研究建議

綜合六點結論，本研究對台灣電信集團建議如下：

一、研發創建一具有顛覆市場能力的『數位整合服務平台』，主宰 3G 市場。

在只有語音服務的世代，電信業一向是電信服務價值鏈中所有環節的寡佔 者；但在 3G 及未來世代中，有許多來自不同產業的競爭者，帶來更多的服務類 型與營運模式，讓整個電信產業的價值鏈相形之下複雜許多，若要單獨建構控制 各類服務所需的一切環節，對任何電信業者來說都是沉重的負擔。所以，要成為 新世代的電信贏家，台灣電信集團必須掌握自身的核心競爭力，以客戶需求為中 心，善用外部策略夥伴的優勢，透過提供一個開放的平台，引進多樣化且優質的 數位內容供應商，整合內部與外部商業流程，才能因應市場變化與客戶需求，提 供跨業匯流式的各項電信、多媒體及娛樂服務。而服務內容的好壞將決定數位平 台的勝敗，攸關集團的未來。

想要主宰市場就必須具有策略雄心，3G雖然帶來很多的機會，也帶來更多 的挑戰。台灣電信集團應成立專案部門，投入更多的人力、財務及相關資源，積 極開發內容供應商、多媒體產業以及其他任何具有顛覆市場能力的創意產業，尋 求結盟或合作。運用各種資源，結合不同領域的人才、廠商，開發創造出一個具 有顛覆市場能力的『數位整合服務平台』，創新一個與眾不同的商業模式，提供 一組獨一無二的服務價值，以建構企業持續競爭優勢，主宰3G及未來市場。

二、培養具備優異創新與整合特長的高階經營管理人才。

數位匯流時代來臨，企業未來的競爭優勢來自創新，包括經營理念的創意 與服務模式的創新，具備有優異創新與整合能力的經營管理人才，是企業成功 必備的要件。培養具備優異創新與整合特長的高階經營管理人才，應為台灣電

信集團當務之急。

在 2G 世代，外界環境和市場需要相對穩定，因此，具備有優異創新與整合 特長的經營管理人才的需求較不明顯迫切，企業的經營，主要著眼在經營績效，

財務控制，工作效率的提升，就能夠帶給企業一定的穩定和經營績效。然而，隨 著 3G 世代來臨，數位匯流成為發展趨勢，企業經營環境逐漸面臨全球化競爭壓 力，再加上行動通訊和資訊科技的迅速發展，使得企業所面臨的最大考驗和挑 戰，不再只是穩定的財務控制和經營績效，而是在於本身的創新速度和改變市場 的能力，因此培養具備優異創新與整合特長的高階經營管理人才，才能在 3G 及 未來市場佔有一席之地。

三、勾勒一個具有前瞻性的『願景』，引領員工，激發熱情，匡圖未來。

『願景能使未來更加亮麗』。台灣電信集團急需勾勒一個具有前瞻性的『願 景』，引領員工，激發熱情，以競逐 3G 及未來市場。知識經濟、數位匯流時代，

企業的的競爭優勢來自於不斷的『創新』，而創新就需要員工的熱情，iPod 及 i-mode 已提供了典範，無庸贅言。

勾勒一個具有前瞻性的『願景』，以激發員工榮譽感與使命感，讓員工矢志為 願景效命。用『願景』引領員工，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能創造、貢獻 嶄新思維，並鼓勵不同思維的產生，讓創意不斷，台灣電信集團才能真正邁向具 有創新能力的企業行列，創造新的企業價值‧當然，企業的願景不只專屬于企業 負責人，企業內部每位成員都應能參與構思、制訂願景的活動與舒發創見，透過 制訂願景的過程，可使得願景更有價值，更為全體員工認同，也才能營造企業綿 綿不絕的競爭優勢。

四、營造一個『顧客至上』、『員工第一』、『企業永續』的優質企業文化。

『有快樂的員工，才有滿意的顧客。』員工滿意度是影響顧客忠誠度的重要 因素，員工的行為在企業活動的價值鍊中顯得格外重要。

圖 6-1 『企業、員工、顧客』良性循環概念（本研究整理）

如圖 7-3 所示，在企業、員工與顧客的三角關係中，企業能夠營造一個良好 的工作環境給員工，員工就能夠提供超乎顧客期待的服務給顧客，顧客獲得滿意 的服務而成為企業的忠誠顧客，就會不斷的上門消費，企業因而不斷獲利、壯大，

而能夠再提供更好的工作環境、服務給員工、顧客……，三者關係形成一個善的 循環，達到一個『顧客至上』、『員工第一』、『企業永續』的境界。

台灣電信集團擁有近六佰餘萬的電信用戶，除了持續推行 ECE 政策外，鞏 固現有顧客外，更應優先構建優質的企業文化，重視員工意見以凝聚員工向心力 與信任感，激發員工真心誠意地投入熱情服務，讓六佰餘萬電信用戶都能享受到 超越期待的服務，而成為台灣電信集團最忠誠的顧客。『顧客至上』、『員工第一』、

『企業永續』，NTT DoCoMo 成功了，值得台灣電信集團借鏡。

五、組織扁平化、管理人性化、流程簡單化，成本合理化。

3G 經營團隊雖然大刀闊斧的裁併集團眾多相關企業，但組織層級依然龐 雜，印章文化充斥，流程依然繁複，官僚氣息絲毫未減。台灣電信集團應強力推 動組織扁平化，精簡組織層級，打破官僚體制，營造人性化管理工作環境，化解 不同部門間對立與隔閡，使下情能上達，左、右能溝通，讓資訊暢通，發揮團隊

顧 客

企業 員 工

利 潤

良好環境

滿意服務

忠誠回饋

戰力，構建一『能征善戰』組織戰力，企業才能不斷創新，永續成長。

知識經濟時代來臨，網際網路的運用已成為企業活動至為重要的一環，企 業ｅ化、M 化更是企業提高競爭優勢的重要要關鍵。而身處高科技行列的台灣電 信集團，更應大力整合、利用企業現有通信網路資源，全面推動「企業ｅ化、M 化」作為，簡化作業流程，提昇作業效能。台灣電信集團致力將組織扁平化、管 理人性化、流程簡單化，消除看不見且數字龐大的沉沒成本，才能達到真正合理 化成本目標，進而擴大現有的競爭優勢。

六、構建『企業資源整合平台』，整合內、外部資源，厚植源源不絕的競爭力。

企業面臨商業競爭壓力下之努力目標，希望經由企業有限資源之整合達到 企業再造，提昇競爭優勢。但是，企業是由功能個體組合之動態複雜系統，如何 經由需求定義、規格描述來執行資源整合規劃是一大挑戰。

圖 6-2 『企業策略資源整合平台』概念 （本研究整理）

資源整合對企業生存至為重要，利用目前資源，來整合其他資源，以共創更大資 源網路，如圖 7-4 所示『企業資源整合平台』概念，台灣電信集團應積極構建一 個『企業資源整合平台』整合內、外部資源，以厚植源源不絕的競爭力。

策略資源整合平台

行動通訊資源 固網資源 有線電視資源 研發資源 行銷通路資源

集團資源

全球資源

顧客服務

市場競爭

台灣電信集團未來必朝大型化、全球化趨勢發展。如何結合富邦金控集團 相關資原，及在龐大的組織分散架構中，有效整合運用本身組織、研發、技術、

財物、行銷、通路等資源，減少管理複雜度，降低成本，以創造綜效，『企業資 源整合平台』至為重要，這也是台灣電信集團必須面對的重要課題。

七、精耕『企業用戶』市場

2G 市場雖已飽和，但均屬個人用戶，企業用戶少之又少。3G 剛剛起步，網 路建設和內容服務方興未艾，隨著速度、頻寬的增強及多媒體與數據應用需求的 提高，台灣電信集團應廣結善緣，積極與相關企業、團體合作，研發企業行動化 等完整解決方案，精耕『企業用戶』市場，而不再僅僅是語音或多媒體的個人通 訊工具。台灣以中、小企業為主，e 化不足，3G 可挾無所不在的競爭優勢朝下列 方向努力：

• 企業 M 化個體別決方案

• 企業 M 化整體解決方案

• 企業資源 M 化整合方案

• 企業供應鏈 M 化整合方案

• 企業服務鏈 M 化整合方案 八、佈局大陸，放眼全球。

台灣市場規模不足，容易飽和，企業成長受到限制。電信產業為內需型產 業，不論是固網、行動電話或網際網路，都已發展到一個瓶頸階段，極待另謀出 路。而中國大陸的行動電話市場被視為「市場中的市場」，其電信業務未來 5 年 都將維持高於兩成的成長，在 2001 年 7 月底，中國大陸行動通訊用戶數累積超 過 1 億 2000 萬，已超越美國成為全球最大的市場。在全球電信市場飽和，景氣 低迷，能見度不高下，中國大陸的電信市場卻需求強勁，2001 年大陸電信市場 平均成長率是 20~30%，行動電話市場成長更為驚人，高達 50%，而在 2010 年時，

預估用戶將會達到 5 億人，屆時，大陸行動電話市場將約占全世界的 20%。

因此，台灣電信集團應結合各種資源、力量，大膽西進，佈局中國大陸的行動電 話市場，以為未來發展扎根，並積極朝全球化企業方向努力。