結構性學習資源

Browns 等人（1989）主張認知學徒制在情境學習理論中的重要性。顧名思 義，認知學徒制指的是學習者浸潤在一個真實情境中，如同徒弟跟着師父一 般，觀察與模仿師父的經驗與行爲，同時逐步建立自己的學習經驗，發展出新 知識與技能的架構。另外，認知學徒制主要強調兩個理念，一，主要教導學習 者關於專家如何處理與解決複雜事件；二、學習者通過與情境的互動和協作來 進行學習。簡言之，師父是社群中充分掌握知識與技能的專家，而學習者進入 社群觀摩學習師父解決問題的過程，從而建構自己的知識與技能。

雖然如此，以上的認知學徒制的論述仍是以學生學習的方式爲主。若放在 真實的社會實踐學習，學徒又是如何開始自己的學習呢？是否有具體的師生關 係？對此，Lave 與 Wenger 曾經研究過五個不同學習型態的學徒，包括墨西哥的 助產士、Vai 和 Gola 的裁縫師、海軍士官、屠夫學徒以及戒酒的酗酒者。在這 個五個案例中，助產士與戒酒的酗酒者都是非典型的師徒關係，學徒們都沒有

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正式的拜師學藝，而是進入到一個社群中，觀察社群中資深老手解決問題的方 式，耳濡目染下建構自己學習經驗，發展自己的知識與技能。除此之外，他們 強調學徒會藉由結構性的資源如同儕關係獲得學習機會，而並非是具體且正式 的師徒關係。回到教育現場中，教務主任又是如何取得自己的學習機會呢？

在三次的訪談中，不難發現路飛主任的課程領導學習歷程其實也充斥着觀 摩學習的元素，然而在不同階段中，他的結構性資源相當多變，既有正式的拜 師學藝，有從旁觀察其他資深老手以「偷師」的方式建構自己的學習經驗，亦 有藉由同儕的經驗分享來累積課程領導知識與技能，如同圖 4-5。

圖 4.5 路飛主任不同階段的學習鷹架示意圖 資料來源：研究者自繪

圖 4-5 示意的是路飛主任在不同階段時包括擔任組長與教務主任所經歷的 學習鷹架。在還未擔任註冊組組長前，路飛主任到註冊組當一位「見習生」，從 周邊參與註冊組與教務處的工作，幫忙處理一些細小的任務，如整理學生資 料，同時也跟在前組長的身邊觀察他解決問題的方式。三個月的見習生活結束 後，路飛主任也正式擔任組長一職，他觀摩學習的對象也從前組長，轉換成了 資深組員，「你第一年一定會有一些不熟的地方，都是他們教我，他們真的很資 深（訪20180430-L）」。

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路飛主任也透過與資深組員的聊天，慢慢瞭解風雅完中的學校氛圍、學生 特性與教師以及行政之間的關係，漸漸建構出自己對於學校的熟悉度。路飛主 任在擔任註冊組組長一職時，由於業務較於學生權益相關，常需要和學生、家 長以及教師互動溝通，練就了一套「以理服人（訪20180430-L）」的本領。雖 然當時他在教務處，但由於課程發展相關的事務與他沒有太大的關聯，因此他 鮮有機會接觸，進而也對課程領導相當陌生。

四年後，路飛主任因答應土主任與前資訊組組長的邀約，而接下來資訊組 組長一職。路飛主任本身就是就讀電腦資訊教育，對於資訊組的工作顯然是

「如魚得水（訪20180430-L）」，但實際上在他上任的第一年仍面對到一些困 難，因爲他的工作不單單只是需要熟悉資訊設備，更多的是要瞭解學校本身的 資訊系統，才能進行維護與改善。在他上任時，遇到最大的難關是整理出學校 上千條的網路線圖，雖然前資訊組組長留下了一些紙本資料作爲參考用途，但 當時路飛主任發現因爲年久資訊出現不對稱，如教室的編號更動等。路飛主任 花了一個暑假的時間，每天從早待到傍晚，嘗試找出每條網路線的走法，但猶 如愚公移山一般，事倍功半。再則，前資訊組組長突然離世，也讓路飛主任缺 乏可以詢問的對象。

最後，苦無對策的他只能邀請校外的資訊廠商進駐學校，幫忙整理與勾勒 出全新的網路線圖。以認知學徒制來看這段過程，可以發現的是路飛主任當時 是一人社群，無論是教務主任或是校長沒人知道他的工作內容與性質，他無可 以觀摩學習的對象。以這個歷程而言，他與校外廠商之間是一種非典型的師徒 關係，既不正式亦不顯著，不過當他遇到某一個情境難題時，他是從這些廠商 身上學習如何畫圖、如何找到各條網路線的走法。

在資訊組時，路飛主任由於相當熟悉學校資訊設備的緣故，被同個辦公室 的思文老師邀約幫忙撰寫優質化計劃案其中一個課程規劃。雖然他並不太瞭解 什麼是優質化計劃案，對於課程毫無概念，但他憑着其資訊專業背景，寫出一

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套網路維護系統，幫助思文老師發展課程。這時的他，正站在課程領導的外 圍。

四年後，易校長邀請路飛主任擔任教務主任一職，也讓他有機會接觸並發 展課程領導。然而，當時風雅完中需要籌備兩項大型活動，全國科學展覽與縣 市科學展覽，因此他只好將心力都放在規劃科學展覽活動上，暫緩課程領導的 任務。由於他是一位初任教務主任，易校長也清楚瞭解他的情況，因此在接下 活動後，要求路飛主任隨同他一起到各校溝通協調，規劃全國科展。

校長會帶著我到處跑，然後這個過程中我認識很多人，校長幫我打通這些 門路之後就丟給我自己跑，他是一個很有規劃的一個人啦，在他心裡面他 就有一個想法是要怎麼做，我們後面就負責執行（訪201081221-L）

對於路飛主任而言，易校長是他的老師，因爲當時的他對於教務主任的職 務不甚瞭解，再則他也不知道如何跨校溝通。從前的路飛主任都是被委任任 務，而現在則是要擔任召集人的身份，這也讓他開始不知所措。易校長雖然沒 有和路飛主任形成一個正式的師徒關係，但那時候易校長幾乎去哪兒開會都會 帶着路飛主任。路飛主任也因此有機會進入到跨校的社群中，觀察易校長處理 複雜問題的過程，並模仿他的作爲於縣市科展中，「全國科展跟他跑，市科展我 自己當召集人，我就自己用他那一套立刻練習實踐一遍（訪201081221-L）」，

由於全國科展與縣市科展的真實情境相似極高，差別在於規模，因此路飛主任 在全國科展時所建構的學習經驗與萃取出的通則化知識，也產生學習遷移到縣 市科展中，增強他的學習經驗，熟練他的知識與技能。

路飛主任在易校長身上學習到並不是所謂的課程領導知識技能，而是一些 藏於與情境互動的隱形知識，如溝通技巧、規劃活動的能力。除此之外，路飛 主任也學習到了易校長做人處事與對於學生學習的觀點，「易校長曾經對我說，

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路飛啊，要給學生舞臺，才會讓學習更有意義（訪201081221-L）」，這些話讓 路飛主任深有感觸，他從科展活動中看見到不管是參展的學生或者是擔任志工 的學生都有一些成長，讓他確認舞臺對於學習的重要性。

在逐漸掌握科學展覽活動的規劃技能後，大約半年後，路飛主任也開始把 心力放在研讀剛被頒佈的 12 年國教課綱上。他評估了未來的教育方向，認爲風 雅完中需要儘快瞭解新課綱的精神，並試行發展多元選修課程等。再則，風雅 完中長期執行的優質化計劃案也開始趨向新課綱的課程發展，因此路飛主任必 須正視這一大難題。實際上，在路飛主任上任初期，他就面對到了撰寫優質化 計劃案的難題，因爲他並不清楚學校的課程發展，同時他也沒有相關的課程發 展知識與經驗，所以他不知道如何撰寫計劃案。路飛主任連忙詢問前教務主任

－土主任，而土主任則是和他說按照前一個計劃案進行抄寫與修改即可。路飛 主任匆忙地閱覽了所有資料，並按照先前諮詢輔導委員的建議，稍微修改了一 些文字，然後就上傳了。最後，風雅完中的優質化計劃案得到了通過，但卻是 最低補助金額，這也敲醒了路飛主任的警鐘，認知到自己有必要去瞭解課程發 展以及撰寫和計劃案的方式。

當時，文文高中教務主任因自己也不熟悉撰寫優良的計劃案，所以想要組 成一個區域性教務主任社群，讓彼此能夠溝通交流，討論如何撰寫計劃案。因 此，文文高中教務主任就找了該區的「優質化計劃案後段班」四所學校，包括 文文高中、風雅完中、四海高中以及啓文高中，組成一個名叫「文風四啓（訪 20180430-L）」的共備社群，主動邀約路飛主任參與其中，而他也毅然答應。

在文風四啓的共備社群中，路飛主任與其他教務主任皆是學習者的角色，

他們共同蒐集各種優良計劃案的範例，討論與學習如何改進自己的撰寫方式，

用簡潔易懂的方式凸顯計劃的重點以及學校的特色。他們之後會「找教授來幫 我們看計畫草稿，然後幫我們做一些建議（訪20180430-L）」，然後再修正計劃 案，直到計劃案有完整的結構以及有條理的敘述。在這個社群中，可以發現的

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是並沒有一位具體的師父指引着他們的學習，如 Lave 與 Wenger（1991）所說的 真正把學習機會組織起來並非是具體的師徒關係，而是學徒之間的關係。路飛 主任與其他三所高中的教務主任因撰寫計劃案的需求而聚集在一起，共同討論

是並沒有一位具體的師父指引着他們的學習，如 Lave 與 Wenger（1991）所說的 真正把學習機會組織起來並非是具體的師徒關係，而是學徒之間的關係。路飛 主任與其他三所高中的教務主任因撰寫計劃案的需求而聚集在一起，共同討論