在我國校長的領導往往對學校造成極大的影響。即使近年來校長遴選制度，
使校長的權力逐漸式微，但是不論在公、私立學校，校長在執行學校工作上都有 相當的決定性。以多數的公立學校為例，校長對於學校政策負全責，加上有選任 學校一級主管的行政裁量權，實務上仍具有相當的影響力。
先就公立學校的校長來討論，其校長是遴選產生的，相當程度上，必須配合 上級單位（教育部及各教育局處）的要求與指導。隨著社會的演變，受到關注及 矚目的課題也相當多，上級長官關注於何種議題時，學校單位通常必須配合政策 執行。實務上，上級單位不希望學校常出事，更不願見到不利於友善校園營造的 壞消息充斥在媒體版面。所以，在面臨學生問題發生時，依規定辦理或低調協調 冷處理，時常是校長感到棘手與為難的議題。有時，面臨民意代表的要求及刁難 時，執行上就會處處至肘，校長如果沒有確實地承擔，行政工作的推行會變得更 加困難。這狀況也會影響教師兼任行政工作的意願，造成在找尋同仁擔任行政職 務時多有困難，壓力較大的行政職，如學務工作，幾乎很難找到同仁願意配合。
反觀私校的校長雖然較無遴選的問題，也沒有找教師兼任行政工作的困擾。
但是，受制於教育主管機關的相關視導，會間接影響學校的班級數及獎補助款，
對於教育政策的落實仍必須配合。實務上，學校的校風及經營是私校最重要的考 量，校長在面臨學生問題或行政考量時，首先關注的幾乎是校譽及對未來招生的 影響，在面對問題時經常是封閉與保守。也無怪乎，私校在發生校園性侵害、性 騷擾或霸凌等相關事件時，學校在處理上都更為低調。
所以，我們不難發現，不論是公、私立學校，多數的校長都是保守的心態，
都希望學校行政工作順利即可。此外，學校各項行政工作都相當繁忙，雖然校長 不必要凡事親力親為，許多工作都能交付各行政主管負責，但是學校的行政工作 並非毫無波折，執行上難免都有組織內的分工與衝突，校長是學校的最高行政主 管，自然也要為最後的決策負責。至此，為能讓行政工作順遂，營造和諧的組織
氣氛、增進學校組織效能，校長是責無旁貸的。
要營造和諧的組織氣氛，在行政工作上是需要溝通的。溝通依訊息流通的方 向可區分為下行溝通、上行溝通及平行溝通。其中，下行溝通是利用行政的權威 將訊息透過指揮系統，依循上司－下屬的結構傳送訊息。在行政上，正式的溝通 大多是下行溝通，這種溝通上最要緊的就是正確性，所以避免部屬誤解，正確地 傳送訊息是下行溝通最基本的要求。此外，面對組織內的不同意見，平行溝通就 十分要緊，透過同一層級的人員進行橫向訊息的傳送，可避免組織內衝突及達到 協調的目的（梁福鎮，2008：110-112）。事實上，當前教育議題龐雜，在缺乏充 分溝通的情形下，學校成員及處室之間難免意見紛歧，甚至造成衝突。因此，加 強各處室的溝通，統合協調各處室的人力，使其分工合作、同心協力，是達成組 織工作目標的不二法門。
校長是學校的行政首長，也負責學校的營運。但在運作上，校長綜理校務有 定位不明的問題，導致有學校機關決策曖昧的現象（周志宏，2003：171）。學校 的決策模式有首長制及委員制兩個類型。雖然在執行上以採首長制最為可能，但 委員制是為彌補首長「通才」能力不足，並在共同參與的原則下，如各委員都能 依專長來分配，那麼就能展現「通才」的特質。有些情況校長是不願做決策或依 法不可單獨決定，此時會希望由委員會集體決定，再交由校長執行（周志宏，2003：
188-189；謝文全，2003：145）。也因此，校園中出現了不少合議制的委員會。
校園中，不難發現各種委員會充斥，而且多數是與教師、學生有關。除了「學 生家長委員會」40是學校特別重視外，尚有課程發展、校園安全、性別平等教育、
交通安全教育、學生獎懲、教師考核、教師及學生各自的申訴評議等等不下十多 項的委員會。這些委員會大多是依法或行政命令設立的，通常依規定除了學校同 仁（含行政同仁）之外，尚要安排家長代表及學生代表與會，美其名是為了增加 各層面參與。但是，單就組成的成員來觀察，我們不難發現這些委員會的委員重
40「家生家長委員會」組織係根據行政命令之規定設立的，並無法律依據，也非人團法的組織，
實際運作上多淪為學校的附庸，未能發揮參與及監督學校教育的功能（周志宏，2003：35-36）。
複性極高，部分教師往往身兼數個委員會之職務（韓宏杰，2006：95）。而學生、
家長代表也多有抓公差的嫌疑，與要具有代表性的原意差距甚大。如此的委員會 沒有依專長選定，便無法達到委員制的效果（謝文全，2003：145）。加上委員本 身如果缺乏明確的認知，沒能參與此項議題的討論，相信最後的決策都是承上意，
委員會容易流於形式，最後只剩下為首長背書的功能。
校園中充滿了少數人的「人治」色彩，缺乏公開的討論、表決的程序，更缺 乏做到實際可行的考量（民間司法改革基金會，2008：216）。校園中許多議題為 避免校長或行政單位獨斷獨行，都必須要經過委員會充分討論，最後以委員會的 決議形式產生。以性平事件為例，都要經過明確的調查才可以在委員會討論，最 後才能提出相關的報告。但實務上，一般教師在要求其實際參與時，意願普遍低 落。所以，學校行政事務多由主管逕行決定（王玉唐，2007：131）。就學校有如 此多的委員會來看，各行政單位在固有的工作下，實在無經費也無專責人力，去 落實合議制的精神，遑論安排委員會議的召開及充分討論，除非是校長特別重視 的議程。所以雖名為委員會議，表面上是委員的共識與決議，但在會議上因為多 數委員無心參與，幾乎都是校長或行政主管主導，實務上容易淪為一言堂。就本 文討論的「性平會」來看，不難發現在不受重視的情況下，委員會議流於形式，
甚至不依規定成立「調查小組」去調查，而僅由校長或少數行政主管的表達做為 會議的結論。所以，如果校長不重視，或是領導風格不依法執行，都容易使委員 會的任務流於形式，加上本為委員制的決議事項，也可能在長期漠視的組織文化，
與時間、人力及經費的壓力之下流於形式，而變成實質的首長制，也造成許多問 題的產生。
校長治校如一味地考量學校的升學成績，或只在意學校的名聲而不重視法令 的規定與運作，也未能妥善安排人力並做好組織合作，那麼校園中必定充斥著許 多問題，這不單影響學生就學的權益，也會造成校園不安的氛圍，組織內的氣氛 及成效也將面臨極大的考驗。所以，培養和諧的學校組織氣氛及建立合作的組織 文化，以落實友善校園的工作，校長的領導與決策過程就顯得格外重要了。