變革中所學習與實踐的課程領導知能

依據第二章對於課程領導理論的探析中，可以發現的是課程領導指的是一 位領導者如何思考、規劃、帶領與實施學校的課程發展，而課程發展則是課程 決定之間互動與協商的過程。因此，課程領導者在課程發展的決定過程中需要 常思考課程計劃在何處發生？誰參與了計劃、選擇和實施？課程將如何實施、

評鑑和修正？

另外，課程決定涉及不同的層級，包括中央、地方、學校與教室，所以不 同層級的課程領導者也相對地負責不同類別的課程決定。中央層級主要負責的 是課程綱要的解釋與修訂、制定學校組織、學生評量與師資研習等的規定；地 方層級則是審查學校課程計劃、執行中央層級的規定和要求如教師授課時數、

成績評量辦法等；學校層級則是傳遞課程綱要理念、發展學校本位課程、執行 中央與地方層級的規定和要求；教室層級則是執行各領域課程內涵。因此，身 爲教務主任的課程領導者，主要負責的是學校層級的課程發展與決定，需要瞭 解每個層級的課程決定力量以及它們之間相互關係，建構出回應課程政策的策 略。

除此之外，課程發展是種合作事業，因此行政人員包含課程領導者與教師 們都需以同儕反思的探究形式進行協同合作，引導學校專業文化的發展。因此 課程領導者需要透過課程慎思，瞭解課程背後的價值與假定，建構出支持性的 課程評鑑與持續對話的學校文化。Wiles（2009）認爲課程領導有四項基本任 務，一、界定目標；二、與學校人員進行協同合作；三、提供遵循的路徑；

四、作爲協調者，協助活動達成預訂目的。簡言之，身爲課程領導的教務主

94

任，需要具備課程素養如課程規劃、課程評鑑、課程慎思、政策回應等，透過 團體領導行爲，引領學校人員建構出支持性且持續對話的學校文化，進而發展 出學校本位課程，最終的目的爲提升學生的學習成效。

自九年一貫至 12 年國教課綱，學校教育現場日新月異，充滿着未知的變 數。再則，原是中央集權的教育現場也開始鬆綁，學校有更多自主權發展以學 校爲本位的課程。在變革的教育環境下，路飛主任是如何學習課程領導？

Brown 等人（1989）引用了 Lave（1988）對於一般人（just plain folk）的民 族誌研究中闡述了一般人、專業人士（practitioners）與學生在面對情境中如何 學習並解決不同類型的問題，如即時性問題／困境、不明確的問題（ill-defined problem）以及明確的問題（defined problem）。對於學生而言，他們在一個封閉 且有着標準答案的情境下，學習如何以各種定律（law）來解決明確的問題，如 數學中 1+1＝多少的問題，而他們所習得是不可改變的觀念。對於一般人與專 業人士而言，他們則是在開放且無標準答案的情境下，與情境互動中建構出可 改變的觀念與知識。一般人是以過往的經驗，推論出可以解決即時問題與困境 的方法，而專業人士則是運用該領域所產出的通則化因果模式來解決不明確的 問題。回到路飛主任所處在的學校情境中，他是哪一種學習類型？學生？一般 人？亦是專業人士？

透過訪談，可以發現的是路飛主任在學習課程領導時所面臨的情境問題是 即時性與不明確的（ill-defined）。研究者將其不同階段行政歷程、所遇到的情境 問題屬性以及其課程領導知識與技能的學習整理如表 4-1。

95

96

97

如表 4-1，由於歐用生（2003b）曾指出課程領導與行政領導之間是相輔相 成，因此研究者將路飛主任擔任註冊組組長與資訊組組長的經歷也納入討論之 中，因爲這兩段行政經歷也隨之影響着後期課程領導的塑造。

註冊組與資訊組的行政經歷

當時，路飛主任大多數時候都在完成註冊組與資訊組的日常事務，如整理 學生們報名表、獎助學金申請表、維護學校資訊系統等等，他仍會面對許多即 時的情境問題。他第一次覺得最挑戰的時候是在申請入學日時他會面對一些家 長因不滿排隊時間過長、資料不符合等因素而產生的情緒問題。

由於當時的問題是即時的，再則他並沒有預料到這個情況，因此他依據自 己過往的經歷與其他資深組員的建議，判斷出以申請入學的辦法來安撫與說服 家長接受。雖然申請入學日只有短短的 3 至 4 天，路飛主任認爲「那段時間是 我有史以來和家長接觸最多的時候，常常要溝通，然後家長們有時候比老師還 要更加爭取自己的權益，他們不瞭解學校的作業，有時候就會有無理的要求，

不然就是很大聲對你說，總之就是要不斷不斷溝通，重複解釋辦法（訪 20180430-L）」，在不斷溝通協調的過程中，路飛主任所學習「以辦法說服人

（訪20180430-L）」的溝通技巧也常用於日後與教師們溝通。

除此之外，雖然他有資訊專業背景，但他仍需要解決一些即時的問題，如 在失去前輩的引導下摸索出自己對於學校資訊設備的熟悉度、在不瞭解優質化 計劃案的情況下協助同仁完成網路平臺系統維護的撰寫。雖然「資訊組是學校 一個很獨立的部門（訪20180430-L）」，路飛主任不像先前一樣有機會練習與實 踐自己的溝通協調能力，他卻建立出對於學校資訊設備的瞭解，而這些瞭解也 幫助他日後擔任教務主任時能夠快速提供教師們一些資訊設備上的建議與支 援。另外，他也在資訊組時常協助一些教師們處理課程計劃的撰寫與支援，這 也不少教師「欠下人情，他們之後就二話不說地幫忙我，那時候是我當教務主

98

任的第一年（訪2018043-L）」，換言之，這也奠基了他後期擔任課程領導者時 所需要的人脈關係。

全國科展與縣市科展的籌備

路飛主任在擔任教務主任時開始擔任課程領導的角色，他一邊學習課程領 導，一邊實踐所學。正如前幾節所言，在路飛主任上任的第一年時，他尚未釐 清自己的工作任務，但他身上已肩負着兩項重要且緊急的工作，就是全國科展 與縣市科展的籌備。全國科展主要的負責人是易校長，而路飛主任是其助手，

在旁觀摩學習如何籌備與協調各單位；縣市科展的負責人則是路飛主任，需要 獨立完成規劃科展的前置作業。

在這段籌備科展的過程中，路飛主任常常會面臨到各種即時與不明確的情 境問題，促使着他不斷學習、實踐、反思與重新詮釋自己的領導知識，如溝通 協調能力、行政支援、活動規劃等。「全國科展做很多協調的工作，這個經驗讓 我之後做事情有一個模，像我之後辦的優質化的成果博覽會，我知道如何去和 大家說怎麼分工，怎麼規劃活動（訪20180430-L）」，全國科展作爲路飛主任的 學習平臺，他將在該處所習得的知識與技能運用到同時間舉辦的縣市科展，不 斷反覆實踐、內省與重新闡明技能，尋求策略，促使他練就一套規劃活動的技 能。

全國科展經費超支與無法核銷

由於他是第一次籌辦科展相關活動，他對於活動的經費運用與核銷實際上 並無經驗，因此在最後核銷階段時，他面對了一些即時的核銷問題，「公款需要 一些核銷的規定，但對於一個新手來講，我一開始接觸這麼多款項，200 萬不 多，但項目很瑣碎，所以在最後跑的時候才發現這個不行核銷，那個不行核銷

99

（訪20181221-L）」，路飛主任需要不斷地和會計處溝通，按着會計處的規定補 齊各種文件以讓經費可以順利核銷。

另外，路飛主任當時也面對很艱難的困境，因爲「全國科展超支了70 幾 萬，那時候易校長已經退休了，那時候就一直和教育局溝通，經費超支呀，但 錢一直下不來，已經搞到9 月了，廠商已經在追殺我了（訪 20181221-L）」，在 急迫的情況下，他只好擔起責任，聯絡全國科展籌備組的其他校長們共同商議 解決辦法，最後他們決定一起前往教育局，面見局長討論超支的經費。當時，

路飛主任和校長們都十分緊張，最後由兩位資深的校長先開口敘述預算與結算 之間差異的前因後果，局長最後同意增加預算，以解決超支的問題，全國科展 的經費也順利核銷完畢。

全國科展還是縣市科展，提升了我的溝通能力，尤其是橫向鏈接的部分，

還有就是我現在很知道會計處要的是什麼，經費規劃預算那些事情，像那 些經費項目規定就很需要小心，編列的時候要很注意，其實這些經歷對之 後我寫優質化還是辦那個成果博覽會有很大的幫助（訪20181221-L）

雖然籌備科展與課程發展並無直接關聯，但是在籌備科展中所累積的溝通 協調、經費核銷、活動籌備的經驗，轉化成了後期路飛主任在學習與實踐課程 領導時所需要的知能，幫助他瞭解如何與教師們進行溝通，傳遞訊息與理念，

同時也藉由經費核銷的經驗幫助他在整合與分配資源時有所依據。

優質化計劃書

在 12 年國教課綱的浪潮下，路飛主任從一位不甚瞭解課程的行政主管，逐 漸學習如何擔任一位稱職的課程領導人。正如前言，路飛主任在初任教務主任 時由於遇到較爲迫切的全國科展與縣市科展，因此他在前半年的時間都用於學

100

習如何規劃與籌備科展活動。雖然如此，他在上任的第一個月就遇到一個即時 的問題，就是繳交優質化計劃書。

照理說四月五月就要交計劃書了，我不敢去問我們前主任，你是不是沒有

照理說四月五月就要交計劃書了，我不敢去問我們前主任，你是不是沒有