O2O外送平台之策略行銷4C分析：以卡個位為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所 (MBA 學位學程) 碩士學位論文. 治. 政 4C 分析：以卡個位為例 O2O 外送平台之策略行銷大. 學. ‧ 國. 立. Strategic marketing analysis of O2O delivery platform:. ‧. a case study of Cutaway. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i Un. v. e n g c h i 博士指導教授：巫立宇張元晨博士研究生：王敏卉撰. 中華民國一一○年一月. DOI:10.6814/NCCU202100123.

(2) 摘要台灣自 2015 年起美食外送市場逐年快速成長，消費者線上購物、線下取貨的習慣被建立，從以往訂購一般生活用品到現今的美食與生鮮外送，消費者購買的商品類別需求擴大，同時，對線上平台的接受度亦被打開。外送產業處於快速成長期，至 2020 年因新型冠狀病毒疫情影響，導致消費者對外送服務的需求激增，餐廳也開始意識到轉型的重要，多元通路的佈局與整合成為零售餐飲業存活的關鍵，但礙於資源與能力有限，因此仰賴外送平台進行 O2O 營銷，平台的經營也開始出現各種新樣貌。本研究探討的個案外送平台「卡個位」，針對特別的市場區隔與目標客群創造、提供、傳遞價值主張。本研究利用商業模式圖 (BMC, Business Model Canvas) 解構卡個. 治政大客交易成本的做法，最後結合 BMC 模型與 4C 架構，探討卡個位成功經營的關鍵因素，立以求進一步優化商業模式、降低顧客交易成本。位的商業模式要素，並以策略行銷 4C 架構分析卡個位處理四類阻礙對供應商與對顧. ‧ 國. 學. 本研究發現，卡個位建立明確的價值主張，並透過 BMC 模型裡的內外部價值活動、資源與對象，能直接影響目標顧客感受到的獲益，降低成本、提升效益；強大的. ‧. 客服團隊與數位社群能發揮顧客關係與通路的優勢，將使消費者更容易發現卡個位，. Nat. sit. y. 同時，降低顧客的疑慮，建立與平台間的信任關係，進而產生口碑效應與長期回購，. er. io. 搭配會員經營活動，提升消費者對卡個位的專屬陷入資產；供應商店家、系統與內勤. al. n. iv n C hengchi U 為卡個位傳播的利器。而卡個位的關鍵活動，不僅是提供基本的營運與優質配餐服務，團隊是卡個位經營的關鍵資源與夥伴，在滿足消費者需求與提升服務品質的同時，成. 還積極規劃新商品定位、開發企業客戶與供應商、進行檔期活動與再行銷，更重要的是持續優化系統功能、擴大商品類別與內容，以提供完善的平台、獨特的商品與服務，以創造價值、提升不可取代性。關鍵字：商業模式、策略行銷 4C、卡個位、外送平台產業。. I DOI:10.6814/NCCU202100123.

(3) Abstract Since 2015, the food delivery market in Taiwan has grown rapidly year by year. Because the consumers have established the habit of shopping online and picking up goods offline and extended the categories of orders from general daily necessities in the past to food and fresh ingredients today. At the same time, the acceptance of shopping on EC platforms has also expanded. The food delivery industry in Industry’s Life Cycle is in a period of “Growth” in Taiwan. The penetration of target market grew in rapid way. During Growth, the food delivery platforms try to make their products more appealing to market majority, in order to capture bigger slices of the demand the new industry is creating. Therefore, the level of competition in this industry is high. By 2020, due to the impact of the new coronavirus (COVID-19), consumers demand for. 政治大. delivery services has surged. Restaurants have begun to realize the importance of digital. 立. transformation. The development and integration of multiple channels has become the key to. ‧ 國. 學. the survival of the retail catering industry. But owing to limited resources and capabilities, most of the restaurants relied on the food delivery platform for O2O marketing, and the. ‧. business model of different services that platforms provide have varied in various ways. The case for this study is the food delivery platform called "Cutaway". It creates, offers and. Nat. sit. y. delivers value propositions for specific market segments and target customer groups. The. er. io. case study use the Business Model Canvas (BMC) to deconstruct nine business model elements of Cutaway, and analyze with the 4C framework of strategic marketing to. n. al. Ch. i Un. v. understand how Cutaway deal with four types of transaction costs to suppliers and customers.. engchi. And finally, I combine the BMC model in conjunction with the 4C framework to discuss the key factors for the successful operation of Cutaway, so as to further optimize the business model and reduce customer transaction costs. This study found that the establishment of clear value proposition for Cutaway, and through the internal and external value activities, resources and partners in the BMC model, can directly affect the total experience to target customers by reducing transaction costs and providing additional benefits. A strong customer service team and other searching engine and digital platforms can give full play to the advantages of customer relationships and channels of Cutaway, which will make it easier for consumers to know Cutaway. At the same time, it can reduce customers' doubts, establish a trust relationship with Cutaway, and then create word-of-mouth effects and long-term repurchasing. With activities of membership. II DOI:10.6814/NCCU202100123.

(4) management, it’s important to enhance consumers’ exclusive assets for Cutaway to decrease the possibility of transforming to other food delivery platform. Suppliers and restaurants, orders and inventory systems and back-office teams are the key resources and partners for Cutaways operations. While meeting consumer needs and improving quality of the service, they become Cutaway's communications representatives. The key activities of Cutaway are not only to provide basic operations and high-quality catering services, but also to actively plan new product positioning, develop corporate customers and suppliers, conduct scheduled marketing and remarketing, and more importantly, continue to optimize system functions and expand categories of commodities and varieties of content. Cutaway devotes its efforts to provide a complete food delivery platform, unique commodities and excellent services to create value and enhance irreplaceability.. 政治大. Keywords: Business model canvas, 4C framework of strategic marketing, Cutaway,. 立. Food delivery platform industry.. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. III DOI:10.6814/NCCU202100123.

(5) 目次摘要............................................................................................................................................ I. Abstract....................................................................................................................................II 目次......................................................................................................................................... IV 圖目錄..................................................................................................................................... VI 表目錄.................................................................................................................................... VII 第一章、緒論............................................................................................................................ 1. 第一節、研究背景與動機.................................................................................................... 1. 政治大第三節、研究流程................................................................................................................ 4 立第二節、研究目的................................................................................................................ 4. ‧ 國. 學. 第二章、文獻探討.................................................................................................................... 6. 第一節、共享經濟................................................................................................................ 6. ‧. 第二節、商業模式畫布圖 (Business Model Canvas, BMC)............................................... 8. y. Nat. 第三節、交易成本立論 (Transaction Cost Theory) .......................................................... 11. er. io. sit. 第四節、策略行銷 4C 架構 (4C Framework Aspect) ....................................................... 12 第三章、研究方法.................................................................................................................. 19. n. al. Ch. i Un. v. 第一節、研究對象.............................................................................................................. 19. engchi. 第二節、研究方法.............................................................................................................. 19 第三節、資料蒐集方法與分析工具.................................................................................. 20 第四章、個案研究分析結果.................................................................................................. 23. 第一節、外送產業概況...................................................................................................... 23 第二節、賽米資訊有限公司介紹...................................................................................... 28 第三節、卡個位之商業模式.............................................................................................. 32 第四節、卡個位之策略行銷 4C 架構 ............................................................................... 46 第五節、卡個位之未來展望與經營課題.......................................................................... 61 第五章、結論與建議.............................................................................................................. 67. IV DOI:10.6814/NCCU202100123.

(6) 第一節、研究結論.............................................................................................................. 67 第二節、後續研究建議...................................................................................................... 73 第三節、研究限制.............................................................................................................. 74 參考文獻.................................................................................................................................. 76. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. V DOI:10.6814/NCCU202100123.

(7) 圖目錄圖 1-1 家庭消費支出按消費型態區分（資料來源：行政院主計處，2020） .................... 2 圖 1-2 本研究流程（資料來源：本研究整理） .................................................................... 5 圖 2-1 Instacart 服務與營收模式（資料來源：張筱祺，2015）.......................................... 7 圖 2-2 軟體公司的商業模式畫布圖（資料來源：Fritscher & Pigneur, 2010）................... 9 圖 2-3 阻礙交換的四大交換成本（資料來源：邱志聖，2014） ...................................... 12 圖 2-4 外顯單位效益成本計算方式（資料來源：邱志聖，2014） .................................. 13 圖 4-1 外送服務訂單在無補貼下之成本結構（資料來源：鄭凱富，2019） .................. 25 圖 4-2 外送服務訂單在有補貼下之成本結構（資料來源：鄭凱富，2019） .................. 25. 政治大圖 4-4 卡個位核心能力（資料來源：本研究整理） .......................................................... 31 立圖 4-3 美食外送平台使用趨勢（資料來源：凱度洞察，2020） ...................................... 26. ‧ 國. 學. 圖 4-5 卡個位之價值鏈模型（資料來源：本研究整理） .................................................. 39 圖 4-6 卡個位商品開發之關鍵活動（資料來源：本研究整理） ...................................... 40. ‧. 圖 4-7 卡個位 B2C 商業模型（資料來源：本研究整理） ................................................. 45 圖 4-8 卡個位 B2B 商業模型（資料來源：本研究整理） ................................................. 45. y. Nat. sit. 圖 4-9 卡個位自有禮贈品牌商業模型（資料來源：本研究整理） ................................. 46. n. al. er. io. 圖 4-10 卡個位的上下游關係（資料來源：本研究整理） ................................................ 46. i Un. v. 圖 4-11 卡個位簡化顧客購買流程（資料來源：本研究整理） ........................................ 51. Ch. engchi. 圖 4-12 卡個位的集客式行銷（資料來源：本研究整理） ................................................ 56. VI DOI:10.6814/NCCU202100123.

(8) 表目錄表 2-1 商業模式四大構面與九個要素（資料來源：本研究整理） .................................... 9 表 2-2 FAB 以有型商品為例（資料來源：本研究整理）.................................................. 14 表 2-3 FAB 以無形服務為例（資料來源：本研究整理）.................................................. 14 表 2-4 降低外顯單位效益成本方法（資料來源：邱志聖，2014） .................................. 14 表 2-5 降低買者資訊搜尋成本方法（資料來源：邱志聖，2014） .................................. 15 表 2-6 降低買者道德危機成本方法（資料來源：邱志聖，2014） .................................. 16 表 2-7 實務界建立專屬資產的方法（資料來源：邱志聖，2014） .................................. 18 表 3-1 訪談紀錄（資料來源：本研究整理） ...................................................................... 19. 政治大表 4-2 以 FAB 說明卡個位如何降低 B2C 客戶的 C1 成本（資料來源：本研究整理） . 51 立表 4-1 外送平台收費比較表（資料來源：本研究整理） .................................................. 48. ‧ 國. 學. 表 4-3 以 FAB 說明卡個位如何提升 B2C 客戶的效益（資料來源：本研究整理） ........ 53 表 4-4 卡個位營運目標（資料來源：本研究整理） .......................................................... 61. ‧. 表 5-1 卡個位商業模式 BMC 交叉比對 4C 成本架構（資料來源：本研究整理） ......... 67 表 5-2 卡個位對供應商的 4C 行銷策略（資料來源：本研究整理） ................................ 70. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. VII DOI:10.6814/NCCU202100123.

(9) 第一章、緒論第一節、研究背景與動機一、總體環境根據行政院主計總處 2019 年家庭收支調查表指出，每戶家庭所得總額達 133 萬新台幣，與去年同期相比成長 1.9%，可支配所得平均數為 105 萬新台幣，與去年同期相比成長 2.3%，與 10 年前相比成長 22%，由圖 1-1 所示，全體家庭消費支出按消費型態區分，平均每戶花在「餐廳及旅館」的年消費占總所得 12.8%，相當於 17 多萬元（主計處，2020），較前年多出近一萬元，明顯高出總所得增長幅度，可看出台灣愈. 政治大都讓民眾不想出門，或是上班族忙碌，都會增加消費者使用外送的誘因，根據資策會立產業情報研究所 MIC 數據顯示，消費者選擇美食外送有兩大原因，一為「不用外出」，來愈會享受生活，懶人商機崛起是外送市場持續成長的關鍵，「太冷、太熱、太宅」. ‧ 國. 學. 二為「節省時間」，兩者皆是消費者的痛點與吸引使用的主因（資策會產業情報研究. ‧. 所 MIC，2019），而 PIZZA、便當、手搖飲等餐飲外送也早就不是什麼新鮮事，但運用網路訂餐即可享受美食的創新消費型態，隨著科技進步使此模式更商業化、更成熟，. Nat. sit. y. 外送平台 (food delivery) 應運而起，近兩年更蓬勃發展，成長力道驚人。. n. al. er. io. 台灣的美食外送市場規模於 2019 年約有 270 億元，以 MIC 網路調查來看，9 成網. i Un. v. 友每天至少一餐是外食，3 餐外食比例甚至超過 3 成，78%網友使用過外送服務，其中. Ch. engchi. 9 成是電話訂購，64.4%是透過網路，若以網路訂餐替代電話訂餐角度分析，網路訂餐外送還有近 3 成成長空間，若以「外食+外送」的服務來看，台灣的市場更大，過去大家都習慣電話訂便當、訂飲料，而網路訂餐飲的消費模式才剛開始，所以各平台應該都希望透過各種促銷、廣告等模式，刺激消費、擴大市場規模，雖然有部分業者退出市場，但 MIC 認為外送市場不會泡沫化，未來仍充滿商機。. 1 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(10) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. n. a. l C 二、疫情衝擊零售餐飲產業、改變消費習慣. hengchi. er. io. sit. 圖 1-1 家庭消費支出按消費型態區分（資料來源：行政院主計處，2020）. i Un. v. 「線上通路之重要性與外送服務之必要性，帶動外送平台商機」新冠病毒疫情持續影響著全球經濟，對實體零售、餐飲等產業的衝擊，也從亞洲蔓延至歐美等地。傳統零售餐飲業者，在消費者害怕受傳染而減少出門用餐的影響下，店內業績驟減許多，線上通路與外送服務的重要性在此艱難時刻被充分體悟，且餐飲業者普遍著重於線下通路的經營，於疫情前沒有任何線上通路的佈局，亦無足夠的金費與相關人才資源架設網頁及平台系統、組建外送團隊，於是外送平台業者成為傳統餐飲業者的救星。再者，當前民眾減少外出等傾向，也讓線上通路交易活動激增，帶動著電商及外送平台的商機。根據 MIC 的調查報告顯示，疫情期間使用餐飲外送服務的消費者使用動機，過半數是因為「省去外出與排隊時間」，也有近 4 成用戶為「減少外出接觸人. 2 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(11) 群的機會」，說明了消費者的心聲，為了達成全民防疫策略，外送服務之必要性無法否認。「首次使用」與「頻率增加」者的動機中，「減少接觸機會」為最主要的驅動力。此外，疫情期間用戶平均每次美食外送服務的訂購金額為 345 元，用戶多為辦公室團購午餐、下午茶點，或訂購家庭晚餐等，外送平台與餐飲業者也多參考此價格制定出適合之組合套餐以符合消費者需求。. 三、產業困境與研究動機資金、規模以及知名度是外送業者生存的三大關鍵，就如同電商市場，外送美食平台也講求規模經濟，因此，外商品牌會透過併購擴大市占率，例如 Uber 透過併購 Postmates 躍升為美國市占率第二，甚至有外送業者透過進行國際投資來強化市場整合，. 政治大. 例如德國 Foodpanda 併購南韓 Woowa Brothers。觀察現今國際上知名的外送平台業者. 立. 其發展歷程，可發現養大平台需要雄厚的資本並與時間賽跑，部分業者砸大錢進入外. ‧ 國. 學. 國市場、進行運費補貼搶奪市佔率，卻因無法在短時間內建立起消費者忠誠度、達到一定的規模經濟，最終只能宣布歇業，例如誠實蜜蜂 Honestbee。. ‧. 雖台灣消費者對於美食外送的需求與接受度確實有逐漸提升，但支付運費與服務. y. Nat. 費用始終是消費者在訂餐時考量和轉換平台的一大因素，在產業內運費補貼戰持續白. er. io. sit. 熱化的情況下，目前已有外送平台業者發展訂閱模式，以期能留住客戶並為企業提供穩定的現金流，但本研究個案採取截然不同的方式拓展新藍海，透過持續強化餐廳選. n. al. Ch. i Un. v. 項的專屬性與獨特性、提供針對不同對象的商業模式、推出兼具品質與設計美感的自. engchi. 有商品，來凸顯差異化的價值，除了消費者端，供應商餐廳的開發與經營對平台來說也尤其重要，本研究將以個案公司的外送平台為主，納入消費者與供應商兩方利害關係人的角度，來探討個案平台在傳統的消費模式與商業模式裡如何扮演一個全新的角色，因應趨勢改變、創造價值、做出規模與市佔率。商業的本質是共贏，各個角色通過交易行為連結在一起，共同創造財富、解決問題，個案中的新創公司在競爭激烈的外送產業中穩定成長、表現卓越，啟發了我對本研究外送平台的商業模式和行銷策略之興趣。新創企業的資源與競爭力要能不斷地累積，才能享有持續地競爭優勢，而資源的來源可以自我培養，也可以透過合作伙伴的投入，但是競爭力則須依靠創業家（或新創企業）將資源整合、吸收後始可獲得（巫立宇，2002）。. 3 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(12) 第二節、研究目的「一個外送平台的新創企業如何突破市場競爭，持續擴大市佔率？」英國經濟學家 Ronald H. Coase（1937）年於論文《企業的本質》 (The Nature of the Firm) 中認為，企業之所以存在，是因為降低了社會的交易成本。從這個角度來看，外送平台為什麼存在？因為降低了人們取得食物的交易成本，人們不再需要大費周章去餐廳排隊、點餐、結帳以獲得商品。但市場上提供相同服務的企業如雨後春筍般冒出時，同樣的服務便不再新穎、取代性極高，面對擁有資本市場資助的強大競爭對手，以及新進競爭者的學習和模仿，新創公司如何強化其附加價值、提升服務的層次、為相關利害關係人解決痛點，將是從競爭激烈的市場中脫癮而出的關鍵。. 政治大. 本研究內容將會以個案研究法獲悉產業狀況，以商業模式圖描繪經營活動全貌，. 立. 以策略行銷 4C 理論分析交易中顧客所需支付的各類成本，以及合作中供應商店家所. ‧ 國. 學. 需支付的各類成本，並以兩方對象的觀點為中心，探討在台灣外送產業的變化趨勢、創始人的使命願景、外送平台本身的特點、平台要解決的顧客與供應商問題，以及一. ‧. 個外送平台要如何改進其商業模式，降低兩者的交易成本、創造永續競爭力。. er. io. sit. y. Nat. 總結研究目的：. 1. 以商業模式圖 (BMC, Business Model Canvas) 描述個案外送平台之經營要素，解析利. al. n. 益相關者的交易結構。. Ch. engchi. i Un. v. 2. 以策略行銷 4C 架構，探究診所經營活動如何降低顧客交易成本。 3. 結合商業模式圖 (BMC) 與策略行銷 4C 架構，探討外送平台之策略行銷經營如何優化其商業模式，穩固供應商關係、降低顧客交易成本、幫助利害關係人解決問題、提升市佔率。. 第三節、研究流程本研究進行流程可參照圖 1-2。首先，提出研究動機、研究目的、研究範圍。其次，進行文獻探討，深入瞭解共享經濟、商業模式圖 (BMC, Business Model Canvas) 與策略行銷 4C 架構，並透過個案資料搜集與深度訪談撰述個案、探討研究結果；最後，以. 4 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(13) 本研究兩大架構策略行銷 4C 理論和商業模式圖 BMC，來解構其策略規劃及優劣勢，並提出研究結論及改善建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 1-2 本研究流程（資料來源：本研究整理）. Ch. engchi. i Un. v. 5 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(14) 第二章、文獻探討第一節、共享經濟共享經濟 (Sharing Economy) 是一種共用人力與資源的社會運作方式，能夠促進商品和服務的共享與獲取的市場模型，主要是透過平台讓使用者與提供者互相分享與取得資源。共享經濟包含不同個體與組織對商品及服務的創造、生產、分配、交易與消費，其經濟層面觸及了使用者與供應者數以千計的生活應用，透過實物、時間、金融資產、專業知識、勞動力等形式的結合，延伸許多新型的消費概念。人們可將所擁有的資源有償租借給他人，使閒置資源獲得更有效的利用，進而使整體效率提升，同時擁有強化使用權、弱化擁有權的特性。. 政治大. 目前常見的共享經濟商業模式有物品上的共享，如汽車共享、住宿共享、P2P 借. 立. 貸、停車位共享與行動電源共享等，亦有勞動力與服務相關的共享，如搭車併車共享、. ‧ 國. 學. 家務清潔維修、托嬰托狗與搬家服務等，應用範圍十分廣泛。共享經濟以科技發展改變了傳統的交易形式，值得注意的是，目前大量的營利公司所提供的服務並不是利用. ‧. 閒置資源，而是專門製作共享商品供消費者付費使用，本質上成為了租賃經濟，長下. sit. y. Nat. 來造成大量浪費與管理不當之問題，例如共享單車。. er. io. Dudek & Salek (2016) 指出共享經濟的概念在二十一世紀後更加普及，因為科技發. al. n. 展快速使社群網絡以及線上資訊平台紛紛興起，進而改變消費者的嘗試意願、接受度. ni Ch 與消費習性，也開啟了共享經濟平台的市場。 U engchi. v. 在過往網際網路的技術尚未精進，以及智慧型裝置尚未普及的年代，共享的範圍. 較為侷限，多是個體周遭所能接觸到的對象例如家人、親友、同事、朋友、鄰居，在資訊流通速度較慢的情況下，閒置資源便無法被充分利用與分配，人們所花費的成本與獲得的效益不成正比。隨著移動通訊設備、網路、定位資訊應用、評價系統、社群平台、電子支付與彈性勞動的成熟發展，交易過程中的資訊透明度、可靠性、安全性顯著提升，有效改善以往傳統交易消費者信任度低的情況，消費者開始願意透過交易市場與協調平台使資源轉向，並與陌生人完成交易，使搜尋與交易成本大幅降低。以下將延伸說明共享經濟的基礎概念來源，與後續著重於服務共享的介紹，和共享經濟受訂單式零工的崛起而擴大的原因。. 6 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(15) 一、協作消費 (Collaborative Consumption; CC) 協作消費 (Collaborative Consumption; CC) 為較廣義的共享經濟，不局限於平台上發生，指使用者與提供者協調商品與服務的所有權與分配，以獲取費用或其他補償，其中涵蓋以物易物、交換等非金錢補償 (Belk, 2016)，是一套資源循環系統的集合。消費者偏好採付費使用之模式，取代購買與獲得擁有權之行為，去獲得短暫使用或擁有的體驗 (Bardhi & Eckhardt, 2012)。協作消費的優點是當加入者越多，對於資源與基礎架構的投入可以減少（降低部分社會成本），且可幫助原本無法負擔特定產品與服務的使用者有機會可以更容易使用，也使提供者可獲得額外收入。. 二、隨選服務 (On-Demand Service). 政治大. 隨選服務 (On-Demand Service)是基於科技進步，使公司能按消費者所需建立起隨. 立. 選服務平台 (On-Demand Service Platform)，透過即時媒合獨立服務提供者與使用者，. ‧ 國. 學. 來買足後者之需求，並利用金錢來補償前者之閒置時間。隨選服務是可同時滿足雙方需求的一種經濟活動與服務型態，使人們能夠隨時隨地於平台上提供與獲得各種隨選. ‧. 服務。. sit. y. Nat. 最典型的案例為 2009 年成立的叫車服務公司 Uber，為歷史上市值最高的新創公. io. er. 司，而根據 MIC 統計報告指出，美國在食、衣、住、行、育、樂六大類中，目前以餐飲服務為大宗佔 35%，其次為居家服務佔 19%（例如家務清潔與修繕的 Handy），後. n. al. Ch. i Un. v. 續則為生鮮配送（例如圖 2-1，Instacart）與叫車服務。隨選服務的新創公司平均融資. engchi. 規模（A 論與 B 輪）比一般新創公司高出 63.5%，反映出此種新興服務模式在投資市場獲得肯定。. 圖 2-1 Instacart 服務與營收模式（資料來源：張筱祺，2015）. 7 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(16) 三、零工經濟 (Gig Economy) 零工經濟 (Gig Economy) 是由接受按工作需求量而定的自由職業者所組成的經濟領域，於美國學者 Diana Mulcahy (2017) 的《零工經濟》書中提到，零工經濟的工作選擇多、範圍廣，它包括咨詢顧問、承接協定、兼職工作、臨時工作、自由職業、個體經營、副業，以及通過自由職業網站平台找到的訂單式零工，用時間短、靈活的工作形式，取代傳統的朝九晚五工作形式。零工經濟的發展背景是由於雇主受到新自由主義經濟的競爭壓力，而將部分業務與責任轉移給承包商和子承包商。共享平台透過此創新的勞資關係提供顧客隨選服務，相較於過往集中式的管理員工，平台公司可轉為媒合的角色，而零工承接者（即隨選. 政治大. 服務提供者）可自由安排其工作時間且不需通知平台公司，採全面自我管理機制。平. 立. 台公司亦可彈性因應外在環境與市場變化來動態調整給予零工承接者的服務價格與平. ‧ 國. 學. 台上的工作需求量。零工經濟的優點在於可以大幅降低交易成本並減少市場摩擦，不論是透過網際網路使組織與多人媒合，以執行一系列工作活動的「人群工作. ‧. (Crowdwork) 」，還是透過平台公司的「應用程式媒合的隨選工作 (Work-on-Demand. y. sit. io. n. al. er. 務。. Nat. via app) 」，來執行使用者指定的工作，都可使零工承接者快速地於精準時間內完成任. iv. 第二節、商業模式畫布圖 C h (Business Model U n Canvas, BMC). engchi. 商業模式畫布圖是一種包含了一系列要素與其關係概念的工具，可以幫助公司或組織闡明其商業邏輯。藉此可向利害關係人描述、分析、溝通其提供的價值、內部結構、外部合作夥伴與流通資本，說明其經濟模式如何在環境中產生利潤、其運作模式如何執行活動、其策略模式如何因應外在市場與競爭的變化，以元素間的相互作用創造、傳遞、獲取價值的基本原理 (Osterwalder & Pigneur, 2011) 。於 2010 年由 Osterwalder & Pigneur 出版的《商業模式新生代》提到，可將商業模式圖 (Business Model Canvas, BMC) 分為四大構面與九大要素，使組織的商業模式設計更加直觀且高效地被了解，請參照以下的商業模式四大構面與九大要素表格 2-1 與 Fritscher & Pigneur 於 2010 年以軟體公司為例提出的商業模式範例圖 2-2。九大要素之詳細內容將羅列於下，依序說明。. 8 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(17) 表 2-1 商業模式四大構面與九個要素（資料來源：本研究整理）四大構面. 九個要素. 提供(Offering). 價值主張. 顧客(Customers). 顧客細分、通路、顧客關係. 基礎設施(Infrastructure). 關鍵資源、關鍵活動、關鍵伙伴. 財務(Finances). 收益流、成本結構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C 圖 2-2 軟體公司的商業模式畫布圖（資料來源：Fritscher & Pigneur, 2010） hengchi U 提供 (Offering)：價值導向. 一、價值主張 (Value Propositions) 即企業為解決目標客群的問題，而創造整套產品或服務，並用此向客群提供有實質意義的價值。Osterwalder 說明企業的價值主張可用於凸顯自己不同於競爭對手的地方，並以各種形式和面向提供價值，例如降低成本、減少風險、新穎性、性能技術、特殊設計、客製化、品牌身分、競爭性價格、有效取得、便利性與實用性等，並為顧客帶來多元選擇、效率提升、優質體驗、成本下降等多項效益。. 9 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(18) 顧客 (Customers)：需求導向. 主要聚焦在檢視企業或組織服務的客群是誰，如何傳遞價值給予客群、如何接觸客群，以及該如何與客群建立關係。. 二、目標客層 (Customer Segments) 即企業所鎖定的目標消費者，欲服務的一個或多個群體，藉由將顧客細分後選定，使企業能利用有限資源，為擁有共同特性的群體創造價值、滿足需求，亦稱為市場劃分 (Market Segmentation)。而顧客細分常見的方式有：大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場、多邊平台。. 三、通路 (Channels) 即企業接觸、溝通目標客群的各種途徑，以傳達價值主張的管道，提供顧客產品. 治政或服務的方式。通路的形式十分廣泛，可依所有權區分為自有通路、授權經營、加盟大立等多種型態，亦可依線上與線下再進行區分，如電商、官網、量販店、獨立店面等， ‧ 國. 學. 其次是與顧客發生金流、物流、資訊流的管道也可稱為通路。通路的選擇是為符合目標客群的顧客旅程 (Consumer Journey) 而去佈局，並以最快速、高效、低成本地傳遞. ‧. 價值為目標。. Nat. sit. y. 四、顧客關係 (Customers Relationships). n. al. er. io. 即企業與目標客層之間所建立並維繫的關係。此領域的深度經營可延伸為顧客關. i Un. v. 係管理 (Customer Relationship Management)，包括如何獲得顧客信任、如何增加與顧客. Ch. engchi. 的互動、如何提升顧客的消費頻率等，顧客關係管理的形式包括專員服務、即時客服、自動化客服、社群平台、客戶持續反饋等。. 基礎設施 (Infrastructure)：供給導向. 主要聚焦在檢視企業或組織自身可運用的資源、可執行的活動以及可合作的夥伴，以滿足客戶的需求及傳遞價值主張。. 五、關鍵資源 (Key Resources) 即企業想要創造與傳遞價值所需要的必要能力與資源，常見的關鍵資源包括資金、廠房設備、人才、團隊、知識技術、原料、品牌力等，且企業會隨著外部環境或策略的改變，來調整關鍵資源的內容，以維持競爭力。. 10 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(19) 六、關鍵活動 (Key Activities) 即企業要讓商業模式運作、執行價值主張、滿足目標客層需求的必辦事項，亦為運用、配置關鍵資源執行的重要活動。. 七、關鍵合作夥伴 (Key Partners) 即企業為了有效傳遞價值主張、滿足目標客層需求，所需借助的外部供應商及合作關係網絡，例如價值鏈上部分環節的承包商、產業鏈上游的生產要素供應商等，有時會與擁有共同目標（例如成本降低、風險分散、市場開發、預防競爭者等）的其他企業組成策略聯盟，以提升整體效益。. 財務 (Finances) 導向. 八、收益流 (Revenue Streams). 立. 政治大. 即企業成功地將價值主張提供給目標客層後所獲得的收入，形式包括產品營收、. ‧ 國. 學. 使用費用、訂閱費用、租金、特許費用、仲介費用、廣告費用等。. ‧. 九、成本結構 (Cost Structure). 即企業運作一個商業模式所需的所有成本結構，包括變動費用如人力薪資、原料. y. Nat. a. er. io. sit. 費用、行銷費用、外包費用等，和廠房、設備、土地等固定成本。. n. v l 第三節、交易成本理論 (Transaction Cost n i Theory) Ch. U i e h n c g 交易成本是一個經濟學概念，可以泛指交易前後所產生與交易相關的所有成本，亦指在市場中完成一筆經濟交易的成本，而此理論將交易作為分析單位，以較系統性的方式研究所有成本的高低與影響性。在 1937 年由英國經濟學家 Ronald H. Coase 於論文《企業的本質》(The Nature of the Firm) 中首先提出交易成本概念，主要在研究企業為何存在，並解釋企業規模的邊界。Coase 發現，在當時的農業時代多半是個體戶，而進入工業時代後卻成立許多大大小小的公司（或企業），其原因在於，當訂單多到單一個體戶無法承接時，就必須考慮外包，進而產生市場交易成本。如果交易成本過高，企業就會考慮聘任相關人員，乃至成立公司。此理論之基礎為經濟體系中企業可以專業分工，但企業也不會無限擴大，因為存在管理成本，企業規模最終在交易成本與管理成本彼此消長中取得平衡。Coase 以國際貿易為例將交易成本概分為：搜索和. 11 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(20) 資訊成本 (Search and information costs)、議價和決策成本 (Bargaining and decision costs)、監督和執行成本 (Policing and enforcement costs)。許多交易成本會隱藏在整個交易背後，不一定能被交易者意識到，以下將詳細說明 Barney & Ouchi (1986) 從交易前和交易後的觀點將交易成本分為三種： 1. 逆選擇現象：買賣雙方因資訊不對稱造成的逆選擇現象，買者交易前為避免錯誤的購買決策，需要事先蒐集資訊，形成資訊搜尋成本。 2. 道德危機：因信任不足產生的監督及執行成本，形成道德危機成本。 3. 專屬資產：買賣過程中產生有形無形的特有資產，形成專屬陷入成本。. 第四節、策略行銷 4C 架構 (4C Framework Aspect). 政治大. 4C 策略行銷架構說明消費者在購買產品與服務時，主要會考慮的四大成本因素，. 立. 分別為外顯單位效益成本、買者資訊搜尋成本、買者道德危機成本，以及買者專屬陷. ‧ 國. 學. 入成本，邱志聖 (2014) 的《策略行銷分析》一書中，將交易成本分為兩個構面，其中外顯交易成本是 C1 外顯單位效益成本，而後三者為內隱交易成本，請參考圖 2-3。當. ‧. 買者認為某一個產品或服務與其他競爭產品或服務的效益不分軒輊，但所要花的取得. sit. y. Nat. 與持有成本比競爭對手來得低時；或是在同樣的成本之下，這個產品或服務能提供給. io. n. al. er. 買者的效益比其他競爭對手要多時，這個產品或服務被選上的機會就會比較高。. Ch. engchi. i Un. v. 圖 2-3 阻礙交換的四大交換成本（資料來源：邱志聖，2014）. 而此行銷架構不僅可用於 B2C 的情境，亦可用於 B2B 客戶與供應商關係的策略，企業如果能有效地降低四大成本，即取得了相對競爭優勢的基礎，可進而影響顧客或. 12 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(21) 廠商的偏好，以獲得其信任和依賴，並促成交易或合作的長期關係，亦可透過四大成本的構面去發想如何強化企業的競爭力、做出差異化。以下將詳細說明四大成本的定義。. 一、外顯單位效益成本 (C1) 外顯單位效益成本是指買者取得產品或服務所需支付的成本除以買者從該產品或服務本身所得到的效益。其中，產品或服務取得的成本包含成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等，而產品或服務本身所提供的效益可能包含有形或無形效益，例如，電視的影像功能、沙發的坐躺功能、工具機的生產功能等；無形的效益則可能是炫耀形象、心理滿足效用、去除困擾效用等心理效用（巫立宇、邱志聖，2015）。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 2-4 外顯單位效益成本計算方式（資料來源：邱志聖，2014）. ‧. sit. y. Nat. 企業可以透過以下兩方面來降低其產品或服務的外顯單位效益成本：(1) 降低買者. io. er. 所須支付的產品或服務之賣價、運費、安裝費、服務費（包含維修）或手續費等；(2) 增加該產品或服務對目標市場買者的有形或無形效益。對於理性選擇且高動機的產品，. n. al. Ch. i Un. v. 買者對於這些成本的差異通常都會計算得更加仔細。比如說，同樣是買一台電視，而. engchi. 量販店的電視定價或許會比獨立原廠店面便宜，但是若另外加上運費、安裝費，或是其他回收舊電視的費用，總支出可能超過原廠店面，因為原廠店面的定價已包含了所有其他的費用。針對 (2) 增加該產品或服務對目標市場買者的有形或無形效益，企業可對自身提供的產品或服務探討如何強化其規格特徵 (Feature)、功能效果 (Advantage)及獲得效益 (Benefit)，簡稱為 FAB，以解決消費者的問題、傳遞企業價值。以下兩個表 2-2 與 2-3 以有形商品和無形服務為例講解 FAB 的應用，並以表 2-4 整理出降低外顯單位效益成本的具體對策。. 13 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(22) 表 2-2 FAB 以有型商品為例（資料來源：本研究整理） Feature. 有型商品. Advantage. Benefit. SKII 精華液. Pitera 成分. 使細胞活化. 看不出年齡可增加信心. 多芬洗髮精. 四分之一含乳霜成分. 滋潤頭髮. 頭髮不乾燥、更美麗. Apple Iphone 手機. 外型亮眼. 彰顯個性. 形象滿足. 表 2-3 FAB 以無形服務為例（資料來源：本研究整理） Feature. 無形服務. Advantage. Benefit. 美術館、博物館. 展覽項目多元. 內容豐富且精深. 陶冶性情、增長見聞. 專業健身房. 教練經驗豐富. 訓練更有效、更安全. 技能提升、看出成效. 咖啡廳. 裝潢設計精美. 治政適合拍照、打卡大. 立. 上傳社群以塑造形象. ‧ 國. 學. 表 2-4 降低外顯單位效益成本方法（資料來源：邱志聖，2014）降低總成本的方法. 提升買者效益的方法. 熟悉買者的價值鏈態勢. 買者效用的研發. 生產成本的研發能力. 整合產品的銷售. 配銷成本其他費用控制. y. sit. n. al. 注意使用前後效益的差別. er. io. 生產管理技術. ‧. 對買者需求瞭解相當清楚. Nat. 規模經濟與範疇經濟. Ch. i Un. v. 注意外顯單位效益成本的改變. engchi. 二、資訊搜尋成本 (C2) 買者在購買一項產品或服務之前，為了瞭解此一標的物，必須花費一段時間和成本來蒐集相關資訊，以確認該標的物是否符合需求。從買者的角度來說，為了找到適當的產品提供者，必須花一段時間、精神去搜尋各種廣告訊息、親朋好友口碑、其他單位的推薦來取得相關資訊，以確保購入的產品會符合需求。這些為了購買產品所付出的搜尋成本稱為買者資訊搜尋成本（巫立宇、邱志聖，2015）。買者資訊搜尋成本會因為購買動機與產品資訊的複雜度不同而有所不同。如果購買的是快速消費品 (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) ，因其價格普遍較低，且購. 14 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(23) 買決策的重要性較低，使買者比較不願意花太多時間主動搜尋產品與品牌資訊，因此接觸消費者的管道變得格外重要，例如有效、快速的行銷曝光如電視廣告、公車站廣告，加上清楚、明確的品牌與產品定位，強調其解決問題的效益，可使消費者輕鬆地聯想到其主要賣點，方便其閱讀與選擇，進而降低阻礙銷售的資訊搜尋成本及溝通、傳遞價值的成本。相反的，對於一些價格較高的耐久性產品或工業採購，因價格普遍較貴且購買決策之重要性較高，又可能因買者對於交易的標的物較不熟悉，因此買者比較願意主動花時間去蒐尋相關的資訊，以利比較並做出理性決策，此時電視廣告則不一定為最有效的曝光管道，比如賣大型工具機的廠商，投放專業雜誌廣告與參加產業展覽是適合高涉入產品的有效方法。又如 B2B 企業採購，買者通常會有多道審查流程，以篩選規. 政治大或請外部第三方盡職調查，以確保採購標的物能符合企業的標準與需求。賣方的行銷立格複雜、供應商眾多、差異性大的產品，並設置專責部門以執行詢價、議價、採購，. ‧ 國. 學. 團隊應設想目標客層可能會接觸的管道以及所重視的資訊，並積極佈局，透過適當的訊息傳播加上業務的說明，可大幅降低 B2B 買者的資訊搜尋成本。表 2-5 為降低買者. ‧. 資訊搜尋成本的具體對策。. y. 降低買者搜尋成本的方法. io. n. al. er. 清楚的定位. Ch. sit. Nat. 表 2-5 降低買者資訊搜尋成本方法（資料來源：邱志聖，2014）. 凸顯的產品定位. engchi. 長期一致的定位. i Un. v. 整合行銷組合活用不同溝通通路善用網際網路的資料與互動性創新產品要有可比較的舊有產品種類傳統溝通方法與新時代方法的結合增加舊買者對各品牌間的資訊搜尋成本. 15 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(24) 三、道德危機成本 (C3) 買者道德危機成本是一種風險的成本，指的是買方對於產品或服務是否真正能達到交換完成前，賣方所宣稱的功能所需負擔的信任成本。很多時候，即使交易之前買賣雙方對交易標的物都已訂定十分清楚的權利義務條款（如買賣契約、產品服務保證書等），但是買方還是會懷疑賣方是否能夠遵守原先承諾的功能、規格、服務或其他約定。對買方而言，此成本越低越好（巫立宇、邱志聖，2015）。買者道德危機成本並非導因於對於交易之標的物的不了解，而是買賣雙方對彼此的誠信有所懷疑，因此為了降低可能被騙的機率，買者在交易之前可能會花費相當多的心力與成本去詳細地研究賣方的可信任程度，或是與賣方訂定嚴密的合約以防被騙及突發事件，或是花上相當長的時間來監督產品在實際生產與運交的過程中，是否完. 政治大. 全符合在買賣前的約定，而這些都會增加買者的成本，成為阻礙交易的考量因素。如. 立. 果賣方能夠非常有效地獲得買方的信任，使買方不需再花費任何監督成本或簽訂繁雜. ‧ 國. 學. 的合約，且在有突發狀況產生時，亦以買方的最高利益為處理原則，可使買方的道德危機成本大幅降低。. ‧. 道德成本通常發生於三種狀態：賣方是否有能力 (Capability) 履約、賣方是否有承. sit. y. Nat. 諾 (Commitment) 守約、賣方是否於發生不如預期或不可抗力之意外事件時，具有同理. io. er. 心 (Benevolence) 地處理且幫助買方，三者皆會影響買方對賣方的信任程度，因此如何於交易前中後滿足買方之期待，使雙方的資訊對稱將至關重要。一般而言，B2B 的買. n. al. Ch. i Un. v. 賣關係相對於 B2C 的買賣關係較穩定，除非發生非常重大的事件，否則一般企業不會. engchi. 隨便更換供應商，因為無法確定新的供應商在道德危機成本上是低的，且重新研究的心力與時間成本相對高。表 2-6 為有效降低買者道德危機成本的具體對策，對於沒有品牌的 B2B 廠商或沒有知名度的品牌，可使用下列方法降低 C2 成本。表 2-6 降低買者道德危機成本方法（資料來源：邱志聖，2014）所有公司長期要做的方法. 還沒知名度的公司. 說到做到. 履約能力. ü. 建立代表性案例. ü. 與有形象外溢效果的廠商合作. ü. 尋找有公信力的第三方檢驗單位或可. 16 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(25) 信的代言人以顧客最大的利益為考量. 不顧一切地維持公司形象. ü. 減少購買者監督成本. ü. 延長保固期限. ü. 無條件退貨保證. 建立仁慈同理心. 關懷顧客對公司的信任而非對特定員工的信任完整的產品發展藍圖. 四、專屬陷入成本 (C4). 政治大. 買者專屬陷入成本是指買方為了保有已經投入的交換專屬資產所產生的陷入成本。. 立. 買方的交換專屬資產是指交換關係形成後，買方特別為此交換關係所投入且不能轉移. ‧ 國. 學. 到其他關係的無形或有形資產，一旦此特定的交換關係不存在後，此專屬的無形或有形資產的價值將消失或變得比較無價值，因此，為了保持專屬資產的價值性，買方只. ‧. 好繼續與該特定賣方維持交換關係。對買方而言，自己所需投入的專屬資產陷入成本. sit. y. Nat. 是愈低愈好；不過對賣方而言，如果賣方投入愈多的專屬資產於此交換關係上，則愈. io. er. 有利於維繫與該買方的交換關係（巫立宇、邱志聖，2015）。. 專屬陷入成本成為買者的成本考量因素，可分為兩種情境來分析，一為買方第一. n. al. Ch. i Un. v. 次使用時，二為買方已使用時。第一次使用時，買方會考量購買新產品或服務所需投. engchi. 入的專屬陷入成本高低，來決定最終交易的對象，如所需投入的專屬陷入成本太高，會增加其願意嘗試或交易的障礙，例如健身房提出會員制度，多為半年至一年合約，相對於公有運動中心以小時計費來說，買方為新服務投入的專屬陷入成本較高，因此當動機與慾望不夠強烈時，買方會選擇運動中心，對賣方來說，應降低第一次使用時之專屬陷入成本。而在買方已經使用某一品牌產品與服務時，如果已經持續地投入了許多有形與無形的專屬資產，例如購買了周邊相容性產品或學習了操作與使用方式，會使買方在轉換其他品牌產品與服務時，造成原本投入的專屬資產失去價值，因此買方多會再三考慮或放棄轉換，此一情況對賣方而言有利，應加強已經使用後的專屬陷入成本。然而，此 C4 成本對賣方而言是雙面刃，要同時設計出買方可接受初次使用的低 C4 成本，以及後續使用需持續投入的高 C4 成本，將是行銷團隊須妥善拿捏的。. 17 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(26) 表 2-7 說明實務上建立專屬資產的種類與方法。表 2-7 實務界建立專屬資產的方法（資料來源：邱志聖，2014）專屬資產種類產品相關. 業界常用方法特有使用知識的專屬資產. 公司特有的產品使用方法、特有互補品的使用方法、特有使用專利等. 特有軟硬體的專屬資產. 特有公司規格、特有軟體、特有設備專利、特有配方等. 人員或系統. 特有信用資產、人際關係、信任的溝通關係. 品牌相關. 政治專屬品牌經驗、品牌回憶、大. 心理層面認可的專屬資產. 立. 給予之心理意義. ‧ 國. 引力. 會員制、累積優惠、. n. al. er. io. sit. y. Nat. 集點紅利. ‧. 促銷相關. 品牌群眾壓力、意見領袖吸. 學. 特有無形社會壓力的專屬資產. Ch. engchi. i Un. v. 18 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(27) 第三章、研究方法本章共有三節，第一節為研究對象；第二節為研究方法；第三節為資料蒐集方法與分析工具。. 第一節、研究對象本研究之個案企業為賽米資訊有限公司，訪談對象為公司創辦人暨執行長王耀誠先生，訪談地點為個案企業之商業所在住址。本研究透過公開資料與三次訪談，瞭解個案企業的開創與經營歷程、公司現況、服務內容、商業模式、競爭優勢與價值鏈等，以及個案企業所面臨的挑戰，與中長期規劃和未來展望，並進一步分析研究結論、給予後續建議。. 政治大. 表 3-1 訪談紀錄（資料來源：本研究整理）. 立. 2020/10/27. 賽米資訊有限公司. 2020/11/03. 地址：台北市信義長王耀誠先生 3小時. 2020/11/10. 區東興路61號四樓. 對象. 訪談時間. 訪談議程. 創辦人暨執行 1.5小時. 商業模式與4C架構. 2.5小時. 4C架構與未來發展. n. al. sit. io. 第二節、研究方法. er. Nat. y. （Chase）. 創業歷史與商業模式. ‧. ‧ 國. 地點. 學. 時間. i Un. v. 研究方法可分為量化與質化研究，本研究以質化和個案研究法進行。. Ch. engchi. 量化研究 (Quantitative research) 是指採用統計、數學或計算技術測量分析，系統性探究社會現象。量化研究目的是發展及運用與社會現象有關的數學模型、理論或假設。其中最重要的是測量過程，因為連結了現象的「經驗觀察」與「數學表示」。量化數據包括以統計或百分比等數字形式呈現的各種資料。定量研究方法一般會經歷獲得數據、數據預先分類、數據分析和分析報告四個階段。定量研究方法採用統計與線性規劃兩種分析方法。質化研究 (Qualitative research) ，或稱為定質研究、定性研究，凡是非量化研究皆可稱為質化研究，質化研究依據多元化、多面向資料間互相交叉分析與增強其信效度。最主要常採用深度訪談、田野觀察。質化研究目的是更深入瞭解人類行為及其理由。質性研究方法調查人類決策制定的理由和方法，而不只是人做出什麼決定、在何時何. 19 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(28) 處做出決定而已。相對於量化研究，質性研究專注於更小但更集中的樣本，產生關於特定研究個案的資訊或知識。個案研究法 (Case Study Method) 是藉多重資料來源以重組一段過去或發生中的歷史，資料來源包括直接觀察，系統訪談，或政府與個人檔案資料 (Leonard-Barton, 1990)。個案可以是一個人或組織所經歷的事件，研究針對個案全面深入地考察，過程著重在瞭解事件的全貌和過程，以期總結經驗，找出方法和流程。個案研究法仰賴受訪者表達能力，調查者的洞察、感受和整合能力，優點是資料涵蓋廣且深，能提出有效且具體解決方案，缺點是可能存在歸因錯誤、樣本不具代表性、時間地點變遷、調查成本太高等。本研究蒐集資料分為初級及與次級資料：. 政治大 2. 次級資料：參考個案企業公開資訊、美食外送平台產業相關報導、市場調查產業趨立 1. 初級資料：與個案相關角色進行面談，受訪者為個案企業執行長。. ‧ 國. 學. 勢報告、O2O 營銷個案之研究文獻，以供本研究中產業和個案撰述。. ‧. 第三節、資料蒐集方法與分析工具. sit. y. Nat. 本研究資料蒐集方法為個案訪談，並以訪綱為工具，內容如下：. io. er. 一、請介紹卡個位開創和經營歷程、動機與定位二、以下將探討卡個位的商業模式 BMC. n. al. Ch. i Un. v. 1) 請問卡個位的價值主張為何?請談談核心價值或理念。卡個位想傳遞何種價值給顧客，或是為顧客解決的甚麼問題？. engchi. 2-1) 請問卡個位的目標顧客是誰？是如何設定的？ 2-2) 目前顧客類型的比例為何？營收貢獻的百分比為何？ 3) 請問卡個位的通路有哪些？大部分顧客如何發現卡個位?吸引、獲得顧客的方法為何？ 4) 請問卡個位是如何建立、維護顧客關係？ 5) 請問卡個位的關鍵夥伴有哪些？（例如重要夥伴、重要供應商）從夥伴那獲得什麼資源等？ 6) 請問卡個位擁有的關鍵資源為何？（例如設備、系統、網絡、品牌、專業知識、. 20 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(29) 夥伴、人脈、顧客資料庫、服務流程、管理團隊、人力資源、財務資源等) 7) 請問卡個位的關鍵活動有哪些？如何幫顧客解決問題？ 8-1）卡個位需要付出的成本有哪些？如果方便的話，請提供項目與百分比。 8-2) 固定成本、變動成本？哪項核心資源花費最大?哪項服務最花錢？ 9) 卡個位的收益來源為何？如果方便的話，請提供收入占比。. 三、請問您認為卡個位與同業相比，最大的競爭優勢為何？. 四、以下將探討卡個位的策略行銷 4C 架構（區分為對合作店家，及對一般消費者和企業客戶） B2B：對合作店家 B2C：對一般消費者&企業客戶. 立. 政治大. ‧ 國. 學. C1) 外顯單位效益成本. ‧. a) 請問卡個位提供顧客什麼附加服務有別於同業，以協助降低成本、提升效益？ (服務項目/ 流程/ 時間/ 優惠等) . Nat. sit. y. b) 請問有哪些服務項目是卡個位的熱門服務，與其他同業的差異？. n. al. er. io. c) 請問卡個位服務費用之定價與同業之差異？是否有其他彈性或限制與同業相異？. C2) 資訊搜尋成本. Ch. engchi. i Un. v. a) 顧客大多如何發現卡個位服務項目（例如使用數位工具觸及顧客）？是以怎樣的廣告內容有效吸引顧客？ b) 卡個位如何讓顧客容易且快速了解其服務內容與同業之差異性?（例如強調解決顧客何者痛點） c) 卡個位如何有效吸引到企業顧客（例如星宇貴賓室）？請分享如何建立標竿合作案例。. C3) 道德危機成本 a) 請問卡個位如何降低顧客疑慮或提升信任感？. 21 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(30) b) 請問卡個位如何以彈性的服務溝通機制解決顧客的疑慮或問題，有無印象較深刻的案例？. C4) 專屬陷入成本 a) 在外送平台市場如此競爭的情況下，卡個位與顧客如何建立長期關係？ b) 是否有顧客專屬的機制、優惠或長期經營或留住顧客的方法？. 五、請問卡個位目前遇到的挑戰為何？卡個位將如何克服與因應？. 六、請問卡個位未來的成長計畫為何？預計如何執行？並談談卡個位中長期目標為何。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 22 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(31) 第四章、個案研究分析結果第一節、外送產業概況一、O2O (Online-to-offline) 營銷模式崛起近年隨著科技進步帶動行動裝置、流動應用程式（即 APP）與社群分享網絡的普及，加上零工經濟的趨勢崛起，有越來越多以共享經濟為主軸和價值主張的平台企業誕生，提供著以協作消費為概念的隨選服務，讓使用者與提供者協調商品與服務的所有權和分配，並以便利的支付工具解決金流問題、完成交易。在此總體環境的推波助瀾下，許多線下的零售、餐飲、娛樂與服務業者，開始思考銷售轉型以因應既有與新. 政治大增加與消費者接觸的通路管道、擴大潛在市場，並執行會員經營的關鍵活動，例如優立惠信息提供、服務預訂、新商品介紹等，來促使消費者回流至線下通路消費。. 進競爭者的線上通路佈局，以免忽略了消費形態的改變造成市佔率下降，此外，亦可. ‧ 國. 學. 此為 O2O (Online-to-offline) 營銷模式，指線上營銷、線上購買帶動線下經營與線. ‧. 下消費，此模式對商家而言，除了有便於推廣新品與新店、提供預訂以降低經營成本、節省線下通路的固定開銷之外，所帶來的額外好處還包括獲得更多的宣傳和展示機會，. y. Nat. sit. 吸引更多新客戶到店消費；推廣效果可量化，且每筆交易與獲客之成本可比較、可控. n. al. er. io. 制；消費者瀏覽和點擊行蹤有紀錄，可有效掌握用戶數據以進行深度分析，有利於顧. i Un. v. 客關係管理和維護，以上諸多效益使得各產業業者開始專注於線上通路佈局與 O2O 營. Ch. engchi. 銷模式之發展如何應用到自身的商業模式中，本研究個案為隨選服務平台，採與外部餐飲業者合作來提供餐食與商品的外送，一方面解決顧客獲取商品困難的痛點，另一方面解決餐飲業者欲進行 O2O 營銷拓展的痛點，藉由提供一個完善的平台，媒合零工承接者與顧客需求來解決前者需求，並給予餐飲業者一個可以曝光、銷售的管道。綜合共享經濟與零工經濟的概念，餐飲外送平台如本研究個案的出現，可讓餐飲業者能更專注在其本業，如餐點製作與準備，並將非其本業的工作交給具有管理效益的餐飲外送平台，如 O2O 營銷與 B2C 電商的經營與外送服務之整合，提供消費者線上下單、線下取貨的新商業模式，兩者透過分工與資源配置達到效率極大化。. 23 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(32) 二、餐飲外送產業概況（一）總體市場大部分的餐飲業者沒有多餘人力提供外送服務，且因訂單量不一定穩定，因此聘僱專人或投資外送設備較不符合經濟效益，促使餐飲外送平台順應而起。根據凱度洞察 2019 年 7 月調查，16 歲到 60 歲人口中，約 587 萬人使用過外送平台，占該區間人口比率達 4 成，訂單量和用戶數較前年攀升兩到三倍，成為亞洲成長最快市場（凱度洞察，2019）；到了 2020 年因受新冠病毒疫情之影響，首次使用外送服務的消費者在短時間內養成了平台訂餐的習慣，其中高達三成便成為一週訂餐多次的重度使用者，除了平台給予的新戶多次優惠外，防疫意識也是高頻率使用的重要驅力，使得台灣一年的外送餐飲市場產值，已達近 300 億元，未來上看至 500 億規模（李雅筑、陳雅琦， 2019）。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. （二）消費習性、選擇性問題. 目前台灣外送平台產業中的主要業者，旗下有合作且有接訂單的餐廳都已經超過. ‧. 3,500 家以上，在台北一級戰區，例如大安、信義、中山、中正、內湖，基本上已經呈. y. Nat. 現非常膠著的狀態，消費者打開外送 App 看到的鄰近餐廳已經都差異不大，對平台業. io. sit. 者來說，餐點選擇性的多寡除了代表市佔率參考以外，同時也是一種商業壁壘，願意. n. al. er. 獨家簽約的餐廳或餐廳集團越多，在多家外送 App 當中被消費者選擇到的機率就會提. Ch. i Un. v. 高，因此此產業的後進者如果手上並無特殊的餐廳名單，且平台上真實有在接單的餐. engchi. 廳數量非常少的話，除非其背後擁有雄厚的資金支撐，否則要與市佔率大的同業競爭會非常困難。因此可將消費選擇偏好分為兩種，一為主流大眾市場的日常餐飲需求，例如連鎖速食、咖啡廳、便當店等，以溫飽為訴求，二為小眾市場的特殊餐飲需求，例如甜點麵包、和菜、生日蛋糕等（鄭凱富，2019）。. （三）成本結構與補貼戰競爭外送平台業者所提供的服務宛如一個小型的垂直電商，消費者的金流是先通過外送業者（平台）、再到餐廳手中（供應商），所關注的變數差不了多少，唯一會比較不同的是在營運成本方面，外送員的成本佔了不小的比例，因此當業者為了搶奪市佔率而採取運費優惠的削價競爭時，會造成平台業者的利潤受到很大的影響。以下列兩. 24 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(33) 張圖 4-1 與 4-2 來看外送平台在有補貼與無補貼的情況下，訂單之成本結構與利潤之差異。一般的外送訂單，外送業者最主要的收入就是跟簽約餐廳的「抽佣比例」以及「運費」的加總，而當以補貼戰競爭時，其運費營收為零，加上促銷免運活動之廣告費用提升，使單位獲客成本上升，因此壓縮了利潤空間，造成許多中小型外送業者支撐不下去，外送產業在近年進入整合階段，目前以兩大業者主導台灣市場。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 4-1 外送服務訂單在無補貼下之成本結構（資料來源：鄭凱富，2019）. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 圖 4-2 外送服務訂單在有補貼下之成本結構（資料來源：鄭凱富，2019）. 三、國內訂餐外送平台營運模式比較近年國內的美食外送市場穩定成長，消費者逐漸向兩大平台靠攏，分別為 Foodpanda 與 Uber Eats。根據凱度洞察與 LifePoints 在 2019 年 7 月與 2020 年 3 月進行的兩波調查中發現，前兩大平台 Foodpanda 空腹熊貓、與 Uber Eats 優食在過去七、八個月間，吸引了更多消費者，原為市場第三大的 Honestbee 誠實蜜蜂於 2019 年中撤資台灣，也間接強化了雙雄爭霸的情勢。消費者最常使用的平台逐漸收斂至第一大的. 25 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(34) Foodpanda 以及第二大的 Uber Eats，兩家即囊括了將近九成的最常使用者。其中， Foodpanda 不論是在「曾經使用」與「最常使用」的比例都顯著提升，顯示其拓點早、營業範圍廣的優勢造就高市場滲透率，也累積了不少忠誠客戶，此外，不少使用者表示，平台送餐速度快、運費低都是他們愛用 Foodpanda 的原因。由圖 4-3 顯示美食外送平台之使用者趨勢。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. sit er. io. （一）Foodpanda 空腹熊貓. y. 圖 4-3 美食外送平台使用趨勢（資料來源：凱度洞察，2020）. al. n. iv n C Foodpanda 為目前台灣市場最大的的外送業者，根據資策會產業情報研究所（MIC） hengchi U. 的調查結果顯示，用戶最常使用的前五大平台，依序為 Foodpanda（79.6%）、Uber. Eats（60.8%）、Foodmo（8.3%）、餐廳自營平台（7.6%）與街口美食外送（5.3%）（蕭君暉，2020）。Foodpanda 在亞洲遍及 8 個國家和超過 200 個城市，同時也是全球最大熟食美食外送集團 Delivery Hero 旗下的品牌之一，自 2012 年進入台灣市場，目前已經與上萬家餐廳合作，外送時段從早餐到宵夜都有服務，並於 2019 年攜手包含麥當勞、肯德基、必勝客、SUBWAY、漢堡王、摩斯漢堡等連鎖餐飲業龍頭，全面擴大合作店家數，而連鎖品牌占總合作店家數三成。以績效來看，2019 與 2018 年同期相比每日訂單數量成長高達 25 倍、活躍使用者成長 20 倍、合作餐廳成長 2 倍，以先進者的優勢，在外送服務開始被消費者普遍接受、產業接近成長期的高峰時，以過往的投入基礎和資源獲得消費者及店家的青睞（黃彥鈞，2019）。. 26 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(35) 目前 Foodpanda 外送人員以機車為主，2020 年新增腳踏車和步行的外送服務， App 會顯示訂單等候時間、外送人員所在地點與即時交談服務功能，目前的服務範圍已經涵蓋台北、新北、基隆、桃園、新竹、苗栗、台中、彰化、嘉義、台南和高雄共 21 個城市，其中訂單以新北市比例最高達 30%，其次則是台北市的 25% 和台中市的 15%，為因應一級城市之大量需求，並於台北市中心區域及新北市部分地區獨家提供 24 小時美食外送服務，此外，也推出新的外帶自取功能，讓消費者可於平台訂餐後自行取餐，無須繳納外送費用。台灣有近 15 萬間餐飲店家，目前僅有不到 20% 的餐廳與美食外送平台合作，因此市場還有待開發，Foodpanda 未來的發展策略會朝向「持續提升營運效率」和「積極擴大在台布局」兩大方向前進。. 政治大 Uber Eats 為 Uber 旗下的美食外送平台，經營據點超過 293 個城市、橫跨 6 大立. （二）Uber Eats 優食. ‧ 國. 學. 洲，並於 2016 年底進入台灣市場，目前服務範圍擴及全台 19 大城市，並提供 24 小時外送服務，是目前所有外送業者擴點最廣的品牌，合作餐廳數截至 2020 年 11 月為止. ‧. 已超過 42,000 家，包含餐廳、生鮮商品、零售通路，相較 2019 年的 9,000 家，一年內成長近 4 倍。主要以機車運送為主，App 會顯示訂單等候時間與外送人員所在地點，. y. Nat. sit. 但並未提供線上即時交談服務（唐子晴，2020）。. n. al. er. io. 在 2018 年，Uber Eats 之市佔率為全台第一，且全球成長率達 190%，但隔年被. i Un. v. 空腹熊貓超越，相較於空腹熊貓，Uber Eats 雖提供第三方支付服務，且沒有訂單金. Ch. engchi. 額門檻的限制，但近年因空腹熊貓的合作店家成長速度飛快，加上其運費補貼行銷操作頻繁，在 Uber Eats 提供的商品與其無太大差異的情況下，消費者受補貼的誘因影響大，對平台的黏著度低，容易轉換平台。為因應空腹熊貓的競爭策略，Uber Eats 改優化營運以提升消費者體驗，以及提供更多附加價值的服務來解決。前者包含翻新「路線規劃」和「商品陳列」，以用戶所在地的一定消費半徑篩選餐廳店家，可有效幫助消費者縮小選擇範圍，並優化商品類別標籤與簡化陳列介面，讓用戶更快決定，另一方面可加速運送時間，快速媒合該區域的閒置外送員；後者為創造「虛擬廚房」，以分析銷售數據為基礎研發符合消費者偏好的新菜單，創造需求並協助餐廳開發新客群，Uber Eats 未來的發展策略會朝向「提升市佔率與用戶黏著. 27 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(36) 度」前進。市場上反應，因空腹熊貓比 Uber Eats 的抽成議價空間更大，因此未來仍須注意供應商店家的開發策略，以免 B2B 與 B2C 兩邊皆失。在疫情影響總體環境的同時，Uber Eats 全球最高負責人高爾科蒂（Pierre-Dimitri Gore-Coty）表示會更從價值的角度來思考如何與 Foodpanda 競爭，不會透過短期動作來提高市場排名，儘管台灣已經是其使用率最高的市場之一，但 Uber Eats 相信仍有很大的成長空間（黃楸晴，2018）。. 以上兩大外送平台業者在台灣的目標市場皆為主流大眾市場，而本研究個案卡個位主要是針對小眾市場提供外送服務，外送內容商品也與兩大業者相差較大，因此靠著不同市場區隔與提供差異化商品，累積忠實用戶、搶下小規模市佔率。以下將介紹. 政治大. 推出卡個位外送平台的母公司賽米資訊有限公司。. 立. ‧. ‧ 國. 一、創業動機. 學. 第二節、賽米資訊有限公司介紹. 賽米資訊有限公司（SignMi Ltd.）成立於 2015 年 9 月 8 日，創辦人暨執行長王耀. sit. y. Nat. 誠先生（以下簡稱為 Chase）曾任 Uber 首屆品牌大使，因此對於 Uber 利用何種策略. er. io. 進入台灣市場，以及後續的發展歷程十分了解，也因此激發了 Chase 創業的動機，並. al. iv n C Chase 深知 Uber 善用其母公司的豐富資源、成熟的系統與資料庫，和已在其他國 hengchi U n. 奠定了賽米資訊的核心理念，促使其開發出卡個位（Cutaway）平台。. 家被驗證成功的商業模式成功打入台灣市場，雖然過程中受到台灣政府的法規限制，但仍以破壞式創新改變了台灣計程車產業的長期穩定生態圈。Uber 以有效率地方式處理顧客需求並運轉系統，將科技技術結合傳統產業，發展出進化版的共享媒合平台，並於 2015 年在 50 個國家積極開展業務。然而當此商業模式被廣泛學習與模仿後，市場上開始出現很多類似的叫車軟體與社群叫車群組，而台灣市場也不例外，產業競爭相當激烈，流於削價競爭，甚至供過於求的狀況。Chase 認為比起那些服務大眾市場的商業模式，他更希望創造一個「有品牌、有故事、有商品」的差異化平台。. 28 DOI:10.6814/NCCU202100123.

(37) 二、公司發展歷程在創業初期，Chase 有兩個概念發想，分別為「C2C 平台」與「預訂」。在當時還沒有蝦皮拍賣與圈圈等行動電商購物平台的時期，賽米資訊建立「C2C 平台」讓賣家/ 消費者把自己的東西拿出來拍賣，但在測試過後發現當時市場並不成熟，消費者不知道建立商品上架後的下一步為何，在流量建立不起來的情況下，會使賣家無法立即獲得效益與轉化而離開，因此賽米資訊轉而嘗試開發「預訂制」的服務。「預訂制」的存在是為了解決供需不平衡的狀況，而往往餐飲業皆存在尖峰與離峰時段的特性，因此產生了尖峰時段人潮排隊的行為及需求，造成消費者花費大量時間成本，還可能因此影響了休息時間的心情。賽米資訊為解決消費者這方面的痛點，設計出一套商業模式，於人流眾多的商圈附近配置人力（即管家），並提前接受消費. 政治大. 者預訂的午餐訂單，分派給管家去購買、取貨、徒步配送至顧客公司所在地，因此顧. 立. 客可以低價服務費用節省時間，並可準時開始用餐、午休。賽米資訊營運地區的選擇. ‧ 國. 學. 方式為針對台北市捷運各站人次作統計，以工作日進出人次最多的站進行排名，前三名分別為松江南京站、市政府站與南京復興站，而廣大的人流代表了中午上班族午餐. ‧. 的剛性需求，因此賽米資訊決定開啟了早期的預訂制午餐外送服務，並於 2016 年 7 月. sit. y. Nat. 6 日讓行動 App 卡個位（Cutaway）正式上線。. io. er. 在營運「預訂制」商業模式的前三個月，Chase 發現消費者下單的時段集中於兩個區間，11:45-12:10 為午餐需求，1:00-1:30 為飲料需求，其餘的中間時段較少有人下. n. al. Ch. i Un. v. 單訂購，因此使營運效率降低，在固定人事開銷費用大的情況下，產生了規模不經濟. engchi. 之問題，也因當時收取的服務費用單價太低，單次運送 NT$39，純粹收取跑腿代購服務的費用，因此在尚未建立線上預訂與實體購買的訂價差異前，卡個位沒有足夠的價差獲利以支應人事成本，造成利潤率較低。卡個位為解決產能閒置問題，開始構想將服務場域擴大，增加以摩托車為運輸工具的全台北市運送，並同時雙軌運行站點徒步運送的服務。當時市場上的競爭對手有 Foodpanda 與饕客送，但雙方都只做午餐因此規模較小，遇到了與卡個位一樣的困境。卡個位明白除了距離拉大之外，還需增加產品類別選擇，才能擴大需求，因此隨著當時台北十大早餐潮流的熱度，抓準熱門早餐的外送商機，於 2016 年 10 月開始供應阜杭豆漿、陳根早茶等知名店家的產品預訂。一開始卡個位並未爭取到與這些名店及供應商的合作機會，而是透過長期每日的排隊與訂單累積，漸漸讓店家們意識到卡個位的存在，慢慢建立起信任的橋樑，願意. 29 DOI:10.6814/NCCU202100123.