加盟連鎖業人員任用政策對服務品質影響之研究 -以7-ELEVEn 為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班碩士論文. 加盟連鎖業人員任用政策對服務品質影響之研究 -以 7-ELEVEn 為例 Impact of Employment Policy on Service Quality for Franchised Store: A Case Study of 7-ELEVEn. 研究生：楊豐榮撰指導教授：吳建興博士. 中華民國九十七年七月.

(2) 加盟連鎖業人員任用政策對服務品質影響之研究 -以 7-ELEVEn 為例指導教授：吳建興博士國立高雄大學資訊管理學系學生：楊豐榮國立高雄大學高階管理碩士在職專班摘要近年來台灣經濟快速成長，在面對 21 世紀全球化及商業環境的快速變遷，產業的競爭日益激烈，企業經營紛紛朝向資訊化、多角化、及國際化發展，這也使得提供人們生活便利的超商也朝快速展店的方向發展。然而，企業大量展店須背負人力成本壓力，加盟連鎖方式是能解套又可迅速拓展的最佳選項之一，但大規模企業轉行成數個小公司組合，提供員工福利、升遷、及發展等等已不能滿足專業人才投入、人力短缺或成本考量，且大量使用 e 世代工讀生，造成人員流動率高且相對第一線服務水準大幅下降，更不能讓瞬息萬變之消費大眾滿意，這個現象使得加盟連鎖業人員的任用政策益形重要。因此，本研究以此為動機，以全國最大連鎖便利超商(7-ELEVEn)做為研究對象，樣本為菁英門市，訪談 7-ELEVEn 門市部工作人員為主，問卷為輔，並與(7-ELEVEn)主管深談意見交流，探討加盟連鎖業人員任用政策對服務品質之影響。研究結論如下: １.. 7-ELEVEn 對服務品質之提升建議：(1) 鼓勵員工優惠加盟，(2)幹部不採外聘而由基層升遷，(3)每年舉辦優質服務評選。. ２.. 加盟主與加盟總部間建構人力升遷管道，並透過考試與面試來留住人才。. ３.. 加盟連鎖業可推動產學合作，從高職、專科、大學以致畢業後能至企業服務，提升專業人培育。. ４.. 加盟連鎖業與勞委會職訓局可合作，網羅優秀人才至企業服務。. ５.. 推動舉辦認證考試，提升服務產業水準。. 關鍵詞：加盟連鎖、便利商店、人員任用政策、服務品質. 2.

(3) Impact of Employment Policy on Service Quality for Franchised Store : A Case Study of 7-ELEVEn. Advisor: WU, CHIEN-HSING, Ph.D. Department of Information Management National University of Kaohsiung Student: YANG, FENG-JUNG Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT For the past few decades, Taiwan economy has been increasingly growing fast. To face the globalization of 21 century and rapid competition tense, enterprises have been trying to enhance their competence by adopting strategies of computerization, multi-facet, and internationalization. Consequently, convenient shops that offer products of daily life are extending their shops to more locations. However, doing so may turn to heavy load of manpower costs. Among solutions is the alliance strategy that helps reduce the load. Nevertheless, to date most companies that offer fringe benefits such as employee welfare, promotion policy, and development are less able to satisfy the need of professionals and cost. In addition, the service quality in front desk is getting worse due to the high turnover rate for part time employment. Therefore, the appointment policy for service quality becomes one of the most important issues of alliance industry. In this research, a case study of 7-ELEVEn is conducted to explore the impact of appointment policy on service quality for alliance industry. Data is collected both by second hand documents and by interviewing managers. Data analysis results were obtained suggesting that (1) service quality can be enhanced by (a) encouraging organizational employees to become alliance, (b) promoting middle managers inside organization, instead of recruitment, (c) electing shops with excellent service performance for awards, (2) alliance and its headquarter can establish a suitable promotion policy (e.g. test and performance evaluation) to reduce turnover rate, (3) alliance industry can develop industry-academy corporation from vocational schools, specialist schools, to college to enhance the professionals capability, and (4) alliance industry and the Bureau of the Employment and Vocational Training can develop training programs for the use of alliance shops, (5) alliance industry and government can develop certificate programs to enhance the level of service industry.. Keywords: Alliance, Convenient shop, Appointment policy, Service quality 3.

(4) 誌謝就讀碩士班一直是我的夢想，開玩笑說當兵都沒去過金門，讀 EMBA 卻在金門待 2 年，回憶起求學歷程，飄洋過海搭過像吃了搖頭丸小飛機，也曾被金門濃霧關禁閉 3 天，同學們寒風刺骨把酒言歡，總是有吃不盡生猛海鮮，在共努力與同患難中培養出這一輩子難忘的革命情感！一轉眼兩年的求學生涯即將結束，能夠順利完成學業，內心充滿喜悅與感恩。今日我滿懷感激，對陪我走過豐碩又苦樂交織學習歲月中所有師長、同窗與家人，致上最深的謝意。論文的完成首先要感謝吳建興博士，在學術研究上不斷指導我，開拓我的視野，在整個論文研究過程中，更是提供許多寶貴的意見與建議，讓我的論文撰寫能夠順利完成，讓我能更有智慧與勇氣去面對未來的種種挑戰。另外，也要感謝碩士論文的口試委員，李博志教授以及陳一民教授，在百忙之中還能夠撥空來擔任我的論文口試委員，內心深表感謝，在整個論文口試過程當中，對於我的論文能夠提供深切、寶貴的意見，使得該論文的架構能夠更加的嚴謹，內容更加的完善。同時，也要感謝在這兩年當中，所有教導我的老師們，黃校長英忠、莊寶鵰教授、洪順慶教授、李亭林老師讓我能夠獲取更多的知識。也感謝我的同窗好友的玆勵，使我的求學過程中充滿許多的歡樂與協助。最後，感謝支持我的家人，因為有他們的關懷與協助，讓我能夠專心於我的課業，尤其是要感謝我的老婆-陳香秀，白天工作之外，回家後還必須分擔家裡的瑣碎事情，讓我的碩士學業能夠順利地完成。謝謝您們!最後謹將此論文獻給所有關和鼓勵我的人。. 楊豐榮. 謹誌. 中華民國九十七年七月. 4.

(5) 中文摘要-------------------------------------------------------------. 2. 英文摘要---------------------------─--------------------------------. 3. 誌謝-------------------------------------------------------------------. 4. 目錄目錄--------------------------------------------------------------------- 6 表目錄---------------------------------─-------------------------------- 7 圖目錄------------------------------------------------------------------- 8 第一章緒論-------------------------------------------------------------- 9 第一節. 研究背景----------------------------------------------------- 9. 第二節. 研究動機---------------------------------------------------- 10. 第三節. 研究目的---------------------------------------------------- 11. 第四節. 研究範圍與限制---------------------------------------------- 11. 第五節. 研究流程 ----------------------------------------------------12. 第二章文獻探討. ------------------------------------------------------- 13. 第一節. 連鎖加盟體系-------------------------------------------------13. 第二節. 便利商店-----------------------------------------------------18. 第三節. 服務品質-----------------------------------------------------25. 第四節. 顧客導向-----------------------------------------------------28. 第五節. 人力資源管理-------------------------------------------------30. 第三章研究方法--------------------------------------------------------- 41 第一節. 研究架構-----------------------------------------------------41. 第二節. 訪談實施及資料收集-------------------------------------------42. 第四章資料分析與結果--------------------------------------------------- 44 第一節. 個案公司-----------------------------------------------------44. 第二節. 一線員工對人員任用政策及服務能力分析-------------------------68 5.

(6) 第三節. 加盟主人員任用政策現況-------------------------------------- 72. 第四節. 門市顧客對服務服務品質問卷調查分析---------------------------74. 第五節. 針對建議人員任用策略議題收集分析及意見整合-------------------76. 第六節. 訪談結果分析來看人員任用策略對服務品質關係-------------------79. 第七節. 訪談結果分析來看人員任用策略對服務行為關係-------------------80. 第八節. 訪談結果分析來看員工服務行為與服務品質間關係-----------------81. 第五章結論與建議------------------------------------------------------- 82 第一節. 結論---------------------------------------------------------83. 第二節. 建議---------------------------------------------------------85. 第三節. 後續研究建議 ------------------------------------------------87. 參考文獻 --------------------------------------------------------------- 88 一、中文部份 --------------------------------------------------------88 二、英文部份 --------------------------------------------------------91 附錄一問卷------------------------------------------------------------- 94 附錄二 7-ELEVEn 高屏部菁英門市一覽表----------------------------------- 103. 6.

(7) 表目錄表 2-1. 連鎖型態優缺點比較表-------------------------------------------- 14. 表 2-2. 連鎖便利商店的管理哲學構面表------------------------------------ 15. 表 2-3. 國民所得、業態發展與消費者需求關係表---------------------------- 20. 表 2-4. 重要的人力資源管理活動彙總表------------------------------------ 32. 表 2-5. 組織人力資源之主要策略項目表------------------------------------ 33. 表 2-6. 學者對工作滿意度之定義彙整表------------------------------------ 37. 表 4-1. 統一超商近八年店舖數表------------------------------------------ 45. 表4-2. 統一超商之歷年重要紀事表---------------------------------------- 45. 表4-3. 統一超商國內主要投資之事業表------------------------------------ 51. 表4-4. 獎項紀事表------------------------------------------------------ 53. 表4-5. 全台灣7-ELEVEN之店舖分佈表-------------------------------------- 57. 表 4-6. 統一超商近六年之產品結構比表------------------------------------ 59. 表 4-7. 統一超商近六年之財務分析表-------------------------------------- 60. 表 4-8. 一線員工資料分析表---------------------------------------------- 69. 表 4-9. 員工對人員任用政策訪談問卷題項之基本資料------------------------ 70. 表 4-10. 員工對服務行為能力訪談問卷題項之基本資料------------------------ 71. 表 4-11. 加盟主資料分析表表---------------------------------------------- 72. 表 4-12. 加盟主人員任用政策訪談問卷題項之基本資料------------------------ 73. 表 4-13. 顧客資料分析表-------------------------------------------------- 74. 表 4-14. 顧客對服務品質問卷題項之基本資料-------------------------------- 75. 表 4-15. 人員任用策略議題收集分析之基本資料------------------------------ 76. 表 4-16. 人員任用策略議題收集分析之基本資料------------------------------ 77. 表 4-17. 加盟主總部人員任用策略議題收集分析之基本資料-------------------- 78. 7.

(8) 圖目錄圖1-1. 研究流程--------------------------------------------------------- 12. 圖3-1. 研究架構圖------------------------------------------------------- 41. 圖3-2. 訪談大綱設計----------------------------------------------------- 43. 8.

(9) 第一章緒論第一節研究背景台灣在早期，由於各零售商店(甘嬤店)都是獨立個體，因此製造或經銷商跟獨立零售店間議價空間很大，經銷商大量進貨給零售店，各零售店努力去銷售，之後由於連鎖體糸的盛行，連鎖便利商店議價力增加，並成立物流中心淘汰了經銷商，甚至自創品牌，製造商必需配合各連鎖商店的需求去生產所需之產品及數量，因此，以通路為主導現今之連鎖便利商店，誰掌握通路，又能了解顧客的需求，就掌握了整個零售產業的供應鏈。近年來台灣經濟成長快速，提供人們生活便利的超商也快速展店。從早期的雜貸店、傳統市場，到現在連鎖超級市場、便利商店。其中連鎖加盟店發展尤其更為快速。根據商業司 2001 年產業動態文獻報告，零售業產值為 3 兆 506 億元、餐飲產值為 2,228 億元合計約 3 兆 2735 億元。流通業連鎖店產值約 1 兆 1,500 億元，其中綜合零售為 6,207 億元(百貨、超市、量販、便利商店)，餐飲為 800 億元，其他為服務及加油站 3,500 億元，連鎖產業佔比為 35.1%。但相較於美國及歐洲連鎖化達 60%的情況，台灣連鎖店發展還有很大的發展空間，尤其是生活服務產業。在台灣地區的連鎖便利商店依然有很大的發展空間，10,000～11,000 店將是較可能的胃納數字。截至九十六年十二月底止，主要十一家連鎖便利商店營業據點總數為 9,079 家店，其中屬於直營店者有 2,084 家店，占總家數之 22.96％，加盟店有 6,995 家店，占總家數之 77.04％。可見加盟連鎖產業的重要性，且未來發展趨勢相當樂觀。在產業結構中，服務業的比重隨著經濟的快速成長逐年提昇。企業追求顧客滿意將成為競爭之終極目標，如何提高顧客購買意願已成為企業經營與獲利之重要指標。相對的，國民生活水準大幅提昇，消費者對商品價格的重視漸漸轉而對商品品質及服務的重視，可知顧客對於服務品質的要求越來越嚴格。同時我們都了解，服務品質的難控制並非易事，會因時、因地、因人而有很大的變化，而使得企業在進行服務品質管理時的困難度增加許多，因此，如何做好顧客滿意更是達成企業管理與績效最重要的課題。就人力資源管理而言，人才是公司最寶貴的資產，用人得當可使公司鵬程萬里;用人不當則企業可能很快面臨破產的命運。而一線的服務人員不只掌握了顧客寶貴需求， 9.

(10) 也與顧客有著高度的互動，特別是在各競爭店高度相似之產品下，「服務」更是深刻影響了顧客願意光臨商店的重要因素。一般而言，產品的問題多半來自一線人員缺乏妥善解決問題的專業能力，如產品銷貨退回或是產品的維修問題。就服務方面則來自接待顧客時的服務態度欠佳，因此服務品質欠佳所受到的指責不亞於因技術工作失誤所受到的責難，故現場人員的服務品質之重要性，扮演舉足輕重的腳色。. 第二節研究動機加盟已是台灣的連鎖便利商店快速搶佔市場的方式之一，民國 69 年統一企業引進美國南方公司的 7-ELEVEn 建立商店連鎖經營技術，至今加盟店己突破 4732 家(2008 年 2 月)，如此龐大的加盟連鎖體系，以及在激烈競爭的市場裡，要保持領先地位的連鎖總部，在追隨者必須不斷變革的強烈競爭下，對加盟店的管理難度日益增加，而加盟者感受加盟總部對服務品質要求壓力，其負擔益加沉重。根據統一企業在 2006 年依照市場實際數字的估計，每一天約有 650 萬個台灣人，也就是說每四個台灣人中就有一人會到統一流通次集團所提供的各式服務中，產生面對面的第一消費接觸。每天的統一發票數超過 400 萬張，等於每六個台灣人中就有一人，一天中會在「統一超商」消費一次，這還不包括繳交各類代收款項及在 ATM 提款的來客數。所以「統一超商」背負很大的社會責任。便利商店的經營與其他業種業態相較下，更是要求制度、標準及效率，不僅提供給消費者一個完善的購物環境，也是社區及商圈的活動服務與資訊情報中心。因此，便利商店的經營者在面對競爭激烈的市場，如何掌握消費者需求，如何隨著內、外環境及趨勢的改變，而調整經營策略及模式，以提供更多的服務，創造更高的兢爭優勢，是一個值得重視並深入探討的課題。近年來台灣經濟快速成長，全球商業環境的快速變遷，產業的競爭日益激烈，企業經營紛紛朝向資訊化、多角化及國際化發展。而提供人們生活便利的超商也快速展店。因企業大量展店必須背負人力成本壓力，加盟連鎖方式是能解套又可迅速拓展最佳選項，但大規模企業轉行成數個小公司組合，提供員工福利、升遷、發展等已不能滿足專. 10.

(11) 業人才投入、人力短缺或成本考量，大量使用 e 世代工讀，產生人員流動率高相對第一線服務水準大幅下降，更不能讓瞬息萬變消費大眾滿意，這個現象使得加盟連鎖業人員任用政策益形重要。. 第三節研究目的本研究以個案公司(7-ELEVEn)為主要研究對象，探討人員任用政策對服務品質之影響，本研究提出的研究目的如下: 1.探討加盟連鎖業營運方式之改變。 2.分析加盟連鎖業服務品質之關鍵。 3.以 7-ELEVEn 公司為個案，提供加盟連鎖業人力任用政策在服務品質提升上之建議。. 第四節研究範圍與限制一、研究範圍本研究以統一超商高屏營業部所管轄之高雄市、高雄縣、屏柬縣、台東市及台東縣 645 家門市所有加盟主及職員為研究對象，為提高研究樣本之代表性，本研究將採抽樣訪談菁英 100 門市(績效評比、形象評比前 100 名受公司獎勵門市)，高屏營業部約 7 家門市。訪談內容經彚整後與統一超商管理高層深談意見交流，訪談施測時間為民國九十七年四月一日至五月十五日。. 二、研究限制本研究雖在研究過程中努力探討並力求公平方法之要求，但是受限於時間、成本及本身能力等各項因素，使得本研究有以下之研究限制: 一、本研究限於人力、物力及時間等因素，研究範圉僅限於統一超商高屏營業部所管轄之人員，而未能全面性對全台灣之便利商店人員進行研究，因此研究結果的推論及應用自有其限制。 11.

(12) 二、員工的工作品質滿意常會受到外在因素，如經濟、輪調等影響，所以調查結果必將隨時間而有所變化，本研究乃屬於單一時點的訪談，此為本研究限制之二。. 第五節研究流程本研究流程依據本研究之研究動機與目的，建立研究架構，並收集整理國內外文獻，確定適用於本研究上之研究方法，繼而進行個案研究，資料的收集與分析，經討論出研究結果與發現，最後總結出結論與建議。研究流程如圖 1-1 所示:. 研究動機與目的. 文獻探討. 確立研究主題. 個案研究. 訪談問卷設計. 分析與假設驗證. 結論及建議. 圖 1-1、研究流程. 12.

(13) 第二章文獻探討第一節連鎖加盟體系一、連鎖加盟的定義依據國際連鎖加盟協會(IFA)對連鎖加盟的定義為:連鎖總部與加盟店二者之間的持續契約關係，依契約加盟總部必須提供獨特的商業特權，並加上人員訓練，組織結構，經營管理，以及商品供應與銷售的協助，而加盟店也必須付出相對的報償。 Dandridge and Falbe(1994)認為連鎖加盟是加盟者付予加盟總部訂定之加盟金與權利金並獲得加盟總部在產品發展、廣告促銷、及管理訓練和經營輔導的支援。加盟總部最主要的責任在於整體連鎖加盟品質的管理與維護。而加盟者的主要責任則是針對其市場顧客的忠誠與滿意服務、地區性的任聘與管理及日常的營運。綜上所結，在一個連鎖加盟體系中必須存在二個主體(陳文凱，2002): (一)、加盟總部:提供其經營技術、管理制度與共享的商標，並給予加盟者訓練、採購和管理的協助以作為連鎖加盟體系的運作。 (二)、加盟者:回饋總部權利金及部份的營收，並遵守加盟總部所訂定的營運規則以確保服務品質。. 二、連鎖型態優缺點了解連鎖加盟的定義到連鎖加盟體系中必須存在二個主體後，現在就其優缺點方面進一步探討(賴山水，1990)曾對總公司。連鎖總部、加盟者與消費者三種角度探討連鎖型態優缺點: (一)、對總公司的魅力: 從總公司的立場，連鎖體系可以用更少的資金、人力來擴展其行銷通路，增加商品的銷售機會。 (二)、對加盟者的魅力:. 13.

(14) 由總公司提供整套的管理制度，包括有統一廣告、店面設置、人員訓練、地點選擇商品原料標準化的銷售方式，各項問題的支援等。 (三)、對消費者的魅力: 連鎖經營體系提供大眾化的商品服務，及消費者品質標準化，提昇購物方便性與品質。表 2-1 將就其優缺點做更詳細的比較說明，以釐清各種加盟的不同特性。表 2-1 連鎖型態優缺點比較表連鎖型態. 直營連鎖. 委託加盟連鎖. 優點. 1.所有權與管理 1.投資少，發展迅 1.兼具直營連鎖和 1.所有權與管理權分權集中容易發速。自願加盟的優開容易發生經營生經濟規模 2.風險分散。點。績效。效。 3.統一採購，擴大 2.擴充時無須自備 2.大量採購，可享折 2.大量採購，可享採購數量以降資金。扣及低廉的運費。數量折扣及低低成本。 3.迎合店主當老闆 3.擴大經濟規模，有廉的運費。 4.主權分屬各，其的心理。能力聘請優秀管 3.擴大經規模，有有因地制宜的 4.利用強大的品牌理人，提高經營效能力聘請優秀彈性。知名度及全套軟率。管理人，提高在經營上成功的 4.結合批發及零售功經營效率。機率大。能。 4.結合批發及零 5.可利用同一廣告，售功能。共同分攤廣告費。 5.可利用同一廣告，共同分攤廣告費。. 缺點. 1. 投資金額龐 1.連鎖總部對加 1.採契約制裁，總 1.投資金額龐大。大。盟店雖有契約部或加盟店如在 2.風險大。 2.風險大。之約束力，亦契約中找法律漏 3. 外在環境驟然改 3.外在環境驟然淪為各自變通洞，亦影響本部變。改變。發展，而失去或各利益。 4. 店主興業精神較 4.店主興業精神整體效益。 2. 加盟店不斷擴佳。較差。 2.難以塑造鮮明增，可能造成寡的企業形象。佔或獨佔的印 3.店主素質參差象。不齊，亦影響整體連鎖商店形象。 14. 特許加盟連鎖. 自願加盟連鎖.

(15) 三、加盟者特性 Jambulingam and Nevin(1999)指出，有經驗的加盟者較知道如何去達成目標，也因此有相關工作經驗的加盟者，其顧客導向的行為會較明顯，而根據 OLM,Eddy(1988)的研究顯示，已婚之加盟者其較具工作責任感，也因此對工作較為投入， Hulin & Smith(1964)的研究顯示，年齡和工作滿意呈現正相關，這可能和年齡較大，較不易找到工作有關，而隨著年齡增長，會更了解本身的工作，也更能接受現實的狀況，因此會調整其對工作價值的看法。而 Wattel(1968)亦認為較高學歷之加盟者較易被訓練，所以投入之訓練成本較低，也較容易達成加盟事業之要求。. 四、連鎖便利商店管理哲學構面隨著時代潮流的變遷與商業發展的演進，連鎖加盟的經營方式已是企業採用的擴張策略之一，對於連鎖便利商店的管理，各有不同的管理哲學及經營方式，而管理哲學涉及到企業文化是由創業者與現在高階主管的經營理念所建構而成，可分為有形與無形的概念，有形層面如:建築物、設備、制度…等;無形層面如表 2-2:. 表 2-2. 連鎖便利商店的管理哲學構面表. 以員工為焦點. (1) 工作外因素會影響員工工作上的績效與表現，包括有公司內的各項制度、在工作時的環境、管理者或主管對部屬與員工的態度與督導方式、與同事之問的關係與氣氛。 (2) 工作內因素工作為員工所帶來的成就感只員工的晉升與發展的機會，上司對員工的賞識、員工的責任感。 (3) 人性假設由 Gregor (1960)所提出以，人性可以分成兩種人 X 理論：人是被動的且不喜歡工作需要經過人的強迫及懲罰的。 Y 理論：人喜歡接受工作上挑戰與責任。. 永續經營企業使命. (1) 顧客滿意度在企業中有內部顧客與外部顧客，內部顧客是指將部屬視為內部顧客，並且給予指導，使其能勝任且前的工作；將上級 15.

(16) 主管見為內部顧客來服務，將其所交代的任務與目標，按時完成且達到水準。企業的獲利來源就是銷售產品。與服務給外部顧客企業需維持產與服務的品質一致性，才能保持顧客的忠誠度。 (2) 品牌價值品牌可以降低顧客對產品與服務時的認知風險，進一步引顧客去購買企業的產品與服務。隨著企業的國際化甚至是顧客到其他國家時，看到品牌的標誌與廣告，也會想起過去的經驗，刺激其在國外購買產品與服務。企業家精神. (1) 創新的價值觀企業內的價值觀是由創業者、早期的高階主管與現在的高、中、基層主管的思想、觀念組合而成，指示企業內所有人的行為規範與決策準則。將價值觀來傳達給企業內各個階層的人或讓外界利害關係人知道企業的特色甚至創造出新的產品與作法，才能滿足顧客的需要與應對競爭者的攻擊，而在產業中繼績生存下去。 (2) 開放的的公司氣份外在環境的改變，公司需要修正目標與方向，所以要制定新的政策與策略，實施新的制度與措施。 (3) 民主式的領導風格引領眾人朝正確的方向努力，而組織的目標與結構不同，就得配對不同的領導風格。 (4) 風險偏好公司的管理階層與員工個人在進行選擇方案及決策時，會考量投入與報酬之間的抵換關係。. 與環境的互動. (1) 競爭態勢剛開始統一超商將 7-11 連鎖便利商店技術引入台灣時，當時統一超商是少數的大型連鎖廠商，雖然沒有競爭對手，但是今灣人民尚未有此種需求與習慣。隨著國民所得的增加，便利商店的消費方式漸漸為人民所接受，便利商店產業吸引了許多連鎖體系與加盟的業者加入，使得便利商店彼此間的競爭激烈。 1、相關法規政府為了維持產業間的秩序，會制定一些遊戲規則而廠商也要時常注意政策與法絛的資訊，因為這些強制的力量會影響企業經營的成敗與否。 2、供應商企業為了獲得較佳的產品品質與低廉的價格，會與固定的供應商進行合作與策略聯盟。由於採購成本與交易成本皆為企 16.

(17) 業利潤的因素，與供應商的議價力成為企業的競爭優勢之一。 3、股東企業可分為獨資企業、合資企業與股份有限公司。「獨資方面」，老闆與股東同為一人，公司的經營方式、意見與利益容易獲得一致性的方向；「合資企業」分散了資金投資的風險，但也造成意見紛歧與發生衝突；「股份有限公司」雖然每個股東所持有的股份少，但是股東數目眾多，募集資金最為快速與容易匯集起來也是一股大力量，有可能產生對抗與反對，對公司會產生不利的影響。企業內部的控制. (1) 供應鏈管理 Battaglia (1994)對供應鏈管理定義是：整合了倉庫、運輸，生產規劃，存貨以及所有其他物流的分割活動，使原物料取得到傳送，以及最終產品的消費過程中，資訊和產品流程能夠達到最佳化的過程。 (2) 品質管理包括對產品、作業流程、經營方式來設定標準、學習、執行與評估。品質的建立與維持可以為企業形成良好的形象，擁有員工的忠誠度與顧客的滿意度，成為企業的競爭優勢。 (3) 正式化程度藉由制定規則、規定、明文寫出員工應遵守的事項與工作的範圍，規範員工的行為。當企業形成正式化的同時，管理階層所行能掌握的事務也就越多，內部控制程度高，但員工自由裁決度低，也可能減少創新的機會。 (4) 資訊回饋當外界環境變化程度高，企業內應建立一網路資訊系統，例如：網路上的電子佈告欄、電子郵件，有效地連接各個事業單位或功能部門，可以掌握資訊，內部控制程度越高。 (5) 經營原則在便利商店產業中的經營原則是店內外的環境保持清潔衛生及明亮、門市人員的服務態度親切、產品保持新鮮度、店內產品價廉物美、店員能聆聽顧客且虛心指教顧客的意見等等。. 學習型組織. (1) 系統思考糸統思考是一個整體、回饋與因果的概念，做為其他四個修練整合，誘因與方法系統思考的三個基本元件：增強回饋、調節回饋、時間滯延。 (2) 自我超越是個人成長的學習修練，以磨練個人才能為基礎，突破極限來達到自我實現，或技巧的精熟，組織是由每個員工組合起來，當組織能重視員工的自我發展，象徵著組織也有成長的 17.

(18) 空間與潛力。 (3) 改善心智模式心智模式將會影響我們的認知方式，延伸到組織之中即形成固有的管理方式與共識，有助於組織內的聯繫與各種族群與文化的融合，而舊有的管理模式與心智模式已經不敷使用，可能會導致管理階層在決策時的錯誤，所以必而不斷地藉由反思與探詢來了解現在企業缺乏哪一種資源，改進缺點與想法，並且加強與利害關係人的互動，以符合他們的需求。 (4) 共同願景是由個人的願景組合而成，因此組織應鼓勵員工發展個人的願景，可以讓具有願景意識的領導者，來鼓勵其他人分享願景，為學習型組織提供了學習的焦點與能量。 (5) 團體學習經由個人的自我超越與整體共同願景的方向調整，使得團隊得以發揮綜效。資料來源: (楊士鉉，2002)。. 第二節便利商店一、便利商店之定義便利商店在 1927 年創始於美國南方公司，而台灣的便利商店雛形源自於 1977 年之青年商店，但真正採用「便利商店」一詞作為店名，則是 1979 年之 7-ELEVEn(經濟部，民 85)。根據日本 MCR 協會( Manufacture CVS Research )為便利商店的定義如下(經濟部，民 83): 1. 店鋪坪數： 25-40 坪。 2. 營業時間： 24 小時營業且全年無休。 3. 商品結構：食品類商品至少須佔整個店裡銷售品項的 50%以上，並且一定要販售速食品，非食品類則必須是日常必需品，同時須提供服務性商品(如代售電話卡、郵票、代收服務等)，及能滿足顧客即時所需之商品。 4. 商品種類：2,000 至 3,000 種左右，並提供無形的服務及型錄。 5. 門市：照明光鮮亮麗，賣場乾淨整潔。 6. 工作人員：由於門市銷售是採自助式的服務方式，門市人員組織精簡，主要是店長. 18.

(19) 與數位店員所組成。 7. 組織型態：為追求經營的效率性，故展店模式宜採多店舖連鎖的方式。 8. 經營理念：提供最便利的服務與商品，以達顧客最大的滿意。. 二、零售生命週期理論由於商業環境的改變，零售業的環境也跟著改變，使得整個零售業的競爭情勢也受到影響。各業態為了滿足消費者的需求，不斷推出新的策略，以增加其競爭優勢。在零售業中所存在的業態，經過長期競爭，相互整合、分化，再形成新型式的業態。在此過程中，舊的業態若無法因應消費者的需求而提出適當的競爭策略，可能就會遭到淘汰而退出市場。近幾年來，許多國內、外學者對於零售業之形成及興衰提出不同的理論，其中一個理論稱之為「零售生命週期理論」，以下將此理論簡單的描述：零售生命週期理論是由 Davidson et al. 等三人在 1976 年共同提出，主要是描述創新的零售業態進入市場後，在不同時期所發生的過程，包括零售業態的經營目標、市場特徵、行銷策略等。零售生命週期理論主要分成四個時期(許英傑，1996): (一)、導入期此期為零售業態進入市場的第一階段，市場出現少數的競爭對手，大部分的消費者都願意嘗試新商品，因此，在此階段營業額呈現快速成長。但因初期尚未能達到規模經濟效益，故利潤較少。 (二)、加速成長期由於此階段營業額及利潤呈現快速成長，使得市場上的競爭對手明顯增加。零售業態為了掌握商機，組織不斷地擴大，使營運成本也隨著提高。 (三)、成熟期此期之市場需求已漸趨飽和，零售業態與競爭對手的差異性愈來愈小，市場上開始出現新的零售業態，再加上零售業態過度擴張等問題，使得此期之市場佔有率不易維持。 (四)、衰退期 19.

(20) 由於市場競爭激烈，其市場佔有率已大幅下滑，無法因應環境變化的零售業態，可能會縮小經營規摸或遭淘汰。因此，即將步入衰退期的零售業者應自我改革並重新定位，學習新加入者的經營方式，調整目前的行銷策略以避免遭淘汰而退出市場。創新的零售業態不斷出現，就會開啟另一個零售生命週期。現代消費者的需求隨時都在改變，因此，除了掌握消費者需求之外，也應隨時注意環境的變化及同業的發展，才能掌握公司未來營運的方向。「人們的需求係隨著其所得而做調整」，這是眾所皆知的定律(黃憲彥、張完珠，民 85)。根據美、日等先進國家零售業發展的歷程與經驗指出，零售業態的發展與該國的國民所得水準息息相關(趙義隆、樓永堅、黃惠煐、廖文志、周泰華，1999；劉駒、陳弘元，1996) (表 2-3)，當國民所得達到 6,000 美元時，消費者需求趨向於便利性，使得便利商店開始蓬勃發展；當國民所得達到 12,000 美元時，消費者對於購物的便利性與服務等附加價值更為重視，購物中心因此誕生。隨著國民所得的提昇，消費者的需求型態也趨向多元化及便利性，單純的購物已經無法滿足消費者，而新業態的產生，主要就是為了因應消費者的需求。因此，任何一種業態都應隨時掌握消費者的脈動，才能在適當的時機做出適當的決策。由此可知，便利商店此一業態目前已進入競爭激烈期，不但同業態競爭激烈，更要和其業態如量販店或超級市場等競爭。. 表 2-3 國民所得、業態發展與消費者需求關係表國民所得. 單位:美元. 發展蓬勃之業態. 消費者需求. $1,000. 百貨公司. 重在品質. $3,000. 超級市場. 重在便利與快速. $6,000. 便利商店. 重在流行. $10,000. 量販店. 重在個性化與低價位產品. $12,000. 購物中心. 追求多元化購物物便. $15,000. DIY 發展. 希望從工作中獲得樂趣. 資料來源:(賴杉桂，1995). 20.

(21) 三、便利商店之關鍵成功因素連鎖便利商店經過多年的耕耘，不論在展店方面、物流配送、電子商務或營收獲利上均有良好的表現，目前已成為國人日常生活中不可或缺的一環，其存在國人心目中的印象不只是「商店」而已，還是社區的資訊情報與金融服務中心，研究針對便利商店歸納及整理出關鍵成功因素。 (一)、以消費者的思考為出發點便利商店的競爭利器是「提供消費者便利性」統一超商總經理徐重仁提出，「企業應主動探索消費者的需求，融入消費者的情境去思考，找出消費者的利益」(林靜宜， 1994)。一直以來統一超商的經營理念一直都是以消費者的思考為出發點，不斷的提昇服務品質，開發符合消費者的需求與服務，以滿足消費者需求，使其在此業態中不斷的成長。 (二)、完整的情報資訊系統「要創造消費需求，要先了解消費者心理」 (熊毅晰，2003)，透過門市的 POS 系統能完整的紀錄每一位消費者的消費習慣，以研發新的商品。隨著資訊科技的發展與普及化，運用資訊科技，已是各便利商店掌握消費者心理的方法，當你在便利商店消費時，你的消費行為已悄悄的被紀錄下來，當 POS 系統在運作時，供應商需要銷售數量分析，以決定商品生產數量；門市人員與物流中心需要各類產品的銷售分析，以作為門市訂貨的依據並維持門市的基本庫存量；產品研發人員需要各類產品的消費者分析，以決定創新商品的方向(熊毅晰，2003)，各主管可以藉由 POS 系統的統計數據中，了解不同商圈顧客消費習慣的差異性，以便將門市的行銷策略做適宜的規劃與調整。因此，有完整的情報分析，才能掌握消費者需求與社會潮流的脈動，使得整個便利商店的運作流程都圍繞在 POS 分析系統上。統一超商已在 2004 年上半年完成第二代 POS 系統導入，預期能更了解消費者的需求，吸引更多消費者上門。 (三)、強大的實體通路據點為了達到規模經濟，各便利商店均以增加市場佔有率為第一目標，如此導入 POS 系統及其他資訊系統時較具效益，也比較有能力整合物流配送系統。而統一超商且前有 21.

(22) 超過 3,000 家門市之通路分佈，並且遍及台灣各地區，其擁有強大的情報資訊系統及物流配送系統，同時還結合實體與虛擬通路，如此將有助於統一超商各項業務之推展。而全家便利商店為連鎖便利商店業中暫居第二，在店舖數量上雖無法與統一超商做比較，但每年仍有積極的展店計劃，隨著店鋪數的增加，所建立約虛擬服務網與規模經濟讓每年的營收逐年成長，同時積極的導入 POS 系統，希望藉此能得到更多的情報資訊，以更了解消費者需求。目前全家便利商店已進入第二創業期，不但要繼續強化物流中心及鮮食商品等，經營方面更要細膩化，特別針對年輕的族群，強調流行性商品與資訊服務，並努力於提昇各單店的品質，將徹底落實管理，希望能夠讓每家店都成為商圈的領先優質店(陳慧敏，1993) 。 (四)、本土化經營零售業一定要本土化，本土化的管理可以讓營運更上軌道，同時貼近立店所在的社區脈動，與當地的生活方式、習慣、文化相融合，才能創造多贏的局面。以便利商店業來說，統一超商於 1979 年引進美國南方公司 7-ELEVEn 便利商店的經營理念及技術，然而統一超商並沒有完全承襲美國式的經營模式，其配合台灣本土的需求，發展獨特的經營手法，在市區中心推出不強調價格便宜，強調時間上的便利的商品，以「您方便的好鄰居」為標語，贏得不少消費者的支持，使得 7-ELEVEn 台灣快速成長，也因此成為便利商店業的成功典範。而全家便利商店結合日本全家專業的經營方式與技術並透過本土化的過程，秉持著「共同成長、顧客滿意」的經營理念，不斷創新求變，希望能讓消費者獲得更多的附加價值，其除了強調便利性外，還採取家庭溫馨的策略，希望帶給消費者「全家就是你家」的印象，藉此吸引更多消費者。 (五)、策略聯盟連鎖便利商店 24 小時的營運及強大的門市據點，為接觸消費者最好的方式，且前國內便利商店市場已漸趨飽和，在全球化的聲浪中，想要繼續擴展企業版圖，追求持續的成長，同業或異業的聯盟愈來愈重要，能夠藉由彼此之間的競爭優勢，讓商品與服務不斷延伸。統一超商也透過策略聯盟推出許多創新產品與服務，來增加營運與競爭優. 22.

(23) 勢，近來更藉由內部整合，將聯合轉投資的事業(例如:星巴克、康是美、聖娜多堡等)，積極地拓展複合式商場的據點，發展該公司的第三絛成長曲線，同時統一超商也規劃未來第四絛成長曲線，既台北市信義區的 BOT 案，未來將發展為年輕化、多元化及娛樂化的大型購物中心(尤子彥， 2003)。而全家便利商店為了讓營運穩定成長與萊爾富，福客多及 OK 便利商店合作成為策略夥伴，設立便利達康公司，以聯合採購的方式達到採購量優勢，近來採取對外策略聯盟，結合不同業態的零售業，以爭取大面積的經營機會。整體來說，策略聯盟不但可以增加自身競爭力，同時也提高進入此業態的門襤，讓企業能夠持續穩定成長。 (六)、物流配送系統想要成為傑出的企業，除了需具備專業素養的人員與完善的設備外，還必須擁有強大的物流支援系統。隨著統一超商的店舖數不斷的擴增，其物流也不斷的改革與整合，目前撫有四大物流系統，(1)統昶行銷：負責低溫冷凍食品部分; (2)捷盟行銷：負責常溫物流配送; (3)大智通行銷：負責出版商品的配送; (4)統一速達：提供送貨到府的宅配服務。統一超商之物流中心遍佈全國，任何角落都能保持貨源順暢，同時還可以因應特殊門市的需求，將配送做特殊的調整，為確保商品的新鮮度並保持不缺貨的情形下，整個配送過程充分掌握時效，以發揮最大效率。而全家便利商店在 1988 年即成立專屬的物流系統，且前在台北林口、台中烏日及高雄燕巢共擁有三處綜合物流中心，在大台北區另設有文化物流中心，於 2003 年興建北部第二綜合物流中心，讓整個物流配送系統更加完善，以創造最大的營運效益。 (七)、建立企業品牌形象成功的企業經營，來自於社會大革的支持，而便利商店業屬於本土性較強的流通產業，當企業發展相當規模時，其社會責任也會隨著增加，因此，業者應致力於社會公益活動，以建立親近消費者的好形象。研究顯示，品牌所提供的價值組合愈多時，與消費者之間所建立的品牌關係品質也會愈好，將使消費者對品牌的忠誠度提高(許英傑、黃慧玲，2004)，當附近有兩家不同品牌的便利商店時，消費者很自然地會選擇品牌較優良的便利商店。. 23.

(24) 統一超商不斷創新、開發商品與服務，提供消費者全方位之日常生活所需，長期以來嬴得不少消費者的支持，並塑造出良好的商店品牌形象，而全家便利商店在不斷努力下，也逐漸獲得消費者的信賴，這是目前其他商店所無法超越的優勢。除此之外，統一超商與全家便利商店還極力的參與各種公益活動，善盡社會公民責任，關懷社會、回饋社會，成功的建立企業良好的品牌形象。 (八)、建立國際觀一個有遠見的企業家在進行佈局的時候，絕對不是以單一市場的經營作企業唯一考量，而是以經營全球市場作為企業永續發展的目標。統一超商：國內展店及營運各方面穩定之後，在 2000 年開始積極往全球邁進，菲律賓 7-ELEVEn 是統一超商跨足國際舞台的第一步，也是未來踏上國際舞台的重要一步。統一超商更計畫成立海外事業部門，除了中國、美加與東南亞地區都是統一超商末來發展的方向(王家英，2004)，統一企業總經理林蒼生表示：未來將加強太平洋兩岸的產銷新佈線，更計劃將東方食品運至美洲各地行銷 (陳惠珍，2003)，以發展成全球化的行銷網，朝國際化的方向發展。而全家便利商店從日本開始發展，不斷延伸到亞洲各國，如今也成為全球連鎖便利商店。展望未來，這種國際化的思維與行動，將不斷延續。 (九)、專業人員國內連鎖便利商店糸統從發展到現在，不僅遍佈大街小巷與社區鄰里，也漸漸成為國人生活中的好鄰居，各便利商店的門市數且更是逐年成長，使得國內便利商店競爭更加激烈。由於各便利商店不斷的擴展市場，也不斷的開發新商品、策略聯盟等，使得門市服務人員需求量逐漸增加，加上便利商店的上班時間為 24 小時輪班的方式，因而有人員流動率高與人員招募不易的現象，因此培養專業人才與企業資源共通，為現階段首要工作。 (十)、其他目前國內連鎖便利商店每年均有展店的計劃，使得市場佔有率提升，在客單價與每日單店來客數均有成長，然而每年之店鋪數成長率卻有下降的趨勢。根據日本地區連鎖便利商店之發展情況，在店舖數成長趨緩的情形下，業者應將商店策略轉為著重於提昇. 24.

(25) 各門市之業績，致力於研發、創新與服務。因此，異業結合的獲利模式也是未來的一種趨勢，兩個不同型態的行業，透過相互合作，不但可以為增加彼此的曝光率及商品銷售的機會，也會降低商品原料與物流成本，因此，如何透過策略聯盟，結合同業或異業，共同開發新的業務，是各業者未來重要的思考方向。網際網路的出現對人們的消費行為帶來不少影響，台灣連鎖便利商店的門市據點多、分佈廣且 24 小時全天候營業，而消費者消費能力也不低，如何將消費者從實體通路的購物環境轉換至虛擬網路上消費，是各業者所必須面臨的課題。電子商務是以消費者為導向的經營方式，但至今卻仍有許多消費者不願意採取上網購物的方式，其最主耍原因就是付款機制的安全性，因此，網路交易的安全性若能讓消費者放心，進而改變過去的消費習慣，是各便利商店業者須致力解決的問題。然而，電子商務所提供的不只是商品，還提供多元化的服務，在全球 e 化的腳步中，該如何運用資訊科技來提供給消費者更優質的服務，如何提供更有效率的服務性商品給消費者，將是未來電子商務發展的契機。從台灣加入 WTO，國際化時代來臨，民生產業就必須面臨來自全球同業的新競爭趨勢，為增加自身競爭力，統一超商展開企業資源整合，而全家便利商店則採取策略聯盟，希望能使產品品質提昇，藉此吸引更多消費者的青睞。面對便利商店新的競爭型態，展店及市場佔有率不再是唯一成長的參考指標，如何抓住消費者多變的需求，能否提供給消費者多元化的服務，以提高進入此業態之門檻，並持續穩定成長的獲利情形，才是各便利商店的發展重心 (劉淑君，2004) 。. 第三節服務品質一、服務的定義 Juran (1986)認為服務是指為他人而完成的工作，提供滿足需求上可辨認、無形的活動，不必然和商品或其他之出售行為有所聯結； Enderwick(1992)提到服務在經濟上具有不可分割性、異質性、變動性、不可見性及規範性等五種特質。並指出服務係指一方提供給另一方的任何活動或利益，基本上是無形的，也不會牽涉任何實體所有權，而 25.

(26) 且不必要附屬於實體的產品。. 二、服務特質 Parasuraman et al. (1985)將服務之本質及特性歸納為無形性、不可分割性、異質性、易消逝性等四個主要特性，說明如下: (一)、無形性 (Intangibility) 無形性是指服務所提供的是無形的產品，所以在購買之前，是無法看到、摸到、聽到、品嚐或聞到。由於具備此項特性，使得服務不像實體產品一樣，可以展示給大家看並且明確的衡量其產品品質。因為顧客無法在購買前先行試用，所以對顧客來說，服務的購買是一項高知覺風險的消費行為。因此，服務業者如何藉由企業形象、品牌形象、口碑宣傳來減少顧客購買與使用時的風險，便成為相當重要的課題之一。 (二)、不可分割性 (Inseparability) 不可分割性是指服務的生產和消費是同時發生的。一般而言，實體的生產和消費通常不會同時產生的，產品需要經過製造、銷售，最後才被消費。因為服務具有不可分割性，使得服務提供的人員和顧客必須在同一時間、同一地點內存在，服務才會產生。所以，服務人員和顧客之間的互動關係就變得密切與重要。 (三)、異質性 (Heterogeneity) 異質性是指服務具有高度的變動性，常常會因為服務提供者、服務的時間或服務地點的不同而發生變化。因此，維持服務水準的穩定性是一件不容易的事。所以，如何加強員工的訓練，使員工的服務變異降至最低，是服務業應努力的方向。 (四)、易消逝性(Disappearance) 服務無法像實體產品一樣，可將產品儲存起來，供未來銷售或使用。由於服務不能和製造一樣，經由存貨的方式來調整市場供需的差異，所以如何維持服務的生產力，將是另一項重要的課題。從以上的分析可知，因服務具無形性，因此難以有客觀之評斷標準; 另因具有不可分割性，因此難以做事前管控，更因服務具有異質性，因此更難以標準化。綜合而言， 26.

(27) 要維持及管理好服務品質，服務業比製造業相較之下困難度更高(蔡皇忠， 2003)。. 三、服務品質構面 Paraswaman et al. (1985) 以材料，設備和人員三構面來定義服務品質，而這一分類暗示服務品質不只包括最佳的結果，也包含提供服務的方式。同時他們也認為服務水準和服務品質有相似的概念，服務水準就是所提供的服務對顧客帶來外在及隱含利益的程度，並且可將其分為期望服務水準與認知服務水準，站在顧客的觀點來看服務品質，認為服務品質為(1)過程品質(process quality)：在服務過程中，顧客對此服務的主觀評價 (2) 產出品質(output quality)：顧客對服務成果的衡量。Parasuraman et al. (1985)將服務品質定義為顧客對服務的期望與顧客接觸服務後實際知覺到服務間之差距，(既服務品質= 期望的服務-認知的服務)。如果期望的服務水準和認知服務水準相等，表示服務品質普通；如果認知的服務水準大於期望的服務水準，表示服務品質高；如果認知的服務水準小於期望的服務水準，表示服務品質低。此外，Parasuraman, Zeithaml and Berry (1988)，將服務品質歸納成五個構面，包含有形性(tangible)，指實體設施、設備及人員外表；可靠性(reliability)，指可靠及正確地執行承諾及服務的能力；反應力(responsiveness)，指幫助顧客及提供及時服務的意願；確實性(assurance)，指員工的知識、禮貌及令人信任及相信的能力；關懷性(empathy)，指關懷及提供顧客個別的注意。. 四、服務行為影響服務品質關鍵因素之研究(蕭富峰，1996)—服務行為是影響服務品質的關鍵因素，就前場服務人員而言，服務熱忱、服務能力及服務權力，皆是影響服務品質的關鍵因素。已有研究指出與顧客接觸的員工在創造及提供好的服務品質上的重要性 (Parasuraman et al. 1985)，因為顧客是用員工的服務行為表現來評斷其所接受的服務之品質，這些服務行為對顧客所認知的服務品質皆有很大的影響。(Dunlap et al. 1988) 認為具備顧客導向(customer-orientation)的服務人員會採取對顧客長期滿意 27.

(28) 有助益的行為，以避免令顧客不滿意的行為發生。Hoffman and Ingram(1992)認為第一線服務人員是否展現顧客導的行為，可從他們是否有高的意願去做下列事情：1.幫助顧客作滿意的購買決定；2.幫助顧客評估真正的需求；3.提供能滿足顧客需求的服務；4. 能正確描述出服務的內容，使顧客了解；5.不會用欺騙或操弄式的手段去影響顧客；6. 不會以施壓的手法去對待顧客。因此，顧客導向可說是代表服務的人員在面對顧客時，是否具備了願意站在顧客立場去考量的同理心來服務顧客。. 第四節顧客導向一、顧客導向的定義 Rohit et al. (1993)將顧客導向定義為將顧客利益擺在第一的信念，以發展一個可長期獲利的企業體。Saxe & Weitz (1982)認為，所謂顧客導向就是將行銷概念實行於銷售員與顧客接觸的層次；也就是顧客與員工產生互動時，員工藉由行銷的觀念來幫助顧客，使顧客可以作出滿意的購買決策，高度顧客導向的員工是以提高顧客的長期滿意為努力的目標來進行。Kurtz et al.(1976)指出，在行銷觀念裡，組織所有的部門皆朝向解決顧客問題以及符合顧客需求的方向努力，所以銷售人員不再只是專注於如何提高銷售數量，更重要的是顧客的真正需求方是行銷規劃的根基，當整個公司接受顧客導向的觀念之後，銷售人員必須具備足夠的專業能力以處理市場的期望與顧客的需求。也因此高度顧客導向的銷售人員會盡量避免為了立即銷售，增加短期的獲利而犧牲顧客的利益。服務人員平常與顧客的往來，除了他們所具備的服務技術與能力外，另外是否具備了願意站在顧客立場去考量的同理心來服務顧客，他們工作上所表現出的行為與態度，更會深刻地影響顧客之滿意度與忠誠度。當服務行銷逐漸受到重視時，服務人員表現的優異與否，對於顧客滿意、行銷成效，乃至於企業興衰具有關鍵性之影響，傳統外部行銷只以最終顧客為行銷對象，顯然並不足以應付服務業的行銷活動，管理當局應當發起一種類似行銷的途徑以激勵員工，使員工具備服務意識與顧客導向，此即是內部行銷(蕭富峰，1997)。當服務業深刻了解員工在行銷中所扮演的角色與重要性，如何提升員工意識與顧客導向行為，成為企業欲 28.

(29) 達到顧客滿意與建立競爭優勢的重要關鍵(蕭富峰，1997)。在卡爾阿布萊特的顧客價值 (1988)中也說明，不管改善品質的努力經過多周詳的構思和規劃，但如果缺乏全體員工的全心投入和參與，最後必將失敗，因為實際和顧客打交道的是員工。而在與顧客有高度接觸的服務業裡，在產品銷售給外部顧客前，應先對身為內部顧客的員工進行銷售，只有在產品與服務取得員工認同時，才有滿意的外部顧客。從前述的文獻探討來看，組織管理當局之內部行銷政策將會影響員工的滿意度及顧客導向，進而給予顧客最佳服務，亦即是互動行銷。. 二、顧客導向的意涵第一線的銷售人員在與顧客面對面接觸時，其行為與態度會直接影響到顧客。故第一線銷售人員表現出來的服務傳遞是非常重要的. Hof fmon&1ngram (1992) 認為，服務人員能否展現顧客導向的行為，可從他們是否具有顧客導向銷售的六大關鍵特徵看出來: (1)希望幫助顧客制定令其滿意的購買決策(2)幫助顧客評估需求(3)提供能夠滿足顧客需求的產品或服務(4)正確地描述產品或服務(5)避免欺騙或操弄的影響技倆(6)避免向顧客高度施壓。也因此 Dunlap & Michael(1988)將顧客導向視為行銷觀念在個別服務人員身上所展現的實際作為。具備顧客導向的服務人員會採取對顧客長期滿意有助益行為，並避免有導致顧客不滿意的行為發生。江岷欽(1998)提及，就行為層面而言，顧客導向的服務應展現所謂「SERVICE」的特質：S：真誠用心(Sincere)E：精神抖擻 (Energetic)R ：創意革新 (Revolutionary)V ：優質作為 (Valuable)I ：爭取好感 (Impressive)C：充份溝通(Communication)E：愉悅處事(Entertainment)。. 三、顧客導向的重要性企業的利潤和成長主要來自顧客的忠誠度，而顧客的忠誠度與感受到顧客滿意度直接的影響，兩者呈正向的相關，而顧客滿意度則受到提供給顧客的服務價值的影響 ( Heskett et al.1994)。Mlills et al.(1983)指出服務人員與顧客的密切關係對服務組織有影響。員工在服務傳遞時藉由提供額外的努力與關懷，以及主動的服務，以取悅顧客，獲得顧客的滿意及正面情緒回應是非常重要的。Organ(1988)認為任何組織系統 29.

(30) 的設計均不可能完美無缺，若只依靠員工的角色內行為，很難有效達成組織目標，必須仰賴員工主動表現某些角色要求以外的行為，以促進組織目標的達成。故對企業而言，迫求顧客滿意是唯一且合理可行的目標，而追求顧客滿意的首要條件就是員工具備顧客導向的意識。在 Kotler (1980)中的理論認為顧客導向銷售可視為將行銷概念應用在第一線銷售人員與顧客互動的層次，而此行銷觀念即指以「整合且涵蓋全公司的方法」，將公司所有的活動導向提供顧客滿意，並且與顧客建立對雙方皆有益的長期關係。第一線銷售人員是否具備著顧客導向的觀念，關係著是否可以達到顧客滿意及願意再購之忠誠度，因為高度顧客導向的銷售人員所表現的服務行為能夠有效的提高顧客的滿意度。依據利他服務行為的分類原則，員工與顧客間的顧客導向服務行為可分為角色內顧客導向服務行為(Role-Prescribed Customer Service)及角色外顧客導向服務行為 (Extra-Role Customer service)，茲將此兩種顧客導向服務行為介紹如下： (一)、角色內顧客導向服務行為 Brief and Motowidlo(1986)提出所謂角色內顧客導向服務行為，是一種在服務顧客時被預期應表現出來的員工行為，其預期行為可能來自於工作場合中不成文的規定，或清楚明列在組織文件如工作說明書或角色評估表中的工作職責。這類行為如展現出熱誠、具備和產品或服務相關的專業知識、正確無誤的道出顧客的名字等行為。 (二)、角色外顧客導向服務行為角色外顧客導向服務行為是員工服務顧客時一種超越正式角色要求的自發行為。近年來許多行銷文獻強調在服務接觸期間員工藉由提供一些「額外的努力」、「額外的關懷」與「主動的服務」來取悅顧客，以獲得顧客的滿意及正面的情緒回應之重要性(Bitner, Boomsand Tetreault,1990)。. 第五節人力資源管理一、人力資源管理涵義人力資源管理，是企業可以塑造組織競爭的優勢(Rogers & Wright, 1998；溫金. 30.

(31) 豐，1998)。HRM 能夠塑造組織成為持久競爭優勢的利器(Snell,et al. 1996)。這些論點對服務業而言，是服務業者時時要謹記的管理要點，因為服務業必須透過企業成員，才能對顧客提供滿意的服務，而人力資源管理的實務與品質，可以使得企業擁有難以模仿的無形資源（Pfeffer, 1994）。人力資源管理(Human Resource Management)的演進大致可劃分為三個階段：第一階段為 1990 年早期，人事部門開始接替了基層主管在僱用和解雇員工方面的角色，同時負責處理薪資與福利等計畫的管理，這時人事部門的重點大多是處理有關作業程序方面問題的工作，並確保作業程序被遵守；第二階段是從 1930 年代工會運動出現開始，這時公司必須借重人事部門來與工會對抗，並將公司組織起來以有效的處理工會的問題；第三階段是從 1960 年代開始，隨著有關歧視法律的制定而展開，由於訴訟結果可能導致公司莫大的損失，因此有效的人事措施就更顯的重要。這時人事仍然持續提供其專業知識於招募、訓練並逐步擴展其對組織成效的貢獻。在今日人事功能已進入第四階段，更積極的從保護者及篩選者的角色，移轉成規劃者與改革代理者的角色，而人事功能也演進智人力資源管理之功能(張緯良，1996)。 Cascio and Adwad(1981)指出人力資源管理實務是人力資源之吸引、選擇、保留、發展並運用人力資源，以達成組織及個人目標。Mondy(1987)認為人力資源管理是充份利用組織中人力資產，以達成組織之目標。黃英忠(1993)指出人力資源管理是將組織內之所有的資源作最適當之確保、開發、維持與活用之計劃，執行與統制之過程。至於人力資源管理所包含的功能及活動，國外學者Zerbe 等人(1998)提出人力資源管理實務包含領導、薪酬、前程發展、績效評估、工作需求、訓練。陳怡靜(1999)以人力資源管理四功能：任用、績效考核、薪酬激勵、勞資關係等，來探討全面品質導向的人力資源管理與員工工作態度與行為之關係。Khatri(2000)則認為人力資源管理實務的內容為招募及遴選、訓練及發展、績效評估、薪酬福利、人力資源規劃、員工參與。其他之不同學者對於人力資源管理所定義的意涵如下： (一)、人力資源管理實務乃是被界定為包含人力取得、人力發展、人員激勵、以及人力維持等功能(Robbins，1978)。. 31.

(32) (二)、人力資源管理是處理與人力資源有關的事務所需要的關鏈與技術(Dessler， 1987)。 (三)、人力資源管理是透過政策和活動與發展方案，使人的潛能高度發揮，以增進個人需求與組織目標之滿足(Singer，1990)。 (四)、人力資源管理是組織中人力資源的招募、發展、激勵與維持所建立的過程(DeCenzo & Robbins，1994)。 (五)、人力資源管理乃是傳統人事管理的延伸與擴張，以使得人事功能(甄選、訓練、報償)與個人、組織策略及規劃性目標形成一種互動關係(Sherman et al.，1996)。綜合各學者對人力資源管理實務的認知，可以得到：人力資源管理是企業透過人力資源分析策略、規劃及作業，如人力的取得、運用、維護、管理，並配合組織策略，最後達到企業目標的過程。關人力資源的活動或實務的研究（Pfeffer, 1994；Delery & Doty, 1996；Rogers & Wright, 1998；溫金豐，1998），都證實與企業組織績效有顯著關聯性，但這些人力資源系統必須透過有效的整合，才能對企業維持長久的競爭優勢具有幫助（Barney, 1995；溫金豐，1998），因為 HRM 的活動，是存在許多的相互影響與關聯的配套性（例如績效評估與薪資的配套措施）。黃家齊（1999）之研究發現工作保障、生產力與組織績效間，具有顯著正向關係。陳世哲與許淑君（1998）的研究發現，寬廣的工作定義、團隊工作與文化控制、以及員工參與、員工主權及平等象徵與組織績效均存在顯著正相關。黃家齊（2000）認為，競爭力薪資、激勵性薪資、員工參與及工作保障等活動與組織績效存在顯著正相關。國內、外學者針對人力資源管理對企業績效組織影響的論述，都清楚指出人力資源管理的重要，將之整理各種重要人力資源活動，如表 2-4：表2-4 重要的人力資源管理活動彙總表學者. 人力資源活動內容. Delaney & Huselid(1996). 選擇性甄選、訓練、薪資、分權、訴怨程序、內部勞動市場. Delery & Doty(1996). 訓練系統、成果導向的績效評估、員工參與、廣義的工作定義、內部升遷、工作保障 32.

(33) Fey et al.(1996). 訓練、薪資、升遷、決策分權、工作保障、生涯規劃、訴怨系統. Huselid (1995). 人力任用、教育訓練、薪資報償、績效考核、內部升遷、資訊分享、工作分析與團隊. McDuffie(1995). 招募與聘用、訓練、薪資、工作團隊、工作輪調、分權、員工提案. Osterman(1994). 團隊、工作輪調、全面品質管理. Pfeffer(1994). 選擇性的甄選雇用、技能訓練、工作輪調、薪資、員工參與、資訊分享、工作設計與團隊、工作保障、員工授權、內部升遷、平等主義、員工認股、授能. 黃同圳(2001). 團隊工作組織、鼓勵員工參與、審慎遴選人才、內部擢升. 黃同圳、劉靜如(1998). 價值觀甄選、彈性訓練、自行訓練、績效評估、團體績效、薪資、工作說明、程序控制、內部招募. 黃英忠(1997). 人力資源管理為所有管理活動之核心，人力資源管理如果成功，企業必能提升經營績效。所謂人力資源管理是要以人的價值理念為中心，包括人力的確保、開發、報償與維持四個體系。. 黃家齊（2000）. 甄選、訓練、績效評估、薪酬、工作組織、內部勞動市場與員工關係. 溫金豐（1998）. 甄選、訓練與發展、參與、績效評估、薪酬與分紅、工作設計、工作團隊資料來源：陳毅明(2003). 人力資源主要策略項目執行的內容，是引導企業組織朝發展優質的人力資本方向邁進，李長貴（1996）提出組織人力資源主要策略項目（表 2-5）。. 表2-5 組織人力資源之主要策略項目項次. 項目. 內容. 一. 人力規劃. 計劃由組織各級提出有關人員發展目標的預期需求. 二. 昇遷與生涯發展. 由內部昇遷所需人才，組織須有生涯發展及人才發展之措施. 33.

(34) 三. 員工招募. 組織在永續發展中必須招募所需優秀人員. 四. 績效考核. 組織以績效考核以檢討達成組織目標及考評員工之表現及能力，並與昇遷及調薪相結合. 五. 員工薪酬. 薪酬包括分紅及各種員工福利，並能趨使組織成員從優渥的工作薪酬獲得自我滿足的工作激勵. 六. 薪資制度. 薪資政策須公開，員工會感受到公平及適當. 七. 訓練發展. 訓練發展經由工作教導和諮商方式，並依需求及組織目標設定費用及執行計劃. 八. 勞資關係. 創造雙贏的勞資關係，是組織永續經營的基礎. 九. 工作安全. 工作安全是確保組織人力資源的必要措施. 十. 組織變革. 因應環境變遷，推動組織調整及工作再設計，能提昇人力資源的效率. 資料來源：參考李長貴（1996），人事管理學，並酌加修訂。綜合以上資料，歸納出以下幾項人力資源管理中的功能對員工服務行為及服務品質會有所影響： (1)、招募/遴選：駱豐裕（2000）認為人力即競爭力，有效的人力資源管理足以影響企業生存與否。人員的素質越高則企業競爭力就強，而要有高素質人員，就得先決定任用的條件與資格限制。以顧客導向為中心的服務業，藉由人與人的接觸，來提供企業的存在價值與顧客，當然與顧客接觸的這些人員，就是企業最重要的資源。既然這些人員是企業最重要的資源，那麼企業對於人員，是否有適當的任用策略，也就有決定企業經營成功與否的關鍵性存在。蔡維奇（2001）指出，審慎遴選人才是人力資源管理成功的第一步。事前謹慎設定人才的條件及招募、甄選、配置的考量因素，將可大大節省人力、物力的成本浪費，更而影響到顧客對企業的服務滿意度。所以在人員招募時，對於企業需求人員的考量，應配合組織文化需求面、工作職務等因素，加以深遠思索不可馬虎。中國一句諺語：「請神容易送神難」，企業中若有不適任之人員，不僅浪費人力招募、甄選成本，有時更會影響整個工作團隊運作與顧客關係的互動。 (2)、教育訓練：企業透過人力的召募、甄選、配置後，還要透過服務能力來落實服務的心，才能真 34.

(35) 正做到服務的品質。服務能力的提升，必須經過無數次、有規劃性的教育訓練才能養成。教育訓練，已成為一種管理的手段或工具，服務業者都希望運用教育訓練，來解決服務顧客的問題，以求獲得高滿意度的顧客，讓企業能邁向更好的未來。企業想要維持競爭力，就必須持續不斷的加強教育與訓練，黃英忠（1997）認為教育訓練是指依照個人一般知識、能力之培養及專門知識技能及生活環境的適應能力之培養。而在訓練方向上， Davidow & Uttal（1997）指出，顧客服務的員工訓練應該採用雙重訓練，一為對於工作職務上的技術性訓練，另一為提供服務的價值觀與態度的社會性訓練。 (3)、報償制度 Dessler（1996）曾經指出，員工的報償是指來自對員工的僱用所產生的所有形式之給付。員工報償有兩個元素，包括直接的財務給付，如工資、薪津、獎金、佣金、紅利；及非直接財務的給付，如保險、休假等。薪酬是工作動機的燃料，理想的薪酬制度，不僅要顧及同工同酬的原則，還要能獎勵能者，激勵員工追求更好的表現（房美玉， 2001）。一套良善的報償制度，不僅可以有效激勵員工，並提升人力資源素質，更可改善產品的生產效率及服務品質（Pyun,1997）。黃英忠（1997）認為，人力資源的報償管理應該包含三方面：薪資管理、福利措施、勞動條件。 (4)、績效發展 Dessler（1996）曾指出，前程發展規劃是一種持續發現的過程：一個人慢慢發展出有關其才能、動機、需求、態度及價值觀等的職業自我意識過程。前程定向就是一個人變換工作的軸心，一個人得知其才能動機、需求、態度及價值愈多，就愈清楚自己的前程定向。洪志銘（2001）也認為，公司有輪調機制，則有提高人員工作意願，透過協助員工發展可提高忠誠度與工作效率。孫景堂（2000）則說，公司推行員工協助方案有助於員工工作穩定度，可達成公司的組織績效與增加員工對組織的承諾。員工能在組織內追尋其生涯發展，不僅對組織而言可以讓員工為了個人的前途，在工作上較容易受到激勵；可使員工的生涯有一個明確的目標可以追尋；也會讓員工對於他們的職業或組織會有更高的忠誠度；而員工的才能會隨著時間而增加；組織在管理上的交替也較容易安排；另外對於員工生涯規劃與組織內部的績效評估，與目標管理系統. 35.

(36) 有直接的關聯性的好處外，對員工本身亦有相當的優點，如安全感（鄭晉昌，2001）。. 二、便利商店的人力資源管理實務在便利商店業態中，從店經理、副店、正職、到工讀生等一線員工的流動量大及流失率高，己是業界普遍的現象。因此，怎樣聘用合適及有專業的員工與想辦法留用他們，讓他們有好的服務行為表現，一直都是便利商店業者致力於人力資源管理部門的努力的方向。就便利商店人力資源管理實務而言，其最大的目的，就是穩定服務品質及維持一定的競爭力。然而形象好的便利商店有共通點，即組織重視人力的需求及發展，而且有良好的教育訓練制度。因為服務的工作本來就只能靠人員來提供，故而容易發生品質不一致的現象。可以利用人力資源管理來達到激勵員工行為的目的，最後將服務品質提升，以達到較高的顧客滿意。因此，本研究認為便利商店的人力資源管理會是影響顧客認知的服務品質的因素。然而，便利商店人力資源管理中的人員任用政策與員工服務行為產生服務品質之間的關係，至今尚無實證研究加以說明及論證。因此本研究以便利商店的員工及顧客來做調查對象，以發現之間的關係。因此，本研究針對人力資源管理中的招募、訓練、薪酬、前程發展等人員任用政策對員工服務行為及服務品質的影響作研究探討。. 三、內部行銷服務企業不僅對外部顧客從事外部行銷，還對內部顧客從事內部行銷，而其員工則透過互動行銷，持續對顧客提供良好的服務。由此我們可以了解，行銷的運作重點顯然並不僅止於對外部顧客，而且還要及於內部顧客身上，藉由內部顧客的滿意帶動到外部顧客內部行銷。而就是重視與肯定「員工」價值與重要性，以期能透過員工滿意，從而達到顧客滿意。「內部產品」所包括的範圍相當廣泛，例如員工的工作設計，公司的產 36.

(37) 品，服務、文化及公司的願景皆是。因此藉由內部行銷，企業希望能夠凝聚內部共識，而其最終的目的則在於建立具有高度戰鬥力的工作團隊，進而全面提升企業的整體績效 (蕭富峰，1997) 。換言之，如果企業能將員工視為內部顧客來行銷，讓員工能接受公司所推出的產品，甚至心悅誠服的接受公司所安排的一切，則員工就會提供最佳的服務給予外部顧客。而當內部員工能提供最佳的服務時，顧客便會感到更多的滿意，且購買量與重複再購機率亦可能大幅增加。巫喜瑞( 2001)指出，欲使員工具備顧客服務意識及熱誠，則企業組織當局就必須要有內部行銷的觀念。由此可知，內部行銷將會影響員工與顧客間的互動，亦即為互動行銷。而滿意的員工會傳遞高價值的服務，繼而帶來顧客之滿意，引發顧客的忠誠，最後得到利潤與成長，並且為公司帶來實質的收益成長與獲利能力。然後透過服務的過程讓顧客感受到，從而影響顧客使其滿意，進而促成更為穩固的顧客忠誠度。顧客不僅是重覆購買、更會口耳相傳介紹給其他顧客購買。顯然地，此種顧客維繫的效果在於為公司增加更多的收益與獲利力，且員工亦會為自己的酬賞而努力，包括外部服務價值、顧客滿意、顧客忠誠、收益成長以及獲利力增加，並增強了公司方面對持續加強內部服務品質的意願與承諾。當員工直接感受到其努力的果實，滿意度會再受到增強，也由此維持住服務利潤鏈的完整結構。. 四、工作滿意度之定義工作滿意度是維持組織之間關係的重要媒介，與組織之間關係存在密切相關性，亦能減少群體間的摩擦與衝突，加強彼此間的合作、提振士氣並增加績效(Hunt & Nevin, 1974)。由於工作滿意度之各派學說及其研究對象、理論架構、皆有所不同，因而有以下不同的定義:. 表 2-6. 學者對工作滿意度之定義彙整表. 提出學者. 定義內容. Hoppock(1935). 工作滿意是指員工在心理與生理兩方面，對環境因素的滿意感受，亦即員工對工作環境的一種主觀反應，故測量工作滿 37.