國立臺東大學教育學系 教育研究碩士班

國立臺東大學教育學系 教育研究碩士班

碩士論文

指導教授：何俊青 博士

國小安親班運用藍海策略 國小安親班運用藍海策略 國小安親班運用藍海策略

國小安親班運用藍海策略之個案 之個案 之個案研 之個案 研 研 研究 究 究 究

研究生：張嘉鴻 撰

中華民國一○二年七月

國立臺東大學教育學系 教育研究碩士班

碩士論文

國小安親班運用藍海策略 國小安親班運用藍海策略 國小安親班運用藍海策略

國小安親班運用藍海策略之個案 之個案 之個案研 之個案 研 研 研究 究 究 究

研究生：張嘉鴻 撰 指導教授：何俊青 博士

中華民國一○二年七月

謝 辭

人因夢想而偉大，在知天命之年，有機會實現自己的夢想，完成兩年教育研究碩士 班的學位。在這兩年的日子中，每當面臨事業與課業壓力時，幸好有賢內助碧蓮的支持 與鼓勵，才會有動力持續支撐著我。大兒子惪富乖巧懂事，讓我無後顧之憂，能夠專心 在事業與研究上盡心盡力。小兒子起榮聰明伶俐，讓我時時懷抱希望，讓事情有光明的 一面，不斷地勇往直前。長久的時間沉浸在論文的撰寫中，在此時內心裡充滿愉快、感 恩、自信與滿足，可以說是五味雜陳，實在是很難用言喻來表達此刻的心情。

，並且懷抱著一顆學習的態度，期許自己能夠研究出具有參考價值的論文而努力。

課業上，感謝指導教授何俊青博士的細心指導，在論文的撰寫過程中，以豐富的教 學與實務經驗，給予相當多的新思維與新啟發，並不厭其煩對論文中的緒論、文獻、架 構、方法、設計與結果給予寶貴的意見，在學術的迷宮之中，找到一個明確的方向，讓 我的論文觀點得以更具體與更扎實。亦感謝校內口試委員教育系李偉俊博士與校外口試 委員樹德科技大學教授黃文樹博士，在口試時悉心指導與指正，無私的提供多元且縝密 的想法與建議，使論文更臻完整，並得以順利付梓。感謝教育系上教授們兩年來的諄諄 教誨，不管是課業或是生活上都給予我很大的幫助。學術的殿堂總是無窮無盡，駑鈍資 質的我，不能窺探其中奧妙，不過因為有教授們的協助，也讓我在這裡往前了一大步，

得以用更開闊的視野看見這個世界。撰寫論文的這段期間，更要感謝兩位 MPM 數學輔導 老師，花蓮市的李主任以及高雄市的張主任，在百忙之中抽空協助訪談，並且提供教育 資訊，而得以完成此研究。

求學的過程總是令人難忘的，研究所的兩年期間，認識九位年輕活力的新同學，在 學習課程中，感謝家華、敏鳳有教育資訊的傳播，仲廷、建弘適時建言的協助，杏如、

欣宜、玉婷年輕動力的熱情，還有偉雄、慧岡相互鼓勵的支持，因為有你們，我的研究 所生涯是多彩多姿，充滿溫馨與歡樂，在論文上的小細節中，提供不少的寶貴的意見，

還要謝謝兩位大學時期的好同學文惠與美華，真的謝謝妳們倆的支持與鼓勵，真心感謝 一路上對我的提攜、鼓勵、肯定。

衷心感謝父親張憲龍先生與母親尤蓮菊女士、已故大哥志鴻、大姐志瓊、二姐淑媛、

二哥錦鴻、小妹美倫的支持，以及小姨子碧霜在我事業與課業繁忙之際，無怨無悔的細 心照料，對我的安親班業務協助與處理事宜幫助甚大。最後，期許論文的完成，能夠減 輕現今飽受身體病痛纏身之苦的父親與岳母，能了去身體的煎熬與折磨。因為，有岳母 王鳳櫻女士的默默支持與鼓勵，才能成就今天的我，無牽掛地投入在東大的學習過程中

。一份堅持、一份自信，進修的路上有許許多多的貴人相助，讓我有勇氣得以迎接不同 的挑戰，論文完成後，感激在心理。最最要感謝的還是我最親愛的老婆與兩個寶貝兒子，

有你們的支持、關懷、包容、體諒與無悔的付出，滿懷感恩之心，並將完成論文的榮耀 與你們分享。有你們真好，感謝在我身邊默默支持的每一個人！

嘉鴻 謹致 民國一百零二年七月

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國小安親班運用藍海策略之 國小安親班運用藍海策略之 國小安親班運用藍海策略之

國小安親班運用藍海策略之個案研究 個案研究 個案研究 個案研究

張嘉鴻 張嘉鴻 張嘉鴻 張嘉鴻

國立臺東大學教育學系

摘 摘 摘

摘 要 要 要 要

本研究主要探討國小安親班運用藍海策略，採文獻分析法與訪談 法，了解國小安親班經營之現況，且依據研究結果來提出具體建議，

達成研究目的，以使研究結果更加完善。

根據研究主題，主要目的有三：一、瞭解一所國小安親班應用 SWOT 分析的情形。二、分析一所國小安親班運用藍海策略遭遇的問 題。三、探討一所國小安親班運用藍海策略之四大行動架構及六大途 徑分析與決策。

首先，透過文件與文獻資料的蒐集，針對安親班經營之意涵、相 關理論與研究、安親班經營策略及困境進行探討，接著再進行訪談，

訪談對象為安親班班主任、安親班老師、家長、學生等。最後，本研 究綜合文獻分析法與訪談法所得之資料，獲得結論與建議歸納如下：

面對經營環境變遷，講求低成本、差異化、專注經營某一特殊市 場區隔，達到公司績效的經營的策略，就必須被改變。本研究主要係 將「藍海策略」一書中如何開創藍海，從分析工具、架構及邁向藍海 六大之途徑包括：重建市場邊界、聚焦願景，數字擺一邊、超越現有 需求、策略次序要正確、克服重大組織障礙、把執行納入策略等原則，

應用到安親班中，克服重大組織障礙，把執行納入策略使藍海生生不 息。研習策略管理理論成為新的典範，對於當今處在戰國時代的安親 班而言，讓安親班對管理理論有實務的體驗與省思。

最後提出結論與建議，以及對於安親班應如何價值創新和創造市 場需求、開創無人競爭的全新市場，提出本研究的建議。

關鍵詞 關鍵詞 關鍵詞

關鍵詞：：：：藍海策略、紅海策略、安親班、少子化、SWOT 分析

A Case Study on After-school Care Center Applying Ocean Blue Strategy

Chia-Hung Chang

Abstract

This study aims at the application of Blue Ocean Strategy in an after-school care center for elementary school students through literature review and interviews to understand the current business operation of after-school care centers. Moreover, this paper will provide specific suggestions in accordance with the results of the study, accomplishing the objectives and enhancing our conclusion.

According to the research topic, there are three main objectives: first, to understand the current situation of the operation of an after-school care center by adopting SWOT analysis; second, to analyze the problems of the application of “Blue Ocean Strategy” at an after-school care center;

and third, to discuss the application of “Blue Ocean Strategy” by an after-school care center with the analysis and decision making of the four action frameworks and six major approaches.

First, this study examined the implications, related theories and studies as well as the strategies and difficulties of an after-school care center through literature review and data collection. Then, interviews were carried out to class advisers, teachers, parents and students. Last, data collected from literature review and interviews were combined reaching to the following results and suggestions:

Withstanding the environmental changes, strategies such as

cost-down competition, market-differentiation and focus on the operation

of a particular market segment should be altered as to meet the

performance goals of the firm. This study follows the principles of “Blue

Ocean Strategy” applying in after-school care centers to create a blue

iii

ocean through analytic tools, structure and the six major approaches:

market boundary reconstruction, focus on the vision, inattention to figures, beyond the existing demands, correct order of the strategies, the overcoming of major organizational obstacles, execution in strategies, and so on. The last two approaches would create an endless blue ocean.

The theory of strategy management has become the new paradigm, which provides a practical experience and reflection to the current Warring States Period of after-school care centers.

Lastly, the study provides the conclusion and suggestions about that the after-school care centers should proceed to value innovation, creation of new market-demand and a new market segment without competitors.

Keywords: Blue Ocean Strategy, Red Ocean Strategy, after-school care center, declining birth rate, SWOT analysis

目 次

第一章 緒論...1

第一節 研究背景與動機...1

第二節 研究目的與待答問題...9

第三節 重要名詞解釋...10

第四節 研究的範圍與限制...11

第二章 文獻探討...13

第一節 藍海策略的相關研究...13

第二節 SWOT 分析與藍海策略之相關研究...22

第三節 安親班定義與相關研究...32

第三章 研究設計與實施...43

第一節 研究方法...43

第二節 資料蒐集...46

第三節 研究對象...48

第四節 研究架構...51

第五節 訪談大綱...52

第六節 資料分析...53

第七節 研究倫理...54

第八節 研究信效度...55

第四章 研究結果與討論...57

第一節 個案安親班 SWOT 分析...57

第二節 個案安親班運用藍海策略之實況...72

第三節 個案安親班運用藍海策略之綜合討論...89

第五章 結論與建議...95

第一節 結論...95

第二節 建議...100

參考文獻...104

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附錄一 臺灣省政府校外課後安親班輔導管理要點...111

表 次

表 1 – 1 內政部統計處 2001 年至 2011 年嬰兒出生狀況統計...2

表 2 – 1 紅海策略與藍海策略之比較...15

表 2 – 2 藍海策略的六個原則...17

表 2 – 3 安親班的定義...34

表 3 – 1 安親班的課程表...50

表 3 – 2 安親班訪談大綱一欄表...52

表 3 – 3 安親班訪對談象編碼表...54

表 4 – 1 個案 A 安親班 SWOT 分析...58

表 4 – 2 個案 A 安親班 ERRC 四項行動架構...73

vii

圖 次

圖 2 – 1 差異化與低成本形成價值創新...16

圖 2 – 2 美國葡萄酒業的策略草圖...19

圖 2 – 3 四項行動架構...20

圖 3 – 1 藍海策略演進架構圖...51

第一章 緒 論

本研究旨在探討國小安親班運用藍海策略，從研究的安親班個案中，得見國 小安親班運用藍海策略之歷程。在本章針對研究主題來說明研究的動機、目的和 構想，全章共分四節：首先論述研究背景與動機，接著探討研究目的與待答問題，

並對本研究之重要名詞加以說明定義，最後論及研究範圍與限制。

第一節 研究背景與動機

壹、 研究背景

近年來全球化競爭的風潮，讓臺灣目前正處於另一波的產業轉型，傳統產業 逐漸沒落或轉移，同時高科技產業卻不斷的增加成長，也為臺灣賺進大量的外匯。

伴隨著成長而來的是對人才的需求、對知識的需求、對創新的需求。在知識經濟 時代中，所著重的是藉由「知識」的累積、創造及運用作為產業發展的動能，「知 識經濟」指的是「以知識資源的擁有、配置、產生和使用，為最重要生產因素的 經濟型態」（施振榮、蕭富元，2000）。因此在二十世紀的今日「知識」是人類最倚 重也是最重視的資源。

在臺灣社會傳統禮教的薰陶下，「士、農、工、商」以士大夫讀書人為首的社 會結構觀念，一直根深蒂固的影響多數人的觀念。教育是國家競爭力的根基，國 小教育更是教育的基礎。面對二十一世紀全球化的競爭壓力，現今世代的孩子與 父母們，隨著全球化浪潮的來襲，無不感受到一股無形且巨大的競爭壓力，因而 有著深刻的焦慮，擔心著孩子的未來發展失去競爭力。因此，如何選擇並創造一 個優質的學習環境，讓孩子在成長的過程中，有效培養語文、數理邏輯，音樂等。

讓孩子在身心方面都能均衡發展之外，並為孩子儲備與強化全球化的競爭能力，

相信是現代父母們共同的心願（陳素鉁，2008）。

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全世界受到少子化的影響，臺灣也愈來愈明顯。臺灣社會近年來，因為經濟 發展的快速起飛致使職業婦女的人口逐年增加，而隨著經濟環境的改變，國人的 所得及教育程度不斷提高，生育子女人數卻逐年減少。依據內政部公佈的人口重 要指標數據中，2010 年的新生兒出生人數只有 16 萬 6886 人，比 2009 年 19 萬餘 人銳減 1 成 2，整整少了 2 萬 5000 名新生兒，不但創下歷史新低紀錄，台灣也成 為全球生育率最低的國家，雖然各縣市都有獎勵生育的措施，但仍是緩不濟急。

而每年入學學童人數銳減，影響所及除了正規的學校體系外，當是以學童為客源 的文教事業最首當其衝，已嚴重影響到各個生態系統的運作，面對環境劇變之競 爭的壓力，唯有不斷的突破與創新，才能生存在變動快速的環境中。

表 1-1 內政部統計處 2001 年至 2011 年嬰兒出生狀況統計

年 份 嬰兒出生人數

2001 年 260,354

2002 年 247,530

2003 年 227,070

2004 年 216,419

2005 年 205,854

2006 年 204,459

2007 年 204,414

2008 年 198,733

2009 年 191,310

2010 年 166,886

2011 年 196,627

資料來源：整理自內政部統計處（2012）

依據行政院主計處社會指標統計年報（2009）指出，隨著全球少子化趨勢影響，

臺灣 2008 年總生育率僅 1.1 人，很多孩子都是家庭唯一的寶貝，也是國家人口政 策的培育重點，又隨著婦女生育年齡的延後，每個孩子來到這個世界不但受到更 完善的照顧，且直接面對更趨多元化環境，每個小孩都是父母親的心肝寶貝，為 人父母者莫不盡自己最大能力，來提供子女在物質生活上之滿足，以及子女在教 育上之提升。目前國內由於升學主義仍然盛行，同儕之間的競爭激烈，再加上受 到全球化的影響，使得每個孩子的競爭對象除了原本的同儕之外，同時還必須面 對其他國家同年齡孩子的彼此競爭。因此，大部分的家長，除了讓孩子接受學校 的國民義務教育外，都會將孩子送進安親班上課或補習班補習，以提高孩子未來 的競爭力作準備。也正因為如此，造就了大街小巷安親班和補習班林立的景象、

盛況空前，在一片經濟不景氣的情況之下，安親班的家數仍是持續不斷的增加中。

學生的競爭對象從原本的國內同儕逐漸擴大為與國際間的競爭，我國在提升 國家競爭力的前提下，教育政策亦導入了市場機制，不論是高等教育或中小學教 育在時代的潮流中，均一步一步的邁向市場機制。

就以高等教育來說，自 1980 年代以來，世界各國的高等教育都經歷了程度不 一的「市場化」（戴曉霞，2000）。政府將市場邏輯引入高等教育，讓市場的需求直 接回應大學的產出，以增強大學彈性並且提昇效率，一方面提供高等教育消費者 更充分的資訊，另一方面也形成高等教育注意品質及績效責任的壓力。

在中小學教育方面，我們從一些政策看出政府逐漸釋權讓教育逐漸的導入市 場機制，例如「教育基本法」中明定家長的學校選擇權、教科書市場的開放、高 中多元入學方案、師資培育管道多元化、中小學教師聘任甄選制度、學校教師評 審委員會的成立，都可稱為教育市場化下的教育改革策略（劉仲成，2004）。

因此，整個社會主流的趨向漸漸從以往對社群合諧的注重逐漸轉向個人權益 的伸張，伴隨著民主政治潮流的發展下，個人的自主意識與權力的伸張，不論是 在政治、社會、職場等方面均迅速的擴充中，而教育的態度上亦是如此。

在臺灣的社會裡，教育除了是提高職業、收入的工具外，本身還代表著重要 的階層區分（黃毅志、陳怡靖，2005）。章英華、薛承泰、黃毅志（1996）的研究 顯示：高學歷者不但初職高，升遷機會大，現職也就較高，因而得到高收入；即 使兩個相同職業、收入的人，高教育者的社會地位仍較高，而且，最高學歷為高

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中畢業者的年所得平均高於高職畢業。以上反映的是，具有較高文憑者較能取得 職業上的優勢職位、收入與社會地位。文憑或學歷之所以會獲得社會的信賴與尊 重，關鍵在於其對工作能力看來具有的代表性（楊國樞、葉啟政，1984）。尤其對 於剛步入就業市場的年青人而言，才脫離學生的身份，其工作能力幾乎只能表現 在最終的學歷上，而學歷是所能找到最佳的評判指標，而高階層的人，更能協助 子女擠進高等教育的窄門，運用不斷的升學主義取得文憑，來維持其階級優勢（王 震武，2002）。

內政部（2005）所公佈的「臺閩地區兒童生活狀況調查報告」，國小學童參加 課業輔導、才藝班或課後托育機構的比例為 46.56%，對兒童課後照顧之殷切需求，

導致對課後托育服務品質之要求呼聲與日俱增。為建構 0~12 歲完整的兒童教育照 顧體系，由政府及民間共同研議的「兒童教育及照顧法」，從 2005 年起草擬，規範 教保服務原則及各類教保服務的形式種類，提供兒童同享教育與照顧兼具之綜合 性服務，以滿足現代社會與家庭之教保需求，雖歷經上百次的會議及公聽會，於 民國 100 年 06 月 29 日公布，在民國 101 年 01 月 01 日施行，並於民國 102 年 05 月 22 日修正，這已顯示政府與民間對於建立完善的兒童教育與照顧體系及提升教 育與照顧之品質都有一致的共識，為我們的下一代營造更健全的托育環境與服務 品質是我們的共同使命。

九年一貫課程中，除了培養孩童擁有以人為本、關懷弱勢的情懷、整合學習 能力、提升民主素養、體驗及愛護鄉土知能及增進國際知識、培養終身學習的觀 念與習慣的養成，這些政策目標即是培養國人多元競爭力的延伸，除此之外，政 府期望能夠完整的與十二年國民基本教育政策實施相結合，照顧更多弱勢無法順 利就學或升學的學童。臺灣政府提供多元的入學管道，竟亦使補習種類發展更為 多元，例如培養學習技巧、應付學校各項考試及測驗、參加校外競賽、學校課業 的補弱習強等，讓人覺得補習教育是社會文化需求的表象，也如一把雙面的刃，

一方面督促著政府教育品質，一方面加深資本社會的貧富鴻溝。

因此，教育政策與補習業皆需以滿足顧客需求導向為目標，讓教育市場回歸 自由的良性競爭，是政府教育決策者需要的重要關鍵能力。

傳統上，在臺灣「萬般皆下品，惟有讀書高」的觀念，接受教育年數所代表 的教育程度，不但對往後職業與收入有很大的影響，而且在教育年數上，本身也

是非常重要的階層區分（黃毅志，2002）。隨著教育環境的改變，文教相關產業的 招生與經營日趨艱困，一方面要面對公私立學校的課後輔導競爭，一方面也要面 對私人基金會普及化、學生客源減少的困境。在國內的補習教育研究中，探討重 點大多放在「是否有補習」、「補習項數」或「補習時數」對升學、教育年數、

學業成績的影響上有多少（巫有鎰，1999，2007；林大森、陳憶芬，2006；陳怡靖、

鄭燿男，2000；黃毅志、陳俊瑋，2008；劉正，2006）。家長從孩子就學時，就開 始讓孩子接受各種才藝班與學術科的補習，因此，台灣學生上補習班的年齡層不 斷地向下蔓延，從幼稚園階段就開始接受補習，並有向上延伸，在大學畢業以後 為了升上研究所也要補習（劉正，2006）。

此外，少子化、教科書、版本差異與小型家教班的林立，也逐漸侵蝕了補教 市場的原有大餅。面對日益激烈的市場，各家補習班業者都需要清楚自己的優勢 與定位，並發展差異特色，才能夠在飽和市場中生存。

補教業的工作是屬於社會教育的一種，在家庭教育以及學校教育之外，一個 對千萬學子影響深遠的事業。臺灣的教育政策朝令夕改，搖擺不定，已使大部分 的教育工作者及家長頭痛不已，現在又加上全球少子化的現象，已嚴重的影響到 各個生態系統的運作，無庸置疑的，安親班也面臨到前所未有的衝擊與嚴厲挑戰，

基於不創新即滅亡的警語，在未來的數年內，對幼稚園、安親班、才藝班、補習 班等經營，是一個重要的關鍵時刻，如何能突破舊有的經營模式，開創新的格局，

以取得生存競爭的優勢，運用藍海策略將成為永續經營決勝的關鍵。

綜合以上，研究者發現當私立教育機構及幼稚園、安親班、補習班的管理經 營是在知識經濟的洪流下，逐漸重視內部智慧資本的管理以及對外的創新經營，

要如何充分的運用智慧資本，並積極發展各項創新經營模式與行銷策略，已經成 為新課題，一但面臨招生不足和減班，甚至關門的窘境時，就必須運用原有的舊 經驗與充滿想像力的創新模式，將組織整體重整，才可以解決問題。以家長教育 選擇權為核心教育自由市場上，學校和教育機構將如何透過各種行銷方式，行銷 學校和教育機構的產品，吸引顧客注意，爭取學校和教育機構顧客群的認同與支 持，又如何運用行銷策略傳達辦學的理念，公開辦學的成果，讓家長及社會大眾 了解辦學績效，是非常重要的。

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研究者任教於補教界十餘年，對於安親班教學現場有直接的經歷和觀察；十 年身為補習班負責人，尤其知道教育的意義及重要性，並熟悉行政系統的流程和 綱要，於是也更深知文教機構和安親班運用藍海策略之迫切當行。當今教育環境 面對少子化的衝擊，導致學齡人口逐年降低，很多學校除了普遍的裁減班級數現 象，甚至不乏有學校合併及裁校的處理模式，這更突顯學校自我發展能力的重要。

在補習班方面，也有不少安親班面臨關閉或減班，組織若能集思廣益，以原有的 特色為基礎，共同成員能積極思考改變經營的有效方法，形塑安親班新的特色，

進而付諸行動以求新求變，如此必能讓安親班有新價值。

國小安親班運用藍海策略經營，一直以來，所接受到的關注是較少的，所以 運用藍海策略在安親班經營上，是否與運用藍海策略在企業經營上有所不同，目 前運用藍海策略在安親班經營相關的研究仍相當的匱乏，因此這是一個值得研究 與探討的議題。

貳、研究動機

每個想分食安親班市場這塊大餅的人何其多，進入時容易，但有多少是成功 的？又多少是失敗的呢？尤其在少子化和有限的市場上，申請立案的家數仍在增 加之中，但新進入補教業這個市場的人，手中所握有的資源必定是有限的，不可 能在有限的資源下滿足所有的消費者，因此，在進入補習班市場之前，必須先將 整個補習班市場作一番區隔，從中再選擇一有利市場作為目標，將安親班定位在 補教市場適當的位置上，最後再加上有效行銷組合策略，如不以加盟方式來擴張 市場則必須思考低成本策略、差異化策略亦或專精策略來發展（Porter, 1980）。

只要策略實施得當，尋得本身之關鍵成功因素，企業依舊能在競爭激烈的紅 海中（Red Ocean），尋得一片藍海（Blue Ocean），才能在競爭激烈的市場中生存 下去，獲取最大利益。安親班業者對補教業市場所作的定位，及其經營所使用之 行銷組合策略就相形重要，實在值得我們來加以研究。在安親班的經營中，要想 維持高度的競爭力，就必須持續不斷地增加組織本身的競爭力、知識的經驗和加 強教師的專業，以創造出更高的經營價值。

在生育率逐年下降的時代以及安親班逐年增加，生存空間日益窘迫，具有口 碑的安親班和家教班林立之下，安親班如何能突破重圍運用藍海策略來經營以提 昇競爭力，締造較優的競爭優勢，促使安親班改變經營型態，才能永續經營，此 為本研究動機之一。

依照內政部兒童局九十四年臺閩地區兒童生活狀況調查報告（2005）指出，就 學齡兒童的就學狀況觀之，年滿六歲以上之學齡兒童，已上小學者，佔 99.25﹪，

其中上公立小學者，佔 96.03﹪，上私立小學者佔 3.22﹪；未上小學者，佔僅 0.75%。

就學齡兒童放學後到晚飯前之安排觀之，在學兒童放學後到晚飯前這段時間，以 兒童「在家，有大人照顧」最多，佔 64.90﹪；「回家沒有大人照顧」者，佔 3.14

﹪，其中又以單親家庭家庭者，佔 13.54﹪，以及核心家庭者 3.67﹪兒童佔多數，

其餘為參加課內、外課業輔導或上才藝班者，佔 26.74﹪；托保母、課後安親班照 顧者，佔 19.82%，孩子自行處理者，佔 5.00%，到父母上班地方者，佔 3.17%，托 親戚朋友鄰居照顧者，佔 2.86%，這些現象顯示參加課後輔導或上才藝班，以及托 保母或課後托育中心，有逐漸取代家人照顧的趨勢。

從數據中研究者發現，學童參加課後輔導或上才藝班以及托保母或課後托育 中心，已有逐漸取代家人照顧的趨勢。目前臺灣面臨少子化及社會結構的改變，

包括家庭型態以小家庭、雙薪家庭增多，生育模式、婚姻狀況、人口結構、景氣 影響等因素的社會變遷下，使許多家長必須安排學童至安親班就讀，課後安親班 因應上述社會變遷等因素快速蓬勃的增長，亦提供家長對於課後安親班更多的選 擇。如上論述，在出生人口逐年減少、國小一年級新生人數也直線下降的當下，

雖然家長有安親的需求，安親班卻是供過於求的市場競爭，如何運用有效的資源 及教師專業提升學生的成績，創造出更好的口碑，此為本研究動機之二。

少子化和經濟不緊氣的影響，兒童年齡層的成長有遞減的現象，再加上補習 班連鎖加盟體系的大力廣告促銷，吸引有興趣的創業者爭相投入此一市場，而決 定自行創業。其次，交通越發達便利也造成新興都市或區域的開發，使得就業或 外來人口集中，因此高中、國中、小學的學校緊接相繼成立，有新學校成立的時 候，附近便立即形成各式各樣的安親課輔班、才藝班、文理補習班進入卡位，形 成百家爭鳴的熱鬧景象。加上國人生活與工作型態日趨多元化，朝九晚五已非國 人主要生活節奏，且父母親同時外出工作的比例增加，這種現象以服務業為主的

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都會區尤其格外明顯。家中如有學齡前後的兒童時，父母下班時間比孩子放學還 晚或家中無人照顧時，大部分父母親考慮到孩子的學業和晚餐問題，通常將孩子 送到安親班或課輔班，下班時再將孩子接回家，是一個新趨勢的現象。

少子化是全球先進國家的共同現象，但臺灣卻是全球先進國家中少子化現象 速度最快的國家，原因與社會經濟不振，家庭教育支出攀升以及現代人的觀念：

不婚、晚婚、不育與遲育有關，因而造就了今日的「少子化」現象。少子化後，

安親班之經營要有其因應之道，因為競爭太大了，孩子逐年減少是最大的經營危 機外，如果沒有品牌與知名度的加持，招生上會面臨很大的困難很容易泡沫化，

再加上經濟不景氣投資此行業更是辛苦，有雄厚資金且能長期投入及努力不懈的 經營態度才有機會長期經營下去，安親班的經營，因少子化後市場競爭殺價搶學 童嚴重，如今只經營安親班就不易生存，所以最好加入其他體系的補習班增加知 名度並結合美語、數學和其他科目才藝等，增加補習班與安親班的事業經營。

社會型態與家庭結構的轉變，直接或間接影響下一代子女的教育問題。由此

「供需理論」將吸引愈來愈多的業者投入安親課輔班市場，而造成安親課輔班服 務市場的競爭日益激烈，甚至供過於求。使得學生家長對安親課輔班服務市場需 求，有了更多的選擇，對安親課輔班品質的要求更高更嚴格，如此一來，安親班 的管理階層該有不一樣的新思維，新局面，適時提供學生某些方面的需求，雖然 安親班市場不斷的擴大，可是補習之間的競爭也隨著補習班不停的成立而趨於劇 烈。因此，補習班如何將本身的特色傳達給學生，如何提供符合學生需求或者高 於學生期望需求的服務便成了經營上重要的課題。讓安親班的營運方向能夠面對 未來社會的改變，在市場規模越來越小，競爭者卻越來越多的同時，安親班的生 存空間變的越來越嚴苛，提升競爭力變成了各家補習班存活的必要手段。

綜上所述，經營者除了要有好的教育理念，更要有能力讓安親班能永續經營並 提升學生的教育程度，這樣才能教育理念才得以實現。而本研究將以花蓮市一間 知名安親班經營者為訪談對象，經由訪談與參與觀察法，來分析安親班內外環境 優勢、弱勢、機會與威脅，來瞭解安親班如何運用藍海策略成為一個多面向與全 方位的歷程，藉以提升優勢競爭力，活化安親班機能，藉此找出安親班創新與關 鍵成功因素，並探討其如何跳脫傳統安親班的「紅色海洋」，找到價值創新的藍海 策略，以提供安親班發展與永續經營之建議，此為本研究動機之三。

第二節 研究目的與待答問題

依據上述之研究背景與動機，本研究預藉助成功安親班之個案，瞭解其運用 藍海策略之理念與教材編排、教師教學方法以及經營策略，故擬訂以下研究目的 與待答問題。

壹、研究目的

一、瞭解一所國小安親班應用 SWOT 分析的情形。

二、分析一所國小安親班運用藍海策略遭遇的問題。

三、探討一所國小安親班運用藍海策略之四大行動架構及六大途徑分析與 決策。

四、歸結前述研究結果並提出結論，以供安親班經營者之參考。

貳、待答問題

根據上述研究目的，本研究擬探討下列三個待答問題：

一、個案安親班如何應用 SWOT 分析於經營？

二、個案安親班運用藍海策略所遭遇的問題為何？

三、影響個案安親班運用藍海策略之四大行動架構及六大途徑分析與決 策有哪些？

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第三節 重要名詞解釋

為使本研究所探討問題能有明確及清楚之概念，將重要名詞釋義如下：

壹、安親班

「安親班」是專為國小學生放學離開學校以後，因學生家長無暇照顧學生，

或學生家長為給學生多學一些語文、才藝等知識技能所設的班級，或幼稚園中附 設的班級之服務市場。大部分的經營業者號稱只要將學生送進此服務市場，學生 一定不會變壞，又能學到豐富的知識與才藝技能，此服務市場乃是能給學生雙親 安心的場所，故稱為「安親班」（邱定雄，2001）。

一般人對「安親」字面來理解，多數將國小課後教育機構解釋為一偏重課後 托育之機構，而多數的國小課後教育機構也的確以課後托育為主要的宗旨而設 立。然而，基於現實需要以及家長要求，國小課後機構又不得不在托育內容之外，

增加學生於課業上之加強與訓練，這也是為何多數國小課後教育機構亦靠著「課 輔」名義來招生之原因。這一類型的國小課後教育機構與學校生活乃是相當緊密 地相互依存著，比較類似學校生活的延伸（張雅婷，2004）。

貳、藍海策略

「藍海策略」是在於創造沒有競爭的市場空間，它不是在面對競爭，而是超 越競爭，打破價值與成本抵換的觀念，創造與掌握新的需求，同時整個公司的活 動，則配合追求差異化和低成本，並透過創造有效需求，進行價值的差異化。真 正持久的勝利，不在降價競爭求勝，而是創造「藍海」（blue ocean）－嶄新未開 發的市場空間。

參、SWOT 分析

首見於二十世紀六零年代中期，S、W、O、T 四個字母所分別代表的意義為 組織內在環境的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）、組織外在環境的機會

（Opportunities）及威脅（Threats）。許多組織將 SWOT 分析當成策略管理/規劃 時的首要步驟，SWOT 分析是一種分析的架構，是組織用來辨識、蒐集、控制、

分析與綜合環境條件相關資料的工具，主要的目的為針對組織所面臨的內、外在 環境加以檢視，找出組織內在環境的優勢與劣勢、外在環境的機會與威脅。SWOT 分析的結果，可作為願景及目標的修改及訂定策略方案的參考，最終的目的在訂 出充分利用組織的優勢與外在環境的機會，並克服組織的劣勢與將威脅的影響降 到最低的策略，以協助組織經營得以更具績效。

第四節 研究的範圍與限制

壹、 研究範圍

本研究範圍對象的選取以花蓮市一間安親班做為研究場域，訪談對象針對該 安親班經營者亦為班主任之經營安親班的理念和實施經營策略，做質性研究和訪 談。並參與觀察獲取有關之資訊，再以半結構式個人訪談收集完整之資料，並於 以統整、分析。

一、研究內容的範圍

本研究所探討的範圍包括安親班經營的策略與規劃，並且根據經營者的行為 相關理論來探討國小安親班運用藍海策略之概況。

二、本研究的對象

本研究的對象為花蓮市一間安親班的主任、老師、家長和學生。

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貳、研究限制

本研究由於人力、物力、時間與研究範圍考量下，無法全然涵蓋所有層面，

本研究是屬於個案研究，資料蒐集採文件、檔案紀錄、直接觀察、訪談的方式進 行；訪談品質會因為受訪者的人格特質、主觀意識、合作程度，甚至訪談時的心 情、地點、週遭環境、氣氛等標準不一的干擾，而導致訪談內容的信度、效度有 所影響，使個案蒐集資料不夠完整，而影響到研究結果的分析與呈現，致使在分 析、推論與解釋研究結果上可能會有偏差，故本研究主要的研究限制主要來自下 列三方面：

一、 商業競爭的限制

本研究基於商業競爭機密，研究者未能保證安親班主任所提供給研究者之資 訊是全然正確並且無絲毫隱藏，除了參考相關研究中所使用之理論，實際環境中 各種因素的交互作用，可能造成無法正確瞭解與詮釋研究進行中的事件，加上老 師們、家長與學生，是否能坦白毫無保留，故研究結果經由研究者進行修正與詮 釋，提高本研究之可驗證性。

二、 研究者的限制

研究者是重要的「研究工具」，本研究自題目的選擇、研究設計與實施、資 料的選擇分析詮釋到研究結果的書寫，不可避免都受到研究者個人的價值信念、

身份、特質、學經歷等因素影響。在研究歷程中透過研究札記、指導教授與同儕 的建議回饋進行反省審視，使研究者的「主觀性」獲得相對客觀、嚴謹、自律的 品質；同時在本文中將可能影響研究結果的個人因素，供讀者檢視。

三、 研究區域的限制

基於每個縣市在實施教育和文化水準上或多或少的不同，因本研究採個案方 式，研究結果在推論到其他的安親班或不同型態的教育機構時，必須考慮其脈絡 差異謹慎行之，亦無法全然推論至其他縣市的實際情況。

第二章 文獻探討

本章依據研究主題相關之論述，得以瞭解安親班運用藍海策略的概念與理 論，提出相關文獻探討與分析，並且歸納整理，共分為三節：第一節藍海策略的 源起與定義；第二節 SWOT 分析與藍海策略之相關研究；第三節安親班經營與相 關研究，以下將加以分別探討相關文獻，俾利國小安親班運用藍海策略之個案研 究的依據。

第一節 藍海策略的相關研究

壹、藍海策略的源起與定義

藍海策略以非競爭的策略方式，開闢另一類無人市場，在全球資訊的經濟時 代下，藍海策略要如何開發結果，並能維持在優異績效的正確分析中，不是公司 或企業，而是在於有效的「策略行動」，其包含開拓市場的重大企劃案所牽涉的一 套經營措施和決策，讓創造藍海策略的成敗，完全取決於擬定策略的方式進行，

好的藍海創造者卻不把競爭當作標準，相反的，遵循不同的策略理念，追求所謂 的「價值創新」，就是藍海策略的基石，當無法忽視對於創新策略的研擬與規劃時，

利用創新課程來激發出新構想、新思維，打破舊有的規章，讓創新在每一件事物 上，培養企業經營理念與競爭角色。

之所以稱為價值創新，是因為這種策略不汲汲於打敗對手，反而致力於為顧 客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，然而，創新包含了培養 新的思維、新的理念、新的技術，以及勇於突破固有思想的前瞻與實踐。因此，

價值創新不只是「創新」而是攸關涵蓋公司整體作業的策略行為，若不是這樣做，

創新仍將與策略核心脫節了。並以價值創新之為核心概念；策略草圖為其分析之 工具，並以四種行動方法為主架構搭配四種途徑為開創藍海市場之策略。本論文 將逐一介紹藍海策略之概念。

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金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）2005 年合著「藍海策 略（Blue Ocean Strategy）」，引起國際企業之間廣大討論與迴響。當前的全球化競 爭日趨白熱化，大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，唯 一辦法就是不能只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭（金偉 燦、莫伯尼，2005）。血腥的紅色海洋代表著是血淋淋的割喉低價競爭，追求的是 降低利潤、提高佔有率，想盡辦法扳倒對手，然而你爭我奪的結果，卻是大家都 陷在一片血腥的紅海之中。藍海策略思考模式有別於傳統競爭模式的地方，在於 不限制產業的固定結構以及邊界，也就是打破產業自身的框架，並以創新為主軸，

增加客戶需求，改變產業結構，跨出產業邊界，產生新的領域。紅海策略則根基 於提昇產能，組織重整再造，提昇效益，源自學術界的結構主義觀點( structuralist view )或者是環境決定論( environmental determinism )。

Porter（1990）提出一般策略來說服企業如果在競爭市場中取得競爭優勢，而 一般策略其認為低成本或差異化策略只能選擇一種來當攻佔市場之策略，否則企 業會發生進退二難（Stuck In The Middle）之情形，而 Kim & Mauborgne（2005）

則顛覆此一概念，提出價值創新（Value Creation）來開創藍海市場，換言之，價 值創新為藍海策略之核心概念。

在紅海市場中，只有市場上有任何利潤可圖，許多企業會陷入盲目的模仿策 略中，使得市場產能迅速增加，使得市場上的產品皆具有同質性讓每家企業為了 求生存不得開始進行價格割喉戰，然而價值創新並非著重於產品的技術競爭力，

而是從改善成本結構並且提高顧客之價值，而價值創新中，價值與創新同等重要，

企業假使只著重於價值，企業容易專注於漸進式的價值創造（Value Creation），

只有創新與實用、售價和成本配合得時宜，才能達到價值創新。

Porter（1980）認為公司可以用較高的成本，來為顧客創造出更大的價值，或 用較低的成本來創造合理之價格，但藍海策略則是追求差異化和低成本同時存 在。開發藍海是為了降低成本，並為顧客提高產品價值，也就是同時為公司與顧 客同時創造價值，由於顧客所得到的價值是來自於企業所提供的產品效益與售 價，而公司所得到的價值，則是來自於產品價格與成本結構，故在產品的效益、

售價和成本活動形成的搭配下，才能達到價值創新。

紅海策略與藍海策略的比較如下表 2-1 所示：

表 2-1 紅海與藍海策略之比較

紅海策略 藍海策略

在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間

打敗競爭 把競爭變得毫無意義

利用現有需求 創造和掌握新的需求

採取價值與成本抵換 打破價值與成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對

差異化或低成本選擇的策略

整個公司的活動系統，配合 同時追求差異化和低成本

資料來源：引自 Kim & Mauborgne（2005）. 黃秀媛 （譯）。藍海策略，頁 35。

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藍海策略若與傳統的紅海策略相比，藍海策略著重於開創沒有競爭的「新市 場」，不與對手競爭，使「競爭」變得無關緊要，創造出新的需求，並透過成本控 制，追求持續領先，同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本，調整公司作業 系統，予以完全的配合（何祖銘，2006）。簡單的說，藍海策略就是不以薄利多銷 搶佔市場的想法出發，而是以提供不同思維，滿足消費者需求，藉以提升產 品價值觀點，來達到新市場的開發進而獲利。

競爭本位的紅海策略其認定產業的結構是固定的，企業只能在結構中競爭，

也就是所謂的結構主義觀點（structuralist view），而價值創新是奠基於市場邊界和 企業結構屬於未知，可以經由企業的行為來獲得重建，也就是所謂的重建主義觀 點（reconstructionist view），此二種觀點對企業如何採取行動影響為大。結構主義 常以競爭為主軸的策略思考，由於結構主義認為市場結構為固定是無法改變的，

而企業則在固定的市場中建立穩固的競爭地位，為了維持企業本身的市場地位，

故企業則會專注於建立企業本身之優勢來對抗競爭，此種競爭形態下，掌握更多 的市場佔有率則會被視為一種零和遊戲，一定要損人才能利己，而競爭成為策略 的關鍵變數。

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在企業一旦決定進入某種產業之後，會依據內部系統和為了因應競爭，而選 擇明確的成本策略或差異化策略，成本與價值則被視為一種取捨。以重建主義觀 點來看，結構與市場邊界只存在於經理人腦中，不會因市場結構限制了思維，其 認定市場絕對能開發出更多的需求，主要的關鍵是如何開發出這些需求，只要把 供應面轉移需求面，把焦點從競爭轉移到價值創新則企業較能開發出市場中的潛 在需求，也就是創造新的價值創新來開發新的需求。企業可以由重建措施重新塑 造產業的邊界與結構創造出新的市場空間，而由重新的組合方式將技術的可能性 擴展至無限大以發掘創新的解決方案。而 Kim & Mauborgne（2005）則提出讓企業 可以同時擁有低成本與差異化的價值創新模型如圖 2-1。

資料來源：引自 Kim & Mauborgne（2005）. 黃秀媛 （譯）。藍海策略，頁 33。

臺北：天下遠見。

圖 2-1 差異化與低成本形成價值創新

才能創造出企業的價值創新，然而成本是藉著消除或減少一個產業藉以競爭的因 素來達成，提高顧客獲得的價值，則藉著提升和創造這一產業以前沒有提供的因 素來達成，長期下來，隨著更加卓越的價值導致銷售量提高，使規模經濟發揮作 用下，成本會更加降低，也就是說，企業要利用策略草圖來診斷企業現今所在的

產業，並且搭配消除、減少、提升與創造所構成的行動架構，將企業內部的所有 要素做最完美的搭配才能開發出新的市場需求，也利企業開發出藍海市場。

藍海策略的擬定必須遵守儘量擴大機會和縮小風險的原則，且分為擬定原 則與執行原則，而這些原則，就是藍海策略的六個原則，可參考表 2-2。

表 2-2 藍海策略的六個原則

擬定原則 可以減少的風險因素

重建市場邊界

聚焦願景，而非數字 超越現有需求

策略次序要正確

減少搜尋風險 減少計劃風險 減少規模風險 減少經營模式風險

執行原則 可以減少的風險因素

執行納入策略 克服重大組織障礙

減少組織風險 減少管理風險

資料來源：引自 Kim & Mauborgne（2005）. 黃秀媛 （譯）。藍海策略，頁 40。

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當市場趨於成熟，消費行為就會慢慢降低，甚至不再有新的消費行為出現，

有的人會稱之為市場飽和，實際狀況是市場永遠會產生需求，這個時候便需要用 新的行銷手法或者是特殊商品去吸引消費者的目光，刺激市場產生新的消費，進 而創造出沒有對手的新市場，這就是藍海策略的中心思想，而追求產品的差異化，

以凸顯出創新價值是當我們針對藍海策略進行分析時，需要透過分析以及輔助擬 訂策略的工具，方能事半功倍。

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貳、藍海策略分析工具與架構

一、策略草圖

策略草圖是相當簡易的分析工具，利用 X 軸列出產品的行銷訴求點，而 Y 軸 則是代表了程度的高與低，再將產品的各行銷點所訴求的程度，畫成線條圖。策 略草圖作為藍海策略的分析工具，可以掌握已知市場空間的競爭態勢，並且從 中了解到：

（一）目前市場的競爭重點。

（二）業者目前在產品、服務與供應方面的競爭因素。

（三）顧客可以從市場現有競爭中獲得到甚麼？

（四）從而獲取策略組合（strategy profile）或價值曲線（value curve）。

策略草圖在橫軸列舉業者據以從事競爭與投資的因素，縱軸表示業者在該產 業中各種競爭因素的相對表現。策略草圖雖然簡單，但卻可以用來分析現存的市 場競爭要素，將這些主要要素凸顯出來以後，搭配四個行動原則，便可以找尋出 可開發的市場。一旦企業的價值曲線與競爭者重疊，表示這家企業可能正陷於紅 海的血腥纏鬥（金偉燦、莫伯尼，2005）。

以藍海策略書中的範例為例：美國的葡萄酒業佔全球第三位，年營業額 200 億美元，但相對的也面臨了相當大的競爭。好的葡萄酒對於酒的年份、酒莊的地 位、專業度，均有高標準的要求，售價自然也不低。根據市場經濟原則，相對於 高價、高標準的葡萄酒，平價葡萄酒藉由犧牲一些要素的品質，提供較低的售價，

仍然可以創造出屬於自己的市場。

卡塞拉釀酒廠（Casella Wines）所出品的黃尾袋鼠葡萄酒藉由降低部分的競爭 要素，卻把順口、容易選擇、強調冒險等元素導入其產品之中，成功的吸引了原 先只喝啤酒或者雞尾酒的族群，並且提高其產品售價。有效的擺脫過去需要靠長 時間投資的行銷資源，才能夠發展出強大的品牌，一舉跳脫競爭對手的競爭（圖 2-2）。

資料來源：引自 Kim & Mauborgne（2005）. 黃秀媛 （譯）。藍海策略，頁 54。

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圖 2-2 美國葡萄酒業的策略草圖

二、四項行動架構

為了要擬定新的價值曲線時改造顧客價值因素，藍海策略發展出四項行動架 構，以提供企業在採用藍海策略時，擬訂出遵循方向。首先提出四個基本的問題：

降低、提升、消去、創造，這四個問題對於企業的策略邏輯和作業模式形成挑戰，

在檢討過後，然後慢慢形成但同時打破了差異化的價值與低成本的交換，並創造 新的價值曲線（如圖 2-3）。

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資料來源：引自 Kim & Mauborgne（2005）. 黃秀媛 （譯）。藍海策略，頁 51。

臺北：天下遠見。

圖 2-3 四項行動架構

（一）消去（Eliminate）：產業視為理所當然的因素有哪些應予消除？企業必 須思考產業內哪些競爭要素或投資項目對顧客已經毫無作用，但是為了競爭，卻 沒有仔細思考這些競爭要素是否有存在之必要性，反而繼續投入資源在這些無價 值的策略因素上，而這些無價值的要素應該予以消除，以避免繼續投入資源卻無 產出效果，甚至使得成本大增。

降低（Reduce）

哪些因素應降低至遠低於 產業標準?

消去（Eliminate）

產業內習以為常的因素，

有哪些應予以消除?

提升（Raise）

哪些因素應拉高到遠超過 產業的標準?

創造（Create）

應創造哪些產業從未提供 的因素?

新價值

曲線

（二）降低（Reduce）：有哪些因素應該降低或減少到遠低於產業標準？除了 有一些無價值的競爭要素應該消除之外，有些競爭要素卻有其價值性，但相對於 其他要素顯得不那麼重要，也就是企業應該思考推出的產品或服務是否可能超出 產業的標準，而不被市場所接受。故企業應該找出這樣的競爭要素並且降低這方 面的資源投入。

（三）提升（Raise）：有些因素應該提升到遠超乎產業標準？相較於降低的要 素，有哪些競爭因素可以吸引顧客並且增加顧客值，企業應該在這些競爭要素上 多投入資源，使其高於產業內其他廠商的標準，使產品或服務較其他產業的競爭 者更具有吸引力。除此之外，也可以提高產品的功能價值，除了可以穩定原有的 客源之外，也可以吸引新的顧客加入。

（四）創造（Create）：有哪些本行業中從未提供的因素應該創造出來？有些 產業內不存在的競爭因素，但企業透過策略草圖可以發現是有利企業建立買方價 值的全新基礎並且可以發展出新的需求來改變原有的策略定價，並且是被市場所 接受甚至可以吸引新的顧客，故企業要找尋出此類競爭要素並且創造此一競爭要 素才能有別於其他競爭者開創新的藍海。

綜合以上，消除與降低，主要在討論該如何改變成本結構，如何做到低成本，

而提升與創造，主要在討論該如何提升買方價值及創造新需求，也就是如何做到 差異化。這四者相輔相成才能做到價值創新，而且將四項行動架構放上產業的策 略草圖，就能明顯看出企業在產業中可以朝那一方向找出藍海市場，但是策略草 圖與四項行動架構只是來分析現在產業並且幫助企業該往那個方向找出藍海市 場，利用企業獨特競爭力的組合來重新構思公司，思考如何運用這些競爭力在新 產業中創造新的事業機會，為藍海策略之發展，據以往經驗企業若採割喉式的競 爭只會造成一片血海，猶如當前的國際化競爭。真正獲利的企業，其實是徹底甩 開對手，自行開闢一個無人競爭的市場空間。

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第二節 SWOT分析與藍海策略之相關研究

本節分成四個方向說明 SWOT 分析與藍海策略，先從 SWOT 分析的意涵、目 的、在學校的及教學上應用，到藍海策略的意涵、價值、策略、應用與啟示，再 說明 SWOT 分析與藍海策略的結合模式，最後說明在國內有關 SWOT 分析與藍海 策略的相關研究。

壹、 SWOT分析源起與意義

一、SWOT 分析源起

SWOT 分析，在相關文獻中，常以不同的名稱出現，有人稱 SWOT 分析為 WOTS -Up 分析，由 Weaknesses,Opportunities,Threats and Strengths 四個單字的字 首所組成；另一常見的名稱為 SOFT 分析，它則為 Strengths, Opportunities,Faults and Threats 四個單字的字首所組成，其定義為將關於組織外在力量與內在能力調查發 現統整的一個工具，用以辨識組織在市場上的優勢與劣勢及依據環境趨勢所呈現 組織的機會與威脅（Corrall，2000）。

關於名稱的分歧，美國許多企業名詞的縮寫為了易於發音起見，往往刻意調 動順序，以 SWOT 分析來說，正確步驟是先作「機會威脅」分析，再進行「優勢 劣勢分析」，如此即被稱為 OTSW 分析，不過，這麼一來便只能將字母逐一唸出，

無法像一個字的發音，比較不易記憶，而寫成 SWOT 分析，可以像一個字的發音，

比較方便記憶（伍忠賢，2002）。

SWOT 分析為組織進行策略管理時，分析環境常用的分析架構，關於 SWOT 分析的起源，文獻中少有詳細的介紹，究其原因，除因不同的名稱而造成釐清起 源的困難外，另一主要的原因為 SWOT 分析主要概念的出現先於此專有名詞，伍 忠賢（2002）認為 SWOT 分析是由 G.Steiner 所提出，究其原因，主要是 Steiner &

Miner（1977）在其著作《Management policy and strategy》中提及組織訂定策略時，

需先針對組織所面臨的環境加以檢視，再依據環境檢視的結果，提出建議與訂定

策略，而論述相關概念時，首度將環境檢視的主要概念—釐清組織內在環境的優 勢與劣勢、外在環境的機會與威脅，以便於記憶的字首 WOTS-Up 呈現，所代表 的意義分別為 Weaknesses、Opporunities、Threats、Strengths。

Mintzberg 關於策略管理的相關論述，提供了 SWOT 分析主要概念源起的線 索，他依據策略形成過程，將策略管理理論分為十個學派，各學派皆有其特點，

對管理實務亦皆產生一定的影響，其中最具代表性的學派為設計學派，SWOT 分 析即為設計學派所提出的重要概念，大約可追溯至一九六零年代，設計學派提出 了策略制訂的模型，此模型著重評估外在環境與內在環境，外在環境評估發掘存 在於環境中的機會與威脅，而內在環境評估則突顯出組織優勢與劣勢，設計學派 主張，策略形成過程實際上是把企業內部條件因素與企業外部環境因素進行匹配 的過程，這種匹配能夠使企業內部的優勢與劣勢與企業外部的機會與威脅相協 調，故 SWOT 分析模式亦可稱為設計學派模式。

設計學派的真正推動力來自於哈佛商學院的總管理部門，它起初專門發行該 商學院的基本教科書《企業政策：教材正文與個案案例》，該書首見於一九六五年，

該書隨即成為策略管理領域最受歡迎的教科書，並成為該學派思想的最主要代言 喉舌，該教科書正文部分，被認為是出自其共同作者 K.Andrews 的手筆，SWOT 分 析也在 Andrews 的著作中廣泛的傳播，因此，Andrews 則為此學派的代表人物（孫 希有，2002；林金榜譯，2003），這也是黃朝盟（2000）稱 SWOT 分析為哈佛政 策模式最大優點的原因。由此可知，SWOT 分析的概念—策略的形成必須掌握組 織內在環境優勢與劣勢及發掘外在環境的機會與威脅，起源於一九六０年代的設 計學派，設計學派主要概念來自於哈佛管理學院，其代表人物為 Andrews，而 Steiner 為將此概念化為容易記憶專有名詞 WOTS-Up 的第一人。

二、SWOT 分析意涵

SWOT 分析是由四個英文字--優勢（Strength）、劣勢（Weaknesses）、機會

（Opportunities）、威脅（Threats）的字首組成，SWOT 分析主要目的是協助企業 在策略管理的程序中，預做優勢、劣勢、機會、威脅的比較，依據分析態勢提擬 解決問題的策略方案。學校可以參考企業界發展組織策略的經驗，研擬校務發展 策略（林天佑，2002）。企業或組織藉由 SWOT 分析的結果，訂定充分掌握機會（O）、

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並運用組織的優勢（S）、化解組織的威脅（T）及矯札其劣勢（W）的策略，以求 達成組織使命與目標（楊榮宗，2004）。

關於 SWOT 分析的意涵，國外和國內學者多有所討論，本研究整理如下：

（一）國外學者之觀點：

Barney（1991）將 SWOT 分析歸納為兩個思想主流，分別是競爭優勢環境模 式及資源基礎模式。企業競爭策略的優勢，建立在內部的優勢之上，利用外部的 機會對抗威脅，並且能夠克服企業的內部的劣勢，是一項受到各界廣泛使用的分 析方法。

Steiner（1979）認為 WOTS-Up 的分析結果，對願景及目標的修改非常有用，

且可以依據分析的結果，訂定暫時性的章程計畫與設計策略方案，判斷時，必須 依照多種判斷的依據。WOTS-Up 之所以重要是因為許多公司以它作為策略規劃的 第一步，各部門的主管皆會被要求完成需要的分析表格，最後組織匯集這些表格，

並加以分類，最後依據這些分析表格，找出組織的機會與威脅、優勢與劣勢。使 用 WOTS-Up 的方法非常多，有些公司是藉由高級主管一連幾天的會議，辨識公 司的優勢、劣勢、機會與威脅作為策略規劃的第一步。

Collett（1999）定義 SWOT 分析是用以分析公司或部門在市場上相對於競爭 者地位的一種方法，主要的目的在於訂定公司策略前，辨識出所有影響組織競爭 力的主要因素。

Roger,K.& Jerry,H.（1991）定義 SWOT 分析是策略計畫者是利用來辨識、蒐 集、監控、分析和綜合存在於組織內、外在環境中優勢、劣勢、機會、威脅相關 資料的一個過程，這些資料是組織規劃策略時非常有用的訊息，使組織能夠訂定 充分利用組織優勢與環境機會、並克服組織弱勢或將環境威脅降至最低的策略，

使組織達成願景的可能性增至最大。

Sharplin（1985）認為所謂的優勢是指組織相較於競爭者的內部能力，優勢可 能表現在組織員工的才能、聯繫或是動機方面；優勢也可能起因於組織結構的特 性或是會計資源，如果組織在這些方面皆勝過競爭者，表示這些即為組織的優勢，

反之，即為組織的弱勢。組織評估不但用於揭示組織的優劣勢，更致力於判斷組 織所面臨環境的機會與威脅，所謂的威脅是具有相當的證據得以顯示其發生的可

能性，並將對組織造成的重大傷害，反之，所謂的機會即不論發生的情境、時間 與地點，此行動將會為組織帶來某些利益，威脅的判斷通常以競爭者為依據，而 機會的判斷則通常以新技術的發明與新市場的出現為依據，當組織利用機會時，

競爭者將會感受到威脅。

Turner（2001）定義 SWOT 分析是一種分析方法，用來鑑定足以影響公司作 業的組織內部優勢與劣勢，並辨識外在環境的機會與威脅，所謂的優勢，指的是 能使公司達到目標或是相對於競爭者較為優勢的資源或是能力，而所謂的劣勢即 為足以妨礙公司達到目標的限制或缺點。進行 SWOT 分析中重要的步驟就是管理 者選取重要的員工參與分析的過程，成員先個別條列公司的優勢、劣勢、機會與 威脅，再透過團體討論彙整大家的意見，提供員工參與機會與的主要價值在於可 以獲得不同的觀點。SWOT 分析是一個簡單的過程，最後的結果有助於管理者了 解如何善用組織的優勢、糾正組織的劣勢，最後訂定有助於組織未來成功的計畫。

Williams（1995）定義 SWOT 分析是一種工具，組織藉由 SWOT 分析，有助 於獲得足夠的資訊並對組織所面臨的情勢加以判斷，藉此，組織可以採取適當的 行動將組織的機會發揮至最大限度，而避免組織的威脅；SWOT 分析另一主要的 意義在於 SWOT 分析的過程包括其他成員的參與，因此藉由討論的過程，可以獲 得個人所無法獲得的訊息。

（二）國內學者之觀點

方世榮（1999）認為 SWOT 分析通常是形成策略的起始點，在 SWOT 分析 中，完成組織使命的最佳策略必須能善用組織的機會與優勢，且能化解組織的威 脅及規避組織的劣勢。進一步指出，所謂組織的優勢是指那些使組織能夠構想或 執行策略的技巧或能力，不同的策略需要有不同的技能與能力，僅為少數競爭公 司所擁有的優勢，便可能夠成其獨特的能力，能夠善用其獨特能力的組織，將可 獲得競爭優勢，並為組織帶來超過一般水準以上的經濟績效；而組織的劣勢是指 那些無法讓組織選擇與執行達成使命的策略技能與能力。

方至民（2000）定義 SWOT 分析意旨一個組織不管是營利（如企業）或非營 利（如政府機關、文教團體），評估其組織本身的強處、弱點及其所處的外部環境

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所存在的有利機會及不利威脅，是一種分析的概念與方法，可以用在組織，作為 策略擬定時的重要參考。

伍忠賢（2002）認為判斷優勢、劣勢的主要項目是指關鍵成功因素，也就是 能作為競爭武器、打敗對手的，主要是指核心活動—研發、生產、行銷；此外，

支援活動中的財力也頗為重要，至於自己公司在哪些項目上處於優勢、劣勢，主 要有兩種比較基礎：第一是跟主要的競爭者相比，第二是跟產業平均水準相比，

例如產業技術領先同業三年。

林天佑（2004）認為目前有些學校在訂定學校發展計畫及提升學校效能會使 用此一分析法進行分析，對學校而言，其各因素的意涵如下說明：（一）優勢

（Strength）：組織所擁有的優點，在組織追求目標與因應競爭的過程中，較有利的 內在環境因素。（二）劣勢（Weakness）：組織需要注意的弱點，也就是組織所面 對的缺點，是不利組織達成目標的內部因素。（三）機會（Opportunity）：有利或幫 助組織達成目標的外在環境因素，組織要主動尋找各種可能的機會。（四） 威脅

（Threat）部分：為阻礙組織發展的外在環境因素。

湯堯（2001）定義 SWOT 分析就是利用分析外部環境的機會和威脅與內在組 織資源的優勢與劣勢，來提出因應的策略，而所謂的機會是指對組織在達成目標 時，有助力及有幫助的環境因素；威脅是指對組織在達成目標時，有助阻力及有 妨害的環境因素；優勢是指組織的資源依其在追求目標和因應競爭過程中，相對 上較為有利的條件；而相對較不利的條件，則成為劣勢。

蔡美慧（2001）提到 M.Allison & J.kaye 認為 SWOT 分析是用來蒐集有關目 前和未來趨勢資訊的一個實用、有條理的架構，SWOT 分析是對組織最重要的內 在環境的優勢與弱勢，以及外在環境的機會與威脅做一次全面的概述。適用於分 析整個組織或是各個方案，在評估作業環境時，使用 SWOT 分析架構協助蒐集及 彙整資訊的工作。

MBA 百科全書定義 SWOT 分析是一項策略分析架構，可以用來幫助經理人 建立一個強調公司優勢和機會的策略，SWOT 分析法不但可以幫助經理人抓住他 們的策略狀況，更重要的是要找出機會和威脅發生的機率，並評估其可能性，而 所謂的優勢也被稱為核心能力，其中包括科技、技術、資源、市場定位及專利；

公司的弱點是指導致公司表現不好的情況，常有設備過時、負債沈重、產品形象

不佳、管理人員技術不足等；機會是指環境在現在和未來可能發生的情況，這種 情況可以讓公司利用，將之轉換成公司的優勢；威脅是指環境在現在和未來可能 發生的情況，這種情況可能傷害到公司（劉世平，1999）。

三、SWOT 分析在企業的應用

R. Stacey（1993）定義 SWOT 分析為藉由分析企業的資源與能力，指出企業 的優勢、劣勢以及藉由分析環境而分辨出機會與威脅，策略的邏輯顯然是：未來 的行動要使優勢與機會相匹配，避免危機、克服劣勢，分析要置於企業及競爭者 共同建構的環境中，通過與競爭者的比較來確定自己的比較優、劣勢（陳德銘、

周三多，2003）。

湯明哲（2003）指出，早期的策略分析採取 SWOT 分析，SWOT 分析首先分 析企業環境趨勢，看看環境趨勢中有哪些是企業的機會，哪些是威脅，再進行本 身能力的分析，相對於競爭者，瞭解哪些是本身的優勢與劣勢，所謂的策略就是 配合本身優勢與產業中機會而應運而生的產物，SWOT 分析適合用在動態環境中 的長期策略，當環境變化快速，企業必須時時檢驗其原有的經營模式是否適合新 的環境。

S、W、O、T 四個字母所分別代表的意義為組織內在環境的優勢（優點、有 利條件）、組織內在環境的劣勢（缺點、弱勢、弱點、不利條件）、組織外在環境 的機會（契機）及組織外在環境的威脅（危機），許多組織將 SWOT 分析當成策 略管理規劃時的首要步驟，是組織用來辨識、蒐集、控制、分析與綜合環境條件 相關資料的一個過程，主要的目的為針對組織所面臨的內、外在環境加以檢視，

找出組織內在環境的優勢與劣勢、外在環境的機會與威脅，SWOT 分析的結果，

可作為願景及目標的修改及訂定策略方案的參考，最終的目的在訂出充分利用組 織的優勢與外在環境的機會、並克服組織的劣勢與將威脅的影響降到最低的的策 略，適用於有明確的競爭者的事業策略層級。

從 SWOT 分析的意義、目的、功能、判斷標準、適用的組織層級與分析時的 順序等層面界定 SWOT 分析，綜合上述學者關於 SWOT 分析的論述，整理出 SWOT 分析的內涵如下：