學校社群的參與

在情境學習理論中，學習是構成社會實踐一個不可或缺的成份，是學習者 與情境交織互動的產物。爲此，Lave 與 Wenger（1991）提出了合法周邊參與的 概念描述了學習者與社群之間的關係，主張學習者會在獲得社群成員認同之 後，經由合法周邊的位置開始參與社群的活動，負責一些外圍的工作，同時透 過社群資深成員工作的觀察與同伴以及專家的討論，學習新的技能，隨着技能 的增長，獲得其他成員更多的信任，而被允許做重要的工作，進入圈子的核 心。從訪談資料，研究者整理出路飛主任不同階段所擔任的行政職務的合法周 邊參與路徑，如圖 4-4。

圖 4-4 路飛主任不同社群的參與路徑與起始位置 資料來源：研究者自繪

在擔任註冊組組長時，路飛主任是一位行政新手，所以他需要在獲得前組 長與當時的教務主任認可之後才能參與社群，從周邊的位置學習行政事務。當 時，他在就任註冊組組長的前兩個月就前往註冊組，幫忙一些較細微的任務，

如整理學生表單資料，從旁觀察前組長的工作，學習應對方式。隨着路飛主任 正式擔任註冊組組長，他在先前的觀摩學習過程中，累積了一些信任感，讓社 群的成員如教務主任願意委任更重要的工作於他。雖然他仍對於註冊組工作會

121

不由熟悉的情況，他就會在社群中觀摩與詢問其他資深註冊組組員的建議，以 學習行政技能。

在這段歷程中，路飛主任最初是以一位行政新手的角色，進入到社群之 中，開始學習各種註冊組的事務，但在他正式擔任註冊組組長的身份時，對於 其他人而言，他是一位「精熟的專家」。雖然他的知識程度並未達到充分的狀 態，他所需承擔的任務卻因爲他的處於「精熟的專家」位置變得更多，也更關 鍵。爲了能夠勝任「精熟的專家」這個位置，路飛主任必須儘快地學習各種註 冊組的知識與及技能，所以他在社群會經常向資深的組員討教，以便能建構行 政知識。

在圖 4-4 中，研究者描繪出路飛主任在擔任教務主任時的合法周邊參與途 徑。路飛主任實際上並沒有擔任教務主任的經驗，再則他不像當初擔任註冊組 組長時有一個制度化的觀摩學習平臺，他是臨危受命，走馬上任就要擔任一位

「精熟的專家」。在獲得校長的認同下，他獲得了一個合格的身份，進入到學校 核心位置，幫忙校長決策學校的發展，同時也是教務處與教師社群的核心，領 導教務處與教師們共同發展學校。在這樣的脈絡下，路飛主任其實在不同的社 群中遊走於學習者與引導者兩個不同的身份。

初任教務主任之時，易校長手把手地帶着路飛主任共同規劃全國科展，讓 路飛主任有機會進入到另一個社群－校外的校長社群中。在校長社群中，路飛 主任正因爲進入到了一個真實的情境，才能對領導有了文化浸潤，也逐步發展 出對這個社群的相關觀念：誰在參與、他們在做什麼、校長們是如何說話、溝 通、規劃，怎麼管理他們的學校去推動這次的活動，獲得了實際有用的經驗。

對於路飛主任而言，全國科展是一個用於觀摩學習的瞭望臺，而讓他真正能實 踐所學的則是在縣市科展的籌備。那一年，全國科展與縣市科展同時都落在風 雅完中，易校長主要負責全國科展，而路飛主任則是負責縣市科展。他將全國 科展所獲得的經驗與知識從情境中剝離出來，例如「如何主持會議、如何協調

122

安排（訪20181221-L）」，以內在詮釋的方式將知識與經驗抽象化，再嘗試應用 於與全國科展情境相似的縣市科展，引導教師們執行縣市科展的活動。在不斷 來回學習與實踐在全國科展與縣市科展的社群時，路飛主任逐漸熟悉學校與校 外校長籌備活動的文化，漸漸掌握了規劃活動的技能，拓展原有的溝通協調能 力，同時也建構出自己作爲「精熟」教務主任的身份。

無論是全國科展或縣市科展，路飛主任大部分時間仍是與外界如校長群、外 校、教育局等溝通，學習如何協調各方的需求與工作，以順利執行科學展覽。在 這個歷程中，路飛主任實際上都是獨立完成規劃，只有在活動前幾天才召集教師 們出來開會，以上對下地發佈指令的方式交代他們的工作項目，鮮少與他們合作 共同規劃活動的機會。

在 12 年國教課綱與優質化計劃案的需求下，路飛主任需要帶領教師們共同 發展課程，而如何合作對他而言卻是一個很大的挑戰，因爲他並沒有相關的課 程知識與經驗。再則，風雅完中是一所集合高中與國中的學校，教師之間的關 係相當微妙，彼此對於對方的教學專業程度有所質疑，因此長期以來他們都是 處於一個互不干涉且也不會主動合作的狀態。

另外，路飛主任當時是臨危受命，當他登上臺被公佈爲新一任教務主任 時，他往臺下一看發現許多教師都出現錯愕的神情，竊竊私語地說「爲什麼是 他？（訪L）」、「怎麼我們學校要倒了，沒有人了（訪 20181221-L）」，所以當時教師們是質疑路飛主任的適任性與專業程度。因此，路飛主任 當時面對的挑戰不只是教師之間缺乏合作文化，更多的是自己的課程專業知識 的不足，再來的是如何讓教師們認可自己身爲教務主任的身份。在瞭解到自己 課程知識的不足，路飛主任開始不斷地透過各種研習與研讀文獻，累積自己課 程知識，與教師們之間的對話都是用各種理論去說服對方，塑造自己一個專業 的形象。「你要有一個理論的依據，你才會比較有力地去說服他們（訪

20181221-L）」，爲了讓教師們更加認可自己身爲教務主任的身份，路飛主任一

123

直都秉持着「以身作則（訪20190426-L）」的態度。無論是教務處組員或教師 們遇到任何的問題，比如無法核銷、不知道如何規劃經費等，路飛主任都會親 自到各處室去瞭解問題的原因，並嘗試幫忙解決問題。對路飛主任來說，在幫 忙解決問題的歷程中，除了讓教師們知道「你願意關心他們（訪 20190426-L）」，更重要的是你學習到了更多新的知識，而這些知識也會形成自己專業形 象，不會變成「下屬比上司厲害的豬頭上司（訪20181221-L）」。爲了讓教師們 能夠信任自己，路飛主任對於他們的要求都是來者不拒。

教學現場最大的問題就是大家會互不信任：老師不相信行政，行政不相信 老師，所以就像有一句話嘛，就是：沒有人想當行政，但他們也不會善待 行政。就很奇怪…所以我就盡量去幫你，然後你知道我是很誠懇的，我可 以幫你解決問題，這樣子建立彼此信任關係，當你需要什麼的時候，他就 會幫你（訪20190426-L）

不過，路飛主任來者不拒的態度也受到一些人的質疑，認爲他並沒有原 則。路飛主任也坦承他對於教師們的需求並不是都完全認可，但他認爲若他們 的需求並沒有影響到學校重大的發展，他是願意滿足他們的需求。同時，他也 會透明化地處理事情將，讓教師們瞭解他的處境與目前處理的進度，取得一個 平衡。

另外，路飛主任也會陪同教師們參與各種研習，只因爲他知道「研習真的 很痛苦，你如果沒有做得比老師多，你都只有目標，只有願景，老師沒有看到 你有動作，老師為什麼要配合你（訪20190426-L）」，所以唯有自己願意付出行 動力才能說服教師們一起推動課程發展。在工作坊研習中，路飛主任有了更多 的機會可以和教師們共同交流，有時是彼此大吐苦水，有時是彼此吐槽工作坊 的內容，亦有時共同討論學校課程發展該如何調整，這樣的交流看似簡單直

124

接，並無太多課程專業知識的交流，實際上卻建立出路飛主任與教師們之間的

「革命情感（訪20190426-L）」，彼此有了爲共同目標努力的情感。

簡言之，在路飛主任上任之時，他其實處於在教師社群中的核心位置，然 而他基於專業知識的不足，受到了教師們的質疑，他開始透過各種策略，例如 參與研習、研讀論文與課綱、以身作則地處理各種行政事務、來者不拒地接受 教師們的需求等，逐步建立與教師們之間互相信任的關係，讓教師們能夠認可 自己作爲教務主任的身份，施展自己的課程領導技能。正如 Lave 與 Wenger

（1991）所言，學習的實質是一種對於社會實踐的參與，是與他人、環境相互 作用的過程，是一個文化適應的社會性過程，路飛主任在參與社群的過程中，

學習如何適應社群，並將自己融入在其中，同時也逐步掌握一些技能，獲得社 群成員的認可，建構出自己的「專家」身份。