从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链 与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、

供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利 益，追求多赢，企业才能活得长久。（来源：《华为公司的核心价值 观》，2007年修改版）

将来的竞争就是一条产业链与其他产业链的竞争。从上游到下游的 产业链的整体强健，就是华为生存之本。（来源：《深淘滩，低作 堰》，2009）

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市 场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要 素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的 目标。（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）

强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。如果产业链有厂 家能达到我们要求的水平，也要买他们的产品。我们要用开放的心态对 待。如果我们不买，他们就把产品卖给别人，组合产业所有与我们不合 作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开 放，也要和欧美厂家合作，分享利益。（来源：任正非在固网产业趋势 及进展汇报会上的讲话，2015）

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强

健

不要将供应商当成敌人，要当成朋友，但要明白朋友也应内外有 别，能控制好就行。左怕右怕的，你倒是洗清了责任，却无益于公司。

但正式的谈判场合一定要推行国际惯用的制度。（来源：任正非与采购 系统干部座谈纪要，2000）

我们要给供应商可以活下去的价格基础，不主张制造一种恶性的市 场环境。恶性的环境大家都活不下去。如果我们的供应商不断在崩溃，

然后寻找建立新的合作伙伴，这个认证过程不也是需要成本的吗？（来 源：任正非与采购系统干部座谈纪要，2000）

公司大到一定程度以后，必然会和供应商建立战略性伙伴关系，这 才能保证物料器件源源不断地供应上来，公司才能快速发展。（来源：

任正非在2000年物料供货形势汇报会上的讲话纪要，2000）

我们要真诚地善待供应商，在这方面，机关各级干部都要向市场客 户经理学习他们对待客户的精神与素养。（来源：《贴近客户，奔赴一 线，到公司最需要的地方去》，2001）

我们要获得合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供 应商，不一定要通过敌视来获得。市场部你们递标书给运营商的时候，

运营商对你们比我们的员工对供应商要好得多。我觉得我们去拜访他们 的时候，他们都很客气，很有礼节，而我们华为公司反倒是缺少修养、

缺少礼节、缺少与人交往的基本尊重和准则。不能以年轻来谅解自己。

（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双

赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

对供应商的管理不必过左，关系不要搞得很死板。供应商也要善待 起来，往来而不腐败就是善待。我们的原则是：关系要改善，制度要严 格，纪律要清楚，处分不能手软。（来源：任正非在资金管理变革工作 汇报上的讲话，2007）

11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘 蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛 的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了 或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深 刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合

作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外 都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不 同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。（来源：《以客户为中心，加 大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

华为发展壮大后，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因 为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开 放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变 成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着 一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。（来源：《以客户为中心，

加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）