以客户为中心
黄卫伟 等 著
中信出版社
目录
序言
第一篇 以客户为中心
第一章 为客户服务是华为存在的唯一理由 第二章 华为的价值主张
第三章 质量是华为的生命 第四章 深淘滩，低作堰
第五章 客户满意是衡量一切工作的准绳
第二篇 增长
第六章 追求长期有效增长
第七章 产品发展的路标是客户需求导向 第八章 创新是华为发展的不竭动力
第九章 更多地强调机会对公司发展的驱动 第十章 聚焦主航道， 坚持“压强原则”
第十一章 开放、竞争、合作， 构建良好的商业生态环境 第十二章 业务管理的指导原则
第三篇 效率
第十三章 未来的竞争是管理的竞争
第十四章 企业管理的目标是流程化组织建设
第十五章 从客户中来，到客户中去， 以最简单、最有效的方式实
现流程贯通
第十六章 打造数字化全连接企业 第十七章 管理变革的方针
缩略语表
后记
如果一个公司真正强大，就要敢于批 评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢 揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要 敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，
不断有危机感的公司才一定能生存下来。
我们要以大海一样宽广的心胸，容纳 一切优秀的人才共同奋斗。要支持、理解 和帮助世界上一切与我们同方向的科学 家，从他们身上找到前进的方向和力量，
容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。
——任正非
序言
企业的长期战略，本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业 领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦 核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，
终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。本书是之前出版 的《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从 业务管理方面揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。
本书分为三篇。第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的 主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的 基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作 堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。
第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为 的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争 这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及 建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导 方针。
与《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》选取和组织材 料的方式相同，《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》的所有内 容均摘自内部公开的华为公司高管的讲话、文章和经营管理团队
（EMT）的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一 个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立一直到2015年12月。
这样的编排方式有助于读者研究华为业务管理理念、战略和政策的演进 过程及其内在的一致性。
怎样成长为一家世界级的高科技企业，怎样管理一家世界级的高科 技企业，怎样不断为客户创造价值使企业长期有效增长，这是摆在中国 高科技企业面前的一个重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎 样应对这一挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。本书主要 是用于华为公司内部的管理者培训，我们殷切地欢迎来自企业界和社会 各界的批评和真知灼见，以使之进一步完善。
编写组 2016年3月23日
第一篇 以客户为中心
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户 那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品 和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给 回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，
还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。
——《华为公司的核心价值观》，2007年修改版
第一章
为客户服务是华为存在的唯一理由
讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才 能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从 根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管 理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁 而存在的这一根本问题。
企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相 互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说是公司，是为股东
（shareholder）价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投 资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东 带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投 其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流 的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）
价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应 商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理 由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，
谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日 本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。
华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客 户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位？为什 么要强调这是唯一理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实 很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了 满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服 务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中 牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕 以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎 么估计也不过高。
本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、
企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务 是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。
1.1 华为的成功就是长期关注客户利益
1.1.1 天底下给华为钱的只有客户
全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我 们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去 的唯一基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求 上》，2002）
在这个世界上谁对我们最好？是客户，只有他们给我们钱，让我们 过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功 是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营 商利益最大化，千方百计地做到这一点。（来源：《静水潜流，围绕客 户需求持续进行优化和改进》，2002）
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化。有的公司 是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司 的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现 在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化 奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利 益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们 的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目 的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支 援部2002年一季度例会上的讲话）
为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落 实在行动上，而不是一句口号。（来源：《华为公司的核心价值观》，
2007年修改版）
有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为 客户服务。”（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，
2015）
1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户
无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不 要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化 中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》，2006）
我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有 什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的 时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？
（来源：《天道酬勤》，2006）
无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待 竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。（来 源：《做谦虚的领导者》，2014）
1.2 客户永远是华为之魂
1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之 魂就永在
充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的唯一理由”，要以此 来确定各级机构和各流程的责任，从内到外，从头到尾，从上到下，都 要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设。这是我们一切工作的出 发点与归宿，这是华为的魂，客户是永远存在的，华为的魂就永远同 在。我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以长久生存下去，不随 自然规律的变化而波动。（来源：《管理工作要点》，2002）
无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在 的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能 使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，
川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的 领袖了。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，
2002）
我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不 是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时 候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企 业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。不是以后西瓜没有希望了，就 不要了。但5000年后西瓜怎么做，我也不知道。（来源：任正非在2004 年三季度国内营销工作会议上的讲话）
没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。（来源：《天
道酬勤》，2006）
我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我 们能从一个幼儿成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客 户需求是我们的发展之魂。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的 人生》，2008）
1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心
所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部 找原因，我们是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤 人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。（来源：《我们未来的 生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
Marketing（市场营销）做的客户满意度调查，结果要全面公开，我 们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我 们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们 怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说 你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己 骄傲自大。当我们强大到一定程度就会以自我为中心。（来源：任正非 在地区部向EMT[1]进行年中述职会议上的讲话，2008）
走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客 户当回事了？是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕，关键是 我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到 解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信 任。（来源：EMT纪要［2010］029号）
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的 真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道 我们能领导主潮流？我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知
道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界 领袖的担子，任重而道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增 加土地肥力》，2015）
[1] EMT，Executive Management Team，经营管理团队。它是华为公司经营、客户满意度的 最高责任机构。
1.3 客户需求是华为发展的原动力
1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需 求
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜 访重在“卖瓜”》，2000）
做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。
（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，
我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化 和改进》，2002）
我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需 求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。（来源：《静水潜流，围 绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑 是好事，我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的，困难还是要克服 的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不可以说等我兵练好了 再给你打仗。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这 是不行的。市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。（来源：《公 司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律，顺应 市场，持续长期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》，2004）
我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果 没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。（来源：《华为公司的 核心价值观》，2007年修改版）
为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动 力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向
我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而 一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向 客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再 撒一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。（来源：《自强不 息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）
面向客户是基础，面向未来是方向。如果不面向客户，我们就没有 存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。
（来源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997）
技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的 需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点 点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是 人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。（来源：《华为公司的核心价值 观》，2007年修改版）
1.4 以服务定队伍建设的宗旨
1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们 的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就 是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，
不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优 化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗 旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信 任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不 用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生 命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，
1997）
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导 向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论 直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的 客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、
大奖励》，1998）
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导 向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需 求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满 足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文 化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到
所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理 由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。从这个角度讲，华为 文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为公司 的核心价值观》，2007年修改版）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但 主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，
主、客观都是空的。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗 者为本”的企业文化》，2008）
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要 把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相 反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机 会。（来源：《CFO[2]要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、
优质、低成本交付》，2009）
1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心
我不怕大家批评我，大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最 重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着 客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。
你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢 出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上 下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意 见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦 摔下去就是死亡。（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益，满怀 信心迎接未来》，2002）
吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有 他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别
把自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花，点燃无愧 无悔的人生》，2008）
我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导 脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否 认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承 担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户 导向，就会衰退。（来源：EMT学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的 人生》的纪要，2008）
要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不 能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。（来源：EMT学习《让 青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008）
华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中 心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说 几句假话，老板高兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天 天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉 承之风。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
[2] CFO，chief financial officer，首席财务官。
1.5 以客户为中心，以生存为底线
1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功
坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们 由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。
应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为 那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中 心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真 理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因 而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在20世纪90年代后期，公司摆脱 困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户 说：你们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么 用。例如，在NGN[3]的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复 去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被 淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂 田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判 中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我 们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世 界市场40％，为世界第一。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，
以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
正确理解“以客户为中心”，以客户为中心就是要帮助客户商业成 功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优 质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为 客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。（来源：EMT 决议[2015]010号）
1.5.2 华为的最低纲领是活下去
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没 有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质 量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上 艰苦奋斗》，1996）
华为公司的最低纲领是要活下去。（来源：《学习IPD[4]内涵，保 证变革成功》，1999）
活下去，永远是企业的硬道理。（来源：《活下去，是企业的硬道 理》，2000）
企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制 约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约 束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企 业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应 符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。
（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因 为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地 活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时 每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人 际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：
《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下 去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心 竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业 的硬道理》，2000）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，
在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋 斗者为本”的企业文化》，2008）
我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们获得生 存。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内 心盯住有效的增长及优质的服务。（来源：任正非在惠州运营商网络 BG[5]战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、
准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有 些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体 现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活 动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多 产粮食和增加土地肥力》，2015）
1.5.3 公司的最终目标是商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业 文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利 益。（来源：《珍惜机会，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997）
我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人 又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所 的讲话，2007）
我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目 的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是 成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为 导向的评价，大家都要以商业成功为导向。（来源：《在大机会时代，
千万不要机会主义》，2014）
[3] NGN，next generation network，下一代网络，一种业务驱动型的分组网络。
[4] IPD，integrated product development，集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念 与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。
[5] BG，business group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。
第二章
华为的价值主张
价值主张是描述客户期望从企业的产品和服务中获得的利益，
它通常是一个或一组命题，其中明确阐述了企业专注于满足的客户 需要并由此获得生存和发展的因果关系。价值主张最基本的着眼 点，过去是，将来也是：质量好、服务好、价格合理、快速响应需 求变化。这是客户朴素的诉求，永远不会改变。同时，价值主张必 须对准客户的痛点，这样的价值主张才会真正受到客户关注，才会 对企业的经营具有指导意义。
企业的价值主张来自客户的价值主张。价值主张是企业差异化 竞争优势的来源，是企业竞争战略的出发点和落脚点，是企业商业 模式的核心。所谓商业模式，实际就是实现价值主张并获得相应经 济回报的方式。
客户的价值主张决定了华为的价值主张，它首先体现在华为的
核心价值观中；在主张更好地满足客户日益增长的基本需求的同 时，强调以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题；强 调改善普遍客户关系，拒绝机会主义和急功近利。这是华为价值主 张的一大特色。本章将从多个角度对此进行阐述。
2.1 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是 公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制
2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本
我们在经历长期艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋 斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理 解它。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企 业文化》，2008）
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，这是我们20多年 悟出的道理，是华为文化的本质。我们所有的一切行为都归结为为客户 提供及时、准确、优质、低成本的服务。（来源：《干部要担负起公司 价值观的传承》，2010）
以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之 本。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。
世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从 客户口袋里赚到钱，就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给 我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那 就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应保 持一个合理比例。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）
华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有 边界。也不能说华为文化的定义是什么，它是模糊的。“以客户为中 心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事 吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个
价值观。这些价值观就落实到考核激励机制上，流程运作上……员工的 行为就牵引到正确的方向上了。我们盯着的是为客户服务，也就忘了周 边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结 果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。我们还是一种为社会做贡献的 理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为 理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心 他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用 各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。（来源：《与任正非的一次花园 谈话》，2015）
2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗
繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而 是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再 艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。
历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，
就意味着背弃了华为文化。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋 斗》，1996）
世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏艰难困苦，不 管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人 去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜 蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它螫人，人们都对它赞不绝口。不管您如 何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美就产蜜 少一些。胜不骄，败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面 前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。（来源：《再 论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工 业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅
速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。正是这一规律，使得信息 产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要 在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也是奋斗，是思 想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学 习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都 在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进 步，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这 不是一句玩笑，而是严酷的事实。（来源：《天道酬勤》，2006）
一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们 现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了 自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现 象大家必须防微杜渐。（来源：《天道酬勤》，2006）
什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备 过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不 叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的 企业文化》，2008）
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产 生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班 加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成 本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产 生价值。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈，2008）
以客户为中心、以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它们构成了企 业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。（来源：《逐 步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；
超越更要靠奋斗；为了安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗
了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是 物质上的。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化 血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考 核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼“奋斗”，校 正一下我们的任何动作是否能为客户有贡献，三五年时间也许就会有初 步的轮廓。我们要继续发扬以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死 相救”的光荣传统。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人 生》，2008）
以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，
作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力 量成长。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都是从客户那里 来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去 艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就 不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋 斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和 贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的 做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。（来 源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）
我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄 发，舒舒服服的怎么可能突破？其艰难性可想而知。不眠的硅谷，不是 也彰显了美国人的奋斗精神吗？这个突破就像奥运会金牌。我们现在跟 奥运会竞技没有什么区别。在主航道，美国公司的很多企业领袖也是很 辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。我和 美国、欧洲公司的创始人在一起聊天，发现他们领导人的文化也是艰苦 的，真正想做将军的人，是要历经千辛万苦的。当然，美国多数人也有 快乐度过平凡一生的权利。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，
2015）
2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是 一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往 往会使我们以为8年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国 内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、
不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。（来 源：《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避 免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之 火一定可以燃烧成熊熊大火。（来源：《我们向美国人民学习什么》，
1998）
我们正处在IT[6]业变化极快的10倍速时代，这个世界上唯一不变的 就是变化。我们稍有迟疑，就会失之千里。如果故步自封，拒绝批评，
忸忸怩怩，就不只是失之千里了。我们是为了面子而走向失败，走向死 亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越。
要超越，首先必须超越自我。超越自我的必要条件，就是及时去除一切 错误。要去除一切错误，就要敢于自我批判。（来源：《为什么要自我 批判》，2000）
如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提 升到20PPM[7]。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝 辄止的创新，不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受 流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量，不能像尼姑面 对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的 枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品
造到与国际一样的高水平，甚至超过同行？他们这种与自身斗争，使自 己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好 基础。如果没有这种与国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
（来源：《为什么要自我批判》，2000）
20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多 么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我 批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的 优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境 所淘汰。（来源：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，2008）
[6] IT，information technology，信息技术。
[7] PPM，part per million，定义为百万分之一，常用在衡量生产品质上。
2.2 客户的价值主张决定了华为的价值主张
2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需 求，是客户朴素的诉求
未来企业的竞争有三个要素：产品的质量好，服务好，价格低。除 了抓住这三个要素没有别的生存办法。华为的产品好，可以卖高价的时 代我想也永远不存在了。我们未来生存的要点就是这三个基本点。（来 源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这 就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务 好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能 接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客 户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。客户只有获得质量 好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其 需求，才能提升其竞争力和盈利能力。（来源：《华为公司的核心价值 观》，2007年修改版）
我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。“质量好、服务好、内 部运作成本低、优先满足客户需求”是我们达到这一目标的四大策略。
（来源：任正非2008年新年祝词）
2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服 务，是我们生存下去的唯一出路
我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则 十分容易被竞争对手一棒打垮。（来源：《从两则空难事故看员工培训
的重要性》，1994）
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界 又存在众多竞争对手，我们质量不好，服务不好，就不讨论了，必是死 亡一条路。如果质量好、服务好，但成本比别人高，我们可以忍受以同 样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使我们消耗殆尽，
肝硬化了，如何前进？（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋 斗者为本”的企业文化》，2008）
及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才是真 正的以客户为中心。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司 及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
2.3 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的 产品和服务取胜
2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价 是没有出路的
冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量最 优、成本更低，谁的响应最快捷，谁就能度过这个冬天。所以研发一、
二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向 上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质 量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。
科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨 慎。抓质量问题，“板凳要坐十年冷”。质量第一、功能第二、技术第 三，一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定，功能很 好，技术还先进，这就是好。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研 发体系干部座谈会上的讲话，2001）
华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，
这就需要依靠服务职业化来保证。这些年来，我们能够在竞争中生存，
也是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司 之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点是“通过非常贴近客 户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职 业化精神。（来源：《加强职业化和本地化的建设》，2005）
我的长远看法，就是从内部来提高服务质量，不要把价格降得太 低。不提高服务质量，客户没的比较，比较就只是比价格。我们服务质 量没有提高，然后我们价格还很低，实际上竞争力差距是没有拉开的。
我们通过提高产品的质量来进行竞争，避免把西方公司逼到死路上去。
（来源：任正非在2010年7月EMT办公例会上的讲话）
终端也没有格局问题，要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，
不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这 是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社 会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没 有出路的。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）
将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研 发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须 要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，
就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。（来 源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）
2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提 供服务
从客户端进来到客户端出去，端到端提供服务。这个端到端非常快 捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服 务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的 成本可以返回给客户，继续再降价，这就是我们的生存空间。（来源：
《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
IPD、ISC[8]的真谛就是从客户中来到客户中去，实现端到端的服 务。市场围绕客户转，用服围绕客户转，研发围绕市场和用服转，公司 实现无为而治，就安全了。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户 当前的需求上》，2002）
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯 通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求 端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长
久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们 内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入烦琐 哲学。（来源：《管理工作要点》，2003—2005）
[8] ISC，integrated supply chain，集成供应链。它是由原材料、零部件的厂家和供应商等集 成起来组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务的 供应链管理体系。
2.4 以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问 题
2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化
这次改革不是简单的形象改革，更是组织改革和运作方法的改革，
是对公司的整个展示系统，从定位到表达的形象、内容、方式方法，到 组织的运作和考核机制等进行的深层次、系统性的改革。F1展厅展示模 式要改变，展示方式和定位要从面向现在转变到面向未来。我们要解决 客户面向未来的问题，让客户看完之后认为未来的战略合作伙伴就是华 为，华为有能力帮助他解决面向未来的问题。要全流程地展示公司的现 实能力与远景目标，例如：服务、制造、交付、财务……不仅仅是技 术。要把展厅展示的内容、宣讲内容以基于云的技术方式面向全球展 示。（来源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，
2012）
你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》
告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的 最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切 入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪 里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能 打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟 友。当然除了技术，未来的商业模式等也是我们要表达的内容。（来 源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）
我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，
探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，
让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们
能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人 入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻 地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一 样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我 们才能活下来。（来源：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展 示》，2012）
我们的战略宣传，一面是对自己，一面是对社会，两者是融合的。
我们对内的牵引要敢于理直气壮，对外的宣传要血脉相连一体化。第一 点是架构，我们总是要找到一个系统性的结构来向客户和社会传递，让 客户看到华为是怎么样的，让社会看到华为有什么东西，华为能引领这 个社会如何变化。第二点是方法，你们把全球战略宣传的方法拿出来。
全球哪里不能体验呢？我们要把体验中心通过网络扩展出去，把我们公 司的展示和体验全球化。而且我认为，你们品牌战略和现在的展厅也会 逐步走向融合的。（来源：《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，
2013）
2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验
品牌部正在把展厅体验全球化，客户在不同时间都可以体验。你们 可以和品牌部走一个管道，一个是面向客户，一个是面向员工。传播要 从推介，走向体验。（来源：任正非在华为大学教育学院工作汇报会上 的讲话，2013）
围绕品牌战略与宣传务虚。我考虑的是怎么紧紧围绕以客户的需求
（远期的、近期的）为中心形成我们的宣传主线。怎么把我们对这种需 求的解决方案做成体验，在全球可以体验。我认为我们的战略宣传要坚 决地以客户为中心。现在我们的宣传有一点文不对题，为什么呢？我们 太科普化，太重视对政府、对领导的宣传，结果是客户CTO[9]看不懂，
政治家也看不懂。我们的宣传一定要让客户CTO看得懂，对政治家我们
给他讲故事，让他能听得懂。（来源：《紧紧围绕客户，在战略层面宣 传公司》，2013）
研发要做到最好。不是指研发心中感觉最好，而是让客户感知最 好。以前大家说做到最好，其实就是搞复杂点，是研发人员的自我感 觉。（来源：《第一次就把事情做对》，2014）
在“体验云”中，代表处是一个小体量的体验中心，要实现标准化、
简单化，可先用集装箱将模块拉到一线去，快速在一线构建起来。客户 提前预约希望体验的内容，就可以从全球体验中心或区域体验中心的服 务器推送过去。这样一方面可以用于内部的培训，一方面是客户的体验 得到了保障。要实现客户体验前移，要展示在未来的大数据管道时代，
我们自己的路在哪里。（来源：《打造运营商BG“三朵云”，将一线武 装到牙齿》，2015）
[9] CTO，chief technology officer，首席技术官。
2.5 在客户面前，我们要永远保持谦虚
2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声
坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好 多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户 进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产 品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，
还有什么用？（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不 断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取理解客户需 求。生产要上去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海 外市场的发展，研发的产品一定要满足客户的需求。表面上看，我们不 去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来还要多花汽油费，
但不能这样算成本。军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，都会不 堪一击的。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断 提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，
必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。（来源：《认识驾驭客 观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困 难》，2002）
公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客 户的接触过程产生了思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。
（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需
求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的 问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华 为当作“问计的对象”。（来源：电邮通知[2015]108号）
2.5.2 重视普遍客户关系
技术服务部在与客户的合作中，要注重与其各个层面相关人员的普 遍的友好交往，要注重普遍的良好客户关系，要百尺竿头更进一步，提 高客户满意度。（来源：《扩充队伍，准备大仗》，2000）
公司要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光。我们一再告诫大 家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系 这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不 要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做客户关系维护、不介绍产 品，这也是一票呀。（来源：《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作 用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
普遍客户关系是公司的战略导向，不要急功近利，不要把宝押在一 两个客户身上，那样风险太大；我们应该把客户关系一层层地垒实。
（来源：EMT纪要[2006]009号）
今后要避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，
回来后再讨论内部工作分工和利益分配。（来源：EMT纪要[2008]014 号）
代表处系统部建设，我们就是要改善客户关系。“普遍客户关系”这 个名词是我们公司率先提出来的。我们应该要有普遍客户关系，不要老 是盯着一个人。铁三角实际上真正起到的作用就是改善普遍客户关系，
从这个过程中他们一定能发现机会，他们要抓住这个机会，然后才开始 呼唤炮火。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
现在我们是做厚客户界面，加强普遍客户关系的改善，大量的资源 力量向一线集中。将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减 少一线直接作战部队的人数。例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮 就行了。但为了按这一下，有几十、几百人在平台上服务，我们加强了 专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高 效。我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们 对成本必须有综合考虑。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长 期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关 系
华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进 行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多 地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了 战略性伙伴关系。机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，
不在后方。我们要有战略地位，如果没有战略地位我们就无法站住。
（来源：《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》，
2007）
我们要明确，我们在什么地区，谁是我们的优先级战略伙伴。战略 合作伙伴跟我们是什么关系？就是优先为它配置资源，将公司的优势配 置给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都 是最好的配给它。（来源：EMT纪要[2008]009号）
在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售和交付以外，还应 开放思路，深入思考我们能给客户带来什么价值，让客户充分感受到，
作为战略合作伙伴，我司与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值 创造。（来源：EMT纪要[2008]014号）
只有真正抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙
伴关系。（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
我们会多派出一大批“少将”，提高对优质客户的服务质量，也增强 了客户的竞争力。敢于把优质资源向优质客户倾斜，最终与客户建立战 略合作伙伴关系。他们没有其他生存之路了，我们也没有，只有合在一 起才能成功，包括改善与供应商的关系。（来源：《做谦虚的领导 者》，2014）
服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。要敢于把优质资源 向优质客户倾斜，切实改善服务。要优化资源配置策略，不以投诉为由 来驱动资源的投入，资源的投入应该基于合同契约。（来源：EMT决议 [2015]010号）
第三章
质量是华为的生命
质量是一组固有特性满足要求的程度。它是一个企业生存的基 础，是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定 是否接受和信赖一家企业的。在过去100多年中，从最初的生产过程 质量管理，到产品生命周期质量管理，到公司范围的全面质量管 理，到今天的复杂系统、全连接网络、大数据大流量的质量管理，
质量管理的概念和内涵不断扩展。今天，华为的质量管理概念已经 从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面、贯 穿端到端的全流程、分布全球的质量能力中心和服务于世界几十亿 用户的大质量体系阶段。
在质量与成本、质量与速度，产品可靠性与技术先进性的矛盾 中，质量永远都是第一位的。公司面向未来确定了“让HUAWEI成为 ICT[10]行业高质量的代名词”的质量目标和“以质取胜”的质量方
针，绝不走低价格、低成本、低质量的路子。
质量是一种文化特征。持之以恒地改进，不断满足客户要求的 高质量、惊喜体验，需要公司加强质量文化的建设。纵观西方诸位 质量管理大师，他们不仅是质量管理方法的集大成者，更是质量文 化的布道者。不养成一种精益求精、一丝不苟的质量文化，就不可 能有好产品、好服务。
本章讨论华为的质量管理文化，并在此基础上阐述华为的品牌 理念。
[10] ICT，information and communications technology，信息和通信技术。
3.1 质量是我们的生命
3.1.1 千古传唱的歌才是好歌
产品就是要精益求精、再求精。（来源：《调整心态，尽快找到自 己的位置》，1997）
如果我们的产品好，可以减少大量的售后服务等损失和潜在用户需 要的机会损失。我们认为企业的最根本利益是要追求不断的成本改进，
不断的质量提高，然后在此基础上才能谈到产品是否具有先进性。（来 源：《一个人要有自我批判能力》，1998）
西方管理哲学的内涵有很多非常好的地方是值得我们学习的。比如 西门子，它的机器虽比我们落后但比我们稳定，所以很好卖。我们一定 要努力地去认识这一点——什么叫伟大的科研成果？一定要认识！就比 如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么伟大的作曲家、歌唱 家，只有那些流传下来被人们广为传唱的歌才是真正的好歌，至于那些 得奖却未能流传下来的根本不是什么好歌。我讲的道理很清楚，产品最 终只有长久地被人们承认，才能算是真正的商品，否则不是。（来源：
《一个人要有自我批判能力》，1998）
什么是好产品？好产品犹如好歌，只有千古传唱的歌，才是好歌。
都江堰就是一个例子。几千年过去了，都江堰的设计、结构、思想，现 在都没有人提出来说要改变它。这才是真正的科研成果，真正的好产 品。（来源：《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》，1999）
我认为，快速响应客户需求和保证质量并不矛盾。首先必须保证质 量，没有质量肯定不能占领市场。我们一直讲要贴近客户，但是客户说 别人的东西不坏，不愿意让我们贴近，这说明什么？说明只有东西不坏
才能取得市场。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求 上》，2002）
3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比 和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（来 源：《华为公司基本法》，1998）
在设计中构建质量、成本和维护优势，是我们竞争力的基础。一定 要使我们的产品，成本低于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国。
（来源：《华为公司基本法》，1998）
我想问问大家，人能不能把脑袋放在第二位？不能！产品质量其实 就是我们的脑袋！如果没有了质量，我们公司就没有了生命，所以质量 永远都是第一位的。但在质量改进的过程中，不能靠通过增加维修人员 来解决质量问题，而是要从经理开始重视质量问题。产品线、资源线的 人员都需要在质量工作上下功夫，质量管理体系的人最主要的是把质量 管理的方针、措施、验收的目标，分解到产品线、资源线上去。产品线 和资源线就是要交给你们满意的答卷，否则产品线和资源线就不应该得 到很好的评价。所以必须全民皆兵地抓质量，光是少部分人抓质量是不 行的。（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未 来》，2002）
公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量，提高 交付能力，来提高我司的市场竞争力，并解决我司和西方竞争对手的平 衡问题。（来源：EMT纪要[2010]019号）
我们一定要重视质量。去年我们在某个国家出了40多次事故，如果 事故少一些，我们和客户以后合作的机会应该会更多一些，但质量不 好，就会丧失与客户合作的机会。我希望大家重视质量，提升质量，寻
找事故发生的原因，分析是技术原因还是管理原因。在质量方面我们要 向一些友商学习，它们在可靠性方面是做得不错的。（来源：《以客户 为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）
我认为我们工程师更重要的工作是把产品做稳定，高质量，满足客 户需求。（来源：任正非在GTS[11]网规网优业务座谈会上的讲话，
2013）
我们在执行合同过程中要确保合同质量。不能像过去一样完全不顾 一切、拼死牺牲的精神，这种精神不值得提倡。如果没有这一两年我们 提高合同质量，不准做烂合同、低价合同，今年的利润不可能这样好，
就不可能有钱拿出来给大家涨工资、改进办公环境的卫生质量、绿化 等。（来源：任正非在IP[12]交付保障团队座谈会上的讲话，2013）
未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生 命。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）
[11] GTS，global technical service，全球技术服务部。
[12] IP，internet protocol，互联网协议。
3.2 绝不走低价格、低成本、低质量的道路
3.2.1 以质取胜
在交付合作伙伴的选择上，要把质量作为重要的评价要素，要在追 求高质量的基础上，关注成本，不准一味地追求低价。（来源：EMT纪 要[2010]022号）
从战略方针来看，我们是要提高质量，提高交付能力。交付能力不 要就是GTS，还包括研发、后方平台等，总体的交付能力要提升，交付 速度、交付质量都要提升。我总的主张，我们在应对整个世界的平衡过 程中，还是加大一些投入，增加一些人力物力，来解决我们和西方竞争 对手的不平衡问题。因为我们把很多东西都挤压了，挤压以后，我们的 成本就变低了，变低以后，我们的优势也没有突显出来。就是说，我们 的产品质量、服务水平等各方面都没达到高标准，我们只是价格低了。
如果说价格不低，但是我们的服务质量很优秀，我认为在这个竞争市场 上是没人说的。所以我认为在这个问题上要改变一下，我们过去在投入 问题上太谨慎了。（来源：任正非在2010年7月EMT办公例会上的讲话）
公司面向未来确定了“让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”的 质量目标和“以质取胜”的质量方针，因此持续高质量和可持续发展能力 表现优秀的供应商将会获得更多与华为合作的商业机会，同时华为会付 出合理溢价来购买持续高质量的器件和服务。用高质量的器件来制造我 们的产品，用高质量的服务来交付我们的产品及改进我们的管理。通过 整个产业链提高质量的共同努力，使华为能更好地向客户提供高质量的 产品和服务。（来源：EMT决议[2015]011号）
在短缺经济时代，只要把生产的量放大，满足需求就可以赚很多
