台灣文化創意產業發展共同品牌之研究

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文指導教授：洪順慶博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 台灣文化創意產業 ‧. 發展共同品牌之研究. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：劉宥言撰中華民國一百年六月.

(2) 謝辭這本碩士論文可以順利完成，真的必須要感謝許多人的幫忙與鼓勵，雖然這一路上我也曾經感到挫折與徬徨，但是因為有了你們給予我的支持與協助，使我可以鼓起勇氣克服無數的磨練與挑戰。首先，我必須感謝洪順慶教授在這段期間所給予我的指導與建議，使我可以適時適度的調整撰寫論文的方向與進度，更讓我可以從容的完成碩士論文口試；我也必須感謝我的碩士論文口試委員─交大管科所的黃仁宏教授與政大企研所的李嘉林教授，謝謝您們用心審閱我的碩士論文初稿並且提供給我寶貴的建議，. 政治大. 使我的論文在修改過後能夠更加完善。同時，也要感謝願意在百忙中抽空受訪的. 立. 台明將林肇睢總經理、吉而好侯淵棠總裁、工藝研究發展中心林正儀主任、和益. ‧ 國. 學. 鏡廠莊進慶負責人、金瑞峰玻璃公司黃建利負責人、品阜國際的鍾宜真經理、 MAD RABBIT IDEAS 黃書漢創意總監、劉一德設計師，因為你們的熱心協助與. ‧. 無私分享，才有可能讓我的論文涵蓋了豐富的內容並且順利完成研究。. sit. y. Nat. 最後，感謝我的父親、母親與哥哥，在我如火如荼的進行深度訪談的同時，放下手邊的工作陪著我南來北往，讓我可以很放心的踏入每一條鄉間小路以獲得. io. n. al. er. 第一手的珍貴資料。同時，也要謝謝親切的博士班學長姐─冠仰學長與恩欣學姐，. i n U. v. 因為有你們我才得以迅速釐清碩士論文的研究方向，並且從你們身上學習做研究. Ch. engchi. 的態度與深度訪談的技巧。謝謝每一位師長、每一位受訪者、每一位家人與另外兩位洪門弟子─詩涵、偉誠的支持、協助與鼓勵，讓我在你們的關愛之中，順利克服這一路上的困難與阻礙，遇見你們是我生命中最美好的事。. 劉宥言謹誌民國一百年六月. i.

(3) 摘要最近幾年中國大陸迅速崛起，相形之下鄰近的台灣土地狹小而且資源有限，台灣眾多的中小企業主除了選擇產業外移至成本低廉的國家外，或許還可以選擇以合作取代過去的單打獨鬥，匯集各家廠商不同的資源、技術與能力來共同發展品牌，以期在國際舞台上佔有一席之地。本研究主要是透過與共同品牌領導者和組成成員深度訪談，再輔以次級資料蒐集的方式，從而探討台灣文化創意產業發展共同品牌之方法。本研究以 TTG、 Yii、Poodehii 為研究對象，根據黃琡珺(2006)與曾子承(2009)整理有關策略聯盟. 政治大背景與成員選擇的理論依據；在共同品牌的管理機制方面，融合 Tregear & 立. 形成動機之相關理論，以及選擇聯盟夥伴時考慮的要素，作為檢視共同品牌產業. ‧ 國. 學. Gorton(2009)與薛惠齡(2009)研究發現成功管理共同品牌的要素，用以檢視個案公司共同品牌之管理機制；最後，本研究根據洪順慶(2006)打造卓越品牌的五個步驟，選擇以市場區隔與目標市場選擇、品牌定位與價值提供、行銷溝通方式，. ‧. 作為研究共同品牌建立方式與策略的架構。本研究結果如下：. y. Nat. er. io. 在建立共同品牌之際，領導者希望結合不同的資源、技術與能力，藉此增加. al. n. 1.. sit. 一、產業背景與成員選擇. Ch. i n U. v. 創意發想、提升品質並且達成規模經濟，讓合作夥伴共同面對外部環境。 2.. engchi. 經過合作，領導者會對於合作夥伴有深入了解，並且會選擇與掌握重要資源、想法相容性高、曾有愉快合作經驗的夥伴，發展更密切而長久的合作關係。. 3.. 領導者必須投入許多時間精力來舉辦交流活動，透過不斷地累積社會資本與強化網絡關係，有助於合作關係的延續並且從中獲得更多的資源與協助。. 4.. 領導者的包容性、社交能力與代人處事的風格，會直接影響成員對於組織的評價、對於共同品牌的認同以及願意投入的程度。. 二、共同品牌的管理機制 5.. 管理機構必須要制訂書面的行為標準，讓成員們的行為有參照依循的準則。 ii.

(4) 6.. 杜絕成員投機行為的方法：1.慎選合作夥伴；2.在相同價值環節中培養兩個以上合作夥伴；3.領導者必須建構起完善的管理制度與訂單分配原則。. 7.. 訂單分配與利潤分享的原則：1.在設計端，進行創意買斷或是根據銷貨收入來回饋利潤給設計師；2.在製造端，根據協力廠的品質、價格、交期等，來決定協力廠的訂單量；3.在行銷端，行銷推廣工作由領導者公司全權處理。. 三、共同品牌的建立方式與策略 8.. 轉型發展 B2C 共同品牌之際，必須要清楚定義共同品牌選擇的目標市場，由合作夥伴為共同品牌所選擇的目標市場提供特殊的、不同於過去的產品。. 9.. 治政大共同品牌的價值提供：把兼具文化與現代風格的實用商品，帶入日常生活。立. 台灣文化創意產業發展共同品牌的品牌定位：與台灣、東方或時尚緊密相關；. ‧ 國. 學. 10. 共同品牌的產品策略是：1.產品線兼具寬度與深度；2.領導者必須確保產品調性相符、品質一致；3.必須在所有品項烙印上品牌名稱。. ‧. 11. 共同品牌的定價策略：1.B2B 的共同品牌：市價機制來決定廠商的接單價格； 2.B2C 的共同品牌：定價時必須考慮產品是誰設計、同類商品的價位、製造. y. Nat. er. io. sit. 成本、營銷成本、以及希望在消費者心中塑造的品牌形象。 12. 共同品牌的通路策略是積極拓展專賣店，專賣店可以增加產品銷售與獲利，. n. al. Ch. i n U. 並且延續參與展覽或活動建立的品牌知名度。. engchi. v. 13. 共同品牌在推廣預算受限的情況下，可以主動承辦或參與大型活動，盡可能讓共同品牌產品與當紅話題結合，甚至創造話題，藉此吸引媒體主動報導。四、共同品牌的經營績效 14. 建立共同品牌初期，領導者主要是衡量參與展覽或活動，進而吸引媒體報導所創造的品牌知名度與品牌形象，以此做為衡量品牌權益的基準。 15. 共同品牌主要透過參與展覽、各類型活動或經營實體通路的方式，吸引眾多媒體記者主動進行採訪報導，藉此迅速創造品牌知名度與品牌形象。關鍵字：文化創意產業、共同品牌、管理機制、行銷溝通方式 iii.

(5) 目錄謝辭................................................................................................................................. i 摘要................................................................................................................................ii 目錄............................................................................................................................... iv 表目錄............................................................................................................................ v 圖目錄........................................................................................................................... vi 第一章緒論.................................................................................................................. 1 第一節研究背景.................................................................................................. 1 第二節研究動機.................................................................................................. 2 第三節研究目的.................................................................................................. 3 第四節研究流程.................................................................................................. 3 第二章文獻探討.......................................................................................................... 4 第一節文化創意產業.......................................................................................... 4 第二節策略聯盟................................................................................................ 16 第三節發展共同品牌........................................................................................ 29 第三章研究方法........................................................................................................ 41 第一節研究架構................................................................................................ 41 第二節研究方法................................................................................................ 43 第三節個案選擇................................................................................................ 46 第四章個案分析........................................................................................................ 48 第一節 TTG台灣玻璃團隊 ................................................................................ 48 第二節工藝時尚Yii ........................................................................................... 66 第三節 Poodehii ................................................................................................. 81 第四節發展共同品牌方式綜合比較分析........................................................ 96 第五章研究發現與建議.......................................................................................... 108 第一節研究命題發展...................................................................................... 108 第二節實務的建議.......................................................................................... 134 第三節研究限制與後續研究建議.................................................................. 135 參考文獻.................................................................................................................... 136. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 表目錄產業特性對締結聯盟的影響 ........................................................................... 6 產業範疇及主辦機關 ....................................................................................... 7 策略聯盟定義彙整表 ..................................................................................... 16 策略聯盟類型彙整表 ..................................................................................... 27 產業背景與成員選擇比較表 ......................................................................... 98 共同品牌的管理機制比較表 ....................................................................... 101 共同品牌的建立方式與策略比較表 ........................................................... 104 共同品牌的經營績效比較表 ....................................................................... 107. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ........................................................................................................... 3 圖 2-1 文化創意產業發展計畫策略措施整體架構 ................................................... 8 圖 2-2 2002~2007 年台灣文化創意產業營業額及附加價值統計 ............................. 9 圖 2-3 2002~2007 年台灣文化創意產業就業人數統計 ............................................. 9 圖 2-4 「創意臺灣－文化創意產業發展方案」行動計畫之執行組織與分工 ..... 10 圖 2-5 台灣創意設計中心定義之設計產業範圍 ..................................................... 14 圖 2-6 產品設計流程圖 ............................................................................................. 15 圖 2-7 CBBE架構圖 .................................................................................................... 30 圖 2-8 以顧客為本的品牌權益金字塔 ..................................................................... 31 圖 2-9 打造卓越品牌的 5 個步驟 ............................................................................. 32 圖 4-1 家具玻璃加工流程 ......................................................................................... 53 圖 4-2 快速旋轉組織概念圖 ..................................................................................... 56. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節研究背景繼第三波「資訊產業」經濟後，文化創意產業被視為「第四波」經濟動力；特別是金融海嘯後，全球華人的經濟影響力受到矚目，其靠的不再只是經濟實力，而是各國文化的創造力，即價值觀，是文化特色也是生活方式的顯現(創意台灣文化創意產業發展方案行動計畫，2009)。文化創意成為先進國家產業發展主軸，原因是文化創意產業的產業鏈既深且廣，文化與創意相互激盪的加值效果倍增，. 政治大. 相關產業帶來龐大的商機吸引廠商投入，同時帶動人才的大量培養；過程中政府. 立. 的角色居於關鍵地位，必須有健全的法規制度，充裕的人才培育，配合產業鏈的. ‧ 國. 學. 建構與系統化的執行力，才得以竟全功。(文化創意產業發展策略與願景，2010)。 2009 年 2 月馬總統在「當前總體經濟情勢及因應對策會議」中，特別強調. ‧. sit. Nat. 提昇新興產業產值、並且輔導與吸引民間投資。. y. 文化創意是當前重要的六大關鍵新興產業之一，政府應投注更多資源以擴大規模、. er. io. 2009 年 5 月「創意臺灣-文化創意產業發展方案」獲行政院院會通過，執行. al. v i n Ch 困境及產業需求提出推動策略，期能以台灣為基地、拓展華文市場、進軍國際， engchi U 打造台灣成為亞太文化創意產業匯流中心之願景。方案之推動策略分為二大塊： n. 期程為 2009 年至 2013 年，主要針對台灣當前發展文化創意產業之優勢、潛力、. 「環境整備」針對文化創意產業整體面臨的共通性問題，思考因應策略，著重於健全文化創意產業發展之相關面向，包括：經費挹注、法規鬆綁以及制度面建立、擴大國內外市場、建立文化創意合作平台及人才培育等，希望建構對於文化創意產業友善之發展環境，使相關產業獲得適當輔導及協助而成長，並且進一步培養成為明日之旗艦產業。「旗艦產業」是從現有各產業範疇中，擇取發展較為成熟、具產值潛力、產業關聯效益大的業別，包括：電視、電影、流行音樂、數位內容、設計及工藝產業，針對其發展特性及需求提出規劃，予以重點推動，期能在既有基礎之上再作強化及提昇，發揮領頭羊的效益，帶動其他未臻成熟的產業(創意台灣-文化創意產業發展方案行動計畫，2009)。 1.

(9) 第二節研究動機台灣土地面積狹小，產業成長受到限制，然而，中國大陸的產業卻在快速的崛起與發展；如果單純只比較產品的製造成本與銷售價格，台灣廠商將陷入不斷尋找低廉的土地與勞工成本，以及無法永續經營的惡性循環中。台灣產業必須要突破外移的迷思，並且尋找自己的生存契機，唯有創新的產品才能吸引國際買主的目光，唯有塑造台灣的自有品牌才能提升自己的存在價值。每位業者都有自己的特殊產業技能，若是各家業者各自單打獨鬥，就需要花費相當多的時間與心血才能進入國際舞台，或是只能做地區性的服務，然而，若是各家業者能夠分享以. 治政大緻化，往微笑曲線的兩端發展，才能在國際市場打下一片天空(康國璋，2006)。立及提供特有的產業技能，並且結合其他業者的專長，使得產品多元化以及產業精. ‧ 國. 學. 過去學者的研究發現共同品牌常見於農業、食品業以及自然資源產業，可能. 是奠基於特定的生產方式或特定的來源國，也可能是存在不同產業的品管計劃與認證標章，主要希望藉由該商標或是計劃名稱，對於產品識別帶來顯著的貢獻。. ‧. 至於共同品牌越來越常見的原因包括：1.聚集個別企業的資源，達成較高的品牌. sit. y. Nat. 知名度；2.透過與第三方驗證機構的密切合作，可以提升品牌主張的可信度；3.. io. 支援地方經濟發展(Tregear & Gorton, 2009)。. al. er. 公部門越來越重視共同品牌的發展，因為可以藉此機會促進小型企業之共同行銷、. n. v i n Ch 因此，本研究試圖找出台灣文化創意產業發展共同品牌的方式，檢視台灣的 engchi U. 文化創意產業發展共同品牌的產業背景與成員選擇、共同品牌的管理機制、共同品牌的建立方式與策略、以及目前共同品牌的經營績效。然而，關於共同品牌的建立、發展方式與經營績效的評估，目前國內外的學術研究都尚處於新興的研究階段，仍未有一致性的看法或是理論，所以，本研究希望透過對於台灣文化創意產業發展共同品牌的研究，作為日後深入研究文化創意產業或是其他不同產業，發展共同品牌之參考。. 2.

(10) 第三節研究目的根據上述研究動機，形成本研究之研究目的如下： 1.. 了解台灣文化創意產業發展共同品牌的背景動機. 2.. 了解台灣文化創意產業發展共同品牌的成員選擇與管理機制. 3.. 了解台灣文化創意產業建立共同品牌的策略與經營績效. 第四節研究流程. 立. 政治大選定研究主題. ‧. ‧ 國. 學文獻探討. n. Ch. engchi 個案分析. 命題發展. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程 3. er. io. 與個案資料蒐集. sit. y. Nat. al. 訪談問題設計. i n U. v.

(11) 第二章文獻探討第一節文化創意產業. 一、文化創意產業的定義聯合國教科文組織(UNESCO)對文化產業(cultural industries)的定義：「結合創作、生產與商業的內容，同時這些內容本質上是無形資產與具有文化概念的，. 政治大. 通常受到智慧財產權保護，而以產品或服務的形式來呈現。」. 立. 文化創意產業的概念源自於英國，英國自1997年成立「創業產業專責小組」. 學. ‧ 國. (creative industry task force,簡稱CITF)，於1998年提供創意產業的定義與完整報告，接續於2001年提出「創意產業報告」(DCMS, 2001)。. ‧. 英國對於創意產業的定義是：「源自於創意或文化的累積，透過智慧財產權. Nat. sit. y. 的形式運用，具有創造財富與就業機會潛力，並且促進整體生活提升的行業。」. er. io. （CITF, 1998），而且將創意產業範疇分為十三類：廣告、建築、藝術與古董品. al. 市場、工藝品、設計、時尚設計、電影與錄影帶、互動式娛樂軟體、音樂、表演. n. v i n 藝術、出版、軟體與電腦服務、電視與廣播等，但創意產業絕非上述類別能全部 Ch engchi U 涵蓋，所以與其他部門的關連性應用也屬於創意產業的一部分，例如：地區觀光資源、學校教育、博物館與藝廊等。我國文化建設委員會給予「文化創意產業」的定義則是：「源自創意或文化積累，透過智慧財產的形成與運用，具有創造財富與就業機會潛力，並促進整體生活環境提升的行業」。曾子承(2009)認為：「文化創意產業並非單純透過文化包裝商品，它的重點在於結構性關係，即所有隱藏在社會結構的網絡之中，尤其是產業本身之外的連結體系與衍生價值，也因此文化與經濟如何勾搭起橋樑並且有效的聯結形成網絡關係，如何形成群聚與成功締結聯盟，對於該產業顯得更為重要。」 4.

(12) 二、文化創意產業的特徵 Hesmonhalgh(2002)認為文化創意產業具有下列特徵： 1.. 文化創意產業是高風險的產業。. 2.. 高生產成本、低再生產成本。. 3.. 屬於准公共財。. 4.. 透過生產較多的產品來降低失敗的風險。. 5.. 集中化、整合與共同宣傳。. 6.. 製造人為稀少性。. 7.. 採取明星制(stars)、類型片(genres)和系列化(serials)的作業規範。. 8.. 對專業創意工作者採取鬆散的管理，對流通與行銷管道採取嚴格控管。. 政治大前三項特徵是文化創意產業所面臨的問題，後五項特徵是針對問題的回應，立. ‧ 國. 學. 這些問題與回應構成文化創意產業的特性。. 花建、巫志南、郭潔娟、王國榮與吳文娟(2005)認為文化創意產業具有下列. 文化產業是提供文化產品和文化服務的大規模商業活動，通過市場化和. y. Nat. 1.. ‧. 特徵：. n. al. er. 文化產業以從事文化生產和文化經營的企業為核心，在提升企業競爭力. io. 2.. sit. 產業化的組織型態進行規模化的文化生產，形成循環擴大的經濟型態。. i n U. 的過程中，不斷提高文化生產和經營的效益。 3.. Ch. engchi. v. 文化產業的主體是一條以企業為主的協作鏈條，把不同參與者如藝術家、生產家、經紀人、銷售商等連結起來，通過分工協作使文化價值轉換為商業價值，又以商業價值的實現過程促進文化價值的傳播。. 俞龍通(2008)認為文化創意產業具有下列特徵： 1.. 產業界限不易界定，容易造成互動障礙。. 2.. 雜色團隊，整合不易。. 3.. 大者恆大，贏者全拿。. 4.. 體驗性產品，品質與價值高度不確定，市場成功因果關係高度模糊性。. 5.. 個人創意與商業效率應該有效平衡。. 6.. 具流行循環性。 5.

(13) 吳連賞(2008)列出六項文化創意產業的特質： 1.. 文化創意產業的產品具有獨特性。. 2.. 文化創意產業的產品重視設計創作。. 3.. 文化創意產業的產品彰顯文化的動態性。. 4.. 文化創意產業的產品必須具有故事性、傳奇性及典故。. 5.. 文化創意產業相當注重行銷策略的詮釋。. 6.. 文化創意產業的型態具有多樣性、小型化和分散化。. 曾子承(2009)參照目前台灣文化創意產業的發展情況，歸納出以下五點共同的產業特性，並且討論這些產業特性對於締結策略聯盟可能帶來的影響：. 政治大對於締結聯盟的影響. 表 2-1 產業特性對締結聯盟的影響. 立. 學. 對剛起步的台灣文化創意產業而言，透過聯盟合作的方式成本較低，是較適合的運作方式，也加強了締結聯盟的動機。. ‧ 國. 產業特性. 高生產成本、低再生產成本. 2.. 台灣文化創意產業目前仍以小型資本惟有整合產業鏈、分工協作以及為主軸，在缺乏資金的情況下，聯盟共同宣傳，才能創造價值合作正是整合產業鏈的最佳作法。. 3.. 台灣文化創意產業呈現小型化、資本小型化的特色，造就了許多小型分散化、產品多樣化的型態的文化創意產業業者，積極尋求合作。. 4.. 文化創意產業產品的價值主要由文化創意產業傾向採用研發聯盟，來消費者判定，而且製造成本又比降低新產品的開發風險。較高，因此該產業風險相對較高. 5.. 連結各領域的人才，是形成策略聯盟產業範疇橫跨多個領域與專業，的驅動力；但是，領域差異大、觀念很容易造成不同領域之間的互動不同導致互動障礙，也是聯盟失敗的問題與障礙原因。有效溝通，是成功締結聯盟的關鍵要素。. ‧. 1.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：大衛.海默哈夫(2002)，花建(2005)，俞龍通(2008)，吳連賞(2008)，曾子承(2009)整理。. 6.

(14) 三、台灣文化創意產業的發展概況文化創意產業之產值與就業人口持續保持成長，對於環境與生活品質的提升均有所助益，是許多國家極力推動的產業。包括經濟與文化成熟發展的先進文化大國，如：英國、美國、日本，或者亟欲從製造代工（OEM）轉型為設計代工（ODM）的亞洲新興國家，如：中國、韓國、泰國，都意識到文化創意產業帶動經濟成長、產業升級的能量，以及在城市行銷方面所能創造的高附加價值，將文化創意產業政策視為國家的重點計畫(創意台灣-文化創意產業發展方案行動計畫，2009)。. 治政大自2002年至2007年全力推動「挑戰2008：國家發展重點計畫-文化創意產業發展立計畫」，主要由4個部會共同推動：由經濟部統籌並負責設計產業，教育部負責學. ‧ 國. 為了開拓創意領域、結合人文及經濟發展具國際水準之文化創意產業，政府. 跨領域的人才培訓，新聞局負責媒體產業，文建會則負責藝術產業扶植。表 2-2 產業範疇及主辦機關主辦機關. ‧. 產業名稱. 視覺藝術產業. y. Nat. 音樂與表演藝術產業. sit. 文建會. 文化展演設施產業. io. n. al. er. 工藝產業電影產業. Ch. 廣播電視產業出版產業. engchi. iv n U 新聞局. 廣告產業設計產業經濟部. 設計品牌時尚產業創意生活產業數位休閒娛樂產業建築設計產業. 內政部. 資料來源：挑戰2008：國家發展計畫-文化創意產業發展計畫(2008) 「挑戰2008：國家發展計畫-文化創意產業發展計畫」推動措施包含：整備文化創意產業發展機制、設置文化創意產業資源中心、發展藝術產業、發展重點媒體文化產業、臺灣設計產業起飛5項，共有28個子計畫。 7.

(15) 強化推動組織與協調機制建立網路流通整合機制. 整備文化創意產業發展機制. 整合發展活動產業加強智慧財產權保護機制設置教學資源中心成立台灣創意設計中心. 設置文化創意產業資源中心. 規劃設置創意文化園區建置國家影音產業資訊平台人才延攬、進修及交流. 發展藝術產業 (文建會). 傳統工藝技術振興電影產業. ‧. 振興電視產業. 發展重點媒體文化產業(新聞局). 發展流行音樂產業. io. 發展數位休閒娛樂產業(經濟部). sit. y. 發展圖文出版產業. er. Nat. a活化設計產業推動機制 v i l 開發設計產業資源 n Ch engchi U. n 台灣設計產業起飛 (經濟部). 學. ‧ 國. 立. 治創意藝術產業政大數位藝術創作. 創意傢俱設計. 強化設計主題研究開發. 創意生活設計. 促進重點設計發展. 紡織與時尚設計商業設計建築設計(內政部) 設計大展活動. 台灣設計運動. 設計理念與教育推廣國際推展與交流. 圖 2-1 文化創意產業發展計畫策略措施整體架構資料來源：挑戰2008：國家發展重點計畫-文化創意產業發展計畫(2008). 8.

(16) 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 2002 4,353. 營業額(億元). 2003 5,032. 2004 5,565. 2005 5,811. 2006 5,862. 2007 6,329. 2,664 2,955 2,085 3,072 3,354 政治大圖 2-2 2002~2007 年台灣文化創意產業營業額及附加價值統計立資料來源：創意台灣-文化創意產業發展方案行動計畫(2009) 附加價值(億元) 2,311. ‧ 國. 學. 根據圖2-2的統計資料可以得知：2002年台灣文化創意產業營業額為4,353億. ‧. 元，2007年為6,329億元，增加1,976億元，2002年至2007年年平均成長率為7.78%，較我國同期GDP年平均成長率3.7%為高；在附加價值方面：2002年台灣文化創意. Nat. sit. y. 產業附加價值為2,311億元，2007年為3,354億元，增加1,043億元，2002年至2007. al. er. io. 年年平均成長率為7.73%，較我國同期薪資年平均成長率5.43%為高。整體來看，. n. 各項數據都呈現正成長的趨勢。 25. Ch. engchi. i n U. v. 20 15 10 5 0 2002 單位：萬人 16.24. 2003 16.94. 2004 18.58. 2005 19.57. 2006 20.78. 2007 21.155. 圖 2-3 2002~2007 年台灣文化創意產業就業人數統計資料來源：創意台灣-文化創意產業發展方案行動計畫(2009) 9.

(17) 根據圖2-3的統計資料可以得知：台灣文化創意產業的就業人數自2002年 16.24萬人提升至2007年21.155萬，達1.3倍，儘管進入文化創意產業的工作者呈現持續增加的趨勢，但是，較大幅度的增加存在政府剛開始推動政策之際，即2002 年至2005年之間，2006年開始就業人數的增加幅度大幅減少。 2008年起有關文化創意產業之後續推動事宜，則由各產業主管機關納入專案計畫辦理。2009年2月21日馬總統在「當前總體經濟情勢及因應對策會議」之中，強調文化創意是當前六大關鍵新興產業之一，政府應投注更多資源以擴大規模、提昇產值並吸引民間投資。2009年5月14日行政院院會通過「創意臺灣-文化創意產業發展方案」，執行期程為2009年至2013年，期望打造台灣成為亞太文化創意產業匯流中心。「創意臺灣-文化創意產業發展方案」之推動策略分為二大構面： 1.. 政治大. 環境整備：著重於健全產業發展之相關面向，包括挹注經費、擴大市場、. 立. 培育人才、建立合作平台、法規鬆綁與制度建立等，希望相關產業能夠. ‧ 國. 2.. 學. 獲得適當輔導及協助，進一步培養明日之旗艦產業。旗艦產業：從現有的產業範疇中，選擇較為成熟、較具產值潛力、產業. ‧. 關聯效益大的業別，包括電視、電影、流行音樂、數位內容、設計以及工藝產業，針對其特性與需求提出規劃、予以重點推動，期望在既有的. y. Nat. al. er. io. sit. 基礎上再作強化及提昇，並且帶動未臻成熟的產業發展。. n. 行政院文化創意產業推動小組. 文建會. Ch. i n U. v. e n g c文化創意產業推動小組辦公室 hi 新聞局. 經濟部. 文化創意產業發展第二期計畫. 電視內容產業發展旗艦計畫. 數位內容產業發展計畫. 工藝產業旗艦計畫. 電影產業發展旗艦計畫. 設計產業發展旗艦計畫. 流行音樂產業發展旗艦計畫圖 2-4 「創意臺灣－文化創意產業發展方案」行動計畫之執行組織與分工資料來源：創意台灣-文化創意產業發展方案行動計畫(2009) 10.

(18) 四、台灣工藝產業的發展工藝產業主要是指以手工為主、機器為輔的功能性用品，產業鏈包括工藝品的設計、製造、批發到銷售，涵蓋範圍甚廣。國立台灣工藝研究所根據創作材質之差異，又將工藝產業區分為：陶瓷、玻璃、染織、金工、漆工、石雕、木雕、竹雕、編織、刺繡、複合媒材、其他，共12類。自1979年國家文化建設開始推動之後，便將工藝產業納入政府文化施政發展重點之一，持續給予政策性支持與獎勵，同時鼓勵民間從事工藝文化活動之推展。九O年代末期，台灣工藝產業在東南亞及中國大陸低生產成本，及歐洲、美國、. 治政大外移，繼續留存於國內的經營者則面臨轉型的必要。部分廠商轉型發展具有地方立文化或在地特色的產品或服務，又因在地特色工藝的發展須與在地生活緊密結合，日本高產品品質的雙面夾擊之下，面臨嚴酷的挑戰，造成大規模的工藝產業廠商. ‧ 國. 學. 亦成為社區總體營造、地方文化觀光的核心，例如：三義木雕、鶯歌陶瓷、南投水里蛇窯；另一種發展型態以觀光產業為主，從工藝品的原有功能性朝向體驗化、. ‧. 藝術化的方向前進，可惜發展至今，傳統工藝廠商轉型經營體驗園區的獲利表現. y. Nat. 不佳。目前台灣的工藝產業朝向異業結合、與設計及時尚結合的方向發展，例如：. io. sit. 2007年國立台灣工藝研究所與台灣創意設計中心共同執行「工藝時尚」策略聯盟. n. al. er. 計畫。經過多年努力，部分廠商如：法藍瓷、琉園及琉璃工房等較具規模的廠商，. i n U. v. 已邁向國際市場。(文化創意產業發展策略與願景，2010). Ch. engchi. 「2008年台灣文化創意產業發展年報」的調查指出台灣工藝產業的特性： 1.. 台灣工藝產業之銷售以內銷市場為主：2007年台灣工藝產業的營業額達新台幣71,734,582元，內銷額為新台幣62,609,807元，外銷額為新台幣 9,124,775元。. 2.. 工藝產業與傳統文化有深度連結之關聯性：以工藝產業的經營年份來看，約76%的工藝產業家數成立5年至20年以上。. 3.. 具品牌、產業導向的工藝產業有較佳獲利能力：2007年工藝產業營業額的創造集中在資本額10萬元以下（佔24.41%）以及資本額2億元以上的企業（佔18.28%），顯示工藝產業之廠商以中小企業為主，另一方面也顯示企業家數只佔0.14%之資本額2億元以上的企業，卻能夠創造 11.

(19) 18.28%的營業額。 4.. 工藝產業的業者型態以獨資居多，約佔92.61%：其中70%為個人工作室，從業人員的年齡分布界於23歲~45歲之間。. 「2010年文化創意產業發展策略與願景」指出目前台灣工藝產業之缺口： 1.. 上游－創作面： (1) 創作型態：工藝產業從業型態多為個人工作室以及中小型工廠，所能運用的資源有限、產品研發創新及量產投入相對較少。 (2) 產品或創作者分級制度未建立：工藝產出存在異質性，有些工藝品較藝術性、有些較平民化、有些則以發揚本身的美學為目的。未對工藝創作者之產出分類，使得工藝產品定位模糊，無法找出合宜的產品開. 政治大. 發與行銷規劃，亦造成政府輔導與資源投入之不適切。. 立. (3) 開發時程過長：工藝產品設計創作需花費很長時間，不僅導致工藝師. ‧ 國. 2.. 學. 的生產力有限，也造成工藝產品無法符合市場效率。中游－生產面：. ‧. (1) 缺乏品質控管機制：工藝產業以個人工作室或是小型廠商居多，沒有嚴謹的品質管控系統。. y. Nat. sit. (2) 量產能力有限：大部分的工藝產業從業者營業規模小、量產能力有限，. er. io. 若遇到較大量的訂單，多以同好間互相分攤完成，卻仍無法因應國外. al. n. v i n Ch 分工制度不足：工藝產業從原料投入至銷售，大多由創作者一人獨立 engchi U 市場需求。. (3). 完成，導致創作者無法全心投入創作。 3.. 下游－行銷面： (1) 無行銷規劃之概念：工藝家習慣自製自銷，但創作時間往往佔工藝家工作時間的80%~90%，使其無暇顧及行銷規劃。目前存在的行銷策略：與地方、社區以及觀光結合；透過媒體或展覽增加產品曝光度；創作者專心於產品創作，後端行銷交由他人代理或無行銷策略。由於缺乏完整的行銷概念與資源，造成工藝品定位不清、產品不符消費者喜好與需求、無法建立品牌以及行銷通路窄化等現象。 (2) 產品與消費面脫節：工藝作品往往出自創作者本身的熱愛及興趣，未將消費者喜好納入考量，銷售商品時往往面臨曲高和寡之境。 12.

(20) (3) 產品不具設計與時尚感：工藝創作較執著於傳統素材及材質本身特性之發揮，產品往往缺乏設計、時尚或流行元素，無法獲得消費者青睞。 (4) 無品牌塑造之概念：工藝創作者沒有品牌經營概念，加上資源不足，無法負擔品牌的建立。品牌意識有助於目標族群鎖定與創作者定位，從設計開始承襲一貫的品牌精神，給消費者一致且獨特的印象。 (5) 市場價格混亂：工藝創作者在訂價方面多以個人經驗或競爭者定價為基準，未對成本效益評估、產品定位、目標市場、通路等進行規劃，造成市場存在任意喊價或惡性價格競爭之現象，使消費者對工藝品之價格產生困惑、失去信心。 (6) 通路窄化：自售或藝品店為工藝品頻繁使用的銷售通路，另一常用之. 政治大常去的百貨公司或精品店，一般工藝創作者普遍負擔不起，因而降低立產品曝光度及提升產品形象之機會。銷售通路為異業合作，例如：與建築業或室內設計業合作；消費大眾. ‧ 國. 學. (7) 體驗塑造精緻度不足：有些創作者因為工藝品銷售不佳或是期望另闢商機，便在工藝創作之外同時提供體驗型消費，卻由於工藝者在經營. ‧. 體驗之專業度不足，造成工藝產業之體驗園區的經營績效不顯著。人才面：. y. sit. (1). Nat. 4.. 無專門的工藝學校及地方性研究所：沒有工藝學校，訓練專業人才、. io. n. al. er. 提升國人對工藝產業的認識與接受度；地方上，亦缺乏完備的工藝. i n U. 研究所提供工藝創作者學習、交流空間。 (2). Ch. engchi. v. 工藝認證制度未建立：除了台灣工藝研究所推動的工藝家認證之外，幾乎沒有相關的工藝證照認證制度。此二大人才培育制度上的問題，導致年輕人投入工藝產業的意願低落。. 工藝本身蘊涵著極深的中國文化或在地文化，可以傳達台灣文化創意產業之特異性，是獨特的創作元素。從產業觀點而言，工藝產出必須進入商品化，方能使創作者自給自足，這是產業持續發展的基本要件，亦即手工製造、客製化以及量產化可以透過創作者或產品分級機制，達到共存而非互斥。另外，與其他產業異業結盟，亦是工藝得以產業化並且進入全球市場的方法，透過與戲劇、展演、設計、時尚、觀光等產業結合，以開發多元化產品進入全球市場。(文化創意產業發展策略與願景，2010) 13.

(21) 五、台灣設計產業的發展行政院文建會將創意設計產業分為六類，即商業設計、創意傢俱設計、創意生活設計、紡織與時尚設計、數位藝術創作、傳統工藝技術；行政院第29次科技顧問會議中，經濟部工業局提議將設計與品牌時尚產業、創意生活產業以及建築設計產業併入設計產業(文化創意產業發展策略與願景，2010)。台灣設計產業的範疇包括：主要範疇. 關聯範疇. 產品設計 •工業產品設計 •包裝設計 •電腦輔助設計 •流行時尚設計 •工藝產品設計. 產品設計 •機構設計 •模具設計. 學. •遊戲動畫軟體設計 •動畫設計. ‧ 國. 立. 政治大服務設計. 服務設計 •CIS企業識別系統設計 •品牌形象設計 •平面視覺設計 •廣告設計 •網頁多媒體設計. ‧. 活動設計 •展演活動企劃 •公關活動企劃 •產品展銷企劃. y. Nat. sit. n. er. io. al. 空間設計 •景觀設計 •建築設計 •室內設計 •舞台設計. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-5 台灣創意設計中心定義之設計產業範圍資料來源：設計服務業產業政策簡報，台灣創意設計中心(2006) 文化創意產業發展策略與願景(2010)參考浩漢產品設計公司的作法，將產品設計流程概分為「問題概念化、概念視覺化、設計商品化」3階段(圖2-6)；在問題概念化階段：設計者必須提供客戶產品企劃與設計策略的服務，包括：從事市場需求調查、與客戶溝通目標市場特性、產品使用環境、競爭者產品策略以及產品開發主題研究等，以找尋產品最佳的市場利基點，並且擬定最佳的設計策略；在概念視覺化階段，設計者依循產品分析、設計構想與設計概念並加以具體化；在設計商品化階段，透過草模或功能模型、機構設計並且試模，做量產前的確認， 14.

(22) 同時提供客戶後段產品量產之技術支援。設計師應在企研市調的規劃階段就參與其中，而非在制定設計規範之後，才著手涉入概念視覺化，如此的設計公司就像製造業的OEM代工，由於技術門檻不高，造成競爭激烈、設計工作室的規模難以擴大、存活率也相當低。設計商品. 概念視覺化. 問題概念化 •企研市調 •資料蒐集 •市場策略定位 •使用者需求 •技術條件 •問題概念化 •構想發展. 立. •工程化 •CAD模型建構 •實體模型製作 •打樣 •前製 •模具廠評核與估價 •工程圖面轉檔/ 修改 •模具監工 •試模檢討. •設計執行 •概念視覺化 •設計發展確定、修正 •圖面確認 •機構研究 •草擬製作 •最終外觀確立 •色彩計畫. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 圖 2-6 產品設計流程圖. 資料來源：文化創意產業發展策略與願景(2010). sit. y. Nat. 台灣設計產業營業額自2002年的220億元成長至2007年的770億元，每年平均. io. n. al. er. 成長率高達28%；2008年德國iF獎與Red Dot獎項，台灣獲獎數高達近150件產品，. i n U. v. 其中更有6件作品獲得iF金獎及Red Dot「Best of the Best」產品設計類大獎，說明. Ch. engchi. 台灣設計能量逐步受到國際肯定。. 15.

(23) 第二節策略聯盟一、策略聯盟的定義學者對於策略聯盟的定義之說法經常有所差異，在此先整理國內外學者對於策略聯盟的定義，試著歸納出其特徵如下表：表 2-3 策略聯盟定義彙整表學者. 定義. Porter & Fuller(1986). 聯結公司各種價值活動而成立正式的、長期的結盟，此種結盟尚未及於企業間合併的層次。. 治政大策略聯盟是基於公司總體策略的考量，存在於企業長期的立策略規劃之中，用來確保、維持或增進企業的競爭優勢，並試圖改善或快速改變企業的競爭地位。. 學. ‧ 國. Davlin & Bleackley(1988). 為了達成策略目的，兩家或兩家以上的獨立組織組成策略聯盟，彼此共同分享所有權、風險及報酬。. Williamson(1991). 策略聯盟是過渡性的統治組織、是一種短期的合作關係，當目的達成或合約解除時，即宣告聯盟解散。. y. Nat. n. al. er. sit. 策略聯盟是指兩家以上公司的長期合作關係，藉由結合其優勢槓桿以達成策略目標，還包含彼此所需資源與技術的合作，進而產生策略價值。. io. Aaker(1992). ‧. Lynch(1989). i n U. v. 吳青松(1992). 策略聯盟是與潛在競爭者進行共同研發、技術移轉、共同生產、聯合行銷、少數或對等股權投資、或以上各項活動之組合。. Murray & Mahon(1993). 兩個或兩個以上組織的合作，以完成重要且互利的短期及長期策略性目標。. Yoshino & Rangan(1995). 策略聯盟的三項充分且必要條件:1.兩個以上公司聯合追求共同的目標，在聯盟形成之後，個別公司仍為獨立的個體。 2.聯盟利益由成員共享，個別公司負責共同分配好的工作控制及績效。3.聯盟成員持績在個別的策略領域上有所貢獻。. 邱柏松(1996). 兩個以上企業為了某種特殊的策略目的，在研究、生產、銷售等方面，進行技術、產品、人員、財務之相互提供或資源交換，以達成共同目的。. Barney(1997). 策略聯盟是兩間公司在研發、製造或銷售服務上合作，以達到資源互補的綜效。. Ch. engchi. 16.

(24) 策略聯盟是介於兩個或兩個以上的夥伴之間，緊密、長期、互惠的協定關係，資源、知識和能力為成員共享，以強化每一位夥伴的競爭位置、達成其目標。. Spekman(1998). 策略聯盟是兩個以上的組織個體，基於短期或長期的合作協定，共享資源、知識或能力，結合彼此力量以提升企業競爭優勢，達成策略目標。. 高孔廉 & 鍾東仁 (2004). 策略聯盟是企業間基於相互需要，經由契約而形成的合作關係，藉以結合彼此資源，達成企業的策略目標。. 黃琡珺(2006). 資料來源：黃琡珺(2006)，曾子承(2009)及作者整理黃琡珺(2006)歸納策略聯盟的三項特性： 1.. 企業間合作與互賴的關係：策略聯盟為一著眼於長期性與全面性之發展. 政治大聯盟存續期間並無時程之限制，故非理性、斷續性或機遇性之合作關係，立策略，成員關係必須是互利而非剝削性質，以維繫聯盟之承諾與存續。. 不應被視為策略聯盟。. ‧ 國. 學. 2.. 基於總體策略目標的考量：策略聯盟是以企業現有屬性及企業所處經營環境為背景；策略聯盟成員數並無明確規定；策略聯盟組成方式可以是. ‧. 垂直關係、水平關係或兩者兼具，也不限於同業或異業間之合作關係；. sit. y. Nat. 策略聯盟涉及之地理區域及功能，可視企業實際需要，發展適切的聯盟. io. 契約關係：策略聯盟是兩個以上的組織個體，基於相互需要，經由正式. al. n. 3.. er. 型態，以提升企業之經營績效及優勢或突破之經營困境。. Ch. i n U. v. 契約所形成的短期或長期合作關係，藉以達成企業策略目標。. engchi. 曾子承(2009)歸納策略聯盟具有下列幾點共同特徵： 1.. 共享資源與知識技術：策略聯盟的合作廠商，共同分享彼此的資源以及技術，透過交換互補性的資源進而達成策略目標。. 2.. 具有策略目標考量：合作雙方考量其策略目標之後，再尋找適當的合作對象發展適切的聯盟型態。策略目標可能是提升企業的經營績效及優勢，或突破經營之困境。. 3.. 契約關係：策略聯盟是兩個以上的組織個體，基於相互需要，經由正式契約所形成的短期或長期合作關係，藉以達成企業策略目標。. 17.

(25) 二、策略聯盟形成的動機學者黃琡珺(2006)與曾子承(2009)認為有關策略聯盟形成的動機之相關理論包括：資源基礎理論、交易成本理論、組織學習理論、網絡理論、資源依賴理論以及策略行為理論，依序說明如下： 1.. 資源基礎理論： Penrose(1959)認為廠商所累積的知識庫之所以會成為持久性競爭優勢. 的來源，是基於下列二種知識的特性：(1)該知識是主觀經驗產生而非客觀知識，亦即該知識屬於內隱性知識(tacit knowledge)，無法輕易地在廠商間進. 治政源擁有者長期團隊合作所形成，即所謂的「社會資本」大 (Coleman, 1988)或「組織資本」(Prescott & 立 Visscher, 1980)所組成，廠商無法於要素市場透過交易行移轉與模仿；(2)該知識並非由人力資本所組成，而是由組織內各類型資. ‧ 國. 學. 而獲得。. ‧. Wernerfelt(1984)首先提出「資源基礎觀點」一詞，認為當廠商從事策略決策時，其思考角度若能基於「資源」的觀點，對其經營將更有意義。Hamel. y. Nat. sit. & Prahalad(1990)認為廠商的核心能力在於協調不同的生產技能以及整合多. er. io. 重複雜的技術。Hamel & Prahalad(1993)進一步指出企業能透過「資源槓桿」. al. v i n Ch 野心，進而取得更多價值的資源。司徒達賢(1995)認為「資源基礎理論」是 engchi U 以資源作為策略思考之焦點，企業首先應觀察其資源用途及組合、檢討及評 n. (Resource Leverage)的方式以小搏大，也就是以現有較小的資源，配合策略. 估資源的品質，並以此作為策略行為之依據，決策前，必須考量此一決策將創造哪些績效、產生哪些優勢資源與填補哪些資源缺口。黃琡珺(2006)綜合多為學者的說法認為：資源基礎理論強調廠商的內部資源，而知識是廠商最重要的內部資源。由於個別廠商的經驗、見識與技能不同，即內隱性知識不同，此種內隱性知識很難在廠商之間移轉或透過市場交易獲得，只能經由個別廠商的經驗學習；因此，從資源基礎的觀點，廠商惟有透過合作或策略聯盟的方式獲得內隱性知識，並用於商業活動上。 2.. 交易成本理論： 18.

(26) Coase(1937)認為市場與企業是協調生產的兩種替代方法，選擇成立一家營利企業主要是為了節省運用市場機制必須付出的交易成本，包括：搜尋價格成本、協調和簽訂契約成本，由企業內協調取代市場交易與引導生產。 Williamson(1975)歸納出交易成本包括事前成本和事後成本，前者包括：契約搜尋成本、議價成本與締約成本；後者包括：締約後的適應不良成本、交易後雙方努力改正錯誤所產生的討價還價成本、為解決紛爭所設立和執行管理機制的成本與為有效確保契約承諾的成本。Williamson(1985)進一步認為交易成本的存在是受下列因素影響： (1) 有限理性：由於資訊複雜性與不確定性，個體在做決策時，運用與認定資訊的能力有其限制。在有限理性的前提下，為使交易順利完. 政治大. 成且持續進行，事前與事後交易成本乃不可避免。. 立. (2) 機會主義行為：機會主義行為是指決策個體為追求自我利益而採取. ‧ 國. 學. 欺騙方式的一種策略行為。機會主義行為分兩種：一種是故意隱瞞事實，造成雙方資訊不對稱以獲取自身利益，另一種是提供錯誤或. ‧. 不正確的承諾；前者導致彼此之間存在著不信任與懷疑，使得交易過程缺乏效率，後者使得交易變得更複雜與不確定。. y. Nat. al. er. io. 人所壟斷，導致市場機能失調。. sit. (3) 少數交易者：基於知識的異質性等因素存在，市場交易可能由少數. n. v i n Ch 因素，會導致市場存在著資訊不對稱的現象。造成一方擁有較多的 engchi U. (4) 資訊不對稱性：由於交易環境的不確定性、有限理性與投機心態等. 資訊，另一方無法充分了解對方資訊，於是先行動者將得利。. (5) 交易氣氛：若買賣雙方的交易氣氛不佳、雙方充滿懷疑與不信任，則交易過程將非常重視形式化，徒增交易成本。 Hill & Jones(1992)指出企業併購雖然是將資源內部化的快速方法，但是可能伴隨產生下列問題：企業無法有效整合不同的企業文化、因為擴張組織或進入新的活動領域產生不適應與官僚成本高漲，進而抵銷了併購所創造的價值、造成組織的無效率，策略聯盟的產生就是解決上述問題的方法。 3.. 組織學習理論：許多無形資產存在於整個組織中，包括：商譽、經驗、關係網絡與組織 19.

(27) 慣例等，這些無形資產的內部化成本過高或是無法藉由市場交易移轉，使得組織之間會藉由策略聯盟這類合作關係，以進行無形知識的學習與移轉 (Kogut, 1988; Hamel, Doz & Prahalad, 1989; Badaracco,1991)。 4.. 網絡理論：戴士嫻與陳家聲(2007)對於網絡的定義是：網絡基本要素包括節點(組織. 或個人)以及連帶(節點之間的關係，包括原生關係及持續互動的過程)，這兩項要素構成一個網絡介面，成員可以在網絡中分享與獲取所需的資源與資訊，進而創造利益。有些學者會將社會網絡關係視同社會資本，社會資本是一種關係資源；透過社會網絡關係可以讓人們交換彼此所需的資源(Adler &. 政治大. Kwon,2000; Aydogan,2003)。社會資本與其他資源最大的不同之處：社會資本不只提供實際的、有形的資源，還提供無形、潛在的資源，包括聲譽、別. 立. 人對個人的信任感等(Nahapiet & Ghoshal,1998)。. ‧ 國. 學. Johanson & Mattsson(1987)認為產業網絡具有下列特質：. ‧. (1) 網絡，是由一群彼此依賴卻又各自獨立的組織之間的關係所形成。 (2) 網絡，是組織之間形成的長期關係、是一種目的性編製，使網路內. Nat. sit. y. 組織在面對外來競爭者時具有競爭優勢。. io. al. n. 調。. er. (3) 網絡，隱含專業分工的現象，並且透過網絡上的互動行為進行協. Ch. i n U. v. (4) 網絡上的互動行為包括交換(Exchange)與適應(Adaption)。. engchi. (5) 交換行為的功能：取得組織外部資源、銷售產品與服務、促進知識與技術累積。適應行為的功能：使網絡關係能長期維持，並且解決網絡中的不一致，意謂著組織之間仍有改變空間(即網絡動態化)。 (6) 網絡中同時存在著互補與競爭關係。戴士嫻與陳家聲(2007)整理出社會網絡的六項特徵： (1) 網絡大小：指網絡成員多寡，成員越多，就有越多可用的資訊流通。 (2) 網絡密度：指網絡成員的親密程度、聯繫強度，可以用互動頻率、花費在建立網絡的時間多寡來衡量。 (3) 網絡內容：指網絡成員之間的關係，可能是因為親戚、同學、同事、地緣、生意關係而形成的個人網絡。有些成員可能只存在單一關係， 20.

(28) 有些則可能具有多重關係。 (4) 網絡多元性：指網絡成員不同的背景經驗，若是成員之間有著相似的背景經驗，較容易分享資訊與經驗，卻也可能因此造成成員之間的資訊交流侷限在某一層面、無法獲得多元不同的新資訊。 (5) 網絡維持時間的長短：若網絡成員認識較久、情感連結較深，所能獲得的情感支持、資訊分享等潛在利益也較多。 (6) 網絡治理：指網絡成員如何治理、維持並且運用網絡，以保持網絡的長久，包括網絡成員之間的信任感、互動方式、成文與不成文的規範等，都是網絡治理的重要屬性。吳思華(2000)認為企業形成網絡的原因包括：降低成本、分散風險、有. 政治大. 效取得關鍵資源與提高競爭地位，說明如下：. 立. (1) 降低成本：透過專業分工，產生規模經濟與學習效果；擴大資源的. ‧ 國. 學. 應用範圍，實現範疇經濟效益；透過彼此的互動與關係連結，增進了解與信任，進而降低交易成本；網絡經濟利益的實現。華人社會. ‧. 中，透過良好的社會網絡關係可以發展出擬似家族連帶的關係，也就類似對於自己人的信任及情感，這能夠產生降低交易風險與交易. y. Nat. sit. 成本的便利經濟行為（張苙雲、譚康榮，1999）。. er. io. (2) 分散風險：共同面對不可預測的市場與技術變化；體系成員在品質. al. n. v i n Ch 有效取得關鍵資源：較容易從體系中持續取得必要資源；透過經常 engchi U. 與交期方面皆能良好配合，降低下游成員取得原物料的不確定性。 (3). 互動與了解，有助於專業知識的學習與分享。廖小健(2003)認為華人創業家尤其重視網絡關係，創業家與其他企業主的社會網絡關係會形成一個平台，透過這個平台，成員可以廣泛利用社會網絡資源，以獲取最新的技術與商業資訊、尋求成員之間合作的機會以及整合資源的配置。馮遠耀(2004)同樣認為中小企業會透過外部利益關係取得必要資源，亦即利用社會關係網絡強化事業策略的競爭優勢。 (4) 提高競爭地位：合作開發新品、進行產品改良或提供顧客整體服務，均有助於改善市場中競爭地位；內部成員關係緊密、相互配合，更能掌握市場先機；下游對市場敏感性高，有助於整個體系對環境的回應速度，確保良好的競爭優勢。 21.

(29) 黃琡珺(2006)歸納網絡理論的兩項特性：(1)網路理論綜合資源依賴理論、交易成本理論與策略行為理論；(2)策略聯盟是網路理論之實際呈現型態。曾子承(2009)認為網絡的功能是幫助企業取得外部資源、增進知識技術並且增加產品銷售及服務，網絡理論與資源依賴理論有異曲同工之處，且該理論有助於解釋台灣文化創意產業締結聯盟的原因。 5.. 資源依賴理論：當組織面對多變、複雜與受限的環境條件，便會試圖發展策略聯盟，以. 降低環境的不確定性與對於環境的依賴性，並加以管理與穩定整個組織系統；之所以選擇策略聯盟以解決資源相互依賴的問題，不使用併購、合資、契約協定或相互授權等其他方式，是因為相對於管理的自主性而言，策略聯盟的. 政治大. 投入成本較低，還可藉由聯結的力量增加權力(Zuckerman & D'Aunno, 1990)。. 立. 曾子承(2009)認為台灣文化創意產業範圍廣、型態多、以小型資本額者居多，. ‧ 國. 學. 在資本不足的情況下，組織所需的資源經常必須透過與外部組織合作取得，因此，資源依賴理論對於文化創意產業締結聯盟具有相當的解釋力。. ‧. 6.. 策略行為理論：. Nat. sit. y. Porter(1985)認為策略聯盟是企業取得成本或差異化優勢的手段。Devlin. io. er. & Bleackley(1988)同樣認為策略聯盟是基於企業策略考量，用以確保、維持或增進企業競爭優勢的行為。Hamel, Doz & Prahalad(1989)指出形成策略聯. n. al. Ch. i n U. v. 盟以進行組織學習之動機，雖然可以用交易成本理論加以解釋，但為了學習. engchi. 而形成競爭性合作關係，本身已帶有策略意圖。Baranson(1990)認為雖然時間與資源是企業回應環境變化之限制，然而策略聯盟具有整合資源的能力，且能維持個別企業的策略彈性，使其成為優於併購或直接投資之選擇。黃琡珺(2006)歸納上述策略聯盟形成動機之相關理論發現，以交易成本理論與策略行為理論較具有實證支持之研究，網絡理論則是以較廣泛的角度來探討與支持策略聯盟的形成。交易成本理論與策略行為理論之差異，在於合作動機與合夥者選擇：(1)合作動機：交易成本理論認為形成策略聯盟是為了追求生產與交易成本總和極小化，策略行為理論認為形成策略聯盟是為了長期利潤極大化；(2)合夥者選擇方面：交易成本理論未特別指出選擇夥伴的標的，策略行為理論是基於競爭定位關係來選擇夥伴(Kogut, 1988)。 22.

(30) 三、策略聯盟夥伴的選擇張苙雲與譚康榮(1999)認為策略聯盟成員所處的網絡結構位置，會對於聯盟夥伴之間的交換關係帶來重要影響，可以從兩方面來加以說明： 1.. 地位是談判優勢的根源，即「馬太效應的定律」：Merton 於 1968 年提出「馬太效應」(Matthew effect)，以說明地位和回饋與成本之間的關係。 Merton 研究發現，大型、歷史悠久、聲譽佳、信用好的組織，縱使求新求變的彈性較低，或有「結構惰性」(structural inertia)的傾向，但它們的整體競爭力還是比規模小、成立時間不長、沒有品牌和聲譽的組織強，存活和發展機會也比較好。張苙雲與譚康榮(1999)認為資源豐富、. 政治大對象，因此在網絡中佔有較強勢的談判位置。立. 技術較佳或擁有關鍵資源的組織，往往比其他組織更常成為爭相合作的. 地位是選擇對手的標準，即「門當戶對的偏好」：Laumann 和 Knoke(1987). ‧ 國. 學. 2.. 研究指出，資源交換同時為組織帶來「有效掌控資源」和「依賴」，所. ‧. 以在市場機制的運作下，組織在選擇「對象」時，雙方會慎重評估對方的交換能力。張苙雲與譚康榮(1999)同樣認為組織之間的交換關係，具. Nat. sit. y. 有互惠互利的工具性格，以門當戶對的原則來選擇組織的合作夥伴是可. io. er. 以理解的；地位懸殊的雙方往來可能性不高，即便有政府或其他因素牽線，結果不是空有合作契約，就是只有一次交換不影響組織常態運作。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 社會學家費孝通於1948年提出「差序格局」的概念，認為中國人人際互動會以自己為中心，將與自己有互動的他人依據親疏遠近分為幾個同心圓，越親近的他人與自我中心越貼近，與不同圈層的人之交往法則會有所不同。不管文獻評論或事實證研究，都強調關係的強度位階是從家人、熟人到生人，循序而降(楊國樞，1993)。張苙雲(1999)認為因為網絡差序格局的存在，使得華人會將社會網絡成員分出自己人與外人之別，會因為對自己人的信任，進而產生降低交易成本與風險的便利經濟行為。Farh al.(1998)發展出分析關係是否存在的八個項目，分別為：1.過去的同班同學；2.親戚關係；3.同姓/同宗；4.同鄉(相同的出生地或是籍貫)；5.以前的同事；6.以前的老師或學生；7.以前的上司/老闆或部屬間的關係； 8.以前的鄰居。關係相關理論包括：社會網絡理論、社會資本理論、社會資源理論等。社會 23.

(31) 網絡理論之基本要素：1.行動者即結點(nodes)，行動者對於目標利益有自主行為能力，但亦會受網絡脈絡的限制；2.關係，是指行動者因某種關係而產生互動，並進而相互影響，關係可以是情感、交易、諮詢等；3.聯帶(tie)，是指行動者之間的關係方向，包括直接或間接、強或弱等(黃琡珺，2006)。社會資本理論： Lin(1982, 2001)認為社會資本是鑲嵌在社會網絡裡，在有目的的行動中，可以獲得或調用的一種資源，並帶有回報的期望；當個人或是組織擁有的社會資本愈多，所獲得的相關訊息、資源、情感支持、協助以及幫忙也愈多，換言之，行動者投資越多的時間、精力等個體資源，在聯帶建立、結合多種關係、以及關係維持上，所擁有的社會資本愈多，獲得的訊息、資源及協助也就越多，於是個人或組織的效能就越高(Sparrowe, Liden, Wayne & Kraimer, 2001)。社會資源理論：. 政治大同資源的群體、階層，為了搜索、交換、借用或攫取資源，可透過弱關係聯帶來立進行；相反地，強關係連結相同資源之群體、階層中的行動者，類似弱聯帶之資 Lin(1982, 2000)以鑲嵌於網絡中的資源本質為焦點，認為弱關係連結了擁有不. ‧ 國. 學. 源交換並不重要，但是可以保持或維護共有的資源。. 由於個人之間擁有相似的背景、具有共享價值或相同的生活經驗，容易產生. ‧. 互動，使得彼此之間的溝通更為頻繁，更容易產生高度的社會整合，並擁有維持. sit. y. Nat. 團體連帶的高度渴望(黃琡珺，2006)。一般來說，當華人要擴展關係網絡時主要. io. er. 有兩種方式：1.透過既有的關係基礎尋找與目標對象共同擁有的生活經驗與認定； 2.如果和目標對象沒有共享的關係基礎，則會以拉關係的方式，透過共同認識的. n. al. i n U. v. 第三者，建立自己與目標對象的相似性(Yeung & Tung, 1996)。也因此，介於關. Ch. engchi. 係雙方之間的中間人份量，是非常重要的考量，尤其在衝突協商情境或以局外人的身分打入一個圈子時，中間人與雙方的關係以及中間人的保證，都佔有極重要的地位(周麗芳，2002)。社會交換理論認為策略聯盟是聯盟夥伴關係的交換，是一種關係導向的合作行為，而關係導向的合作行為建立在合作夥伴值得信任的基礎上；關係的交換，使組織緊密地結合在一起，更重要的是藉以結合組織資源與降低經營的不確定性 (林隆儀、黃營杉、吳青松，2004)。曹為忠(2003)認為信任，在策略聯盟的關係中具有顯著而重要的影響，原因如下： 1.. 信任可以降低交易關係的不完全與不確定。. 2.. 信任可以增加廠商認為短期不公平會獲得解決的信心，進而降低夥伴之 24.

(32) 間的衝突與不信任。 3.. 信任可以增進夥伴在「關係特定資產」的投資意願，進而降低互動活動的交易成本。. 4.. 信任可以強化組織之間的學習績效，進而有助於組織競爭力的提升以及策略目標的達成。. 黃琡珺(2006)歸納Eisenhardt & Schoonhoven(1996)、Tsai(1998)與Candace & Wiersema(1999)與等學者的研究發現：企業用來評估聯盟夥伴是否值得信任的因素包括：社會關係、聯盟經驗、社會地位、公司規模、專業能力與商譽等，又以聯盟夥伴的社會關係與聯盟經驗最為重要，將這兩項因素說明如下： 1.. 社會關係：創業初期，創業家事業尚未建立聲譽，需要仰賴創業家先前. 政治大. 的社會網絡關係，如：過去的同事、客戶或同業等關係，以獲得重要的. 立. 資源和協助，如：吸引新團隊成員加入或取得市場資訊；新創事業進入. ‧ 國. 學. 成長期時，活躍於外部的創業家會藉由參與飯局、聯誼聚會、產業協會、同業公會等聚會與社團活動，與供應商及顧客建立良好的人際關係、與. ‧. 政府機關打交道，藉此拓展社會網絡、提升專業技能、獲取產業知識和市場動態、並且發掘潛在商機(戴士嫻與陳家聲，2007)。. y. Nat. sit. 陳介玄(1994)研究台灣中小企業協力網絡發現：中小企業協力網絡. er. io. 形成最初要仰賴創業家個人的社會網絡，協力網絡組成後，業主之間的. al. v i n Ch 張苙雲(1999）指出人情關係能在創業初期發揮效用，它可以取代對廠 engchi U n. 社會網絡仍是支持協力網絡的因素之一；華人創業家尤其重視網絡關係。. 商品質與信用的考量；最終還是要靠廠商本身的品質才能建立口碑，這也是從人情關係轉為經濟理性的考量。社會網絡關係有助於提高聯盟成員的信任度，進而降低交易成本(林隆儀、黃營杉、吳青松，2004)。 2.. 聯盟經驗：以往合作經驗(無論是直接或間接聯盟)的累積，會在大多數的公司之間形成社會網絡關係，網絡關係是企業評估聯盟夥伴之信賴與能力等相關資訊的重要來源，這些資訊能夠幫助公司締結新的策略聯盟 (Gulati, 1995)。. 黃琡珺(2006)研究發現：當廠商與策略聯盟夥伴的高階管理者關係愈親近，則廠商對於聯盟夥伴的信任程度會愈高；當廠商對於聯盟夥伴的信任程度愈高，則廠商本身所知覺的聯盟績效愈高，而且廠商未來與聯盟夥伴繼續合作的意願會 25.

(33) 愈高；當廠商本身所知覺的聯盟績效愈高，則未來繼續合作的意願就會愈高。吳思華(2000)認為自然形成的網絡體系，沒有選擇夥伴的問題；主動塑造的網絡體系，在體系形成的過程中，則必須要慎選事業夥伴。選擇事業夥伴時，有幾個標準是值得參考的： 1.. 提供重要資源的能力：每位成員都必須在某一關鍵資源或業務具有專業能力，如此才易形成專業互補的良性關係，並發揮專業分工、資源互補的功能。. 2.. 組織特性、經營理念與策略取向和本企業相近：如果成員間彼此的組織特性(規模、技術能力等)、經營理念或企業文化等相距甚遠，必然很難進行對話，無法維持長期的合作關係。因此，成員的屬性相近，是選擇. 政治大. 事業夥伴的重要考量標準。 3.. 立. 與本企業存在非正式的人際關係：台灣中小企業能夠在世界舞台爭戰，. ‧ 國. 學. 主要憑藉著中國人喜歡攀關係、講交情所形成的信任與道義；中小企業老闆之間存在非正式的人際關係，不僅讓彼此能肝膽相照，更讓企業在. ‧. 遇到機會時彈性掌握、遇到困難時共同克服。. Nat. sit. 夥伴能否提供互補性的資源：若是合作對象能夠提供自身缺乏的資源與. io. 能力時，則締結聯盟的成功機會相對提升。. al. n. 2.. Ch. er. 1.. y. 曾子承(2009)歸納選擇策略聯盟夥伴的衡量標準包括：. i n U. v. 過去是否曾有過合作經驗，且該合作對象能否創造價值：若與欲合作的. engchi. 對象，過去曾有過愉快的合作經驗，而且該合作對象有能力替策略聯盟創造價值時，則締結聯盟的成功機會相對提升。 3.. 合作雙方的相容性：合作雙方的觀念與想法能否相容，若是彼此的觀點與想法接近，較容易締結聯盟。. 4.. 雙方目標是否一致：合作雙方的目標若是一致，則可以降低雙方的衝突，並且提升締結聯盟成功的機會。. 5.. 承諾的建立：合作雙方若是願意給予對方承諾，則能有效提升彼此對於聯盟的信心與相互的信賴，進而提高締結聯盟成功的機會。. 26.

(34) 四、策略聯盟的類型學者吳思華(2000)認為台灣企業大抵可分成兩類，一為少數大型的企業集團，主要是基於血緣、友誼與利益關係，形成旗幟鮮明的合作網絡；一為眾多的中小企業，主要是基於專業分工、彈性互補的理念，形成緊密的網絡關係。進一步將產業中錯綜複雜的合作關係，分為下列幾類： 1.. 人際核心型:事業網絡體系中，各個事業主持人基於血緣、朋友、鄉親的關係，自然形成的網絡體系，體系中的各個事業在借貸或投資方面經常互相支援。例如：國內常見的集團。. 2.. 產品核心型:某些產品的生產過程，需要非常多零配件進行組裝，便自. 政治大顧客核心型:顧客在某一特定的時間、地點，同時會需要許多不同的產立然形成一個網絡體系，進行專業分工。例如:中衛體系。. 3.. ‧ 國. 學. 品或服務，為滿足顧客需求，提供這些產品或服務的廠商，自然出現合作網絡。例如:結婚時，會同時需要訂購禮餅、買飾物、租禮服、印請. 4.. ‧. 帖與宴客等服務。. 地域核心型:企業因為在同一地方設廠或開店，彼此基於共同利益，自. Nat. sit. y. 然形成網絡關係，以爭取較佳的生產環境與基礎條件。例如: 加工出口. io. 活動核心型:企業價值鏈中某一個價值活動，和同業相同的價值活動形. al. n. 5.. er. 區或科學園區中的廠商，往往會形成合作組織以爭取共同的利益。. Ch. i n U. v. 成聯合或連結的關係。例如:策略聯盟，就是以研發、採購、行銷、通. engchi. 路等價值活動為核心，所發展出的企業之間的網絡關係。 6.. 網絡核心型:這些企業沒有固定的產品、顧客、生產方式與供應商，完全依賴綿密的網路關係所組合出的商品，來滿足顧客不同的需要。例如: 物流公司、旅行社。. 進一步將不同學者對於策略聯盟類型的分類，彙整說明如下：表 2-4 策略聯盟類型彙整表學者 Porter & Fuller(1986). 分類基礎. 聯盟類型. 價值活動. 技術開發聯盟：因為技術研發的金額龐大，促使企業形成聯盟來獲取技術；當其中一方技術領先時，聯盟效果更佳。 27.

(35) 作業及後勤聯盟：主要藉由專業分工，達成規模經濟。行銷、銷售及服務聯盟：結合彼此有限的資源，共同進行行銷作業，多發生在靠近購買者的地方。多重活動聯盟：即混合多種聯盟型態。 X 聯盟：垂直聯盟，當企業在各價值活動有不對稱的優勢，最常使用這種互補性的聯盟型式。例如：長期供應協定或授權協定。合作方式. Y 聯盟：水平聯盟，當企業之間的優勢、劣勢和目標類似時，會使用這種聯盟形式；聯盟目的包括：取得規模經濟、降低過剩產能、知識移轉或共同分擔風險。例如：合資、技術分享或聯合行銷協定。. 地理位置. 國內聯盟(單一國家聯盟)與跨國聯盟(國際聯盟)。. 政治大立大學研究中心、產業研發中心、產業同業工會。生產及後勤聯盟：生產聯盟可以達成產能相互支援，. 研發聯盟。例如：研發匯集中心、基礎研究合作組織、. ‧ 國. 學. ‧. 行銷及售後服務聯盟。例如：加盟連鎖店、產品代理、行銷協議。. y. Nat. io. 財務聯盟：企業無法自行負擔研發、製造或行銷成本時，便可能產生財務聯盟以利資金調度。例如：集體貸款、共組基金。. sit. 價值活動. er. 蔡正揚&許政郎(1991). 例如：IBM 與 Compaq 之聯盟；後勤聯盟常見於製造商和後勤服務公司之聯盟，藉以加速產品流通、降低配銷及倉儲成本。. n. al. v i n C h ：進行建教合作U、人才共同培訓或交流互補。人事聯盟 engchi 資訊聯盟：透過資訊聯絡網，聯合同業或異業。例如：聯合行銷夥伴、供應商與消費者夥伴。多重活動聯盟。例如：歐洲空中巴士公司是集合研發、製造、銷售與財務於一體的多重活動聯盟。. 林建煌 (2003) 高孔廉&鍾東仁(2004). 聯盟範圍. 同產業內的策略聯盟與跨產業的策略聯盟。. 價值活動. 研發聯盟、生產及後勤聯盟、行銷及售後服務聯盟、多重活動聯盟。. 股權型態. 有股權聯盟與無股權聯盟。. 資料來源：黃琡珺(2006)、曾子承(2009)及作者整理. 28.

(36) 第三節發展共同品牌一、品牌的定義根據美國行銷學會(AMA)的定義，品牌是名稱、術語、符號、象徵、設計或以上的組合，其目的在於辨認出賣方的產品與服務，並且與其他競爭者的產品與服務有所差異。學者洪順慶(2008)認為，品牌不只是用來區別本公司與其他公司的差異而已，品牌是企業在消費者心中塑造的形象、承諾、品質與經驗的集合體，代表公司對. 治政大品範圍、產品屬性、品質和價值，品牌除了包括這些產品特色之外，還包括品牌立的使用者、品牌來源國、組織的聯想、品牌個性、符號、品牌和顧客的關係、情. 於特定產品的全面性承諾。洪順慶(2008)認為品牌的範圍超過產品，產品包括產. ‧ 國. 學. 感的利益、自我表現的利益。. 為何品牌如此重要，Keller(2008)認為可以從消費者與公司兩方不同的觀點. ‧. 來發現品牌價值：(1)對消費者而言品牌扮演下列角色：辨別產品來源、將責任. sit. y. Nat. 歸屬到特定的製造商或經銷商、降低風險、降低搜尋成本、代表產品製造者的承. io. er. 諾或約定、隱含象徵意義、代表品質訊號；(2)對製造商而言品牌扮演下列角色：簡化產品的處理與追蹤、法律保障產品的獨特特徵、產品品質水準的訊號、賦予. n. al. Ch. i n U. v. 產品獨特的聯想與意義、競爭優勢的來源、財務收益的來源。. engchi. 29.