研究結論

本研究經由文獻探討，產業成功模式分析，台灣電信集團中、高階主管訪 談資料分析，五力分析及SWOT分析，探討台灣電信集團從2G到3G的競爭策略。

以下就研究過程中之發現加以彙集整理，提出六點結論。

一、2G 的經營成就，是台灣電信集團競逐 3G 市場雄厚的優勢基礎

台灣大哥大以先占優勢策略，奠定『三強鼎立』的競爭態勢。而其 2G 世代 所累積超過 6000 座以上行動電話基地台、近 600 萬的 2G 行動電話用戶、近 2000 家以上門市通路及每年超過一佰六十億獲利的穩健經營效益，已為台灣電信集團 競逐 3G 市場奠定雄厚的優勢基礎。

相較於 3G 新進業者搶攻電信市場的捉襟見肘，擁有超過 5000 座以上行動 電話基地台，使得台灣電信集團 3G 通訊網路的建設迅速涵蓋全國，達到事半功 倍的效益。而近 2000 家以上的門市通路，讓台灣電信集團能更貼近消費者，確 實掌握有效通路，迅速有效地開發市場拓展業務。且良好的顧客服務品質，在第 一線即能提供完善體貼的服務。即使面對『號碼可攜服務』政策及新進業者價格 促銷的猛烈砲火，仍然無法撼動其現有客戶。而超過 600 萬的 2G 行動電話用戶，

貢獻每年超過一佰六十億的穩健獲利。2G 世代的經營成就，已成為台灣電信集 團競逐 3G 及未來市場的重要憑藉。

二、發展『三合一(Triple Play)數位匯流』跨產業系統整合，有利 3G 競爭佈局。

寬頻及數位多媒體應用服務已成為市場發展主流，而結合語音、影像、數 據等通訊技術將是電信服務發展的趨勢。台灣電信集團為順應趨勢潮流，積極整 合旗下有線電視、固網、行動三網系統、客戶資源，期能建構出優質的通訊品質、

靈活多元之產品行銷方案以及親切完善之客戶服務，以建立差異化之競爭優勢。

「三合一」(Triple Players )號角吹響，行動、固網和多媒體等資源整合成為 一經營體系，有利策略執行及市場征逐，以保持集團持續之競爭能力。雖然，這 只是一個起步，但對於研發創新無力的台灣電信集團而言，算是一個好的開始。

企業的資源整合可以帶來一定的綜效及發現更多競爭策略上的改善機會。台灣電 信集團『三合一(Triple Play)數位匯流』跨產業系統整合行動，已領先其他兩家主 要競爭對手，對於爭奪 3G 市場的競爭佈局相當有利，後勢看漲。

三、購併策略與資源整合策略均未能發揮最大『綜效』。

台灣電信集團於 1999 年購併『泛亞電信』，成功阻絕遠傳電信構建『全區 雙頻』競爭優勢與市場老二企圖，用戶數並一度超越中華電信獨佔鰲頭，被業界 譽為『購併策略』典範。惟由於臺灣台灣電信集團 2G 經營團隊內部缺乏俱備優 異創新與整合特長的高階經營管理人才來負責細部整合操作，多品牌之市場行 銷策略亦無由規劃，『購併綜效』亦無從產生，購併策略優勢終拱手讓人。『泛亞 電信』購倂案如此，『東信電訊』購倂案如此，『台灣固網』購倂案亦復如此。購 倂策略隊的運用對台灣電信集團而言，其獲得的競爭優勢是有限的，充其量只達 到組織、人員合併後所得到的成本效應，卻未能享受到運用多品牌做市場區隔及 相關『資源整合』所能帶來的『購併綜效』效益。

3G 經營團隊『富邦金控集團』取得經營權後，雖大刀闊幅的進行相關企業 整併、組織精簡，資源整合等工作，惟仍著重於組織、人員精簡後所立即呈現的 成本效應，攸關及團未來發展之策略佈局則著墨不深。且 3G 經營團隊對於俱備 優異創新與整合特長的高階經營管理人才依然不重視，『資源整合』亦難以發揮 最大『綜效』。

3G 世代來臨，數位匯流成為發展趨勢，企業經營環境逐漸面臨全球化競爭

壓力，再加上行動通訊和資訊科技的迅速發展，使得企業面臨最大的考驗和挑 戰。而『資源整合』與企業『綜效』已是企業構築持續競爭優勢必要作為，具備 優異創新與整合特長的高階經營管理人才更是不可或缺，台灣電信集團 3G 經營 團隊專應慎思之！

四、公司治理，績效斐然，願景塑造，模糊不明，不利企業長期發展

『富邦集團』入主台灣電信集團後，對於公司治理、關係企業整併及降低 營運成本等，較容易顯現績效的短期作為相當專注，績效斐然。而在願景、企業 文化塑造、研發創新，策略佈局等長期目標，則較為漠視。

雖然，高階主管們信誓旦旦宣示：「願景」是用來導引企業經營正確方向，

而「企業文化」則是推動員工全體創造核心競爭能力的主要動能，積極推動 ECE(Excel Customer Experience)專案，明白揭示以良好工作態度，熱忱(Passion)、

輕鬆省事(Make Life Easy)及回饋(Reward your Loyalty)做為對顧客的承諾，將重整 企業文化邁向公司新願景。但，台灣電信集團絕大多數中階主管以下的員工，對 於集團的「願景」極不清楚，亦感受不到優質的「企業文化」？2G 時期的經營 團隊如此，3G 時期的經營團隊亦是如此。顯然，台灣電信集團高層主管與基層 員工間對『願景』與『企業文化』的認知，是存在著極大的差異。

企業能不能成功，取決於領導者的綜觀全局〈the big picture〉，願景塑造、

檢視策略、優值的企業文化與開創新獲利商業模式的能力。管理大師波特明白指 出：『作業效能不是策略：改善作業效能是重要的管理工作，但不是策略。作業 效能須要，但非必要』。競爭策略的宗旨就是要與眾不同。換言之，經營高層應 該帶領組織開創一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值或創新一個新的 商業服務模式，增強企業之競爭力，以構建持續性的競爭優勢。企業經營的成 功，除了掌握內、外部的機會，更需要具有經營者的策略雄心，所以，高階經 理人應該綜觀全局、塑造願景、培育優值的企業文化、激發員工熱情、創新獲利 模式，而非僅僅專注於公司治理、組織整併及降低營運成本等較容易顯現的短 期營運績效。

五、『專注顧客』更應『關懷員工』

從中、高階主管深入訪談中發現，台灣電信集團的員工是不快樂的，這樣 的結果顯然與外界的觀感存有極大的差異，出乎本意料之外。顯然，台灣電信集 團的內部管理與組織文化是有一些問題的。台灣電信集團正如火如荼推動 ECE(Excel Customer Experience)專案，戮力提昇顧客服務品質，積極鞏固既有 客戶。惟，如果員工不快樂，缺乏熱情，任何活動、專案是無法持續、獲得滿 意成果的。惟有快樂的員工，才有滿意的顧客。 當顧客覺得自己被尊重對待時，

也就此較容易滿意於公司的服務，跟公司維持長久關係，進而成為企業的忠誠客 戶，使企業的顧客維持率提升。研究顯示，如果顧客維持率能夠提高五％，公司 的獲利便能提高 75％到 100％，顯然，台灣電信集團這一部份的成效是極待加強 的。企業裁併、組織精簡或許是企業樽節省成本最立竿見影的方法，但絕非企業 經營的長久之計，加強員工的向心力及人性化的顧庸關係，才是企業永續的關鍵。

六、技術仰外、研發無力，不利持續性競爭優勢構建

由於 Ericsson、Nokia、Nortel、Simens 等歐洲大廠，幾乎掌控了所有 2G 或 3G 網路設備、手機……等軟、硬體的所技術、通訊協定，作業標準……等規格 與專利。如同其他競爭對手，台灣電信集團所有的基地台，通訊網路系統設備，

相關作業系統軟、硬體均須仰賴進口，任人宰割，毫無競爭能力。對國內企業而 言，研發是弱項，創新是難題，台灣電信集團自難例外，甚至連研發單位編制均 予以省略，研發經費更是杯水車薪，面對無限商機的 3G 及未來市場，這是一項 極為嚴重的警訊，經營高層應深深警惕。

本研究已明確點出，3G 的競爭『速度不是問題，內容才是關鍵』。日本 NTT DoCoMo 的行動網路傳輸速度僅 9.6kbps，卻能創新出一個獨一無二的的 i-mode 服務平台，並以豐富多采的服務內容征服全日本。所以，對於行動電信業者而言，

技術仰外的情勢已然無法改變，但，如何創造出一新的行動服務平台或提供一組 獨一無二的服務價值以征服市場，才是研發創新的致勝方向。

技術的發展一日千里，但是，能撼動消費者內心的服務內容的提供，才是

征服市場的關鍵，所以，本研究認為台灣電信集團應積極朝此方向努力，以擺脫 競爭對手糾纏，構建持續性競爭優勢。