台北縣市國中小學校創新經營策略之研究

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行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告

台北縣市國中小學校創新經營策略之研究

研究成果報告(精簡版)

計畫類別：個別型計畫編號： NSC 97-2410-H-004-030- 執行期間： 97 年 08 月 01 日至 98 年 07 月 31 日執行單位：國立政治大學教育行政與政策研究所計畫主持人：湯志民計畫參與人員：碩士班研究生-兼任助理人員：湯為國碩士班研究生-兼任助理人員：蔡坤良碩士班研究生-兼任助理人員：蔡念芷處理方式：本計畫可公開查詢

中華民國 98 年 10 月 31 日

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摘要

本研究旨在探討學校創新經營表現傑出之臺北縣市國民中小學創新經營實施情況與成效，並分析不同背景變項下其創新經營策略運作與實施成效之差異情形，進而瞭解推動學校創新經營的動機、影響因素與實施困難，最後再分析歸納各校創新經營之策略以供他校參考。研究採用問卷調查法，針對 2006 至 2008 年「InnoSchool 全國學校經營創新獎」獲獎之臺北縣市國民中小學教育人員為研究對象，共發出問卷 675 份回收 552 份；並以訪談法訪問上述獲獎學校校長，以深入瞭解學校創新經營所運用之策略。研究結果顯示得獎學校在整體創新經營「策略運作」表現良好，其中以「男性」、「有參與學校創新方案」、「兼行政職教師」、「國民小學」、「小規模學校」五類學校人員知覺感受最佳；而創新經營「實施成效」表現亦良好，其中以「男性」、「有參與學校創新方案」、「兼行政職教師」、「國民小學」、「小規模學校」、「41年以上校齡」六類學校人員知覺感受最佳。創新動機以「提升學校競爭力」為主；影響因素以「校長領導」、「學校教師」、「學校行政人員」等「人的因素」為主；實施困難，則以「時間不足」、「後續經營支援不足」、「成員參與意願低落」、「創新經費不足」與「創新人力不足」為主。而各校「SWOT分析策略」及「藍海策略」運作皆達「良好」，但前者較為各校所熟用。「SWOT分析策略」運作中，學校較善長分析自身「外部機會」及「內部優勢」，以形塑創新發展最有利條件；「藍海策略」運作中，學校最能善用「提升」及「創造」策略，以協助教師專業成長、善用職工專長，尋求外部人力資源等方式，創造出多元化校本課程，並形塑獨特校園文化。關鍵字：學校創新經營、策略、SWOT 分析、藍海策略、國民中小學

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第一章緒論...1 第一節研究動機與目的...1 第二節待答問題...1 第三節名詞釋譯...2 第四節研究方法與步驟...2 第五節研究範圍與限制...3 第二章文獻探討...5 第一節學校創新經營基本理念分析...5 第二節策略之內涵與理論基礎...8 第三節學校創新經營與策略之相關研究...14 第三章研究設計與實施...15 第一節研究架構...15 第二節研究對象...16 第三節研究工具...16 第四節實施程序...17 第五節資料處理...18 第四章研究結果與討論...20 第一節學校創新經營策略運作與實施成效之分析...21 第二節不同背景變項在學校創新策略運作與實施成效之差異情形...24 第三節學校創新經營動機之分析...30 第四節學校創新經營之因素分析...32 第六節學校創新經營之困難分析...33 第五節學校創新經營策略擬定之分析與討論...36 第五章結論與建議...44 第一節結論...44 第二節建議...45 參考文獻...47  附錄...50 附錄一問卷調查正式問卷...50 附錄二專家訪談大綱...54 計畫成果自評...56

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表次

表1 政大附中創新經營SWOT 分析... 12 表2 學校創新經營策略運作之結果統計表...20 表3 「SWOT 分析策略」與「藍海策略」之運作差異比較...21 表4 「SWOT 分析」策略內部層面描述統計結果...22 表5 「SWOT 分析」策略運作情況變異數分析摘要表...22 表6 「藍海策略」策略內部層面描述統計結果...22 表7 「藍海策略」策略運作情況變異數分析摘要表...23 表8 學校創新經營實施成效之結果統計表...23 表9 不同性別教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較...24 表10 不同學歷教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較...25 表11 有無參與方案之教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較25 表12 不同職務教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較...26 表 13 不同年資教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較...26 表 14 不同年齡教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較...27 表15 不同學校級別學校教育人員知覺學校創新經營實施成效之差異比較...28 表16 不同學校規模教育人員知覺學校創新經營實施成效之差異比較...28 表17 不同學校校齡教育人員知覺學校創新經營實施成效之差異比較...29 表18 偏遠與否學校教育人員知覺學校創新經營實施成效之差異比較...29 表19 臺北縣市之教育人員知覺學校創新經營「策略運作」與「實施成效」之差異比較...30 表20 學校創新經營動機統計結果...30 表21 學校創新經營因素統計結果...33 表22 學校創新經營困難統計結果...34

圖次

圖1 藍海策略四項行動架構...10 圖2 研究架構圖...15

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第一章

緒論

本研究以「臺北縣市國中小學校創新經營策略之研究」為題，進行相關研究與探討，在緒論部分總共分成五節，第一節為闡明研究動機與目的；第二節為待答問題；第三節為針對本研究重要名詞加以解釋；第四節為本研究方法與步驟第五節為研究範圍與限制。

第一節

研究動機與目的

壹、研究動機世界各國在標竿學校、燈塔學校、藍帶學校、創新經營學校、特色學校、優質學校、綠色學校、生態學校、太陽能學校、永續學校、委辦學校、另類學校等創新概念學校的紛紛興起，為的就是走出傳統，另創敎育新紀元，開拓敎育新領域，使得學校創新發展成為未來學校經營的重要發展趨勢，基於此緣由，以下分別闡述本次研究的動機：一、學校創新經營是教育當局的施政重點二、好的策略是帶領學校勾勒發展藍圖的決定性關鍵三、藍海策略是學校創新經營策略分析的新典範四、本專題計畫在策略研究的帶頭作用貳、研究目的基於上述研究動機，主要研究目的分別為：一、瞭解臺北縣市國中小學校創新經營策略運作及實施成效之現況。二、分析臺北縣市國中小學校創新經營策略運作及實施成效之差異。三、探討臺北縣市國民中小學創新經營實施之動機、影響因素及困難。四、分析臺北縣市國民中小學創新經營採取之策略。五、根據結果提出相關研究建議，以供學校創新管理之參考。

第二節

待答問題

根據上述之研究動機與研究目的，提出本研究之待答問題一、臺北縣市國民中小學學校創新經營策略運作為何？二、臺北縣市國民中小學學校創新經營實施成效為何？三、臺北縣市國民中小學在不同人口變項下（性別、學歷、參與方案與否、現任職務、本校服務年資、年齡）的學校教育人員，其在學校創新經營「策略運作」與「實施成效」是否有差異？四、臺北縣市國民中小學在不同環境變項下（學校級別、學校規模、學校校齡、

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學校區位）其在學校創新經營實「策略運作」與「實施成效」是否有差異？七、臺北縣市國民中小學創新營經實施之動機為何？八、臺北縣市國民中小學創新經營實施之影響因素為何？九、臺北縣市國民中小學創新經營實施之困難為何？十、臺北縣市國民中小學創新經營採取之策略為何？

第三節

名詞釋義

壹、國民中小學國民中小學係指包含國民中學與國民小學，根據國民教育法第三條規定：「國民教育分兩階段，前六年為國民小學教育，後三年為國民中學教育。」本研究之國民中小學係指臺北縣市之國民中學與國民小學之合稱。貳、學校創新經營學校創新經營係指一種能展現教育創意與活力、豐富教育內涵與活動、確保學校生存與發展、促進教育品質與卓越的管理模式。本研究之學校創新經營係指獲得「InnoSchool 全國學校經營創新獎」得獎學校之教育人員在「臺北縣市國中小學校創新經營策略之調查問卷」的得分情形，乃包含五個面向：一、策略運作；二、實施成效；三、動機；四、影響因素；五、困難。獲獎學校之教育人員在量表填答分數越高，其代表創新經營實施情況越符合。參、策略策略(strategy)是資源分配之整合與協調的型態，是對不確定的未來，分析內外在資源優劣，因應整體環境變遷，提出達成組織目標最適應對方式之歷程。本研究所指之策略乃為SWOT 分析及藍海策略，其分別代表著組織內在環境的優勢與劣勢，以及組織外在環境的機會與威脅，主要在於考量學校內部條件的優勢和劣勢，是否有利於學校之間的競爭，並應針對學校外部環境的機會和威脅進行探索，以作為後續擬定策略之基礎。而藍海策略則聚焦於在進行價值創新時，所提出之「四項行動架構」：一、消去；二、降低；三、提升；四、創造。

第四節

研究方法與步驟

本研究將以目前「InnoSchool 全國學校經營創新獎」得獎之臺北縣市國民中小學校為研究主體，主要採取問卷調查法與專家訪談法法，茲分述如下：壹、研究方法一、問卷調查法本研究擬以文獻探討歸納分析之結果，編製問卷，以瞭解學校創新經營學校

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教育人員對學校創新經營運作與成效之意見，並應用 t 考驗（t-test）、單因子變異數分析（ANOVA）、寇克蘭考驗(Cochran Q test)、肯德爾和諧係數（Kendall's coefficient of concordence）分析原始資料，以瞭解各校差異之情形。二、專家訪談法蒐集各創新經營學校網站或校內文件資料，並運用各創新經營學校之SWOT 分析或相關文件資料，利用訪談分析與瞭解其運用藍海策略之情形，以及學校創新經營可能遭遇的問題。貳、研究步驟為使研究能順利且有計畫的進行，本研究依研究進程擬定研究步驟，以作為研究進行之時程進度，並將研究之進行步驟如下：一、準備階段 (一)蒐集與探討相關文獻 (二)建立研究架構 (三)編製工具二、實施階段 (一)實施調查研究 (二)進行專家訪談 (三)問卷回收與訪談資料整理三、完成階段依據文獻分析、問卷調查與訪談結果，做成結論提出建議並撰寫成果報告書。

第五節研究範圍與限制

壹、研究範圍一、研究對象本研究係以 2006、2007 與 2008 年「InnoSchool 全國學校創新獎」臺北縣市獲獎之國中小之教育人員為研究對象。二、研究內容本研究主要有兩種方式分別為問卷調查法與專家訪談法，前者用以瞭解學校實施創新經營的策略運作以及成效、動機、影響因素與困難；後者透過直接訪談方式深入瞭解學校創新經營過程以建構出藍海策略之架構。

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貳、研究限制一、研究對象的限制本研究以2006、2007 與 2008 年「InnoSchool 全國學校經營創新獎」獲獎之學校的教育人員為研究對象，但各校教育人員可能因行政作業調整或是人事變動，無法取得相關聯繫，造成訪談資料或是問卷收集的不完整。二、研究方法的限制由於本研究以問卷調查法及專家訪談法為主，但問卷調查法之填答過程中可能產生遺漏或失真的情形，造成分析結果上有所不足；此外訪談員的訪談技巧及受訪對象對相關創新策略之理解可能會有落差，因此需加強訪談員行前訓練，並提供相關範例（如：政大附中之分析資料）供受訪者參考，以增加資料分析之正確性。

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第二章

文獻探討

本章針對本研究相關理念與研究逐一分析與探討，以作為本研究之基礎。共分為三節加以析述，第一節對「學校創新經營」之理念進行探討；第二節對「策略」之理念進行探討；第三節則針對「學校創新經營」與「策略」之相關研究進行探討。茲將各節內容分述如下：

第一節

學校創新經營基本理念分析

2003 年教育部公布「創造力教育白皮書」，其指出創新經營能力已是知識經濟社會發展的重要指標，特別在學校應發展各校特色，讓包容與想像力無限延伸，營造尊重差異、欣賞創造之多元教育學習環境（教育部，2003），故本節將針對創新進行說明，並進一步探討學校創新經營之意涵。壹、創新之意涵「創新」(innovation)一詞源於拉丁語源 nova，即新的意思，創新乃指新事物或新方法的引進，亦是指對於已建立之事物，藉由製造新方法、點子與產品進行變革（楊幼蘭譯，2005；Oxford Reference Online, 2008）。此一詞最早由經濟學家Sehumpeter 於 1930 年代提出，強調透過創新，企業組織可以使投資的資產再創造其價值，因而引起後續對創新議題的探究（引自林義屏，2001）。 Drucker(1985)將創新定義為賦予資源創造財富的新能力，使資源能夠發揮最大的功效。吳思華（2002）則將創新定義為將創意形成具體的產品，能為顧客帶來新的價值，且得到公眾認可者。綜合學者所言，探究創新的定義，發現創新的定義可以依照不同的面向與觀點賦予不同的意涵，可進一步分為三個面向包含，以結果觀點而論：認為創新是成果或產品的呈現；以過程觀點而論：認為創新是一種過程，一種執行創意的過程；同時以結果與過程觀點而論：認為創新是成果或產品產出的一種歷程。貳、學校創新經營之意涵一、學校創新經營之意義學校創新經營概念乃是創新與經營的結合，以「創新」為體，「經營」為用，進而發揮學校教育應有的功能，以發展學校特色，提升學校效能和達成學校教育目標（吳清山、林天祐，2003；吳清山、賴協志，2006）。吳清山（2004）認為學校創新經營係指在學校環境場域中，採用創意點子，將其轉化到學校的服務、產品或工作方法的過程，以發展學校特色，提升學校效能和達成學校教育目標。學校創新經營已是當前學校發展的重要趨勢，析言之，本研究所指學校創新經營係學校依循敎育理念，突破傳統觀念，運用學習型組織的團體動能，轉化行

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政、課程、敎學和環境的劣勢，使之成為優勢，以創造獨特風格和組織文化，並發展學校特色之歷程（湯志民，2006a）。二、學校創新經營之動機近年來，創新的概念蔚為風潮，學校紛紛以創新經營的方法，藉此提升教育績效與品質，並發展出學校特色。簡言之，學校創新經營的動機來源可以概分為社會變遷的影響、教育政策的推展、學校成員的使命感、學校競爭力的提升、獲得獎勵金、校內有創新的人才及校外有豐富的資源，透過這些因素的促發，均可能以創新經營為學校經營帶來一波嶄新的面貌。三、學校創新經營之內涵

經濟合作發展組織(Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD)將學校經營創新的內涵分為目標和功能、組織和行政、角色和關係、課程等四種；其中，目標和功能的創新：係指重新確定教育目標和功能、教育的新措施、以及學校與環境的新關係等；組織和行政的創新：係指有關教育制度、教育組織、管理程序、行政管理技術、團體間合作型態、參與決策的模式；角色和角色關係的創新：係指重新再定義學生、教師、行政人員、家長和社區、教育行政主管機關等的角色、職責，以及重新調整人際互動關係；課程創新：包括「教-學」過程，如教學目標、內容教材、方法和評量等（引自鄭英耀和劉昆夏，2006）。秦夢群和濮世緯（2006）將 2003 年之後的論文與全國學經營創新獎之相關層面加以統整摘要，檢視後可歸納出五大學校創新經營層面：行政管理革新、課程教學創新、外部關係創新、學生活動創新、校園環境創新。簡言之，學校創新經營的內涵，就方式言，包括觀念創新、行政創新、課程創新、敎學創新、文化創新、活動創新、環境創新以及特色創新；就層次言，分為漸進式創新、明顯性創新和突破式的創新；就型態言，分為模仿性創新、再造性創新和原發性創新（湯志民，2006a）。四、學校創新經營之功能近年來，學校創新經營成為教育當局重要的施政重點，紛紛藉由不同的方法鼓勵各校推動創新經營，使其得以發揮功能並提升教育的品質，因為在形塑特色學校的歷程中，不能失去對學校敎育品質的追求，否則將造成學校競爭力和永續發展的泡沫化，使學校的創新活動曇花一現，努力徒然（湯志民，2009a）。創新不是一時的熱鬧，像網路泡沫般，對社會而言並沒有太大的價值，吳思華(2005) 強調任何創新的成果都必須轉換成適當的運作模式，讓新事業持續存在，或能融入既有的組織中，才算完成創新的任務。就學校經營而言，將創新融入組織中，以創造出學校獨特的組織文化、風格與特色，才能使學校經營永續發展。故學校創新經營即在創造學校的獨特風格和組織文化，發展超越或與他校區隔的學校特色，使學校價值提升創新，以形塑特色學校，增進學校整體競爭力，提高學校敎育品質和促進學校永續發展(湯志民，2006b)。

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五、影響學校創新經營之因素許多學校為了提升教育品質，均採取創新經營的方式，然各校條件不一，也影響學校創新經營的推動。研究者認為影響學校創新經營實施的因素包含：教育政策、校長領導、學校行政人員、學校教師、家長會與家長、社區資源、學校文化、經費預算、校園環境設備、學校地理區位，均可能影響學校創新經營的實施成效。六、學校創新經營之困境組織的創新是一項困難的過程，在Weedall (2004)的研究個案當中，無論校長多麼致力於學校創新經營，創新經營依然無法成功，探究其原因乃由於教師沒有機會或動機參與而導致，故其在研究中發現創新計畫無法執行的原因有三：（一）時限太短；（二）強迫創新的命令；（三）獨斷，其中又以獨斷最為嚴重。然而除非發生制度上的變革，領導者願意透過創造更新且令人信服的的未來願景，以共同協助參與者繼續向前努力，則創新經營較容易在校內展開(Schlechty, 2005)。吳清山和賴協志（2006）盱衡國內教育環境的發展現況，將學校推動創新經營所遭遇的阻力分為兩大面向：（一）人員：心態保守、慣性思維、知識背景不足、工作忙碌、害怕變革、缺乏自信、自我意識強烈等；（二）組織團體：結構僵化、升學競爭限制、缺乏改變動力、教育經費不足、缺乏創新文化、缺乏學習團隊、缺乏整合力量等。綜言之，學校創新經營是一項辛苦的歷程，其可能會遭遇到時間不足、經費不足、成員參與意願不足、組織互動學習機制不足與具體可行方案之不足，若能在過程中加以改進，方可改善創新經營之成效。七、學校創新經營之策略領導學校的變革是一項複雜而又具有挑戰性的投入，無論對於政府部門抑或是學校的校長而言均是如此(Brian, 2004)。鄭崇趁（2006）冀望學校創新經營能發揮出變化、活力、突圍與創新之功能，因此為學校領導者尋找具體可行的實施策略，希冀可對學校創新經營實施有所幫助：（一）提升開會品質與效率；（二）落實分層負責及績效責任；（三）激勵創意思考實踐共同願景；（四）設置建言獎，鼓勵創意點子；（五）增進教師會專業成長的組織功能；（六）倡導教師普遍參與行動團隊及行動研究；（七）鼓舞教師進行知識管理並建置個人教學網頁；（八）對教師及學生實施激勵策略；（九）開發多元教育資源，有效進行資源整合；（十）發表學校特色課程與教學展現創新經營賣點；（十一）舉辦班級創新教育活動競賽；（十二）推展教師及學生能力護照。而策略分析有許多方法，著名和常用的有Porter 的五力分析、價值鏈分析、平衡計分卡、盲點分析、SWOT 分析和藍海策略等（湯志民，2009b）。在學校創新經營策略分析中，最常用的則為SWOT 分析與藍海策略。

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第二節

策略的內涵與理論基礎

組織在進行變革與推動革新之際，必須就現有環境及資源做一番審視，採取有效的策略因應不僅可以使過程更為有效，對結果的助益更不容小覷。本節將針對策略的基本概念進行說明，並提及策略之理論與方法，最後進一步探討策略在教育上的應用。壹、策略的基本概念一、策略的意涵「策略」(strategy)一詞，在東方與西方都具有深遠的歷史淵源與深厚的意涵。在東方，論及「策略」研究之濫觴，當屬紀元前五百年中國古代有名的軍事家—孫子，其以《孫子兵法》聞名於世，直至今日仍被現代的戰略家奉為圭臬；在西方，策略一詞可以追溯到古希臘，源於希臘文「軍隊」(stratos) 及「領導」 (-ag)合成的詞語(strategia)，古希臘人即以 strategy 代表地方行政官員或是軍事上的最高指揮官（方至民、鍾憲瑞，2006；許長田，2005；陳正芬譯，2005）。企業運用經營策略的歷史甚早，Barnard 被認為是將策略正式引入企業經營最早的先知之一（張逸民，2008）。策略是一連串的過程，而非單一事件，在歷史的洪流與社會的變遷中，策略儼然是個長期的概念，重點在於應付變化莫測的局勢，其乃是結合組織的主要目標、政策和行動為一個凝聚性的整體計畫或模式(陳正芬譯，2005；Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1995)。故瞭解策略之意涵，並據以在轉變的時局及激烈的競爭中尋求未來發展之藍圖實為重要。本研究採用湯志民（2009b）對策略的定義，其認為策略是資源分配之整合與協調的型態，是對不確定的未來，分析內外在資源優劣，因應整體環境變遷，提出達成組織目標最適應對方式之歷程。析言之：（一）策略的本質，是資源分配之整合與協調的型態，以組織目標作為策略思考的核心理念。（二）策略的分析，是面對不確定的未來，根據組織的目標來探討和解析內外在資源的優劣，以及整體環境的變遷。（三）策略的行為，是對於變動和不確定的時間、資源與環境，能因勢利導並調和變遷，以提出達成組織目標的最適應對方式。二、策略的學派策略的研究從過去的軍事研究逐漸邁向企業面向，自80 年代起策略的研究更加蓬勃，研究的角度與方式等豐富而多元，Mintzberg 在 1984 年的策略管理學會發表一篇論文，將現行策略制定研究分為十大學派：（一）設計學派；（二）規劃學派；（三）定位學派；（四）創業學派；（五）認知學派；（六）學習學派；（七）權力學派；（八）文化學派；（九）環境學派；（十）構形學派，此十大學派的分類與討論，指出策略多元觀點的研究取向，並沒有一種單一的觀點來看策略問題是最佳的（林金榜譯，2003；張逸民，2008；Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005）。

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三、策略管理的歷程

Stettinius, Wood, Doyle 和 Colley 曾說：「每項活動都應該從願景、意圖、目

的和目標開始，少了有效的策略，就不太可能實現這些夢想。」（陳正芬譯，2005）。

由此可知策略擬定之重要性，然而，策略並非天馬行空的幻想，其應具有一套實施的歷程與脈絡，以促使策略發揮出應有的效果。所謂策略管理(strategic management) 即是指企業全方位策略擬定 (strategic formulation) 與策略執行 (strategic implementation)的整個流程，係指透過直接參與及關鍵的管理人員一整個循環持續的過程，其所關心的是須於事先決定組織未來應該要做的（策略規劃），並決定如何來做及誰要來做（資源管理），並控制與提升持續不斷的活動與經營（控制與評估）(許長田，2005；Steiss, 2003)。簡言之，策略的歷程應包含五個步驟：（一）界定組織願景、任務與目標；（二）環境分析；（三）策略形成；（四）策略執行以及（五）成效評估（湯志民，2009a）。四、策略的領導者策略的制定方式有不同的形態，但任何策略的執行與推動均是需要組織中所有成員共同努力實踐的，組織中則必須有領導者帶領團隊以執行策略步驟並完成策略目標。想要成功地落實策略，關鍵在於是否每個人都瞭解，所以，務必對著所有員工，把策略說清楚、講明白（陳正芬譯，2005）。成功的頂尖領導者是透過認真的環境分析且努力執行，同時要求對的人做對的事，發揮適材適用之精神。組織的領導者對於有效的策略管理流程之設計與執行負有相當大的責任，更可謂為一個持續的競爭優勢之來源(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999)。

在組織當中，領導者須使用完整的創新圖像來引導、管理並結合創新的實踐。首先需要設定方向，接著創造一個適合情況的行動計畫，並協助克服可能會遭遇到的困境，最後，在成員身上發展創新的能力(DeGraff & Lawrence, 2002)。而領導者欲達到成功管理的過程中最基本的技巧是：聆聽、授權、決策與問題解決、組織、刺激、溝通、計畫、鼓勵、支持與評價，其中三個關鍵的管理技巧是聆聽、決策與授權(Dunham, 1995)，故可知領導者是個重要且需要技巧的關鍵角色。

貳、策略分析的方法

一、SWOT 分析（SWOT analysis）

SWOT 分析法概念最早於 1965 年由 Steiner 所提出，SWOT 分別代表著組織內在環境的優勢(strength) 與劣勢 (weakness) ，以及組織外在環境的機會 (opportunity)與威脅(threat)的意思。此乃是希望組織於形成策略時，應該要結合環境中的機會及本身的優勢，同時要避免讓劣勢過度暴露在環境及所選擇的策略中，透過 SWOT 分析以創造一個專屬的經營模式，使其資源與潛能可以和環境的需求以最佳的方式相配合（方至民、鍾憲瑞，2006；朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，2007）。

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二、藍海策略（Blue Ocean Strategy）

近年來，藍海策略蔚為風潮，此是由任教於法國著名的INSEAD 商業管理

學院金偉燦(W. Chan Kim)與莫伯尼(Renee Mauborhne)所提出，並在 2005 年出版

的《藍海策略》中詳加探討。作者研究百年來30 家企業體的 150 個策略變遷研究提出藍海策略，意指避免割喉式競爭的企業，跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，甩開會形成風暴與血染成河的紅海而開發沒有競爭且生生不息的藍海新市場，去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向，真正創造龐大利潤的作法（朱博湧等人，2006；吳清山、林天祐，2005a）。為達到藍海策略之目標，在進行價值創新時，「四項行動架構」(four actions framework)為基本分析工具之一：（一）產業內習以為常的因素，有哪些應予以「消除」(eliminate)？（二）哪些因素應「降低」(reduce)到遠低於產業標準？（三）哪些因素應「提升」(raise)到遠超過產業標準？（四）哪些未提供的因素，應該被「創造」(create)出來？詳可見圖 1（黃秀媛譯，2005）。降低哪些因素應降低到遠低於產業標準？提升哪些因素應拉高到遠超過產業標準？消除產業內習以為常的因素，有哪些應予以消除？創造應創造哪些產業從未提供的因素？新價值曲線圖1 藍海策略四項行動架構資料來源：藍海策略--開創無人競爭的全新市場（頁 51），黃秀媛譯（金偉燦、莫伯尼著），2005，臺北市：天下文化。

三、價值鏈分析(Value Chain Analysis, VCA)

哈佛大學商學院教授Porter 在 1985 年出版的《競爭優勢》一書中，闡揚了價值鏈的觀念，此係指依價值鏈的活動和過程分析所創造的消費者價值是否超過分配的成本利潤的來源，而消費者的價值則是來自於連結公司創造價值活動。一個組織的價值鏈和執行各個活動的方式，會反應出其獨特的歷史、策略、以及執行方式。價值鏈分析用以辨識公司競爭優勢的可能來源為何，欲將公司的內部核

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心專長與外部的競爭環境結合在一起，以達到最適資源分配的狀態（陳苑欽等譯，2007；薛義誠，2008）。價值鏈分析更詳盡地強化了傳統「SWOT 分析」的優點，更深入地解說了應如何達成及維持競爭優勢（陳苑欽等譯，2007）。

四、五力分析（Five Forces Analysis）

五力分析是用來分析產業環境競爭的主要工具，五力指的是：（一）潛在競爭者進入的風險：指還未出現的對手是否能夠容易、成功地進入舊有的產業，可顯示出產業競爭的強度。進入障礙愈高，潛在競爭者進入的風險愈低，對組織影響越小；（二）現有競爭對手的競爭強度：同一產業內的競爭者常採用各種促銷手法與價格競爭等方式，來吸引顧客的注意，很可能形成惡性削價競爭，因此對彼此的情報瞭解是非常重要的；（三）買方的議價能力：顧客的議價力愈強或對組織利潤的貢獻度愈大，對組織的影響愈大；（四）供應商的議價能力：供應商決定了產品的成本和品質，所以選擇供應商便決定了組織未來的發展方向，故供應商的議價力也是很重要的；以及（五）替代品的威脅：具有相同或相似功能的產品相似度愈高，公司為了不流失顧客所能收取的價格就愈低，當替代品愈多時，產業的競爭就愈激烈，對組織的威脅也就越大。個別競爭力愈強，則產業競爭愈激烈，所能賺取的報酬率也愈低（朱文儀等譯，2007；陳苑欽等譯，2007）。 五、平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC ) 平衡計分卡在評估績效時，著眼於（一）財務(finance)；（二）顧客(customer)；（三）組織內部程序(internal business process)；以及（四）學習(learning)與成長 (growth)等四個不同層面。平衡計分卡使用四個流程來幫助組織連結長期目標與短期行動，以澄清及溝通策略，並用來管理策略，使得平衡計分卡從單純的績效衡量系統演變成策略衡量的體系（薛義誠，2008）。叁、策略在教育上的應用一、SWOT 分析 對學校行政而言，SWOT 分析主要在於考量學校內部條件的優勢和劣勢，是否有利於學校之間的競爭，並應針對學校外部環境的機會和威脅進行探索，以作為後續擬定策略之基礎，並找出達成校務發展目標的最佳途徑，冀望藉此能將學校的優勢充分發揮。當今學校最常使用的 SWOT 分析，惟目前學校在擬定發展計畫時，普遍先將學校整體環境作 SWOT 分析，往往造成資料龐雜且不易與學校目標結合，更無法發展出適切的策略。（王玉麟，2005；吳清山、林天祐，2005b）。許多中小學校長遴選及學校創新經營的參選申請書中都輔以 SWOT 分析資料，以下茲以政大附中為例（見表 1）。二、藍海策略藍海策略不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史（朱博湧等人，2006），若以教育經營的觀點來看，教育更適用藍海策略，學校屬於養護性機構，故其在經營層面與一般企業有所不同，因為並沒有如同企業一般廝殺激烈的紅海競爭。

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表1 政大附中創新經營 SWOT 分析優勢（Ｓ）劣勢（Ｗ）機會（Ｏ）威脅（Ｔ）策略（Ｓ）地理位置 1.位臺北盆地西南邊陲，鄰近景美溪及貓空地區，自然及人文資源豐富 1.位於臺北市邊陲山坡地上，公車路線和班次均少，缺乏完善大眾運輸系統，路幅狹窄，交通不便。 1.木柵二期重劃區抵費地餘款，進行社區總體營造，打造「現代桃花源」 1.學校辦學績效激勵社區房市，鄰近社區建案增加，施工期間出入工人複雜，影響學校安全。 1.善用學校周邊自然與人文資源，發展課程和教學素材。財務與設備 1.學校實施校務基金，可自行統籌調度資金。 1.學校設施設備維護經費較高。 1.政大籌建附中，與附中關係密切，可爭取母校補助經費挹注不足。 1.教育部中辦總體預算經常不足，加以經濟不景氣，學校籌措財源困難，財務困境短期難以突破。 1.建立捐助興學管道，健全財務規劃。課程教學 1.確立學校願景、核心價值及全人教育之辦學理念。 1.國、高中課程分科教學，排課上安排有困擾。 1.教育部 99 課綱即將頒佈，選修課加強，有利發展學校本位課程，並增加選課彈性。 1.第二外語經費來源不穩定，教育主管機關無法及時給予補助。 1.各項學校課程特色賡續推展，可持續吸引優質學生。行政資源管理 1.校長為教育系教授兼任，運用教育專業帶領師生建立優質學校。 1.人員來自各校，對學校創新作法需要時間建立共識，以便形成向心力。 1.政府倡導及鼓勵實行 OT 案。政大可支援勞務外包業務。 1.學校位於臺北市，屬大學附屬學校兼有高、國中部，行政督導機關多，行政作業繁雜，使行政管理及溝通介面複雜。 1.藉由行政會議、處室協商逐步建立共識，以促進彼此之合作機制。教師資源 1.學校教師具碩士學位以上者達 87％，教師年齡層分佈均勻，年輕有活力，行動力足。 1.學校組織文化逐步形塑中，學習型組織尚待建立。 1 學校表現佳、曝光率高，有助於行銷學校辦學理念，吸引優質並具特色之教師加入。 1.臺北市精英高中林立，重視升學成效之氣氛影響教師工作表現。 1.加強專業進修、研習，發展教學視導等工作，以提昇教學品質及效能。學生素質 1.高中部學生素質整齊，基測成績多為 PR96 以上，對外競賽中屢獲佳績。 1.學校尚屬新創，學生讀書風氣尚待形塑。 1.學校表現佳、曝光率高，有助推廣學校理念，吸引優質學生永續加入。 1.創校伊始，僅一屆升學實績，與傳統名校競爭時，學生易流向相對交通便利之學校。 1.帶動班聯會，發展學生自律律人環境(如榮譽考試、開架式籃球場和桌球室)。家長社區參與 1.家長會對教育甚為關心、熱心參與、盡力奉獻，並提供各項資源。 1.學校新成立，家長會之組織與凝聚力相較他校有待加強。 1.全國家長團體聯盟與臺北市家長聯合會組織健全，熱心協助各校家長會健全發展。 1.家長教育理念不一，增加班級經營之困難。 1.運用家長會資源，成為學校與家長溝通橋樑。資料來源：學校創新經營策略：理念與實務，湯志民，2009b，2009 海峽兩岸教育領導與經營策略學術研討會暨教育學院學校行政碩士在職專班十周年慶會議手冊暨論文集（頁 83）。註：此分析表為精簡版然而優質的教育經營者，更需要以專業、前瞻的眼光去開發他們不知道卻是需要的教育措施，創造出新的價值。（湯志民，2006a；吳清山、林天祐，2005a）。以

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下茲以藍海策略創新價值曲線的「四項行動架構」分析政大附中（湯志民， 2006b）：（一）消除(eliminate)：政大附中消除了傳統學校的制服和髮禁、高中生午休，給予學生敎育新風格的氣象；無圍牆設計和社區融合，展現與眾不同的學校風貌；消除班級教室、導師室，使敎室敎學系統，從潛在「管理」走向專業的「敎學研究」；餐消除廳和游泳池經營的人力，大量降低營運成本。（二）降低(reduce)：政大附中掌握學校規模小、學生人數少的特質，加強人性化的關懷、尊重的敎育方式，減少和降低對學生謾罵的負面管教；藍球和桌球採開架式球具，減少設備管理人力；中午休息時間減少10 分鐘，移至上下午各一節下課間增加5 分鐘，以提高休憩時間運用效能；高國中一、二年級選修課，各調整出一節課作為學校本位課程―獨立學習之用，同時為高國中資績優學生設計免修制度，以增加敎育的自由度和課程實驗的彈性。（三）提升(raise)：政大附中增加許多傳統學校未有的新制度，如敎師 full-time，學生隨時可找到老師並向其請教，敎師也表示在學校集中處理校務，回家無公務；設計優良的敎師甄選辦法，選取高學歷、低錄取率和平均有10 年敎育經驗的師資陣容；大學預修課程，與政大合作；高國中一、二年級各有 1 節獨立學習課程，這是「空白課程」和「個性化課程」的設計，學生可依其需求設計學習內容；開放敎育情境，開架式球具、失物招領架等，培養學生自律能力；學校無髮禁、無制服，服裝儀容自主，以培養生活自理、自我判斷和選擇能力；以「身教」不以「言教」方式，培養學生主動打招呼之禮貌；下課時間延長為 15～20 分鐘等，增加師生同儕互動時間，以呼應「學相處」之辦學理念；提升學生參與度，Logo 設計、圖書館「悠閱閣」命名、校優良生選拔、園遊會、耶誕和跨年晚會等，讓學生有「學做事」和共創校史的機會；尤其是，獨特的學科型敎室設計，敎師有專用敎室配置精緻的e 化設備、學生在班級基地專屬鐵櫃，加上兼具敎學研究和休憩功能的敎學研究室，突破傳統的敎室，大大提高敎室的敎學效能；為增加無圍牆校園的開放性，校舍有更為嚴格管制系統；餐廳和游泳池OT，在臺北市屬創新之舉，提供師生、家長和社區，更為優良和專業的餐飲與游泳環境；此外，政大資源的運用，使政大附中因政大「實質」的加持，更具有招生吸引力。（四）創造(create)：政大附中「消除」了傳統學校的一些元素(制服、髮禁和午休)；「降低」管理，增加尊重、敎育、的自由度和課程實驗的彈性；同時，「提升」了敎學環境和設備、嚴選高資歷敎師、敎師full-time 上班、獨特的學科型敎室設計、學生高度參與共創校史、北市首創餐廳和游泳池OT，大量運用政大和校外資源；使政大附中「創造」了高中最自由的校風，無圍牆的社區學校、學生主動學習環境、優質的校園環境，還有首創e 化朝會、班聯會和專題講座，更樹立了大學和附中合作之典範，走出自己的一片蔚藍海洋。

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第三節

學校創新經營與策略之相關研究

此節共分為兩個部分，第一部分為學校創新經營的相關研究，第二部分是學校創新經營與策略的相關研究。壹、學校創新經營之相關研究在少子化的趨勢以及教育市場競爭激烈的氛圍中，各校莫不致力於學校創新經營，企盼透過創新的經營模式，展現出亙古不變的教育意義。近年來，創新經營的概念不再侷限於企業組織，學校創新經營不僅僅受到政府單位的積極倡導，其相關研究更如雨後春筍般出現，由此可見，學校創新經營的重要性。在相關的研究當中，各研究者均以不同的研究面向、方法與工具來探究學校創新經營，冀望透過研究結果能提供相關單位更多的啟發。研究者以「學校創新經營」為關鍵字，不限欄位於全國博碩士論文資訊網進行查詢，並歸納相關研究進行整理與分析。在研究主題方面，相關研究當中，研究主題可以概括分為「學校創新經營與校長領導」、「學校創新經營與組織變項」、「學校創新經營與知識管理」、「學校創新經營與學校效能」、「學校創新經營與品牌管理」。另有針對「學校創新經營實施之問題」進行探討及針對「特色學校之創新經營探究其策略」。貳、學校經營與策略之相關研究策略概念在商業界應用廣泛，然而在學校經營上僅有幾篇相關研究，且分別自不同視野來加以探究，在學前教育階段，李于梅（2008）研究發現幼稚園園長藍海策略知覺的得分程度佳，且整體幼稚園園長藍海策略知覺與整體園所創新經營間呈現顯著的高度正相關，故若能重視幼稚園園長藍海策略知覺，應能有效提升園所創新經營績效。國民小學的經營策略研究日益受到重視，葉春櫻（2009）發現國民小學創新經營現況普遍良好，在創新經營的四個策略中，以整合創新策略為主。郭家妤（2009）則以訪談法發現國民小學創新經營主要採用校長領導、資源整合、文化型塑策略。此外，在國民中學的階段，吳舒婷（2009）發現學校創新經營策略使用上，以領導策略為重、文化策略及資源整合策略次之。陳崇弘（2008）發現少子化國民中學學校經營之因應策略及其重要性為：(一)建立品牌形象；(二)精進教師專業成長；(三)強化學校招生策略；(四)推動學校創新經營；(五)加強校本課程；(六) 運用學校校園閒置空間等層面。簡言之，將策略概念應用在教育之相關研究近年來有逐漸增加的趨勢，但卻缺少以策略方法來探究學校實務上的經營。若論及學校創新經營的層面，與之相關研究亦不斷發表，但進一步探討學校創新經營及策略僅有教育期刊中論及，並未針對「策略」作實務上的深入探究，而研究學校創新經營策略的論文數量不多，故本研究將以不同視野的藍海策略行動架構勾勒出學校創新經營之策略，以利學校於實施創新經營之際能夠參考。

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第三章

研究設計與實施

本章旨在說明本研究之研究設計與實施方式，共分為五個節次：第一節為研究架構，第二節為研究對象，第三節為研究工具，第四節為實施程序，第五節為資料處理。

第一節

研究架構

本研究主要目的在探討臺北縣市中小學校創新經營策略運作與實施成效，以進一步瞭解學校推動創新經營的動機、影響因素、困難及採取之策略。依研究動機、研究目的與待答問題並綜合文獻之探討與分析，發展出本研究之研究架構（參見圖3），以作為實徵調查之依據。 SWOT 分析藍海策略行動架構 1.S 優勢 1.消除不適宜的缺點 2.W 劣勢 2.降低多餘的因素 3.O 機會 3.提升可發揮的資源 4.T 威脅 4.創造傑出的成果學校創新經營策略變項 1.策略運作情形 2.實施成效 3.動機 4.影響因素 5.困難 A B C 年齡環境變項學校級別學校規模學校校齡學校區位現任職務本校服務年資學歷參與方案與否人口變項性別圖2 研究架構圖本研究先透過文獻之探討編擬出「臺北縣市國中小學校創新經營策略之調查問卷」，藉以瞭解學校創新經營策略運作與實施成效，以及學校創新經營之動機、影響因素與困難，並瞭解個校運用SWOT 分析之情況及藍海策略行動架構「消除不適宜的缺點」、「降低多餘的因素」、「提升可發揮的資源」、「創造傑出的成果」之運作情況，同時輔以「臺北縣市國中小學校創新經營策略之研究訪談大綱」進

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一步彌補問卷調查法之不足，以期正確勾勒出各校創新經營策略之藍圖。茲將本研究架構中的研究路徑分述如下：一、路徑A 旨在以專家訪談法瞭解不同學校的不同創新經營策略。二、路徑B 旨在以問卷調查法瞭解不同背景變項之下學校創新經營的運作情形與實施成效的差異情形，並分析創新經營的動機、影響因素和困難。三、路徑C 旨在透過訪談大綱中的 SWOT 分析與藍海策略行動架構檢視學校創新經營之策略，並藉以輔助問卷調查之不足。

第二節

研究對象

本研究為瞭解臺北縣市國中小學校教育人員對學校創新經營策略運作與實施成效之實際感受與作為，研究者自行編製問卷與訪談大綱進行調查，力求理論與實務之兼融。本節主要說明問卷調查對象與訪談對象，茲分述如下：壹、問卷調查對象本研究問卷施測係以2006、2007與2008年「InnoSchool全國學校經營創新獎」臺北縣市獲獎之中小學的教育人員為研究對象。抽樣方法乃依照學校規模的差異而有所不同，每校須包含兼行政職之教師及一般教師，共計抽取675位受試者，以進行問卷調查，扣除無效問卷後，問卷共回收552份，回收率達81.78％。貳、訪談對象本研究訪談對象係針對2006、2007與2008年「InnoSchool全國學校經營創新獎」臺北縣市獲獎之44所中小學校長等人進行普查，然有4所學校因業務繁忙婉拒受訪，因此正式受訪者共計40位，分別為該校校長或主任及組長等熟悉創新經營方案之人員，依照研究者編製之「臺北縣市中小學校創新經營策略之研究」訪談大綱進行訪談。

第三節

研究工具

本研究採用問卷調查法及專家訪談法蒐集資料，其主要測量工具為自編之「臺北縣市國中小學校創新經營策略之調查問卷」與「臺北縣市國中小學校創新經營策略訪談大綱」，茲分述如下：壹、臺北縣市國中小學校創新經營調查問卷一、編製依據研究者依據學校創新經營的相關博碩士論文、期刊、統計學及研究法等文獻與書籍，以求進一步瞭解學校創新經營之實施現況與效能，分析實施學校創新經營之動力、困難與影響因素，藉由所建立的研究架構進一步編擬調查之問卷。

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二、擬定問卷架構初步研擬問卷架構包含兩部分，第一部分為「基本資料調查表」，為受試者之基本資料；第二部分則為「學校創新經營調查表」，可細分為「學校創新經營策略」、「學校創新經營成效」、「學校創新經營動機」、「學校創新經營影響因素」、「學校創新經營困難」，用以調查各校進行學校創新經營之情形。三、設計問卷題目依據問卷架構進行問卷題目的編擬，並參考相關文獻資料，完成問卷初稿後，並函請十五位相關學者，進行專家意見調查，針對問卷初稿之內容提供意見，以確定問卷之妥適性，經綜合專家所提供之建議，修正問卷內容。四、修正問卷後定稿為使問卷之內容更為周延，研究者在綜合各方意見後，對問卷內容進行修改，編修後請指導教授審核，以完成正式問卷之定稿（見附錄一）。貳、臺北縣市國中小學校創新經營策略訪談大綱一、擬定訪談計畫研究者依據本研究之研究目的，事先擬訂好訪談計畫，其內容須包括：訪談目的、訪談對象、訪談順序等。二、編製訪談大綱本研究採取半結構式訪談，故研究者須綜合相關文獻資料以編製訪談大綱，其中內容包括各校實施學校創新經營的背景與情況，以及協助受訪者以藍海策略行動架構檢核學校創新經營之實施情形。綜合上述研究目標與相關文獻資料，完成正式訪談大綱（見附錄二）。

第四節

實施程序

本研究採用問卷調查法與專家訪談法，實施程序力求嚴謹，茲分述如下：壹、本研究之調查研究實施程序壹、問卷調查一、正式問卷的寄發本研究以2006、2007 與 2008 年「InnoSchool 全國學校經營創新獎」臺北縣市獲獎之國民中小學的教育人員為施測對象，以郵寄方式寄發問卷至各校，共計發放675 份問卷，由各校校長代為轉交問卷。二、正式問卷的回收發放之每份問卷在填答者完成填答後以附之回郵信封寄回即可。

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三、正式問卷的催收除了提醒受試者外，研究者將於在問卷寄發二週後，再次請託及詢問問卷填答與回收情形，以利問卷的回收。貳、專家訪談一、確定訪談對象二、安排訪談時間與地點三、訪談大綱的寄發四、正式訪談的進行

第五節

資料處理

本研究之調查研究資料可分為問卷調查所蒐集之資料及專家訪談的資料處理，茲將本研究之資料處理與分析說明如下：壹、問卷調查一、資料處理本研究所採用之問卷填答方式採Likert 的四點式量表方式作答與計分，以「非常符合」、「大致符合」、「有點符合」、「非常不符合」四個選項分別計4、3、 2、1 分，根據受試者的實際知覺與實際現況程度進行填答。問卷回收後，隨即將問卷進行編碼處理，再利用SPSS for Windows 14.0 統計軟體進行相關資料分析。二、統計分析本研究在問卷部分的資料處理採用SPSS for Windows 14.0 統計軟體進行統 計分析。各項考驗之顯著水準以 p＜.05 為達到顯著水準；p＜.01 為達到非常顯 著水準；p＜.001 為達到極顯著水準。相關統計處理，分述如下： （一）描述統計分析：以平均數、百分比、標準差及次數分配等描述性統計瞭解學校創新經營策略運作情形、實施成效、動機、影響因素與困難問題之情形。藉以回答待答問題一「臺北縣市國民中小學學校創新經營策略運作為何？」、待答問題二「臺北縣市國民中小學學校創新經營實施成效為何？」、待答問題七「臺北縣市國民中小學創新營經實施之動機為何？」、待答問題八「臺北縣市國民中小學創新經營實施之影響因素為何？」與待答問題九「臺北縣市國民中小學創新經營實施之困難為何？」（二）t 考驗：使用 t 考驗瞭解不同人口變項的學校教育人員在「臺北縣市中小學校創新經營策略之調查問卷」之得分有無差異。藉以回答待答問題三「臺北縣市國民中小學在不同人口變項下（性別、學歷、參與方案與否、現任職務、本校服務年資、年齡）的學校教育人員，其在學校創新經營「策略運作」與「實施成效」是否有差異？」及待答問題四「臺北縣市國民中小學在不同環境變項下

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（學校級別、學校規模、學校校齡、學校區位）其在學校創新經營實「策略運作」與「實施成效」是否有差異？」（三）單因子變異數分析(One-way ANOVA)與薛費法(Scheffé)事後比較：以單因子變異數分析針對不同人口變項及其環境變項進行分析，考驗不同人口變項及環境變項的學校教育人員，在「臺北縣市中小學校創新經營策略調查問卷」各分向度及總量表的差異情形。若F 值達顯著水準，則以薛費法進行事後比較，以瞭解各組平均數之間的差異。藉以回答待答問題三「臺北縣市國民中小學在不同人口變項下（性別、學歷、參與方案與否、現任職務、本校服務年資、年齡）的學校教育人員，其在學校創新經營「策略運作」與「實施成效」是否有差異？」及待答問題四「臺北縣市國民中小學在不同環境變項下（學校級別、學校規模、學校校齡、學校區位）其在學校創新經營實「策略運作」與「實施成效」是否有差異？」（四）寇克蘭Q 考驗(Cochran Q)：使用寇克蘭 Q 考驗針對複選題進行分析，考驗在「臺北縣市中小學校創新經營策略調查問卷」中困難與問題之差異情形。藉以回答待答問題七「臺北縣市國民中小學創新營經實施之動機為何？」及待答問題九「臺北縣市國民中小學創新經營實施之困難為何？」 (五) 肯德爾和諧係數（Kendall’s W）：使用肯德爾和諧係數進行統計分析，考驗在「臺北縣市國民中小學學校創新經營策略之調查問卷」中「您認為影響貴校創新經營實施成效的重多因素中，何者最大？」。藉以回答待答問題八「臺北縣市國民中小學創新經營實施之影響因素為何？」貳、專家訪談本研究在針對受訪者進行半結構式訪談後，將針對此專家訪談之資料進行分析，分析情形如下：一、將訪談資料製成逐字稿研究者在完成專家訪談之後，將訪談錄音資料繕打為逐字稿，以利後續分析。二、以MAXQDA 2007軟體進行分析 在完成逐字稿繕打後，以MAXQDA 2007 軟體將訪談記錄加以編碼、歸納整理與分析，進一步與訪談概念予以結合。三、完成結論在完成訪談紀錄歸納與分析以後，透過與本研究概念之結合，提出合理之研究結果。藉以回答待答問題十「臺北縣市國民中小學創新經營採取之策略為何？」

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第四章

研究結果與討論

本章旨在根據所回收之問卷調查資料進行統計分析，並與專家訪談所得之質性資料進行綜合討論，共分七節：第一節在瞭解學校創新經營的策略運作及實施成效；第二節在分析不同背景變項之下，學校推動創新經營的策略運作及實施成效之差異情形；第三節在瞭解學校實施創新經營的動機；第四節在瞭解影響學校實施創新經營的因素；第五節在瞭解學校進行創新經營時所遭遇到可能的困難；第六節在分析學校進行創新經營時所採取之策略。

第一節

學校創新經營策略運作與實施成效之分析

本研究工具「臺北縣市國民中小學學校創新經營策略之調查問卷」採用李克特式四點量表，量表平均數為2.5 分，其統計結果之解釋，得分平均數高於 2.5 分表示情況「良好」，超過2.5 分越多表示情況越好。壹、學校創新經營策略運作在學校創新經營策略運作上，由表2 可知，全體填答者在學校創新經營策略運作情況的平均數為3.00 分，剛好落在「大致符合」的選項，也顯示臺北縣市國民中小學在學校創新經營策略運作情況居於良好程度；由表2亦可知，本分量表平均得分介於2.74到3.22之間，標準差介於0.66到0.82 之間，其中以「本校提供教師專業成長的機會，以利學校創新經營之推展。」 （M=3.22）得分最高；其次分別為「本校創新團隊能充分瞭解與善用學校外部 機會。」（M=3.13）、「本校能依據願景與目標，發展學校的創新經營策略。」 （M=3.12）、「本校創新團隊能充分瞭解與運用學校內部優勢。」（M=3.11）、 「本校能清楚辨識整體發展優勢，擬定明確的創新願景與目標。」（M=3.10）。 表2 學校創新經營策略運作之結果統計表次數百分比 ( % ) 非常符合 4 大致符合 3 有點符合 2 不符合 1 M SD 排序題目 (1)本校創新團隊能充分瞭解與運用學校內部優勢 26.3 59.8 12.5 1.4 3.11 0.66 4 (2)本校創新團隊能充分瞭解與改善學校內部劣勢 22.5 59.4 15.9 2.2 3.02 0.69 8 (3)本校創新團隊能充分瞭解與因應學校外部威脅 24.3 58.9 14.7 2.2 3.05 0.69 6 (4)本校創新團隊能充分瞭解與善用學校外部機會 29.3 55.8 13.0 1.8 3.13 0.69 2 (5)本校能清楚辨識整體發展優勢，擬定明確的創新願景與目標 28.8 54.3 15.0 1.8 3.10 0.71 5 (6)本校能依據願景與目標，發展學校的創新經營策略 30.3 54.0 13.6 2.2 3.12 0.72 3

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續表2 學校創新經營策略運作之結果統計表 (7)本校創新團隊曾「消除」學校裡習以為常的因素，以利學校創新經營 15.6 54.4 26.0 4.0 2.82 0.74 16 (8)本校創新團隊曾「降低」學校裡某些因素使其低於一般學校的標準，以利學校創新經營 13.5 53.5 26.4 6.7 2.74 0.77 17 (9)本校創新團隊曾「提升」學校裡某些因素使其高於一般學校的標準，以利學校創新經營 26.8 54.2 16.5 2.5 3.05 0.73 6 (10)本校創新團隊曾「創造」出學校裡本來沒有的新因素使其低於一般學校的標準，以利學校創新經營 22.5 50.6 20.9 6.0 2.90 0.82 14 (11)本校制訂能讓教師針對創新方案進行對話的機制 22.0 50.6 22.7 4.7 2.90 0.79 14 (12)本校提供教師專業成長的機會，以利學校創新經營之推展 35.7 51.6 11.2 1.4 3.22 0.69 1 (13)本校從事創新經營有明確的執行步驟 22.2 52.0 22.0 3.8 2.93 0.77 12 (14)本校能彈性活用時間，以利學校創新經營 22.8 52.5 21.2 3.4 2.95 0.76 10 (15)本校能協調整合組織成員的觀點，執行學校創新經營策略 21.7 54.2 19.9 4.2 2.93 0.76 12 (16)本校能克服資源限制障礙，執行學校創新經營策略 24.3 53.8 20.3 1.6 3.01 0.72 9 (17)本校能適時修正學校的創新經營策略 21.4 55.1 20.8 2.7 2.95 0.73 10 總平均 3.00 此外，本量表1至4題乃在探究學校成員對於學校運用「SWOT分析策略」是否有助於學校創新的看法，7至10題則為探究學校成員對於學校運用「藍海策略」的概念是否有助於學校創新的看法。以T檢定來分析比較樣本在兩種策略填答的平均分數，結果顯示（如表3），學校教育人員對於「SWOT分析策略」運作情 況（M=3.07）高於對「藍海策略」（M=2.87），且達極顯著差異（t=8.937, p<.001）， 可見「SWOT分析策略」相較「藍海策略」在教育現場還是較為廣泛使用。表3 「SWOT分析策略」與「藍海策略」之運作差異比較 n M SD t 配對變項 547 3.07 0.61 SWOT分析策略 547 2.87 0.62 8.937*** 藍海策略 *** p<.001 在「SWOT分析策略」中，透過單因子相依樣本變異數分析來比較其中的四個層面（見表4），可得「善用學校外部機會」（M=3.12）是運作情形最佳者，其次分別是「運用學校內部優勢」（M=3.10）、「因應學校外部威脅」（M=3.05）、 「改善學校內部劣勢」（M=3.01）。而檢定結果（見表5）可得SWOT分析策略 四個層面的F值為10.206，p<.001，達到極顯著水準，拒絕虛無假設，表示學校

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在SWOT四個層面的運作上有顯著差異存在。經事後比較結果發現，學校創新團隊能充分瞭解與運用「學校內部優勢」以及「學校外部機會」都明顯優於「學校內部劣勢」及「學校外部威脅」表4 「SWOT分析」策略內部層面描述統計結果 n M SD 排序「SWOT 分析」題目 (1)本校創新團隊能充分瞭解與運用學校內部優勢 547 3.10 0.66 2 (2)本校創新團隊能充分瞭解與改善學校內部劣勢 547 3.01 0.69 4 (3)本校創新團隊能充分瞭解與因應學校外部威脅 547 3.05 0.69 3 (4)本校創新團隊能充分瞭解與善用學校外部機會 547 3.12 0.69 1 表5 「SWOT 分析」策略運作情況變異數分析摘要表 SS df MS F 事後比較變異來源組間 3.927 3 1.309 10.206*** 組內受試者間 802.878 546 1.470 210.073 1638 0.128 (4)＞(2)、(4)＞(3) (1)＞(2)、(1)＞(3) 殘差全體 1016.878 2187 2.907 *** p<.001（p=.000） 而在「藍海策略」中，「提升」策略（M=3.05）是運作情形最佳者，其次 分別是「創造」（M=2.89）、「消除」（M=2.81）、「降低」（M=2.74）（見 表6）。而藍海策略的四個行動架構經檢定（見表7），可得F值為38.152，p<.001，亦有顯著差異存在。經事後比較結果可發現，此四項行動架構呈現順序性的顯著差異（提升＞創造＞消除＞降低）。表6 「藍海策略」策略內部層面描述統計結果「藍海策略」題目 n M SD 排序 (7)本校創新團隊曾「消除」學校裡習以為常的因素，以利學校創新經營 547 2.81 0.74 3 (8)本校創新團隊曾「降低」學校裡某些因素使其低於一般學校的標準，以利學校創新經營 547 2.74 0.77 4 (9)本校創新團隊曾「提升」學校裡某些因素使其高於一般學校的標準，以利學校創新經營 547 3.05 0.73 1 (10)本校創新團隊曾「創造」出學校裡本來沒有的新因素使其低於一般學校的標準，以利學校創新經營 547 2.89 0.82 2

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表7 「藍海策略」策略運作情況變異數分析摘要表 SS df MS F 事後比較變異來源組間 29.113 3 9.704 38.152*** 綜上所述，在「SWOT分析策略」與「藍海策略」的分析中，可以發現學校在進行創新經營時都較注重學校「內部優勢」與「外部機會」的「提升」與「創造」；卻較少著眼於「內部劣勢」與「外部威脅」的「降低」與「消除」，或許這與學校進行創新經營時比較重視「看得見」的績效有關。貳、學校創新經營實施成效本研究針對「臺北縣市國民中小學學校創新經營策略之調查問卷」中學校創新經營實施成效量表共十五題進行統計分析，以瞭解學校創新經營實施成效，根據問卷調查結果，量表中各題得分之次數百分比、平均數、標準差及平均數排序詳細情形，如表8所示。由表8可知，全體填答者在學校創新經營實施成效的平均數為2.97分，居於「大致符合」與「有點符合」之間，亦顯示臺北縣市國民中小學在學校創新經營實施成效上居於良好程度。 而其中以「本校推展創新經營，使得學校聲望更加提升。」（M=3.21）， 得分最高；其次分別為「本校推展創新經營，可使同仁的專業知能更加豐富。」 （M=3.10）、「本校推展創新經營，有利於家長或社區人士的認同感更加提升。」 （M=3.09）、「本校推展創新經營，使得資源運用更有效能。」（M=3.05）、 「本校推展創新經營，可使教師教學方法豐富多樣。」（M=3.04）。 表8 學校創新經營實施成效之結果統計表次數百分比 ( % ) 題目非常符合 4 大致符合 3 有點符合 2 不符合 1 M SD 排序 (1)本校推展創新經營，能使同仁的自我使命感更加提升 17.4 58.0 21.2 3.4 2.89 0.72 12 (2)本校推展創新經營，有利於同仁的合作氣氛更加融洽 18.7 52.5 22.1 6.7 2.83 0.81 13 (3)本校推展創新經營，可使同仁的專業知能更加豐富 30.4 51.6 15.2 2.7 3.10 0.75 2 (4)本校推展創新經營，使得學生的學習動機更為提升 27.5 47.9 22.0 2.6 3.00 0.77 6 (5)本校推展創新經營，導致學生的學習更有成效 23.2 50.7 23.4 2.7 2.94 0.76 10 (6)本校推展創新經營，有利於家長或社區人士的認同感更加提升 31.2 49.2 16.7 2.9 3.09 0.77 3 (7)本校推展創新經營，使得學校聲望更加提升 39.6 44.0 14.5 1.8 3.21 0.76 1 組內受試者間 857.674 546 1.571 416.637 1638 0.254 (9)＞(7)、(9)＞(8)、(9)＞(10) (10)＞(7)、(10)＞(8) (7)＞(8) 殘差全體 1303.424 2187 11.529 *** p<.001（p=.000）

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續表7 學校創新經營實施成效之結果統計表 (8)本校推展創新經營，能使學校創新氣氛更加活絡 27.7 48.9 19.2 4.2 3.00 0.80 6 (9)本校推展創新經營，團隊發展成學習型組織 26.1 50.2 20.1 3.6 2.99 0.78 8 (10)本校推展創新經營，使得行政流程更有效率 18.1 50.3 27.4 4.2 2.82 0.77 14 (11)本校推展創新經營，因此課程時間安排更有彈性 18.1 43.9 31.4 6.5 2.74 0.83 15 (12)本校推展創新經營，可使教師教學方法豐富多樣 28.4 49.8 19.3 2.5 3.04 0.76 5 (13)本校推展創新經營，因而校園空間設計更有利教學 27.2 48.7 20.5 3.6 2.99 0.79 8 (14)本校推展創新經營，使得資源運用更有效能 26.8 54.5 15.6 3.1 3.05 0.74 4 (15)本校推展創新經營，使得經費來源更加充裕 22.4 51.4 20.8 5.5 2.91 0.80 11 總平均 2.97

第二節

不同背景變項在學校創新策略運作與實施成效之差異情形

本節旨在探討不同背景變項之下，其在學校創新經營策略運作與實施成效之差異情形，茲分述如後。壹、人口變項在學校創新經營策略運作與實施成效之差異情形一、性別差異 在學校創新經營策略運作上，男性平均得分（M=3.08）高於女性（M=2.95） （見表9），t考驗結果顯示不同性別在學校創新經營的策略運作上達顯著差異 （t=2.575, p=.010＜.05），意即男性教育人員在學校創新經營策略運作上的知 覺高於女性。學校創新經營實施成效方面，男性平均得分（M=3.06）高於女性 （M＝2.93）。t考驗結果達顯著差異（t=2.130, p=.034＜.05），意即男性教育 人員在學校創新經營實施成效上的知覺亦高於女性。表9 不同性別教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較層面性別 n M SD t 男性 168 3.08 0.57 二、學歷差異 在學校創新經營策略運作上，研究所學歷平均得分（M=3.04）高於大專學 歷（M=2.97）（見表10），但t考驗結果未達顯著差異（t=-1.411, p=.159＞.05）， 意即教育人員在學校創新經營策略運作上的知覺並未因學歷的不同而有明顯的學校創新經營策略運作女性 367 2.95 0.56 2.575* 男性 168 3.06 0.64 學校創新經營實施成效女性 367 2.93 0.61 2.130* * p＜.05

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差異。學校創新經營實施成效方面，研究所學歷平均得分（M=3.03）高於大專 學歷（M=2.96）。但t考驗結果一樣未達顯著（t=-1.319, p=.1.88＞.05），意即 教育人員在學校創新經營實施成效上的知覺也未因學歷不同而有明顯的差異。表10 不同學歷教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較層面學歷 n M SD t 大專 360 2.97 0.55 三、參與方案與否差異 在學校創新經營策略運作上，有參與學校創新方案者平均得分（M=3.20） 高於未參與者（M=2.88）（見表11），t考驗結果達到極顯著差異（t=6.429, p=.000 ＜.001），意即參加學校創新方案的教育人員在學校創新經營策略運作上的知覺高於未參加者。學校創新經營實施成效方面，有參與學校創新方案者平均得分 （M=3.19）高於未參與者（M=2.86）。t考驗結果同樣顯示達到極顯著差異（t=6.035, p=.000＜.001），意即參加學校創新方案的教育人員在學校創新經營實施成效上 的知覺亦高於未參加者。四、現任職務差異 在學校創新經營策略運作上，擔任校長者平均得分（M=3.50）最高，主任 （M=3.19）次之，組長（M=2.98）再次之，教師（M＝2.93）居末（見表12）。 ANOVA分析結果顯示四者達到極顯著差異（F=9.487, p=.000＜.001），經事後比 較，校長的策略運作知覺會優於組長及教師，而主任也優於教師。學校創新經營 實施成效方面，擔任校長者平均得分（M=3.62）最高，主任（M=3.18）次之， 組長（M=2.93）第三，教師（M=2.91）居末。ANOVA分析結果顯示四者亦達到 極顯著差異（F=10.678, p=.000＜.001），經事後比較，校長在學校創新實施成效 上的知覺優於組長及教師，主任也優於教師。學校創新經營策略運作研究所 159 3.04 0.60 -1.411 大專 360 2.96 0.61 學校創新經營實施成效研究所 159 3.03 0.64 -1.319 表11 有無參與方案之教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較層面方案參與 n M SD t 有參與 186 3.20 0.49 學校創新經營策略運作未參與 311 2.88 0.57 6.429*** 有參與 186 3.19 0.53 學校創新經營實施成效未參與 311 2.86 0.64 6.035*** *** p＜.001

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表12 不同職務教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較 ANOVA 層面職務 n M SD SV SS df MS F Scheffé (1) 校長 17 3.50 0.37 (2) 教師兼主任 69 3.19 0.48 組間 8.666 3 2.889 9.487*** (3) 教師兼組長 99 2.98 0.56 學校創新經營策略運作 (4) 一般教師 351 2.93 0.57 組內 161.998 532 0.305 (1) > (3) (1) > (4) (2) > (4) 總和 536 2.99 0.56 總和 170.664 535 (1) 校長 17 3.62 0.31 (2) 教師兼主任 69 3.18 0.57 組間 11.767 3 3.922 10.678*** (3) 教師兼組長 99 2.93 0.61 學校創新經營實施成效 (4) 一般教師 351 2.91 0.62 組內 195.424 532 0.367 (1) > (3) (1) > (4) (2) > (4) 總和 536 2.97 0.62 總和 207.191 535 *** p＜.001 五、本校服務年資差異在學校創新經營策略運作上，年資在26年以上者平均得分（M=3.25）最高， 16至25年者（M=3.07）次之，5年以下者（M=2.99）再次之，6至15年者（M=2.96） 居末（見表13）。ANOVA分析未達顯著（F=1.987, p=.116＞.05），意即不同年資的教育人員在學校創新經營策略的運作上沒有差異。學校創新經營實施成效方面，年資在26年以上者平均得分（M=3.29）最高，16至25年者（M=3.07）次之， 5年以下者（M=3.02）再次之，6至15年者（M=2.91）居末。ANOVA分析達到顯 著（F=3.016, p=.030＜.05），但事後比較卻找不出組別之間的差異。 表13 不同年資教育人員在學校創新經營「策略運作」及「實施成效」知覺上之差異比較 ANOVA 層面年資 n M SD SV SS df MS F Scheffé (1) 5年以下 147 2.99 0.56 (2) 6~15年 273 2.96 0.58 組間 1.859 3 0.620 1.987 (3) 16~25年 91 3.07 0.53 學校創新經營策略運作 (4) 26年以上 13 3.25 0.52 組內 162.953 520 0.313 -- 總和 524 2.99 0.56 總和 164.813 523 (1) 5年以下 147 3.02 0.65 (2) 6~15年 273 2.91 0.61 組間 3.444 3 1.148 3.016* (2) 16~25年 91 3.07 0.60 學校創新經營實施成效 (3) 26年以上 13 3.29 0.50 組內 197.931 520 0.381 n s 總和 524 2.98 0.62 總和 201.375 523 * p＜.05