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舊屋翻新業導入藍海策略─以韡誠公司為例

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Academic year: 2021

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班 碩 士 論 文. 舊屋翻新業導入藍海策略 ─. 以韡誠公司為例. The Housing Renovation Industry with Blue Ocean Strategy : The Case Study of Wei Cheng Company. 研究生:黃進典 撰 指導教授:李博志 博士. 中華民國九十八年六月.

(2) 致 謝 辭. 首先,我要感謝李副校長博志的提攜與鼓勵,在我六十之齡還能 有機會重返學校;並取得碩士學位。在一個僅僅國民小學第一名畢業 的我靠著自修苦讀而取得的碩士學位更倍感欣慰。 指導教授李博志副校長,在我離開學校四十七年之後,尚能幫我 調回學習的信心,謹在此致上最高的敬意。在李副校長博志的指導 下,讓我受益良多,不論在知識學習與國際企業觀點,進而對台灣主 體意識的解析皆有所成長,並適時給予引導與建設,幫助我順利完成 本篇論文。 感謝論文口試委員陳一民教授與李亭林博士細心審閱拙文,並於 論文口試時,不吝給予寶貴的建議與指正,使本文得以更臻完善。真 正用心投入後,產出得到的果實,倍感甘美。生平第一次撰寫研究論 文,從全然不知到順利完稿,實有賴各方前輩好友熱心提供資訊,貼 心的奉獻寶貴經驗與心得,供本人參考,並協助本人釐定論文研究的 方向,獲益匪淺。感謝韡誠公司蔡麗雪小姐、張綵琳小姐及鄭愛淑小 姐的協助繕稿及文書作業工作,最後更感謝家人的支持,特別是太座 (幕後的推手)的鼓勵,小兒錦宏(中山大學博士班)的鼎力協助,公司 同仁的配合,使我得以在毫無後顧之憂的情況下專心向學,順利完成 學業。結之,雖僅是一篇論文的完成,但由於得自各方面鼎力相助得 以順利完成,內心深深感受一股暖流,是畢生難忘的記憶,再次感謝 大家的協助與鼓勵。. 黃進典 謹識于 高雄國立大學碩士 EMBA 在職專班 30.JUN.2009.

(3) 舊屋翻新業導入藍海策略-以韡誠企業公司個案探討 指導教授:李博志 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生:黃進典 國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班 摘. 要. 台灣近幾年來受國內外經濟不景氣的影響,傳統的營建業嚴重受到波及,台灣 建築業新建房屋市場急速萎縮,壓縮其生存空間,導致民眾購屋意願降低。在整個 大環境的壓迫之下,發覺舊屋翻新市場隱藏很大商機待開發。如何提昇民眾居住環 境之品質、確保住宅之安全性及發揮為民所苦之精神創造雙贏之局面,能在遍地荊 棘(一片紅海廝殺中)的環境下找出一條活路(突圍而出的藍海策略),否則將失去戰 場面臨淘汰。舊屋翻新逐在環境及經濟窘境下崛起。 本研究以舊屋翻新業的個案公司為研究對象,針對企業內外部經營環境、產業 屬性、及顧客需求等構面,來探討如何正確導入藍海策略提升企業之競爭優勢。研 究方法採訪問法及文獻資料蒐集等交叉驗證,以了解個案現況,將個案實務作法與 相關理論加以分析比較,最後再依研究目的做導結論與建議。研究發現如下: 1.. 落實藍海策略,將成為未來舊屋翻新業是否能面對外界競爭之優勢. 2.. 如何建立一套完整管理系統,於最短時間換取最大之利益,為舊屋翻新業須詳 加研擬之議題. 3.. 舊屋翻新業應加強對顧客資料的收集及詳加分析找尋最佳利基點,並區隔市場 提供差異化服務創造最大之顧客價值. 4.. 第一線員工代表企業第一形像,能否提高顧客信賴及忠誠,第一線員工扮演最 大角色。. 5.. 舊屋翻新業導入藍海策略時應循序漸進有計劃的來導入,並加以檢討修正落實 執行,方能有正面的功效。. 關鍵字:舊屋翻新、藍海策略、顧客價值、差異化服務.  . I.

(4) The Housing Renovation Industry With Blue Ocean Strategy : The Case Study of Wei Cheng Company Advisor: PO-CHIH LEE, Ph. D. Depratment of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student:CHIN-TIEN HUANG Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. Abstract Recently, due to the economic crisis, traditional construction industry in Taiwan has face seriously affected. The construction industry market has face contracted situation. In this situation, housing-renovation market appears to be attractive. To increase quality of life, blue ocean strategy play an critical role. This study is aimed at the conditions of business and environmental and customer demand, finds out the right way to develope. It combines the results of interview and profile analysis of the case establishment. According to the results of the case study, this research comes to the following conclusions: 1. It becomes the main way to implement blue ocean strategy. 2. How to construct a complete management for housing-renovation industry. 3. An enhance of the collection of customer’s profile and supply differentia services could creative the maximum customer value. 4. The first line employees play an critical role to improve customer loyalty and trust. 5. Housing renovation industry should have a sustain plan of undertaking blue ocean strategic revise them frequently. KEYWORDS: Housing Renovation, Blue Ocean Strategy, Customer Value, Differential Services.  . II.

(5) 目. 錄. 第一章 緒論.........................................................................................1-1 第一節 研究背景 ............................................................................1-1 第二節 研究動機 ............................................................................1-3 第三節 研究目的 ............................................................................1-5 第四節 研究架構 ............................................................................1-6 第二章 文獻回顧 ................................................................................2-1 第一節 藍海策略簡介 ....................................................................2-1 第二節 競爭優勢策略 ....................................................................2-4 第三節 競爭力分析 ........................................................................2-6 第四節 產業五力分析 ....................................................................2-10 第五節 顧客關係管理 CRM ..........................................................2-11 第六節 顧客關係管理演進背景 ....................................................2-13 第七節 顧客關係管理架構及功能 ................................................2-15 第八節 顧客關係管理與企業經營策略整合個案 ........................2-17 第九節 企業導入顧客關係管理系統之障礙 ................................2-21 第十節 顧客關係管理的成功要素 ................................................2-23 第三章. 研究方法與步驟 ..................................................................3-1. 第一節 研究方法 ............................................................................3-1 第二節 藍海策略與個案研究架構 ................................................3-6 第四章 資料分析與探討 ....................................................................4-1 第一節 舊屋翻新業現況及未來展望 ............................................4-1 第二節 台灣舊屋翻新業五力分析 ................................................4-5 第三節 個案公司描述 ....................................................................4-8 第四節 個案公司 SWOT 分析 .......................................................4-16 第五節 個案公司導向藍海策略 ....................................................4-19 第六節 產品導向研討 ....................................................................4-29 第七節 個案公司導入 CRM 建構與願景 .....................................4-37 III.

(6) 第五章 結論與建議 ............................................................................5-1 第一節 結論 ....................................................................................5-1 第二節 建議 ....................................................................................5-5 第三節 研究限制 ............................................................................5-7 參考文獻.............................................................................................參-1. IV.

(7) 圖目錄 圖 1.1 研究架構 ...............................................................................…1-6 圖 2.1 CRM 基本架構..........................................................................2-14 圖 2.2 NCR 公司 CRM 的四個循環……………………………….. 2-15 圖 3.1 藍海演進架構 .......................................................................…3-6 圖 3.2 顧客關係管理個案研究架構 ...............................................…3-7 圖 4.1 東山休息站施工概況 ...........................................................…4-15 圖 4.2 新竹市某大樓施工概況 ......................................................... 4-16 圖 4.3 韡誠公司導入藍海策略 .......................................................…4-20 圖 4.4 產品差異行銷 .......................................................................…4-23 圖 4.5 高雄市區戶數分布 ...................................................................4-25 圖 4.6 一般房屋翻新之屋齡 ...............................................................4-30 圖 4.7 舊屋翻新需要服務項目 ...........................................................4-30 圖 4.8 顧客最關心之服務內容 ...........................................................4-31 圖 4.9 顧客修繕管道尋求 ...................................................................4-33 圖 4.10 施工不良之頻率 .....................................................................4-33. V.

(8) 表目錄 表 2.1「紅海」與「藍海」策略差異 ................................................2-2 表 2.2 Porter 之競爭策略模型............................................................2-4 表 2.3 SWOT 分析之策略原則 ..........................................................2-7 表 2.4 影響五力分析之因素 ...............................................................2-10 表 2.5 關係行銷的演進歷程 ...............................................................2-14 表 2.6 企業導入 CRM 成功案例 ........................................................2-20 表 4.1 台灣舊屋翻新業五力分析 .......................................................4-7 表 4.2 原料特性及適用範圍 ...............................................................4-11 表 4.3 早期傳統工法與新穎工法之比較 ...........................................4-13 表 4.4 SWOT 分析 ...............................................................................4-19 表 4.5 高雄市九十七年十一月份戶口統計表 ...................................4-24 表 4.6 台灣地區九十七年十一月份戶口統計表 ...............................4-26 表 4.7 台灣地區各縣市人口密度 .......................................................4-28. VI.

(9) 第一章. 緒. 論. 第一節 研究背景 台灣近幾年來經營環境快速變遷,景氣持續低迷,由於受全球經 濟不景氣及國內政爭紛擾不斷等大環境因素影響,致使國內經濟陷入 蕭條,全國失業率節節升高,從 2003 年全國平均超過 4.99 % (行 政院主計處),至 2008 年 9 月 5.27 % (行政院主計處),期間仍 維持相當高比率,各行各業無一倖免,企業紛傳裁員、停業或倒閉; 根據行政院主計處統計, 2008 年 1-8 月工業及服務業受雇員工每 人月平均薪資 (含經常性與非經常性薪資)為 47,266 元,較上年同期 增加 1.33 % ,其中經常性薪資為 37,046 元,較上年同期亦增加 1.08 % ,若扣除消費者物價指數年增率 4.23 % ,實質平均薪資 計減少 2.77 %,實質經常性薪質亦減少 3.01% 。 本公司屬於傳統產業之營建業,思索如何在惡劣的環境中度過難 關,尋求生存之道,所以除了再設法開源節流、減薪裁員收編外,還 有甚麼方法讓公司可以繼續經營,受限於台灣建築業新建房屋市場急 速萎縮,以及經濟蕭條的情況下,民眾購屋意願降低,逐傾向舊屋翻 新之趨勢,另外這幾年建築業者無法繼續經營而停業或倒閉者比比皆 是,這些建設公司過去所建造的大樓,如同棄嬰般未能得到妥善的照 料及維護,是故便製造了另一商機誕生-舊建築物翻新業在環境及經 濟窘境下崛起。 由於台灣地區住宅自有率高達 88.1 %,根據內政部的各國住宅 統計資料顯示,台灣房屋自有比例超過八成,在全球主要國家中僅次 於新加坡及印度,遠高於先進國家平均的 67.8 %,另依內政部營建 署(2005)台灣地區住宅存量,民國92 年12 月份報表顯示,計有 1−1   .

(10) 7,145,285 戶,台北市占838,486 戶;台北縣占1,308,636 戶;台中市 占402,395戶;台中縣占423,854 戶;高雄市占512,910 戶;高雄縣占 371,287 戶。綜計台灣三都會區住宅存量戶數多寡順序分別為北、 南、中。就房屋修繕言,房屋最後還是需要修繕解決。台灣營建業的 發展,良莠不齊,大多只注重銷售的包裝,對於工程品質的要求不夠 專業與負責,充其量也只有在短暫的保固期內應付了事,因此造成房 屋的安全、品質、美觀的不良與瑕疵,屋主也只能自求多福,到處拜 託人維修或甚至無奈的接受。尤其台灣地處地震帶上,有形、無形的 影響建物的品質與安全,如建築物外表龜裂、破損甚至漏水等問題, 一般 1、20 年房屋建材已難以尋得,若以傳統工法必須重新打造, 此作法不但會造成噪音、垃圾等公害問題,更加深民眾經濟上之負 擔,因此本公司參照國外舊屋翻新工法,從歐洲引進新技術及材料, 圖不需將房屋重建的目標,利用新技術及材料,讓房屋外表如同新屋 一般,因此嚴格說起來,目前台灣房屋有多少,舊屋翻新的市場就有 多大。 目前國人在房屋的修繕保養的習慣,惟有房屋品質出現問題才翻 電話簿、找廣告及詢問附近有無可解決修繕問題之工人或商家,然而 這些方式既沒效率,也無一定之標準、施工的品質或後續的服務,經 常無法讓顧客滿意,甚至產生許多爭執與糾紛,屋主更是無法有效率 的調度、管理、協調,造成屋主在時間上、施工上、價格上及品質安 全上有許多的困擾。所以如何讓企業與顧客之間創造互動,進而建立 良好的信譽與權威,並設法滿足顧客的需求,增加顧客的價值,提升 顧客滿意度,顧客的留住率及建立忠誠度高的顧客,是現今舊屋翻新 業可能成功的重要關鍵,因此,「顧客關係管理」的根本意義就是「長 期維繫顧客忠誠度」,讓企業透過適當的管道,在適當的時機,以適 當的產品/服務與適當的顧客做溝通亦即為本研究之一重要目標。. 1−2   .

(11) 第二節 研究動機 在台灣營建業已經是一種非常成熟的行業,有鑒住宅修繕市場龐 大,營建企業要永續經營再創高峰,必需要朝住宅修繕方向發展,根 據許多的研究指出,開發新顧客的成本要比保持舊顧客的成本高出六 到九倍 (Kalakota et al, 2001)。如果一個企業不是很了解顧客成本的 概念,就不會重視原有顧客的重要性,一昧的以為開發新顧客為主要 目標卻忽視了原有顧客,最終將會付出更多不可預期的成本。因此藉 由顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)系統的建 置可以尋求最佳的顧客、維持住優良的顧客、最大化顧客效能、進行 有效風險管理。 營建業在性質上是一種民生產業,與人們生活息息相關,不可偏 廢。因此,除非已經沒有人的活動存在,它在屬性上是永不會消失的 產業,且其所涉產業範圍廣泛,可說是龍頭產業之一。營建產業雖然 是龍頭產業之一,但因台灣自有房屋率超過八成,名列世界前茅,新 屋開工率自然長期趨緩。可以說營建業已經是一種非常成熟的行業, 只是營建產業是一種必要的民生產業,雖不像某些產業到了成熟期以 後,很容易步入衰退甚至淘汰、滅亡的命運。然其要永續經營再創高 峰,必定需要朝住宅修繕方向發展。依陳錦宗(2003)論述,營建業 在工程製造的領域進入門檻低,且又粥少僧多之狀況下,其附加價值 勢必長期看低,即如施振榮先生之「微笑曲線」理論,在中游的一般 性施工製造價值是只有愈來愈低,故只能被動式的加強營建管理,以 確保已經很低的附加價值;產業要想永續經營,只有朝附加價值高的 方向移動,即上游的規劃、設計、顧問、特殊工法與關鍵性建材等偏 向智慧財產權、知識經濟方面及下游之防災、生態工法、綜合性管理 服務等方面,享有較高的附加價值之方向努力。. 1−3   .

(12) 本研究期藉由此研究案例,運用顧客關係管理之理論,以供業 界、學界以及有志於營建產業大展身手的人們參考。綜整專研問題如 下: 1. 瞭解舊屋翻新業之供需情形。 2. 瞭解何種修繕經營方式最能滿足市場需求,進而研擬舊屋翻新業 之經營策略。. 3. 如何將舊屋翻新業朝高附加價值之綜合性管理服務構面發展。. 1−4   .

(13) 第三節 研究目的 韡誠公司的成員大都為工科出身,其核心專長著重於工程技術及 工程管理,同質性高,對於顧客關係管理較陌生,了解不多。 所謂企業導入藍海策略,指的不但技術要專業,更重要的是與顧 客的互動,在顧客面前陳述所提供整套服務時,需能使顧客簡潔易 懂,而利用與顧客對話中及互動建立良好關係,顯然一般以傳統工程 為背景之人員,此方面顯得相當薄弱。另外根據藍海策略將市場區 隔,利用SWOT分析瞭解企業所具有之優劣勢,提升自身之競爭優 勢,所以韡誠公司對於宅修市場的作法,不僅止於展現其專業技術之 能力,更進一步,能夠深入了解顧客偏好,提供其貼心、用心、專心 之服務,以更貼近顧客的需求。因此提供顧客一對一量身訂作的銷售 與服務。 故本研究目的,係針對前述研究問題,分析修繕需求及企業經營 模式,並嘗試最適合於舊屋翻新市場之策略,以作為修繕業者企業化 經營之參考。本研究期望達到目的如下: 1. 討論導入「藍海策略」對於舊屋翻新業之影響 2. 分析個案公司運用「顧客關係管理」於實際案例之成效 3. 落實藍海策略提升個案公司差異化之競爭優勢. 1−5   .

(14) 第四節 研究架構. 圖為本研究流程圖  . 緒論. 文獻回顧 1.藍海策略 2.顧客關係管理. 研究方法. 結果個案分析. 結論與建議 圖 1.1 研究架構. 1−6   .

(15) 1−7   .

(16) 第二章. 文獻回顧. 第一節 藍海策略簡介 本節將由「藍海策略」(Kim 與Mauborgne, 2004b)之理論內涵與商 業模式之建立,並且對於進入障礙與模仿障礙的部分將多加論述;雖 然「執行」是策略十分重要的部分,但書本內章節第七章與第八章之 「策略執行」的部分,牽涉到若干社會學以及組織行為的部分,是故 本研究將略去不予討論。此外本研究亦將兩位作者歷年來之部分重要 論文文獻作一整理,以試圖充分體現「藍海策略」之內涵。 一、 《藍海策略》之理論基礎 (一)重建主義觀點 Kim 與Mauborgne(2004b, 2005a, 2005b)認為,「藍海策略」所賴 以奠基之產業結構與企業策略行動之指導邏輯,是為「重建主義」觀 點。所謂「重建主義觀點」(reconstructionist view ), 相對於定位 導向的「結構主義觀點」( structuralist view),根源於美國經濟學 家Schumpeter(1934)所提出之觀察:改變經濟結構和產業景觀的力 量,可能來自系統內部。並以「內生成長理論」(endogenous growth) 為基礎,顯示創造過程如何部署知識和構想,為企業製造內生成長。 重建主義觀點主張,結構與市場邊界只存在於經理人腦中,現有市場 結構不會造成任何的限制;市場存在更多尚待開發的更多潛能。經理 人應把注意力由市場供給面轉移到市場需求面,不斷的尋求突破市場 與產業既有定義的機會,以開啟潛在的新需求。 (二)「紅海」與「藍海」 由於認為市場結構為既定不變下,「結構主義觀點」之企業運作常試 2−1  .

(17) 圖在現有的市場空間建立穩固的市場地位;為了維持市場地位,企業 專注執行可建立競爭優勢的策略以對抗競爭。這種觀點常導致企業把 產業劃分為具有吸引力與缺乏吸引力兩類,並據以決定是否跨足這些 產業。一旦進入某種產業,它也會依據內部系統與因應競爭的能力, 選擇明確的成本領導與差異化定位。因此,在產業界限不變下,成本 與價值之間經常被視為一種取捨;在此種前提下,當現存市場空間之 供給大於需求時,獲利與成長展望皆日益萎縮,競爭便即成為策略的 關鍵變數。以上即為「紅海」之概念。 「重建主義觀點」則隱含大片現有市場空間之外,尚未開發的市場空 間與新需求,此即「藍海」之概念。某些藍海遠在現有產業邊界之外, 但大部分的藍海都是從紅海中擴展產業邊界而創造來的。在藍海裡, 競爭毫無意義,因為遊戲規則根本還沒成形。要在未來贏得勝利,企 業 必 須 停 止 競 爭 。 創 造 藍 海 的 方 法即 是 來 自 於 價 值 創 新 ( value innovation)。以下為紅海與藍海策略之對比,如表2.1 所示。 表2.1「紅海」與「藍海」策略差異 紅海策略. 藍海策略. 在現有市場空間競爭. 創造沒有競爭之市場空間. 打敗競爭. 把競爭變得毫無意義. 利用現有需求. 創造與掌握新的需求. 採取價值與成本抵換. 打破價值—成本抵換. 整個公司之活動系統,配合它對 整個公司之活動系統,配合同時 差異化或低成本選擇之策略. 追求差異化與低成本. 資料來源:Kim & Mauborgne(2004b). (三)破除競爭邏輯之「價值創新」 Kim 與Mauborgne(1997a, 2004b, 2005a)提出之「價值創新」(value innovation)實為藍海策略觀念之中心思想,此種策略邏輯強調不汲 汲營營打敗對手,反而把注意力由市場的供給面轉移至市場的需求 2−2  .

(18) 面。藉著探討市場的需求面,各種現有產業邊界普遍存在的買方價值 因素,專注於定義與解決現有顧客問題,並脫離現有競爭法則界定的 認知疆界,致力於為顧客創造「價值躍進」,進而開啟無人競爭的市 場空間。「 價 值 創 新 」 實 際 上 打 破 了「價值/ 成本抵換」 ( the value-cost trade-off)之進退維谷的現象,同時追求「差異化」 與「低成本」。當公司的行動對「公司對顧客創造的價值」,以及「本 身的成本結構」,都發揮有利影響時,才能創造出價值創新。提高顧 客價值乃藉著「提升」與「創造」這一行以前沒有提供之因素來達成, 降低成本結構則依靠「消除」與「降低」一個行業藉以競爭之因素來 達成;長期下來,隨著卓越的價值導致銷售量提高,使規模經濟發生 效用,成本會更加降低。因此它也是攸關涵蓋公司整體系統與作業活 動之策略,統合了企業一切功能性與執行面之活動。兼顧整體系統, 才能使藍海策略可長可久(Kim & Mauborgne, 2004b)。它超越「市 場先驅」或「科技創新」之概念。意即組織產生兼顧實用性的創新, 也就是創新產品的「效益」與「售價」、「成本」配合的恰到好處之 創新策略邏輯。一般由科技推動,或屬於市場先驅的創新,若是不將 創新與價值緊密結合,往往創新廠商只能為人作嫁,眼看自己的創新 成果與市場占有率白白被大型企業所奪。就「知識經濟」的角度而言, 由於知識與構想本身即不具排他性、敵對性,潛藏著龐大「規模經 濟」、「學習效果」與「規模報酬遞增」等特性。企業在提供空前價 值、降低成本時,一開始就必須掌握最大的目標顧客群,用他們能夠 接受的價格(未必是降價),提供更高的價值,以擴大市場規模,方 能掌握價值創新的精髓。. 2−3  .

(19) 第二節 競爭優勢策略 根據吳瑞卿(2006)所整理極具代表性之一般化事業策略,即全面 成本領導、差異化及焦點化三種策略模型,如圖2.2。此三種事業策 略之任一種皆可帶來廠商之競爭優勢,敘述如下: 表 2.2 Porter 之競爭策略模型 低成本. 差異化. 廣泛市場 低成本. 差異化. 狹窄市場 焦點之低成本. 焦點之差異化. 1、 差異化策略(Differentiation):此策略重點在利用品牌形象、產 品、服務等特性,讓顧客認知到其產品的獨特性,以使產品的價 值更為提昇,但並非忽視成本,只是成本不是其主要的策略目 標,因此在此策略下,企業會增加研發、廣告及促銷費用,加強 對通路的掌控、密集之顧客服務,以持續創造產品品質差異化的 特性。 2、 低成本策略(Cost Leadership):在市場佔有率最高的廠商才會 採行此策略,且會因產品的同質性相當高,售價為重大的考量因 素,因此,企業可在不忽略其他功能情況下,經由提供產業中最 低的成本,取得競爭優勢;其實施手段包括積極從事規模設備的 設立、自經驗中追求成本的下降、嚴格控制成本、提高產能利用 率、建立有效率的採購性系統、較有利的原料獲取方式、生產流 程與分銷系統等,並儘量降低研發的投資及銷管費用,以達成比 競爭者更低之生產成本。. 2−4  .

(20) 3、焦點策略(Focus):焦點策略可分為成本焦點策略與差異化焦點 策略,其出發點在針對特定目標、產品類型或地理區域,選擇上 述二種策略之一來滿足此特定顧客群的需求,以獲取競爭優勢。 此策略是將焦點集中在特別的購買團體、產品線或地理區域,低 成本和差異化策略是將注意力放在整個產業上,而焦點策略是將 焦點放在某特定市場,並認為如果針對狹窄的策略目標全力服 務,將可以比目標廣泛的競爭者更有效用或效率。. 2−5  .

(21) 第三節 競爭力分析. SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat)分析是一個組 織評估本身的優點、弱點及所處外部環境對其有利的契機與不利威脅 的一種分析模式( Porter., 2001 )。SWOT 分析是策略規劃過程中重要 的一環,企業的經營策略就是要決定企業未來的發展方向與目標,並 依此規劃一套執行的要點與方法。要做此規劃,必須充分評估企業本 身的財務能力、技術能力、成本結構、市場競爭力與品牌形象、人力 資源及其他策略性資產等,可用以實踐策略的企業內部資源與實力。 外部環境分析則包括相關科技、經濟、政治局勢、社會文化與法令政 策之變遷、競爭者之動態、市場需求的潛力與變化、通路的消長等, 影響企業未來生存與發展的重要因素。從內部條件與外部環境分析 後,則可確實了解本身的優缺點和外在的機會與威脅,再據以擬定相 關的策略。SWOT 分析的內容固然因不同產業或企業而異,但其共 通原則如下: 一、 當企業有多項顯著的優勢時: (一)擴大領先差距:擁有優勢仍需繼續維持領先,保持與競爭者的 差距,以免競爭者透過學習、模仿、及改善而迎頭趕上。 (二)善加利用優勢:充分利用現有的優勢做資源槓桿的運用,擴張 優勢的範圍。 (三)創造新優勢:利用現有的優勢創造新的優勢。 二、當企業在某些能力資源處於劣勢時: (一)尋找替代方案:設法找出可替代較弱的能力資源的做法。 (二)將弱點中性化:將劣勢轉成對重要策略較不相關的項目。 (三)進行互補合作:進行與外在資源的結合而彌補弱點。 (四)改善弱點:透過學習來改善弱點。 2−6  .

(22) 三、當環境對企業有利時: (一)積極把握機會,擴大戰果:當機會出現時,必須迅速把握,以 免流失或為競爭對手所用。 (二)充分利用優勢,掌握機會:以既有的優勢牢牢掌控機會。 四、當環境對企業不利時: (一)避開威脅:迴避威脅,將負面衝擊降到最低。 (二)採取避險措施:利用保險或避險等風險管理的觀念,以另一補 償措施來彌補或減低可能的損失。 (三)改變不利的發展:利用企業的影響力來改變環境發展的趨勢, 以降低不利的衝擊。 將上述之分析,利用 SWOT 矩陣表,以SO 策略(利用優勢–把握機 會)、ST 策略(利用優勢–減少威脅)、WO 策略(轉換弱勢–利用 機會)及WT 策略(轉換弱勢–避開威脅),配成2 x 2 種策略型態如 表2.3。 表2.3 SWOT分析之策略原則 內部條件 劣勢(W). 優勢(S) 機會 外部條件. ‹ 充分利用優勢,掌握機會. ‹ 積極把握機會,尋找替代方案. ‹ 積極把握機會,擴大戰果. ‹ 進行互補合作,改變不利的發. ‹ 創造新優勢,擴大領先差距. 展 ‹ 利用機會學習,改善弱點. ) O ( 威脅. ‹ 擴大領先差距,避開威脅. ‹ 進行互補合作,改變不利的發. ‹ 善加利用優勢,改變不利的發 ) (. T. 展 ‹ 創造新優勢,避開威脅. 展 ‹ 弱點中性化或改善弱點 ‹ 採取避險措施. 2−7  .

(23) 1. SO 策略:利用優勢,把握機會。企業發展方向為(1)集中成長。 將公司有利資源,徹底發揮或利用專門技術在單一產品、單一市 場及單一優勢技術。(2)市場發展。開闢新增的市場,進入其 他銷售管道。(3)產品發展。利用資源優勢發展新產品。(4) 創新。創造一個新的產品生命週期,以新的創意尋求顧客認同, 取代嚴厲市場競爭。此種策略是最佳策略,企業內外環境能密切 配合,企業能充分利用優勢資源,取得利潤並擴充發展。 2. ST 策略:利用優勢,選擇策略或政策克服或避開威脅。有(1) 水平整合。整合同層級廠商,減少競爭者。(2)垂直整合。整 合上下不同層級廠商,避開環境之威脅。(3)相關多角化。未 克服環境之威脅,併購或結合公司,選定與現有業務高度相容 性,共用管理或技術、造成規模經濟而降低成本。此種策略是在 企業面對威脅時,利用本身的強勢來克服威脅。 3. WO 策略。轉換弱勢以利於掌握機會。可用(1)非相關多角化。 以更廣更多角的企圖,以資本分配、投資報酬、降低風險的最為 來達到分散風險產生財務綜效的效果。(2)合資。合作策略性 關係,提共技術經驗,並彼此擁有股權。(3)策略聯盟。因相 互缺乏成功的關鍵因素而聯盟共創雙贏,但彼此並沒擁有股權。 (4)財團式經營。由許多公司組合,其成員執有團體的股份, 從事聯合投資。此種策略是在企業利用外部機會,來克服本身的 弱勢。 4. WT 策略。轉換弱勢與避開威脅。可以(1)轉型。環境威脅, 造成公司利潤降低,為使公司能重新出發,透過成本降低與資產 降低,徹底改變經營。(2)撤資。緊縮無法達成經營希望、即 2−8  .

(24) 有撤資策略,包含出賣整公司或公司大部分。(3)清算。經營 失敗而處理公司資產價值,通常以股東損失最小、可能報償最大 化與現金轉換為原則。(4)破產。公司無力經營,申請破產以 現有資產,分給債權人而關閉公司。此種策略是企業必須改善弱 勢以降低威脅,此種策略常是企業面臨困境時所使用,例如必須 進行合併或縮減規模等。. 2−9  .

(25) 第四節. 產業五力分析. 所謂五力分析即是說明產業內的競爭及長期獲利空間是由五種力量 所決定,即新進入者的威脅、替代品的威脅、買方議價力、賣方議價 力以及產業內競爭程度,如下所述 表 2.4 影響五力分析之因素 五力 新進入者的威脅. 替代品的威脅 買方議價力. 賣方議價力. 產業競爭程度. 影響力量強弱的因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2.. 2−10  . 規模經濟存在時 有專利保護的品牌差異存在時 本產業品牌知名度高時 政府政策有利於現有廠商時 進入後的預期反擊存在時 較難取得通路時 替代品價格較高時 客戶使用替代品傾向較低時 買方有現成替代品時 購買者大量採購時 產品無法為顧客節省成本時 買方集中時 廠商集中度高 賣方產品有助於產業產品品質提 升 賣方產品顯著影響產品品質時 沒有替代的供應商時 賣方產品具獨特或差異化 緩慢的產業成長 現有競爭者可相互對抗.

(26) 第五節. 顧客關係管理 CRM. 在進入顧客關係管理之前,我們首先須定義幾個與CRM相關的名 詞: 一、何謂顧客關係(Customer Relationship,CR) 企業在與其顧客透過在經濟、技術、資訊、及社會的結合, 建立長期,互相滿意,互相信任,彼此有高度承諾的合夥關係。 而良好的顧客關係可由顧客的滿意度(CS),顧客的維繫率 (CR) ,顧客的流失率(Customer Defection) ,顧客忠誠度(CL), 及顧客的淨值(CE)上表現出來。 二、顧客滿意度(Customer Satisfaction,CS) 顧客比較其對產品與服務品質的期望(Expectation)與實際 感受(Percieved)後,所產生的一種愉悅或失望的感覺態度。而 顧客對產品與服務的期望來自於過去購買的經驗、親朋好友的轉 述、企業及競爭對手所提供的資訊與承諾。 三、顧客忠誠度(Customer Loyalty,CL) 顧客忠誠度為顧客對企業的認同度,歸屬感,一體感,及想 要貢獻意願的高低程度。顧客忠誠度是一種長期的認同感、歸屬 感,顧客滿意度只是短暫對公司產品/服務的一種感受,不如顧客 忠誠度的穩定,較易受競爭對手的其他誘因而改變行為,顧客忠 誠度則不會(林東清,2001)。 所謂顧客關係管理,簡單說就是供應商針對所有與其交易(購買或 服務)的顧客,包含消費者、最終使用者等,做一有系統的管理與分 析,並由此管理與分析中辨識出不同的顧客特質,規劃訂定出不同經 營策略,以滿足顧客不同的需求,達成供應商企業經營的目標與存在 的價值。其最具代表性定義如下: z 「顧客關係管理」是企業藉由與顧客充份的互動,來了解及影響 2−11  .

(27) 客戶的行為,以提升顧客的贏取 (Customer Acquisition),顧客的 留住 (Customer Retention),顧客的忠誠 (Customer Loyalty)及顧 客獲利率 (Customer Profitability)的一種經營模式 z 「顧客關係管理」是協助企業與顧客建立關係,使得雙方都互利 的一套管理模式。 z CRM 引導企業不斷與顧客溝通、了解與影響顧客的行為,因此 能主動爭取新客戶與鞏固老客戶。 (NCR 資訊系統公司., 1999) z 「顧客關係管理」與一對一行銷具有相同的意義,都是一種傾聽 顧客需求並得之顧客的一種方式。而此種方式往往必須與顧客建 立起一種學習性關係。 (Pepper and Rogers., 1993) z CRM 也 被 解 釋 為 持 續 性 的 關 係 行 銷 (Continues Relationship Marketing):吸引好的新顧客,當一個新客戶進來後就保持持續 性的互動與服務維持良好的關係,將新客戶變成舊客戶則此客戶 對企業的價值就大為增加了;其實也是顧客關係管理的一環。 根據 Shereden80/20/30 法則中,企業的營運裡 80%的利潤往往由 20%的顧客所創造,而後 30%的顧客造成企業 50%的損失。顧客與 企業間的關係本質上是如此不平等,如何找出並維繫 20%的菁英顧 客便是個相當重要的課題。配合顧客關係管理,企業不但能找出菁英 顧客便是個相當重要的課題。配合顧客關係管理,企業不但能找出菁 英顧客,並且能增加此類顧客之貢獻額,提高顧客的忠誠度,以延長 顧客與企業的交易生命期。不但如此,企業更可以避免不必要的行銷 費用,精準的將所有的行銷資源灌注在最有價值的顧客群中。無論顧 客群的規模成長的多快,也能運用最有競爭力的成本來因應,且更能 輕易地找出最有潛力的顧客群。. 2−12  .

(28) 第六節 顧客關係管理演進背景 企業透過行銷手段將產品服務或品牌傳遞給顧客,在 1980 年 代,企業的行銷是以產品生產為導向,市場的需求大於供給,一般來 說,企業生產出來的產品,只要品質不是太差,也就不必擔心銷售的 問題,企業與顧客之間往往只有交易關係,企業只需要有基本的行銷 廣告,便能順利地將產品銷售出,在價格上,顧客也沒有太大的議價 空間,因此顧客往往只是產品、服務或價格的接受者。 1980 年代之後,企業競爭漸為激烈,加上市場以及競爭的範圍 擴大,欲使產品、服務為顧客所接受,適當的行銷活動也變得重要。 此階段主要行銷方式為大眾行銷(Mass Marketing) ,運用行銷媒體, 針對廣大顧客群進行行銷活動,一方面因為行銷媒體的傳播能力有 限,一方面也因為對顧客的瞭解有限,因此,大眾行銷的成本效益有 了改善的空間。 直至 2000 年,隨著傳播媒體的進步,企業擁有更多的管道也更 有能力收集顧客的基本資料、交易資料、甚至個人偏好等資料,因此 透過多方面的資料收集,將其歸檔建立顧客資料庫,更甚於針對個別 顧客的瞭解越加深入,因此對於個別顧客採用不同行銷手法的方式也 成為此階段之大宗。當然,顧客之資料蒐集,需持續地進行,企業為 與顧客之間的關係能夠演變成長期且多次的交易,透過每次的交易所 蒐集之眾多資料,提供相關之產品試用、產品相關之服務等實體的互 動,使得雙方的關係更為密切,因此關係行銷的觀念也越漸普遍。其 主要的顧客關係活動包含資料庫行銷、銷售自動化、電話客服中心等。 2000 年之後,企業與顧客之間的互動更為頻繁,加上資訊科技 的進步,企業與顧客之間有更多管道能夠接觸,另外各項行銷的活動 2−13  .

(29) 更具強化,主要進展包含資料採礦技術的運用、電腦電話整合系統及 網路為中心的架構:. A. 資料採礦 (Data Mining):經由自動或半自動的方法探勘及分 析大量的資料,以建立有效的模型及規則,而企業透過資料 挖掘更瞭解他們的客戶,進而改進他們的行銷、業務及客服 的運作。 B. 電腦電話整合 (Computer Telephone Integration, CTI):透過建 立之顧客資料庫以及資訊科技的整合,透過查詢系統支援客 服中心業務,強化客服中心之功能,更增進其服務品質。 C. 網路為中心的架構:由於網路興起,以網際網路為中心之電 子商務成為趨勢,電子商務技術也提供許多互動方式,如搜 尋引擎、網路社群等。 表 2.5 關係行銷的演進歷程 時期. 1980 前. 1980 後. 2000 年. 2000 年後. 階段. 生產導向. 大眾行銷. 關係行銷. 顧客關係管理. 資料庫行銷. 資料採礦. 銷售自動化. 電腦電話整合. 電話客服中心. 網路平臺. 大眾行銷 典型行銷活動. 銷售交易關係 直接銷售. 2−14  .

(30) 第七節 顧客關係管理架構及功能 一、CRM的基本架構由上而下可分為主要六個主要階段(Blocks):(林 東清, 2001) 1、顧客資訊的收集。 2、顧客描繪的收集與儲存: 基本資料(DB)或資料倉儲(Data Warehouse)。 3、 顧客資訊的分析:多維度分析 (OLAP)、資料擷取(Data Mining)。 4、顧客關係的支援:行銷、銷售、客服支援。 5. 顧客互動通路的提供:網際網路、電子郵件、電話、傳真、 客服中心、業務人員。 6、顧客關係的提昇:一對一、客製化、滿意度、忠誠度等。. 顧客資訊的收集 . 顧客描繪的收集與儲存 . 顧客資訊的分析 . 顧客關係的支援 . 顧客互動通路的提供 . 顧客關係的提昇 . 圖 2.1 CRM 基本架構. 2−15  .

(31) 另外,NCR 公司 (1999)提出由知識挖掘、市場規劃、客戶互動、分 析與修正的四個階段,各階段之描述如下:. 知識挖掘(Knowledge Discovery). 市場規劃(Market Planning). 分析與修正(Analysis and Refinement). 顧客互動(Customer Interaction) 圖 2.2 NCR 公司 CRM 的四個循環 (資料來源:NCR 公司). 此四階段經過循環不段的執行與修正,將有助於企業與顧客的關係。 而顧客關係管理的四大循環過程,其釋義如下:(林豪鏘, 2003) 1、 知識挖掘:對蒐集後的顧客進行分析,目標再找出以往未發現的 可能商機與投資方向與策略,這個過程著重於顧客的確認、客 群區隔及顧客預測。 2、 市場規劃:針對特定的顧客提供產品,進行客群市場規劃,定義 特定活動的種類、通路、計畫等。 3、 分析與修正:將分析出來的結果作為不斷修正的基礎,藉以改善 系統並提供最佳服務。 4、 顧客互動:使用即時的互動管道,對顧客與潛在顧客進行溝通與 服務,並取得回饋。 2−16  .

(32) 第八節 顧客關係管理與企業經營策略整合個案 今日企業要保持盈餘的不二法門就是保住現存顧客,而保住現存 顧客的方法,就是使顧客滿意。另外,企業評估CRM的相關因素, 則包含了提供企業規模與建置費用的關係、建置所需的時程、建置效 益評估之標準、完整的顧問服務及最佳建置經驗等5項關鍵議題。根 據調查,可以發現其中建置CRM的經費,多半還是集中於1000-5000 萬新台幣,其企業內資訊人力的多寡,則將是CRM導入成功與否的 另一個重要因素,因為如果CRM是一項企業再造的業務流程管理, 企業除了投入資金,如何調度配合人力,亦是企業對CRM必須有的 認知。根據20-80 定律在行銷上的意義表示,百分之八十的銷售是來 自百分之二十的顧客。故如何能留住百分之二十的顧客,就成為今日 企業行銷人員的首要工作。大多數的企業都未曾深入的計算:爭取一 個顧客得花多少成本?Pepers & Rogers(1993) 的研究指出開發新顧 客的成本要比保持舊顧客的成本高出六到九倍。如果一個企業不是很 了解顧客成本的概念,就不會特別費力去保住原有顧客。相反地,還 比較喜歡出去找新顧客,因為比較不麻煩。 在今日競爭激烈的市場環境,企業可以藉由以下方法與顧客建立 長久且穩定的關係以獲取潛在最大利益: 1. 了解現有的客戶 2. 新產品(市場)可以吸引最大獲利的潛在顧客 3. 傳遞最合乎顧客需求的產品及服務給顧客,以確保顧客的忠誠度 4. 藉由跨售(cross-selling)增加企業的機會 5. 辨識並消除無法帶給企業利潤的顧客 我們可由顧客關係管理系統的建置來尋求最佳的顧客、維持住優 良的顧客、最大化顧客效能、進行有效風險管理。然而成功的顧客關 2−17  .

(33) 係管理並非一蹴可及,須經過審慎的規劃與執行,最重要的是建立全 面的技能、組織及支持體系。一旦顧客關係管理的能力與體系深植於 組織之中,競爭對手將難模仿,因而成為主要競爭優勢。根據顧客關 係管理系統供應者(IBM, NCR)以過去成功的案例表示,成功的顧客關 係管理將可為公司帶來極大的價值,典型成功的案例可透過跨售、降 低顧客流失、或招攬新顧客的行動,於一至二年內提升營收 10%-20%。全面執行各種顧客關係管理計劃,更有加成的效果,且對 利潤的貢獻比例,往往大於對營收的影響。 戴爾電腦則是一個成功的經營典範,主要是因為戴爾創造了接單 後生產的模式--BTO(Build to Oder)。以往的生產方式是電腦製造 商先根據預測的銷售數量排定生產計劃,而零件供應商也根據製造商 的生產計劃備料,但是當預測的銷售數量不準確時,就會產生大量的 庫存零件。而戴爾的經營模式卻是在網路接單之後,才開始向零件供 應商訂購零件,以便減少零件的庫存與資金的積壓。值得一提的是, 戴爾電腦本身並無生產電腦的工廠,而是透過策略盟的方式與各地的 電腦製造商聯盟,這同樣是為了降低零件的庫存及資金的積壓。這種 幾乎零庫存的經營模式,使得戴爾打敗了藍色電腦巨人IBM 與康柏 電腦(COMPAQ),創造戴爾一天高達1400 萬美金的銷售佳績。 戴爾電腦高速的業務增長可以歸結於一個非常簡單的企業概念 -顧客直銷,簡單地說,戴爾電腦直接為使用者訂做電腦,這裡所指 的使用者包括政府機關、教育機構、大型的機構以及個人的家庭用 戶,而不是以接受中間包銷商的訂單為步的市場策略,此直銷方式不 僅令戴爾電腦成功地將成本降至最低,同時成功地取得市場的一個穩 定份額。. 2−18  .

(34) 戴爾網站成功因素有以下幾點: 一、直銷模式的運用:直接面對顧客,提供最具競爭力的價格及最新 的電腦資訊和技術。 二、簡易實用的網站設計,藉由實用詳盡的內容以及設計精良的導覽 工具來簡化操作程序,並協助上網者按照本身的需要搭配產品組 合,輕輕鬆鬆買到最合適的戴爾電腦系統。 三、量身訂做的加值服務,兼顧全球化、本土化及個人化的行銷模式, 可針對不同業態的客戶需求提供多元服務,如同一對一行銷。現 今戴爾在電子商務領域中已具有相當的成效,日後應提供更好 的顧客服務,而且目前戴爾只有百分之九的市場占有率,所以戴 爾還要繼續增加新地點、新產品、新的顧客區隔、新服務,以提 高市場占有率。. 2−19  .

(35) 另外,國內亦有許多企業導入 CRM 成功之案例,如表 2.5 所述: 表 2.6 企業導入 CRM 成功案例 台灣積體電路. 統一星巴克. 匯豐銀行. 1. 打造以客戶為中心的「虛擬晶圓廠」 ,讓客戶 透過網路科技,打破地理與時間限制,隨時 能掌控生產製程狀況 2. 從 IT 技術層面評估,導入哪些 IT 技術可以有 助業務發展願景及規模的達成,所有系統最 終目的設定在服務客戶,並依據客戶的特性 與需求建構完整的系統。 1. 由統一星巴克咖啡大師將本身咖啡體驗與其 他員工交流,更設立了咖啡專區,提供了和 顧客深層互動的平台。 2. 更舉辦「咖啡隨行」的活動,讓工作人員帶 領報名的民眾,參觀咖啡生長過程,並提供 咖啡課程讓民眾獲得咖啡的專業知識,更可 以讓顧客創造屬於自己咖啡體驗的方式。 1. 一般性產品的促銷活動:針對不同客戶,設 計不同的信用卡產品,以符合分眾的需求 2. 藉由廣告傳遞產品價值觀:建立客戶與產品 價值觀之間的連結,增強客戶的消費忠誠度。 3. 多樣化的「財富管理」產品服務:透過與消 費者之間的互動與忠誠度之建立,讓銀行成 為消費者的投資理財窗口。. 2−20  .

(36) 第九節 企業導入顧客關係管理系統之障礙. 欲使顧客關係管理導入成功非單一要件即可完成,所牽涉之層面 廣泛,因此所面臨之問題亦包羅萬象,本文將企業導入客戶關係管理 所會面臨到的問題歸納如下: ‰ 初期效益不明顯,企業未具備足夠決心: 由於企業導入顧客關係管理所牽涉層面之廣,包含整個組織架構 設置成本、人力成本,更令人質疑的所需耗費的時間,站在一個 企業領導者的角度,若缺乏相當之決心、信心、耐心,欲成功是 相當不易。 ‰ 人員對於顧客關係管理認知缺乏: 企業欲導入顧客關係管理最直接也最重要的一接觸面,便是現場 人員,由於大部分人員缺乏此方面的認知,意味加重其除了專業 領域技術外,亦需配合客戶行銷管理,達到客戶之要求,若缺乏 此觀念,不但影響企業員工對於工作的熱忱,更影響企業與客戶 之間長期的合作關係。因此企業對於人員的訓練更顯重要。 ‰ 企業對於所追求之目標、欲解決之問題無法有相當的認知: 對於現今資訊流通快速,企業發展的趨勢亦隨之變化,但存在一 潛在的隱憂,造成了企業普遍存在著資訊恐懼症,深怕自己錯失 了什麼機會,或是失去了什麼競爭優勢。在這種心理因素作祟 下,使得很多企業尚未對顧客關係管理系統有全盤的認識與了解 就急著將它導入企業當中;或是有些企業也搞不清楚自身的企業 有什麼問題和需求,而這些問題是否能透過顧客關係管理系統的 導入來獲得改善,在這樣模稜兩可且一窩蜂的心態下,也就造成 了許多企業導入顧客關係管理系統後卻不知道其目標為何的嚴 2−21  .

(37) 重後果。 ‰ 缺乏具統整性人才及完整之執行架構: 一個完整的顧客關係管理系統架構可以分為三個部份,依序為資 料倉儲(Data Warehouse) 、資料採掘(Data Mining)以及客服中 心(Call Center)這三個部份的建置,其中資料倉儲是最為耗費成 本、時間的部分,為企業欲短期見成效之一大阻礙,因此大部份 企業發展初期便為逃避此一步驟,造成之後無法估算之損失。歸 咎其主要原因為人們對於不熟悉的事物通常是採取比較保守的態 度,尤其資料倉儲這個部份可以說是建置顧客關係管理系統時所 必須花費最多同時也是歷時最久的工程,因此在短期利益的考量 之下,資料倉儲這個部份也多會被擱置。意即企業在導入顧客關 係管理系統時,在顧客關係管理工具的運用方面,通常會產生理 想和實務上的差距,除非企業的高層能夠有相當的決心,並給予 全力的支持,如此按步就班才能得到預期的效果。 ‰ 系統整合的問題: 很多企業在導入顧客關係管理系統之後才發現其實現實並不如 想像中簡單,而其中企業所面臨到最棘手的問題莫過於系統整合 的問題了。由於企業內部的每個部門所需要資料庫的資料皆有所 不同,造成了資料庫整合的計劃並不能與企業顧客關係管理策略 的計劃相吻合,以及預算並不能支持每個部門的資料庫整合計 劃,除了這些問題之外,系統未考慮到本土化也是相當嚴重的問 題,而這些問題也都致使顧客關係管理的導入未能達到當初預期 的效果。. 2−22  .

(38) 第十節 顧客關係管理的成功要素 根據黃奕瑛(2002)整理一家建築材料商如何運用CRM來增加 業績,在此個案中,總結出CRM的成功要素有: 1. 建立能擷取所有顧客的歷史,包括購買、喜好、與促銷的資料庫。 2. 建立良好的顧客互動管道,以便更有效地從各管道接觸到顧客 3. 顧客服務人員必須能及時存取資料庫,以利用該資料庫與顧客互 動 4. 根據利潤貢獻度區隔顧客 5. 企業必須編列相關的長期預算,同時要有高層管理者支持,以及 適當的資源 6. 建立實驗與對照組,以證明推動顧客關係管理的成效,從而強化 企業推動的動能 7. 迅速獲得成效,以便向管理階層證明CRM的具體效益 根據Insight的報告,CRM的複雜度並不亞於ERP,除了業務、行 銷、客戶支援服務與資訊人員的參與之外,CRM的目標設定與銷售 業務流程的改善,都需要專業顧問的協助。且由於CRM是個100%以 客戶為導向的系統,而業務人員通常是接觸客戶的第一線,較會以客 戶的角度來看事情,因此業務人員的參與程度更是決定CRM專案成 敗的關鍵。 盧坤利(2000)從「產業環境因素」 、 「企業經營特性」 、 「供應商 角色」、「CRM系統特性」等四構面探討影響台灣地區企業採用CRM 的因素。研究結果顯示,產業需求不確定性與採用CRM呈負相關; 競爭廠商使用壓力、業務推廣集中度、高階主管支持、組織創新接受 能力、顧客資料庫整合及建置對公司未來發展影響程度、認知CRM 2−23  .

(39) 系統供應商特色、認知創新知覺變數等因素與是否採用CRM的決策 呈正相關。 正如數據所視,顧客關係管理專案的失敗比率仍高居不下, Davenport et al.(1998) 整理出七項執行顧客關係管理的關鍵成功因 素: 1. 專注於有價值的顧客:找出組織中最有價值的顧客,並給予他們 不同的服務。 2. 找出執行顧客關係管理的目標及順序:從企業策略的角度來思考 顧客關係管目標。 3. 多種資料的使用:雖然透過交易所取得的資料是最直接也是最方 便,但是若能加入更多不同的資料將會對顧客的瞭解有更深入的 瞭解,例如加入與顧客對話、互動的資料。 4. 分散資料儲存:由於顧客資料類型相當多元且複雜,一味的將資 料整合進一個單一的資料庫中是非常困難的。 5. 多元的思考角度:從各種異於傳統的角度來思考顧客資料。 6. 組織重整:必須從傳統以產品為中心的思考傳移到以顧客為中心 的思考模式。 7. 建立管理工具與程序:必須建立起一套管理與評估的工具或機 制,適時的將顧客關係管理的結果回饋到組織上。 國際之名的顧客關係管理公司NCR也認為透過建立起顧客關係 管理系統,組織能獲得下列的好處: 1. 建立能擷取所有顧客的歷史,包括購買、喜好,與促銷的資料庫。 2. 建立良好的顧客互動管道,以便有效的從各個管道接觸到顧客。 3. 客服人員必須能即時存取資料庫,以利用該資料庫與顧客互動。 2−24  .

(40) 4. 根據利潤貢獻度區隔顧客。 5. 企業必須編入相關的長期預算、同時要有高階管理者的支持、以 及適當的資源。 6. 建立起實驗組與對照組,以證明推動顧客關係管理的成效,從而 強化企業推動顧客關係管理的動能。 7. 採用公正的辨法以確保實驗組與對照組之基條件完全相同。 8. 迅速獲得成效,以便向管理階層證明顧客關係管理的具體效益。. Karimi et al. (2001)認為執行顧客關係管理時的關鍵成功因素有 高階主管的支持、web-base的系統、決定哪些商業流程必須重整或是 自動化、在專案的前期讓中階的管理者參與更能決定系統的功能、確 保銷售人員能取得到最即時的資訊、定義出執行的目標以及找出衡量 系統的指標。陳曉開認為,從轉統以製造為導向的企業,進而成功轉 型成為顧客關係管理導向時的企業,有四個相當重要的思考面向: 1. 客層區隔:從大眾市場或廣泛的區隔轉變成為窄化的區隔、特定 的個人或情境;2. 關鍵價值:單一且以產品篤導向的關鍵價值轉變 為以顧客為導向且多面相的關鍵價值;3. 互動模式:持續性的傳播 轉變為善用關鍵點的溝通;4. 決策方式:憑直覺產生的答案轉變為 持續的實驗、學習及改進。. 2−25  .

(41) 第三章. 研究方法與步驟. 第一節 研究方法 本研究採取個案研究法(Case Study) ,選定個案公司為研究分析 對象,採訪問法及文獻資料蒐集等交叉驗證,以了解個案現況,將個 案實務作法與相關理論加以分析比較,最後再依研究目的做導結論與 建議。問卷調查是一種發掘事實現況的研究方式,最大的目的是蒐 集、累積某一目標族群的各項科學教育屬性的基本資料,可分為描述 性研究及分析性研究兩大類。座談調查是透過與被試者晤談,了解其 心理訊息,同時觀察其在晤談時的行為回應,以補充和驗証所獲得的 資料,進行描述或者等級記錄以供分析研究。所謂的「個案研究法」 是在自然的狀態下,針對一現象(Phenomenon)審視的過程,並運 用多種資料蒐集的方法來對一個或多個實體(Entity)蒐集資訊特點 之一是採取多種資料蒐集技術,例如以扎根的方式長期深入該組織, 以內部人(insider)來蒐集資料,或以深度訪談、田野調查以及問卷 等來蒐集第一手的資料,或是由個案公司的文件、檔案或公佈在網站 上的資訊,來取得一些重要的歷史紀錄與發展軌跡,然後整合理論的 觀點或架構,將兩者加以比對,找出兩者的異同點,以此對個案公司 提出建議,或是對理論提出修正,或由個案公司的成功經驗,發展出 新的理論架構,以提供業界或後續研究的參考依據。個案研究法注重 的問題在於發生了什麼事情、為什麼以及如何,所著重的是當時所發 生的事件上。個案研究是一種實例(empirical inquiry),是在真實的 背景下,研究當時的現象,特別是在現象與背景間的界線,不是非常 清楚的時候,它也適用於處理技術上的特殊情境,在此情中研究者所 關心的變項會比資料點還多。在進行研究的一開始,研究者對此現象 的範圍並不非常明確,並且不使用任何的實驗來控制或加以操縱影響 的因素。楊景行(2001)個案研究法的優缺點及其適用性,分別敘述 3−1   .

(42) 如下: 一、個案研究的優點 1、較具深度性(depth):統計研究通常是從一組樣本的特性推論 到整個母體的特性,專注於樣本數量的大小,以及較注重資料的 廣度。個案研究則可針對少數的事件、情況,及其深入的複雜現 象,得到訪個案更仔細、更多的資料,所以通常較具個別整體性 及深度。 2、具有動態性(dynamics):個案研究與統計研究相比較之下,個 案研究較能便利地放入時間的因素,掌握複雜的動態變化,以及 細部的因果關係等,而且個案研究對於真實世界的複雜情況,因 果關係的研究,都有相當大的貢獻。 二、個案研究的缺點 1、缺乏普遍性(generalizability):在統計理論的大數法則之下, 個案研究僅以少數一個或幾個個案為樣本,較難嚴謹說服他人。 2、缺乏客觀性(objective):個案研究的另一個缺點是較缺乏客觀 的涵蓋,主要是因為多數個案的資料並不是量化的東西,較難做 客觀嚴謹的評估陳述與分析,另外,受訪者可能會有其主觀意 見,有可能會扭曲或隱藏,而研究者也可能會先入為主,在篩選 資料時,參考自己本身的主觀因素,將資料分析加以刪減,且個 案通常屬於回溯性質,資料的真實準確性較弱。. 3−2   .

(43) 三、資料蒐集方法: 本研究資料蒐集包括次級資料之收集及初級資料之取得兩 部份,首先將研究主題相關且存在的次級資料,先下手取得做為 文獻探討的部份,再透過適切的方法,收集初級資料等相輔相 成、交互驗證,茲將次級資料及初級資料取得來源敘述於后: 1、次級資料:本研究次級資料取得主要有: 各大專院校博、碩士論文及教授授課講義 報章雜誌、期刊及相關書籍 網際網路之資料 相關公會社團 私人企業 2、初級資料(第一手資料) 本研究對初級資料取得採用訪問法,亦稱溝通法,比較重視訪問 員與受訪者之間的溝通工作,其優點是速度快,容易執行且較多面性 周泰華(1999),並從三個構面來取得第一手資料,透過深度訪談, 問卷調查及開放式問題等方式,茲簡述如后: 深度訪談: 針對營建相關產業之專家,學者及舊屋翻新業公司的高階主 管採取深度晤談的訪問法,取得初級資料,對專家、學者採非結 構而未隱藏研究目的,希望受訪者可以藉由研究目的了解,對問 題提供更清晰及明確的回答,對舊屋翻新業公司高階主管則採取 非結構性而隱藏研究目的訪問法,企圖從不同立場的受訪者得到 不同的見解,再行加以彙整,因此資料取得較具參考價值;其深 3−3   .

(44) 度訪談的程序與深度訪談的技巧如后所述(楊景行,2001) a、深度訪談的程序 取樣: 首先應依照研究目的、性質、所需資訊,選擇最應該、最 能夠、最方便回答者,無論是個案的選擇或受訪員。 前置作業: 在邀請訪問以前應準備研究的相關資料、以及訪問內容資 料,以方便邀約時,對方能瞭解狀況。另外,應對該個案公 司有一基本的認識。 邀請及訪問: 邀請時應讓對方瞭解我們的需求,甚至思考對方可獲得的 好處。訪問之前必須先做功課,多琢磨及演練訪問技巧。 記錄與整理: 記錄應盡量求完整、系統性及有效性,訪談紀錄後應迅速 加以整理,以避免遺忘而失去資訊內容。 b、深度訪談的技巧: (a)訪問員的訪問技巧是很重要的,絕不可把深度訪問變成訪 問員和受訪者之間一答一問的僵化訪問過程。事先應設計 好訪問架構(訪問架構需視訪問目的及所需資訊而定), 引導受訪者回答,但要保持彈性。 (b)在開始訪問之前,應先使受訪者完全輕鬆下來和受訪者建 立融洽的關係。 (c)訪問員所提出的第一個問題應該是一般的問題,能引起受 3−4   .

(45) 訪者的興趣,並鼓勵他充分而自由地談論他的感覺和意見。 (d)有人強調沈默的價值,他指出:沈默可以使受訪者有時間 去組織他的思想,使他感到不自在,或認為訪問員希望他 繼續說下去,因此,他會繼續發表意見以打破沈默。 (e) 訪 問 員 有 時 也 可 利 用 一 種 「 重 播 」 技 術 ( Playback technique),以上揚的音調重複敘述受訪者答覆的最後幾 個字,以促使受訪者繼續說下去。這種技術稱之為「回響」 (echo) (f)在進行訪問時,最好讓受訪者能自由暢談,不要輕易中斷 或改變受訪者的話題,以免打斷受訪者的思路,惟在某些 情況下,訪問者也有必要去干預受訪者的談話。訪問員干 預的幾個理由如下: 澄清問題,導正受訪者的回答方向。 取得受訪者提出某種意見的理由。 讓受訪者繼續說話,更深入地談論有關的問題。 再度討論受訪者早先提過的某一意見。 終止漫長的回答,提出某一當未被談論到的新話題。 座談方式(開放式問題): 為非結構而未隱藏研究目的的溝通方式,主要針對研究個 案公司股東、經營團隊及員工,以沒有預設答案讓其自由發揮, 深入探討問題所在,並提出各自的見解,再行彙整相關意見, 透過開會溝通形成共識,造就一些可供參考的初級資料,在運 作的過程中,要明確告知此研究目的對公司的重要性,並儘量 利用下班時間來完成,且為控制時效指定專人追蹤收集並彙整 之工作。 3−5   .

(46) 第二節 藍海策略與個案研究架構 企業主由初期之發展盛況,而因為進入門檻低,造成競爭愈來愈 激烈,甚至面臨存亡之際,便積極尋找對策,最後發覺導入藍海策略 為最佳作法,研究中,深入理論學理中探討,與實務相結合,作完整 之展現,如圖3.2 所示. 各企業主初期發展盛況. 環境變化. 同業競爭. 管理方式日新月異. 進入門檻低. 資訊科技發達. 競爭加劇. 財團進入市場爭食大餅. 戰場拉大. 產生排擠效應. 生存面臨考驗. 各企業主積極尋求對策. 超越紅海競爭之藍海時代來臨 圖 3.1 藍海演進架構. 3−6   .

(47) 為創造差異性之競爭優勢,本研究之架構以可能影響個案公司導 入顧客關係管理的因素,從文獻探討與資料蒐集,個案公司成員、經 營團隊及專家學者、顧客需求等面向來看,舊屋翻新業導入顧客關係 管理對企業經營的貢獻及顧客價值的影響,其如圖 3-2 研究架構,本 研究的基本架構從企業經營環境、產業特性、顧客需求及內部環境等 四個構面來描述控制,預測導入顧客關係管理的現象。. 經營環境 9 9 9 9. 內部環境 9 9 9 9 9. 同業競爭強度 總體環境分析 成長機會分析 市場通路分析. 創新、獲利最高 提供顧客所需 員工認知 組織資源 E 化程度. CRM 導入 與應用. 顧客需求 9 9 9 9 9. 產業特性 9 9. 顧客忠誠度 顧客區隔 顧客滿意度 顧客流失率 一對一服務. 分散型產業 結構化程度.  . 圖 3.2 顧客關係管理個案研究架構. 3−7   .

(48) 3–8   .

(49) 第四章. 結果與討論. 第一節 舊屋翻新業現況及未來展望 一、舊屋翻新業發展現況 綜觀現代之建築物外牆 95%以塗料為主之工法,鮮少以面磚為 主,台灣因早期受日本殖民之影響,所有之建物均以面磚、磁磚為主, 有鑑於路上行人之安全性,目前日本已明文規定六樓以上之建物不得 使用磁磚,另外發展較晚之中國基於世界環保意識之興起,也以明令 建築物不得貼面磚,新加坡於建國時建築物之外觀已使用塗料為主之 工法,而香港、澳門等主要國家也有相同之趨勢。台灣屬於亞洲主要 國家之一,各都市更是積極發展成為國際化都市,因此所有硬體設備 均須符合國際化都市之要求,若要改變現有之處境,除將早期之建物 予以重建規劃之耗費大量金錢、成本、人力以及造成大量影響環境、 破壞生態之方法外,須另尋更具利益、效率以及更能維持環境平衡之 最佳方案。 本人跑遍世界,發現深受日本殖民影響的台灣,若是要成為亞太 之樞紐,必定在硬體設備上有相當之條件。本人自民國78年從事此行 業至今,早期所輸入之技術、工法均源自新加坡,20多年來,科技進 步以及環保意識崛起,在材料、技術等方面需更加要求。探討台灣與 其他國家之差距,除了早期發展受限外,政府政策為一主要之因素, 如新加坡每七年政府就會提供一筆預算,補助舊屋之翻新,因此加深 民眾之意願,而政府也創造更多之工作機會,增加對社會之回饋、人 民對國家之認同,實現還富於民之理想。因此本人希望能夠將此想法 引入台灣,幫助台灣能夠成為世界上之模範國家,先前與營建署、台 北都市發展局等相關單位進行密切接觸,希望在政府的推動之下,能 4−1  .

(50) 夠成就本人畢生之宏願。 由於建築物被使用的過程中,其結構體及建築設備有其使用的年 限,材料有週期使用年限,物理性劣化的原因存在,所以無論是材料 的良莠或施工法的正確性或施工技術的好壞或正確的使用操作或妥 善的保養維護均會影響建築物使用的年限,這也造就出源源不斷的舊 屋翻新市場的商機存在,所以只要有2,300萬人(560萬戶住戶),居 住在台灣,其舊屋翻新的商機就會存在。但此行業業者數量多,競爭 激烈,經營不易。在此環境中,欲脫穎而出,領先群倫,必須揚棄傳 統思維,以創新的觀念,提供較傳統業者更俱競爭力的價格,同時在 更短的工期內,完成更高品質的服務,為企業創造更多的利潤,以形 成核心競爭力,才是經營之道。茲就比較傳統業者與現代舊屋翻新業 者所秉持之理念: 現有(傳統)之舊屋翻新業者: 傳統經營舊屋翻新業其實較大部分均是從事防水、防漏、壁癌等 工作,均屬小規模師徒制,老板就是第一線工作人員,機動性高,但 修繕品質良莠不齊,價格落差大,服務態度不穩定,施工期管控不良, 使用之產品也未符合新的趨勢,相對的未能滿足顧客之要求,故與顧 客糾紛迭起,甚至有些施工人員人品及操守有問題,造成客戶的安全 顧慮,讓一般居家無法享受到好服務,對房屋修繕品質有負面的影 響,所以其所提供的服務讓顧客沒有保障,但因其與服務的範圍有地 緣關係或與顧客有某種程度的交情等因素存在,所以仍有其經營生存 的空間。 再者,傳統維修業過去與顧客關係互動長期處於被動角色,凡事 站在企業本身獲利著想,並沒有認真考慮顧客的權益與價值,就以作 業流程來說,以公司派工,人力調度為約定施工時間,並沒有以顧客 4−2  .

(51) 的時間來約定,經常顧客必需配合施工單位,對於顧客的價值、顧客 的成本、顧客的方便、顧客的溝通著墨甚少,導致無法建立顧客的忠 誠度及留住舊顧客,這種商業服務行為,而持續惡性循環的顧客關係 也是促使傳統維修業在這波低迷的景氣中逐漸沒落的原因。 專業舊屋翻新業者: 1、景氣每下愈況,民眾荷包縮水,購屋意願持續降低,整個房地產 業績低迷,因此屋齡過老的舊房子住戶紛紛傾向於舊屋翻新,不 但付出的成本少,也能夠節省購屋所需花費的龐大成本,但是在 尋找合適的承包公司卻是煞費苦心,因為擔心施工素質,價格等 因素是否有被抬高價格之疑慮。專業舊屋翻新業者瞭解顧客的問 題,逐針對個別客戶提供滿意之服務,在與客戶溝通之間,瞭解 客戶所需,以專業的角度替顧客解決問題,價格合理,期許得到 顧客信賴藉而達到宣傳之效果。. 2、專業舊屋翻新業者,期許以最高的施工素質達到顧客需求,故尋 求最新進之材料工法,除了達到顧客需求,也希望以節能減碳、 綠建築等概念符合現今之潮流。在與顧客推銷時,此觀念也成為 我們所強調的訴求之一,也是一般傳統舊屋翻新業者所無法兼顧 的項目。 二、 未來發展趨勢 1、舊屋翻新市場會因建築物繼續興建量的增加,而逐漸擴大商機。 2、將來若台灣規定幾公尺以上之建物不得鋪蓋面磚磁磚,舊屋翻新 業的契機將會變得更廣闊。 3、舊屋翻新市場若能與現代社會大眾的感官及潮流銜接,將會獲取 4−3  .

(52) 更高之評價。 4、未來公私機關、營業單位會因節省固定成本支出,將建築設備維 修保養的業務,採取外包方式逐步釋出,擴大舊屋翻新市場的商 機。 5、站在市場供需的面向來看投入舊屋翻新業的廠商及資本會快速的 增加,且會以各不同的形態呈現,競爭方式亦不相同。 6、原有師徒制或小規模經營的舊屋翻新業者,其生存的空間會逐漸 被壓縮,僅可能在較小區域或目標市場中才有存活的空間,但同 時要面臨其他業者的競爭壓力。 7、以顧客為導向的時代來臨,二十一世紀e世代消費者其資訊取得 快,管道又多,期望好的宅修完整服務。他們對(1)工程施工品質 要求高(2)價格要合理且透明化(3)服務過程配合度要好(4)安全性 要佳(5)要有品牌忠誠度。企業該如何更進一步的展現關心並貼心 的來和顧客主動建立良好的「關係」,取得顧客的信賴,使成為 你忠誠的顧客,願意將你的服務推薦給他人,這是未來專案企業 是否具有競爭優勢的重要環節。 綜合以上,在未來的市場上,能夠運用既有的資源,建立通路, 向顧客推銷最適當的產品,並作完整的追蹤及全方位的服務,才能保 留住舊客戶,惟有落實「顧客關係管理」 ,才能成為將來市場的主軸。  . 4−4  .

(53) 第二節 台灣舊屋翻新業五力分析 一、進入障礙: 舊屋翻新業進入門檻低,除公共工程受政府採購法規範外,民間 之房屋修繕業務,政府法令規章約束較少,目前並沒有一套完善的管 理辦法,而且其業務特性也有區域性小型規模經營的形態可存活獲利 的空間,所以只要有技術整合執行能力者,投入少許資本及人力就可 以營運。 二、產業間廠商競爭程度: 舊屋翻新業廠商為達到一定經濟規模,提高市場佔有率,建立自 立行銷通路,積極拓展業務,所以廠商之間競爭程度逐漸昇高,廠商 獲利能力下降,其競爭者擬分二類: 1、現有競爭者: 一般防水行業。 營建業及相關產業轉型投入舊屋翻新業者。 大型賣場業投入舊屋翻新業者。  . 2、潛在競爭者: 整合營建相關產業投入舊屋翻新業者。 財團結合營建業投入舊屋翻新業者。 三、顧客議價能力 由於顧客對房屋維修之產品、工料等價格資訊了解比以前多且 快,現階段消費者所得下降,消費習性趨於保守…等因素,況且投入 舊屋翻新業服務的廠商愈來愈多,所以顧客之議價能力愈來愈強。 4−5  .

參考文獻

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