領導風格、人格特質與團隊的關係

團隊中領導人的領導行為，團隊成員的互動力成與人格特質，是值得研究與 重視的議題。從「快樂」教學團隊成功經驗之中主要包括：團隊成員感情融洽，

情感緊密連結、領導人積極付出，無私奉獻、團隊成員默契良好，合作無間、行 政支援、資源豐富。然而領導人的領導風格，以及團隊成員的人格特質決定團隊 形成與成功與否的重要條件。

壹、領導風格與團隊的關係

領導（leadership）係指影響團體達成目標的能力，並非所有的領導者都是管理 者，也並非所有的管理者都是領導人物（李茂興譯，2001）。在學校團體中我們可 以發現，領導者除了由學校任命之外，也可能由團體中自然產生，不同的領導風 格將會促進團隊學習，然而究竟是何原因影響團隊學習？值得我們深入探究。

國內學者對於領導風格的定義提出許多不同的看法，張慶勳(2004)對於領導風 格解釋為領導者的思想、行為與組織環境的綜合表徵，它具有領導者個人的領導 行為特色。並將leadership style 譯為「領導風格」，意指學校領導者受其社會文化、

學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育理念融入學校組織文化情 境，所表現出來的個人領導行事作為。

李家明（2009）的研究將領導風格歸納定義為領導者受到外在環境、個人內在 特質與經驗影響後，為達成組織目標，遂將其思想及理念融入於學校組織文化中，

其外顯表現行為，為成員所能知覺到的行為模式。本研究將「領導風格」定義為

領導者受到本身人格特質、組織文化、社會環境、人際關係等交互作用下，展現 出來的外顯行為，讓組織成員所知覺到的行為作風。

然而領導方式影響領導風格，因此Bryman（1992）將領導的演進理論發展分成：

特質取向、方式取向、權變取向、新型領導取向。大體而言，早期傳統領導理論 可以分為特質論、行為理論及權變理論，1980年之後新興領導理論如雨後般春筍出 現。下列就針對傳統理論簡述其要點，再對轉型領導、互易型領導、團隊領導及 分散式領導理論作進一步的探討。

一、 特質論

特質論的重點乃是尋找成功領導者的特質，並與追隨者做人格上的比較（秦 夢群，1997）。特質論相信偉人天生就擁有一些成為「偉人」的特質（Northouse，

1997）。研究領導者特質的目的在區分出領導者與非領導者的特徵，歷史上大家眾 所周知的領導者---如甘地、柴契爾夫人、國父孫中山先生等，這些人都符合領導 特質的定義，但他們卻又有著不同的性格。究竟成功的領導者他們應具備那些特 質或特徵？

Stogdill分析了一百多項相關文獻，將個人與領導有關的特質分為下列五大 類：（一）能力（capacity）：包含智慧、機警、善於言詞、判斷；（二）成就（achievement）： 包括學識、知識及運動的成就；（三）責任（responsibility）：包含可信賴性、主 動、堅忍、積極、自信與超越他人的欲望；（四）參與（participation）：包括活動、

社交能力、合作、適應能力，以及幽默；（五）地位（status）：包括社經地位以 及聲望（引自蘇美麗，2006）。

Northouse（1997）也提出有關領導特質，其分為：（一）責任與完成工作的驅 動力。（二）追求目標的精力與毅力。（三）解決問題的冒險心與創造力。（四）

社會情境的進取心。（五）自信與個人認同感。（六）接受決定與行動結果的意 願。（七）人際間壓力承擔的敏捷度。（八）承擔挫折與延展容忍力的意願。（九）

影響他人行為的能力。（十）建構社會互動系統的能力。

秦夢群（1997）綜合Yukl、Hoy、Miskel的看法將領導特質分類成以下三點：

（一） 人格特質（personal trait）－自信、壓力忍受、情緒成熟和正直。（二）動 機特質（motivation trait）－工作與人際關係需求、權力與成就價值、對成功的高度 期待。（三）技能特質（skill trait）－技術能力、人際能力、思考能力、行政能力。

因眾多學者們對於領導者特質的看法眾說紛紜，所以多數學者依然無法找到 充分證據來證明上述特質可以作為區分領導者與非領導者的標準。特質論對領導 行為測量有一定的影響，但忽略了領導環境和成員因素，於是多年之後有「行為 論學派」的理論出現。

二、 行為論

行為論的研究焦點不再是「誰是領導者」（who the leader is？），反而將焦點轉 移到「領導者做了什麼？」（What the leader does？）（Polleys, 2002）。此學派強調領 導者實際動態的行為表現，而非如「特質論」重視靜態的特質分析，強調在組織 運作中，行為比個人特質來的更重要。此研究取向又可區分為兩大類：

（一）單層面理論

「行為論」的主張 有從單一角度將領導行為分為幾種明確而非連續性的領導 類型，如溫勒（Lewin）將領導風格區分為民主式的領導（democratic）、權威式的 領導（authoritarian）、放任式的領導（laissze-faire）（李明來，2001）三種。

李克特（Likert）於1967年針對Tannenbaum與Schimidt的連續性領導方式，提出 以下四種不同程度的系統化領導（引自陳美蘭，2009）：

1.系統一：剝削權威式

（1）領導者自己做決定；（2）以命令方法行事；（3）由上而下的單向溝通；（4）

形成非正式組織與正式組織之間的抗衡。

2.系統二：仁慈權威式

（1）故示屈服以激發成員動機；（2）成員對領導者畏懼戒慎；（3）有非正式組織 存在但不一定與正式組織抗衡。

3.系統三：商討民主式

（1）互相信任且具信心；（2）主要決策來自領導者，次要決定則充分授權；（3）

雙向溝通型式；（4）非正式組織支持正式組織，但偶有抗衡。

4.系統四：參與民主式

（1）領導者對成員深具且充分信任；（2）高度授權；（3）雙向溝通；（4）非正式 組織與正式組織的目標一致。

（二）雙層面理論 1.關懷與倡導

「雙層面的領導行為理論」強調兩端點連續性的領導行為，或是兩向度互相 組合四象限領導行為的理論，其中以美國俄亥俄州立大學J.K.Hemphill、A.k.Halpin 與B.J.Winer等於1950年提出的「領導行為者描述問卷」（Leader Beehavior Description Questionnaire，LBDQ）最著名。

，

和倡導（ initiatingstructure）兩類因素。「倡導」是指領導者界定其部屬達到團體 正式目標角色的程度，包括建立組織形象，強調目標與任務達成。「關懷」是指 領導者與部屬相互信賴，建立溫暖關係，鼓勵雙向溝通，強調信任、尊重與關心。

此種領導方式是以倡導行為做縱座標，關懷行為做橫坐標，構成四種領導行為象 限圖（吳清山，1991）：

（1） 高倡導、高關懷：領導者對組織的任務與成員的需求相對重視，意即重視 工作也高度關懷部屬。

（2） 高倡導、低關懷：領導者較重視組織工作任務的達成，忽略組織成員的個 別需求，也就是著重任務的達成遠勝於成員個別需求的滿足。

（3） 低倡導、高關懷：領導者偏重視組織成員的需求，忽略組織工作任務的達 成，也就是滿足成員個別需求勝於組織任務的達成。

（4） 低倡導、低關懷：領導者對組織目標的達成與成員的需求均不重視。

從有關「領導行為者描述問卷」相關文獻中，證實了高倡導、高關懷的領導

形式較具領導成效，但也提及領導者若忽略倡導因素，教師接受度會降低，易造 成無政府狀態。所以適度的將關懷的注意力轉化於倡導因素是必要的，否則過度 的關懷會變成放縱。

2.管理方格理論

美國管理學者Blake 與Mouton 於1964年提出管理方格論，將領導行為區分為

「關心績效」（concern for production）和「關心人員」（concern for people）兩個層面，

將此兩個層面以橫坐標和縱座標來代表，每一層面依其程度分為九個等級，構成 八十一個方格，依座標高低不同程度呈現五種主要領導型態：分別為任務取向型

（Authority-Compliance）的領導方式（9. 1）、鄉村俱樂部型（Country Club）的領導 方式（1.9）、無為型（Impoverished）的領導方式（1.1）、中庸型（Middle-of the Road）

的領導方式（5.5）、團隊管理風格型（Team）的領導方式（9.9）。依據與Mouton研 究發現團隊管理風格型（Team）的領導方式（9.9）管理者的績效最好，但至今也 沒有明確證據支持（9.9）形式在所有情境中最有效的領導方式；因此，在解決領 導的困境方面，此座標只能提供一個較佳概念架構，不能提供實質上的意涵。

行為論雖然對領導型態提供不同的思維模式，卻仍有許多不足之處，因為事 實上並沒有任何一個領導形式是可以適用於所有的情境之中，因此1960年代末期出 現了情境論。

三、情境論

（一）Fieldler 的權變理論

費德勒（Fiedler）於1967年結合特質論與情境論，發展出「權變論」，認為行 為是由個人特質和所屬情境交互作用的結果（引自陳美蘭，2009）。領導效能取決 於領導者的人格特質與情境因素二者配合的程度。

1. 個人因素

分為關係取向：領導者處於未知的環境，先試探成員的支持度，再論及任務 的達成。與任務取向：領導者先強調制度與法紀，以任務達成為優先，較不注重

人際關係。

2. 情境因素

可分為與成員的關係、任務結構與職位權力大小。費德勒（Fiedler）認為領導 者若受成員的信任與愛戴則較容易指揮與影響成員，這是最足以影響情境的有利 因素。在任務結構方面必須有明確工作目標，領導者只需具備專業知能即可完成 任務目標。在職位權力大小上若領導者只有領導之名無領導之實，則領導者對成 員影響力就會有限，間接影響組織效能。

（二）House途徑--目標理論

豪斯（House）採用美國Ohio 州立大學領導理論的「倡導」及「關懷」之觀點 而提出。途徑─目標理論之得名，乃因其特別注重：領導者如何影響部屬工作目 標、個人目標及達成目標的途徑等方面的知覺（黃昆輝，1996）。其基本主張如下：

1. 目標四部曲

（1）定義目標（goal definition），（2）確定目標（set specific goal），（3）製造 挑戰性（make them challenging）及（4）回饋c（feedback）。

2. 目標途徑

可分成兩方面來說，依造成員特徵：內外控制力、能力、服從力等。依造環境

可分成兩方面來說，依造成員特徵：內外控制力、能力、服從力等。依造環境