教育訓練成效、激勵因素與工作績效關係之研究--以半導體A公司為例

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(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班碩士論文. 教育訓練成效、激勵因素與工作績效關係之研究 --以半導體 A 公司為例 A Study on the Relationship of Training , Motivators and Job Performance --A case study of the A Semiconductor Company. 研究生：顏素珍. 撰. 指導教授：黃英忠. 博士. 杜佩蘭. 博士. 中華民國 101 年 7 月.

(2) 謝誌很高興當想重返學校學習人生不冋階段時何其有幸即來到高雄大學，高大有很好的學習環境及優秀的師資群讓我獲益良多，更結交到一群好同學與學長姐，而「機會是留給準備好的人！」感謝高大讓我更加成長與具有競爭力。論文能夠如期完成，要感謝與感恩很多貴人的協助和幫忙，在這三年的學習過程，謹用以下文字敬表對各方貴人的感激與致上無限謝意。本論文能圓滿完成且順利通過，要感謝指導教授恩師. 黃英忠博士、杜佩蘭博士的. 悉心指導與匡正，尤其每次 meeting 時，不論時間多晚都還是耐心十足指導學生的進度報告與需注意及改正的地方，從題目的嚴選到最後論文的完成始終如一，引導學生從無到有並對論文的文獻搜集及撰寫方式多有所啟發。感謝曾榮豐及林龍生二位師兄及陸仕原學長，在每次 meeting 時的全程陪同參與與指導並給予寶貴的建議，謝謝您們。感恩，口試委員. 莊寶鵰博士、陳一民博士在百忙之中能撥冗予以指導，並提供寶. 貴的意見與建議，使本論文得以更完整及周延的面貌呈現，使其更臻完善。感謝同學淑怡同為黃校長及杜教授門生的我們，在此時間裡彼此打氣鼓勵，並幫助我找出我看不見的盲點及提供我許多寶貴的建議，且總是事先告知要做何事及論文格式和簡報內容如何呈現等，終獲口試能夠如此圓滿順利完成。感謝，同學迺正、宗勳、宜玲、令怡、如霞、桂連、文國、景為、為松、秀琴、淑怡、秀鳳在高大的學習過程中，一路有您們的陪伴學習相互砥礪與彼此激勵鼓舞，且大家的工作領域不同，更讓我能涉獵到其它不同領域之知識，讓我更加成長並獲益良多。感恩，公司的直屬主管與身邊的同事，在我求學過程中，在公事上能多有所體諒並協助，讓我能順利完成學業。感謝同事欣哥、誠哥、Ben 哥、侯姐、小倩姐不辭心勞幫忙問卷的發放與回收，並感謝填寫問卷的同事們，使本論文能順利完成，謝謝您們。最後，感謝家人的支持，並體諒與包容我在求學期間犠牲與家人相處的時間，讓我能如期完成學業。顏素珍. 謹誌於. 國立高雄大學亞太工商管理學系中華民國 101 年 7 月 i.

(3) 教育訓練成效、激勵因素與工作績效關係之研究 --以半導體 A 公司為例指導教授：黃英忠博士（教授）國立高雄大學亞太工商管理系（所）指導教授：杜佩蘭博士（教授）國立金門大學運動與休閒系（所）. 學生：顏素珍國立高雄大學亞太工商管理系（所）. 摘要本研究係以教育訓練成效、激勵因素與工作績效之間關係為探討主題，旨在針對 A 公司之員工接受 TWI 教育訓練後之學習成效於回到工作崗位上之表現，並進一步探討其對工作績效間之影響，及激勵因素對此二者之調節效果。首先研究者探討教育訓練成效、激勵因素與工作績效之相關文獻，其次依據文獻分析並建立研究假設及量表設計，本研究採用問卷調查法，以 A 公司員工為母群體，並依接受過 TWI 課程之員工進行問卷調查及實證分析。本研究共發出 577 份問卷，回收 242 份，有效問卷為 241 份，以檢定研究假設，有效回收率為 42%。本研究經實證統計分析結果如下：一、「教育訓練成效」對「工作績效」有顯著的正向之影響。二、「激勵因素」對「工作績效」有顯著的正向之影響。三、「激勵因素」對「教育訓練成效」與「工作績效」之間沒有具調節效果。根據本研究結果，提出下列建議；一、本研究驗證結果得知「教育訓練成效」對「工作績效」均有正面且顯著之影響，因此建議 A 公司應全面推導此訓練課程予各部門員工，而非僅限於部份員工可受訓。二、本研究提供未來研究者針對此一議題之參考指標及歸納分類之方向，使之發展更臻完善。. 關鍵字：教育訓練成效、激勵因素、工作績效. ii.

(4) A Study on the Relationship of Training , Motivators and Job Performance --A case study of the A Semiconductor Company Advisor: Dr. Ing-Chung Huang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Advisor: Dr. Pey-Lan Du Department of sport & Leisure National Quemoy University. Student: Su-Chen Yen Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. ABSTRACT This research is talking about the relationship of training ,motivators and job performance to aim at job performance after employees of Company A taking TWI training, then having further study on its impact on job performance, and the moderating effect on TWI training and job performance from motivators. This research adopts a questionnaire survey by taking all Company A employees as a population to perform questionnaires and empirical analysis in accordance with those who have got TWI training among Company A employees. Total number of valid samples is 241 and response rate is 42% based on test hypotheses. This research comes out following conclusions through some statistical analysis. 1.「Training」has significantly positive influences on job performance. 2.「Motivators」have significantly positive influences on job performance. 3. 「 Motivators 」have NO significantly positive influences on training effect and job performance. According to this research, we get you advices as below. 1.「Training」has significantly positive influences on job performance. Therefore, we recommend that Company A should popularize TWI training to all employees, not just part of them. 2. This research provides potential researchers approach reference with this issue and categorized to develop it more perfect. Keywords：Training, Motivators, Job performance. iii.

(5) 目錄謝誌………………………………………………………………………..…….......... i 摘要………………………………………………………………………...………… ii ABSTRACT………………………………………………………………...………. iii 目錄…………………………………………………………………………….......... iv 表目錄……………………………………………………………………………...... vi 圖目錄…………………………………………………………………………….... viii 第一章緒論…………………………………………………………………………. 1 第一節研究背景與動機 ....................................................................................... 1 第二節研究目的 ................................................................................................... 4 第二章文獻探討…………………………………………………………………... 5 第一節教育訓練成效 ........................................................................................... 5 第二節激勵因素 ................................................................................................. 22 第三節工作績效 ................................................................................................. 31 第四節教育訓練、激勵因素、工作績效 ......................................................... 35 第三章研究方法…………………………………………………………………. 42 第一節研究架構與假設 ..................................................................................... 42 第二節研究變項之衡量與問卷設計 ................................................................. 43 第三節研究對象與抽樣方法 ............................................................................. 51 第四節研究資料分析方法 ................................................................................. 55 第四章研究結果與分析…………………………………………………………... 58 第一節樣本描述性統計與相關分析 ................................................................. 58 iv.

(6) 第二節研究變項之相關係數分析 ..................................................................... 61 第三節研究變項之迴歸分析 ............................................................................. 72 第四節驗證研究假設成立與否 ......................................................................... 81 第五章結論與建議………………………………………………………………... 83 第一節研究結論 ................................................................................................. 83 第二節研究貢獻 ................................................................................................. 87 第三節研究限制 ................................................................................................. 88 第四節研究建議 ................................................................................................. 89 參考文獻……………………………………………………………………………. 91 一、中文文獻 ....................................................................................................... 91 二、英文文獻 ..................................................................................................... 100 附錄一……………………………………………………………………………... 105. v.

(7) 表目錄表 2-1 Miller 與 Nadler 對教育、訓練與發展之區分…………......……..........-. 5-. 表 2-2 各學者對教育訓練的定義………………………………….…….…....- 7表 2-3 人力資源與教育訓練演變的重要發展…………………...…….……..- 9表 2-4 人力資源發展及教育訓練的歷史演變………………………….……..- 10表 2-5 訓練方式及其優缺點一覽表…………………………………….……..- 13表 2-6 以場所為基準之訓練方法……………………………………….….….- 14表 2-7 以對象區分之訓練方法……………………………………….….…….- 14表 2-8 學者對各訓練方法之定義與結果………………………………..…….- 15表 2-9 各學者對教育訓練成效評估之論點……………………………..…….- 17表 2-10 各學者對教育訓練成效評估模式之構面………………………..…….- 19表 2-11 教育訓練相關研究及衡量構面之彙整表…………………….…..…….- 20表 2-12 學者對激勵定義彙整表…………………………………………..…….- 22表 2-13 近代激勵理論型態彙整表………………………………………..…….- 24表 2-14 激勵因素相關研究及衡量構面之彙整表………………………..…….- 30表 2-15 各學者對工作績效之定義………………......…..……………….……..- 32表 2-16 工作績效相關研究及衡量構面之彙整表……………………….…..…- 34表 2-17 教育訓練與績效的因果關係…………………………………….….….- 35表 2-18 教育訓練對工作績效影響……………………………………….….….- 36表 2-19 激勵因素與工作績效之實證研究……………………………….….….- 38表 3-1 教育訓練成效之訓練滿意程度因素分析與信度檢定……….…..……- 45表 3-2 教育訓練成效之個人才能增進程度因素分析與信度檢定….…..……- 45vi.

(8) 表 3-3 激勵因素之內在激勵、外在激勵因素分析與信度檢定….......….…….- 47表 3-4 工作績效之執行力、彈性因素分析分析與信度檢定……..….….…….- 49表 3-5 樣本回收統計表…………………………..……..……...….…….……..- 52表 3-6 研究樣本之個人特徵分佈表……..…………………..……….……..…- 54表 4-1 研究變項描述性統計與相關係數表………..……………….………....- 60表 4-2 不同個人特徵在「訓練滿意程度」構面之差異分析表…….…………....- 62表 4-3 不同個人特徵在「個人才能增進程度」構面之差異分析表.…………....- 64表 4-4 不同個人特徵在「內在激勵」構面之差異分析表………….…………....- 66表 4-5 不同個人特徵在「外在激勵」構面之差異分析表………….………....…- 68表 4-6 不同個人特徵在「執行力」構面之差異分析表………….……………....- 70表 4-7 不同個人特徵在「彈性」構面之差異分析表……………….……………- 72表 4-8 教育訓練成效、內在激勵與執行力之迴歸分析結果表……...…………- 74表 4-9 教育訓練成效、外在激勵與執行力之迴歸分析結果表….……..………- 76表 4-10 教育訓練成效、內在激勵與彈性之迴歸分析結果表……..….……....…- 78表 4-11 教育訓練成效、外在激勵與彈性之迴歸分析結果表……..….…………- 80表 4-12 教育訓練成效對工作績效之影響驗證表……........................…….....…- 81表 4-13 激勵因素對工作績效之影響驗證表…………………………….………- 81表 4-14 激勵因素對教育訓練成效與工作績效之調節效果驗證表………….…- 82-. vii.

(9) 圖目錄圖 2-1 教育訓練的模式…………………………….………....………...……....- 8圖 2-2 企業內訓練之體系……………………………….……………........…...-. 9-. 圖 2-3 階層別 Off J.T.實施方法……………………………………..…....….…- 13圖 2-4 馬斯洛需求層級圖…………………………….…..…......……...….....…- 25圖 2-5 赫茲伯格觀點圖………………………….…..............….……….........…- 26圖 2-6 期望理論概念圖………………………….…..…......………................…- 27圖 2-7 Porter& Lawler 整合激勵理論圖………………..…………....….......…- 29圖 3-1 研究架構………………………………….……………..................…..…- 42圖 3-2 重建後研究架構……………………….………......………..................…- 50-. viii.

(10) 第一章緒論面對全球化充滿變數的市場競爭愈來愈激烈，相對地企業為了保持永續的競爭優勢，以達到高品質、高效率與高客戶滿意度，無不希望能找到更適當的管理制度，徹底顛覆傳統之思考模式、創新經營管理技巧，故許多企業都不斷地自我要求成長，企盼經過一些改變能使企業脫胎換骨，並更紮實改善經營績效和提昇企業之競爭力。但隨著世代之演進觀念的演變，在現今科技快速發展的年代裡，產業面臨結構之改變、企業國際化的趨勢與勞工意識之高漲，終端之消費者感受到的產品應用，其實也都是在所有過程中相關人員所產生所貢獻的。然而企業它要如何有效地運用人力資源，並於競爭激烈的市場中脫穎而出逕而創造最佳績效；以及當面臨經濟不景氣之衝擊下致使企業經營更加困難時，企業它又要如何更有效地持續往永續經營與組織成長的目標前進，這個問題在當今都已被企業視為經營重點的考量與首要執行的重要工作。. 第一節研究背景與動機在當今全球化的競爭態勢中，組織最嚴重的問題在於如何提升績效達成高品質與客戶滿意。員工們也許對組織之遠景、使命有所聽聞但卻無法真正瞭解箇中的玄機，員工們不知在工作中如何去改變與調整自己，才能協助組織在執行上獲得更好的績效與成果，而此成果更是評估企業價值與企業經營成敗的關鍵因子。然而於企業組織中「人」這項因子是這麼的重要，而這項因子對於企業之整體運作究竟是如何實際影響企業經營績效和競爭力，其運作過程中企業組織裡又是如何來訓練教導與管理，致使這些「人」之工作能力能有所提昇，並且能達成企業組織的願景與目標。研究者於 2010 年在 A 公司受訓過 TWI 課程後，發現其為一有趣之課程，且不同之課程內容有不同的應用技巧，並對於個人之工作上能有其幫助和影響。因此興趣與欲求瞭解此課程是否真能對管理者有所幫助，故有 1.

(11) 鑑於此研究生再深入探討後發現，以個案 A 公司而言，面對競爭對手與外在環境的衝擊，對於競爭優勢逐漸下降的影響，人才短缺、流動率高且新人往往適應不良而離職的狀況下，2008 年開始培訓 TWI 種子講師，並協助取得工作指導 JI(Job instruction)、工作改善 JM(Job method)、工作關係 JR(Job relations)等三種認證資格後，進而協助公司開始教導訓練公司員工們如何應用這些技巧方法與關係而提昇自身工作績效，並以影響企業組織的運作。而新製程的導入更需要教育訓練的輔佐，A 公司於 2009 年開始量產銅打線製程，在此新製程的衝擊下需更嚴格的生產作業環境，而 TWI 本身的教育訓練手法便適當的於此時應用在此成為標準作業的規範，並也藉此想讓員工們了解自己身為組織內關鍵人物的重要性。再經與 A 公司之種子講師非正式訪問後，瞭解 TWI 最重要目的是為了讓公司員工經過此訓練後回到工作崗位上，藉由學後的知識及技能成效運用於工作中，期能提升自身工作能力與績效逕而影響組織工作氛圍與組織經營績效；A 公司最終也想因透過此訓練成效的成果能否去影響員工們的績效成果逕而達成客戶滿意，然而企業也企盼經此能否使企業脫胎換骨並紮實強化基本面。此為本研究想深入研究與探討的因素之一。然而說到公司舉辦之訓練，皆會有部份人員會排斥於工作時間內額外再去上這樣的訓練課程，所以是否有額外的因子可以激發員工樂意配合公司之訓練，如晉升、成就感、激勵獎金、輪調發展等等相關方面之因子，而此激勵因子是否也會干擾影響到訓練後成效與員工自身工作績效，此也是本研究想深入探討的因素之一。黃英忠（2007）提出訓練是指某一產業或企業，可以提升工作者在執行某一特定任務時，所必要的態度、技能以及知識，或者是能培養其問題解決的能力之一切活動之總稱。另一方面，工作績效一直是各組織關心的主要課題，黃英忠（1990）指出經由教育訓練能幫忙員工改善其工作績效並提升員工的工作滿足與降低離職率，換言之，當員工對於教育訓練後之滿意度愈高，並且認為其教育訓練效果愈具成效時，將顯現出有較高之績效表現。而現行各企業所實施的激勵制度種類繁多，例如：激勵獎金、員 2.

(12) 工分紅、訓練發展、輪調機制、晉升條件等等。Dessler(2000)指出經理人關切的一大重要課題即是如何激勵員工，為使員工獲得較高的需求及滿足時，需適時的激勵員工的士氣，如此將能產生較高的生產力及提昇工作績。雷凱鈞（2011）針對國內北中南各製造業中小企效（引自蕭惠容，2010）業之主管與訓練員為研究對象之研究分析結果顯示出，企業實施教育訓練對於員工能力及企業績效提升具有正向影響。蕭惠容（2010）針對 ICT 產業員工為研究對象之研究分析結果顯示出，各種激勵制度的實施對於員工的工作績效上具部份顯著正向相關，員工對於各種激勵制度的滿意度，與工作績效上具有干擾效果存在。故企業透過因教育訓練建立起來的知識、技能方法與關係應用成效，讓員工們能更努力投入工作中，提高員工們的工作績效；且能對員工們在工作中的表現適時的給予讚賞與表揚，讓員工們衍生出對自身的責任感與成就感及帶領個人有獲得成長的機會，逕而影響干擾員工們自身績效，此議題對於維繫組織績效及企業經營的關鍵上，在企業中是否需被重視和有所影響值得深入探討。且因 A 公司從導入 TWI 以來尚未有過如此的分析資料驗證，因此期能透過本研究得出相對結果資料，提供給管理者參考。綜合以上論述，教育訓練主在強化受訓者態度、技能及知識且能提升個人才能增進，達成個人工作任務績效，並透過在工作中適時的給予員工們激勵鼓舞，讓員工們衍生出對自身的責任感與成就感及獲得個人成長的機會，這些激勵因子可否改變員工在工作績效上的結果影響。本研究想藉以此觀念工具探討其相互影響的效果為何，進而強化組織管理者瞭解並應用此一議題及讓管理者後續改善作法的建議參考資訊，期能共同為組織營造更適當的環境及強化基本面，屆時提升員工們的工作績效及服務品質和達成客戶滿意，並創造企業價值。. 3.

(13) 第二節研究目的根據前述的研究背景與動機關係，可以知道一個企業的成功，員工們的貢獻在企業中的重要性。本研究希望透過探討 A 公司對員工訓練技能方法與關係成效應用在工作場所中，以及透過共同的作業規範營造良好的工作環境作為公司的共同語言，並適時的給予員工們激勵鼓舞；且能將組織目標具體化的傳達給每位員工知道，逕而達成員工們的工作績效成果及客戶滿意。而企業為能持續的永續經營，資金、訓練等的投入皆為培養員工使員工們的績效能更持久向上提昇，致使企業可獲取更高的價值，因此，本研究的探討目的可分述如下：一、探討教育訓練成效對工作績效有顯著正向之影響。二、探討激勵因素對工作績效有顯著正向之影響。三、探討激勵因素對教育訓練成效與工作績效之調節性效果。. 4.

(14) 第二章文獻探討. 第一節教育訓練成效一、教育訓練的意義教育訓練一詞又可區分為「教育」、「訓練」與「發展」三個概念所形成。羅大涵（1988）指出「教育」、「訓練」與「發展」彼此之間雖沒有任何的階層或者是從屬關係，但是也並非相互孤立，換言之三者均有增進企業員工的能力，其差異主要在功能、目標或所強調的重點有所不同而已。劉世勛、李然堯（1995）更把「教育」、「訓練」與「發展」視為是教育訓練之內涵，認為教育係為對企業在未來可能的需要，經過長期時間培育使個人獲得一般的學識與知識之括稱；然而訓練則在於偏重企業立即需要的層面，以即學即用的方式使個人獲得在工作上的專業知識；發展則在於經過長期時間的薰陶，達到整體能力與思想擴大的提昇層面。有關於此三者的區分，諸位學者的見解及其觀念仍有些許的差異，從表 2-1 中可看出 Miller(1979)與 Nadler(1984)對此三者的不同看法。表 2-1 Miller 與 Nadler 對教育、訓練與發展之區分區別. Miller. Nadler. 教育. 置焦點於學習之未來態度、應用培養個人之實力及發覺其潛能，為某些與知識的發展、學習不可知之狀未來之工作指派而儲備員工。況。. 訓練. 重點置於現學現用、. 提昇某項工作能力與適應工作內容的改變、加強現有工作學習。. 技能與行為的發展、特殊工作需求與眼前需要。發展. 注重組織的預期需要與任務需由企業或組織的每個成員能發揮其生求，兼顧長短期的具體目標。產力而達成，且針對受訓者本身成長的學習，直接與現在或未來的工作績相關。. 資料來源：羅大涵（1988）。. 另外，Miller(1987)以時間序列來區分此三者，可分為教育即以加強未 5.

(15) 來所需之能力、知識為主要重點；訓練即是以完成當前所需之任務為目標；發展則以針對短期或長期之組織需求，全方面多元的發展。Lawire(1990) 則以目標來區分三者，指出教育以提高員工之知識水平為目標、訓練是提升員工之工作職能為目標、發展即是以調整員工之工作態度為目標。此外，教育訓練一詞兩者在字義上雖然不盡相同，就字面上意義可發現「教育」與「訓練」兩詞之微妙關係，Kirkpatrick(1998)教育訓練的目的除了增加員工工作上之技能、知識與改變員工工作之態度外，亦可作為未來個人及組織發展之用。蔡易霖（2006）認為教育訓練即一項發展人力之方法，其目的在於使員工獲得技能、增進知識並改變工作態度，協助其適應工作環境並確定未來之發展方向。黃英忠（2007）教育訓練即「教育」與「訓練」兩個複合字，所謂教育即是指一個人之一般知識、能力的培養，當然包含專門技能、知識及生活環境的適應力之培養。雷凱鈞（2011）指出「教育」重視情意、知識與態度的發展，目的是為了儲備學習者之實力，並將重心放在未來之應用上，以長期發展為導向；而「訓練」則較重於行為及技能之發展，目的為現況之工作需求的因應，以短期目標為導向。兩者皆泛指於傳播和學習各種技能、知識與社會生活經驗。黃英忠（2007）認為訓練之精義在於「訓人之所短，練人之所長」，故訓短練長之觀念，在廣義上即屬於教育之概念範圍之內，換言之訓練是較狹義之教育，兩者均為是增加企業生產力之員工能力的發展。吳文進（2010）指出訓練即一種透過學習經驗來形成及發展技術、知識與態度之計劃性及系統性之努力，並使其在某活動或者某些範圍之活動達成有效率之績效。教育訓練在同時也是成為企業取得人力資源競爭優勢上的方法之一。對於教育訓練的定義，有諸多學者有不同看法和觀點，因此依各學者所述將諸位學者對於教育訓練的定義綜合整理如下表 2-2 所示：. 6.

(16) 表 2-2 各學者對教育訓練的定義學者 McGehee Thayer Watson. 年代 & 1961. 1979. 教育訓練的定義訓練是指一個公司用來協助員工學習，使其行為能有助於完成公司目標的工式程序；而教育則指個人一般知識、能力之培養，為較長期、廣泛且客觀之能力發展。教育與訓練兩者在傳授知識和技能上是密不可分的。. Gilley Eggland. & 1989. 教育是使員工對未來工作能夠增加績效、接受更多職責或指派新任務而提供之學習；訓練則為了對有工作增加績效所提供的學習。. DeCenz Robbins. & 1996. 教育訓練是提供新進或現職人員執行其工作所需之技能。. 郭芳煜. 1989. 教育訓練是經由連續而系統的發展計劃，以增進人員知識和技術，改善工作人員態度，從而提高工作效率與生產力。. 沙克強. 1998. 教育有引發其潛能的意味，就是對員工未來發展的知識、能力的培育，訓練有照著做的意思，即對員工目前工作或即將上任的職務所需知識、技能的學習。. 吳秉恩. 1999. 教育訓練意指只要有規劃的學習，無論是否與工作有關，且可以提高員工生產力者，同時對公司發展有正向貢獻者。. 黃英忠、曹國 2002 雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞. 訓練一詞包括訓練、發展和教育的意義在內，定義為協助員工學習新技能，以增強員工工作能力，並且改進目前和未來表現的學習機會與程序。在國內企業常把增進知識、技術、能力的過程或計劃稱為教育訓練。. 王乙如. 2004. 讓員工成為專業的工作者為公司帶來實際績效成長，就是投資人力資本的最大報酬。. 蔡易霖. 2006. 教育訓練泛指組織中為適應工作之需要，以增進所屬人員的知識和過程，並且改善其工作態度，從而提昇工作績效的一連串「教」與「學」的過程。. 林坤盟. 2006. 教育是長期理念培養計劃能夠激發潛能。訓練是短期的技能訓練，是提高生產的質與量。教育訓練為增強人員對本身工作的熟練度，以及增強對機構的認同感，提昇向心力。. 黃英忠. 2007. 訓練的精義在於「訓人之所短，練人之所長」，因此訓短練長的觀念，在廣義上是屬於教育的概念範圍之內，由此可知訓練是較狹義的教育，兩者均為增加企業生產力之員工能力發展。. 吳文進. 2010. 訓練為一種透過學習經驗來形成並發展知識、技術和態度之計劃性和系統性之努力，使其在某個活動或某些範圍的活動達成有效率的績效。. 雷凱鈞. 2011. 企業透過培訓來增強其企業內部員工能力、知識與態度等實力，藉此來強化整體組織之績效與向心力的策略。. 資料來源：引自劉盛光（2004）、邱嘉韻（2006）、蔡易霖（2006）、雷凱鈞（2011）以及本研究整理。 7.

(17) 綜合以上諸學者所述，對於教育訓練儘管在概念上雖有所區分，但在實際執行上並無太大之區別。黃英忠（2007）指出教育、訓練及發展範圍非常之廣泛，在其概念上雖有所之區別，但在實際之運作上，有時不易予以嚴格之劃分；因三者之活動在其總目標上有其一致性，在於功能上又有交互之影響，因此這三個活動可以分別實施，亦可以同時進行。二、教育訓練的理論 (一)教育訓練的程序有關教育訓練的研究，其衡量的構面名稱或有不同，但意涵上多為相似的概念。黃英忠（2007）指出依據管理的程序及系統的模式提出如圖 2-1 之簡單模式可分別為：1.訓練的需求、2.訓練的計劃、3.訓練的實施、4. 訓練的評估，並依訓練過程之順序有系統的進行，然而此模式所包含的就是教育訓練的內容。. 訓練的需求. 訓練的計劃. 訓練的實施. 訓練的評估. 回饋圖 2-1 教育訓練的模式資料來源：黃英忠（2007）人力資源管理二版，高雄，p198. (二)教育訓練的實施李在昊（1979）指出一般以能力開發為主之企業員工的教育訓練，可分為職能別體系與階層別體系。黃英忠（2007）則認為可分為水平的分類及垂直的分類兩種。職能別（水平的）體系則是以達成企業目標所必要之複合性諸功能，如人事、生產、財務及行銷等項，而作橫之分類；至於階層（垂直的）體系即指企業的責任和權限階層體系，教育訓練的分類係依據該體系，源自構成組織頂點的最高經營層開始，並依次分別為中級之管 8.

(18) 理者、線上之監督者與組織基層之作業員等階層。為了有效其實施，以達到預期之目標，此兩個體系必須是相互的調和與運用，如圖 8-2 所示：階層別訓練. 職能別訓練. 經營者訓練. 經營者. 管理者訓練. 管理者. 監督者訓練. 監督者. 部門別專業訓練及個別管理訓練（生產、行銷、人事、財務）. 中堅職員. 中堅職員訓練一般從業員訓練. 一般從業. 實務及操作訓練. 新進從業. 職前訓練. 基礎訓練. 圖 2-2 企業內訓練之體系資料來源：李在昊，前揭書（引自黃英忠（2007）人力資源管理二版，高雄，p206）. 對於人力資源與教育訓練的歷史演變與發展，Miller(1987)回溯人力資源之發展，整合個人與企業觀點，約將其劃分為三個時期：(1)1800 年左右的技術培養期：如早期之訓練、技藝訓練、學徒型、技藝公會；(2)1800~1920 年左右的效率要求期：如早期訓練課程、政府法令頒布、廠場學校、管理者與勞工之對受；(3)1920~1950 年左右的工作滿足期：如函授學習、戰爭訓練、管理訓導（引自王國展，2002）。 Miller(1987)也指出自 1910 年之後在人力資源與教育訓練上，在不同年代裡也有其重要之不同發展，茲將其觀念匯整如下表 2-3 所述：表 2-3 人力資源與教育訓練演變的重要發展年代. 主要發展. 1910~1920 年代. 採用示範、說明、實作、檢驗四個步驟. 1920~1930 年代. 銷售訓練主要是教導行銷人員如何進行推銷活動。. 1930 年代(經濟大恐慌). 提供手工藝訓練給予失業賦閒之男女勞工。. 1940 年代(第二次世界大戰). 國防委員會設立工業服務訓練計劃(Training Within Industry service,T.W.I.)、訓練實驗室(Training laboratory)。. 1950~2000 年代. 工作技能訓練風潮、管理監督訓練、組織發展與績效科技。資訊、知識與智慧的運用。. 資料來源：引自王國展（2002）以及本研究整理。 9.

(19) 學者李嵩賢（2001）則將教育訓練的演變史，整理成下述內容，本研究茲將其內容重新簡述匯整如下表 2-4 所述：表 2-4 人力資源發展及教育訓練的歷史演變年代. 代表形態. 工業時代前學徒制度 (1760 年前)之基爾特制度訓練. 主要內容由深具經驗之人將知識與技術傳承給新進之人員。 1.具有共同之興趣與理想的人所組成之社團。 2.其目標為互助、互保、互惠。 3.透過工人之品質標準建立產品之品質標準。. 工業時代角色扮演 (1760~1914 建教合作年)之訓練個案訓練法. -. 二十世紀 1910~1920 (1910 年代以年代後)之訓練. 1.為特定工作之生產線工人施予特殊之訓練需要：如美國汽車公司福特其引進生產線概念，所製造之 T 型汽車。. -. 2.用「展示、告知、實做、檢查」之四步驟來訓練。 1920~1930 年代. 1.企業注意培養管理階層之人才。 2.大學開始提供商業之方面教育課程。 3.函授之學校逐漸普及。 4.政府機關幫民眾辦理轉業訓練為此一階段之囑目課題。. 1940 年代. 訓練經理之職務在管理階級體系開始普與設立。此階段最主要之訓練為工作指導訓練(Job Instruction Training,JIT)，即訓練監督之人員如何指導工人技術，如何處理監督人員和工人人際關係之問題，如何決定最好之工作方法。另衍生出訓練另有： 1.工作方法訓練(Job Methods Training, JMT) 、 2.工作安全訓練(Job Satety Training,JST)、 3.主管發展技術(Program Development Technique)、 4.及工作關係訓練(Job Relations Training,JRT)。. 1950 年代. 當時之訓練技術包含： 1.案頭練習(In-basket Exercise)、 2. 決策模擬遊戲 (Decision-marking Simulation Games)、 3.企業博奕(Business Games)、 4.角色扮演(Role playing)。. 1960 年代. 此年代最普遍之訓練技術是設計式指導 (Programmed Instruction,PI)。即課程之指導依據每個學員之進度加以執行，學習者依據指示學習，指導者不予以介入之教學方法。 10.

(20) 表 2-4 人力資源發展及教育訓練的歷史演變 (續) 年代. 代表形態. 二十世紀 1970 年代 (1910 年代以後)之訓練. 1980 年代. 主要內容在這個年代之訓練技術即是組織發展(Organization Development,OD)。針對改變員工之價值、信仰與態度從而改善組織之訓練方法。其牽涉到許多相關之因素：包括管理人員之選拔、人力之發展、組織之架構、管理之方法、人際之關係、團體之動態。由於電腦之發明與運用，此階段訓練特點為： 1.生涯發展之探討、 2.投資回收之考慮、 3.行為塑造技術之運用、 4.全球化經營之影響。. 1990 年代以後. 傳統之教室訓練與講師引導課程轉而被電腦式教導取代。企業的變革和轉型有賴於人力資源管理。流程改造與全面品質管理之應用有助於組織目標之達成。同時也因世界急遽之變遷，使訓練更顯重要，而這些變遷包含： 1.社會之變遷：隨著全球化變遷之的影響，勞動人口的派出和湧入，都需經由訓練來予以調適。 2.環境之變遷：全球環保意識之日益覺醒，威脅很多企業減少其獲利，而某些企業的環境污染可經由較好之操作訓練獲得改善。 3.經濟之變遷：企業人才流失、關閉工廠、重新改造，使留用人才須要更多的訓練，以承受更大之責任。 4.科技之變遷：電腦技術，其它先進之科技和做事方法等方面，有其訓練應用的需要，如 Internet 之運用，提供自身訓練需要也提供作為訓練之利器。 5.政治之變遷：以往不重視行銷、用人、開發、財務等人力之管理人員，將造成很大壓力和挑戰。 6.法律之變遷：法律不斷制定與修正，促使產品責任與商標、金融服務、雇傭之關係等領域，有了訓練之需要。. 資料來源：引自李嵩賢（2001）、王國展（2002）以及本研究整理。. 由前述內容，可綜合歸納出人力資源之發展有關訓練的演變，在 1980 年代前比較著重在專業技術訓練，也因此而發明許多訓練之方面技巧及方法，進而成為著名知識與理論；而在 1980 年代後則由於高科技發明及應 11.

(21) 用和環境之變遷，在訓練方法和內容上，都較以往有所不同。但最終企業的訓練不能忽略或忘記的就是基本面的基礎，那基礎就是專業技巧訓練．否則企業就會像無根浮萍一樣也無法達成企業想營造的企業價值與文化。洪榮昭（2002）實施教育訓練之最主要目的即是要提昇員工之行為，包含技能、知識與態度，然而訓練方式為教育訓練實施之關鍵之一，訓練方式選擇除必須從整體之訓練制度考量之外，也應調查員工之實際工作能力和需求。黃英忠（2007）教育訓練實施之方式，依組織之型態，可區分為公司外教育訓練與公司內教育訓練。公司內教育訓練乃即公司依本身之需求訂定的訓練計劃，聘請講師在一定場所自行辦理之訓練；而公司外教育訓練即指一個企業限於組織規模與業務量或者訓練內容的特殊性，委託公司外之各種訓練機構、管理機構或者以建教合作的方式來開發員工能力。公司內之教育訓練大致可分為三種基本方式，依推動計劃的負責人立場及場所區分，可分別為：1.以直線系統為中心之 O.J.T.(On Job Training; 工作中訓練)方式、2.以幕僚系統為中心之 Off.J.T.(Off Job Training;工作外訓練)方式以及 3.以本人為中心之 S.D.(Self Development;自我啟發)方式。公司外之教育訓練可分別為派遣訓練及委託訓練兩種。邱嘉韻（2006）和雷凱鈞（2011）指出工作中之訓練即指工作崗位內之訓練方式，乃指透過直屬上司在於崗位中直接對部屬實施個別業務指導之訓練，是一種最直接且能確實傳達實務上之技能和知識的方式（如：教練式、工作指導、見習等）。工作外訓練即指將學員調離工作崗位，於特定時間特定場所，將學員集中起來共同學習特定主題之訓練方式，以一般性之知識以及人際關係能力的培養為主（如：角色扮演、演講、敏感性訓練、個案研究、會議法以及電腦輔助的教學等）。以下分別就此二種訓練方式及其優缺點整理如表 2-5 所述：. 12.

(22) 表 2-5 訓練方式及其優缺點一覽表項目. 工作中訓練. 工作外訓練. (On-the-job Training;OJT). (Off-the-job Training;Off-JT). 方法. 1.職務輪調、. 1.演講法、. 2.特別的工作指派、. 2.討論法、. 3.實習訓練、. 3.角色扮演法、. 4.職前訓練、. 4.敏感性訓練、. 5.學徒制訓練、. 5.多媒體教學法、. 6.工作代理、. 6.管理競賽、. 7.派任專案工作小組、. 7.電視教學、. 8.派任委員會工作。. 8.模擬訓練、 9.個案教學。. 優點. 1.依據學習者和工作的狀況進行適當的 1.適合原則或基本事項等體系化教學、指導與學習、 2.可計劃性地進行指導及學習、 2.可以反覆進行追蹤替導及監督學習、 3.學習者可以專心投入學習。 3.學習者可以透過反覆練習掌握訣竅。. 缺點. 1.計劃性進行的困難、 2.指導時間的限制、. 1.無法針對全體學習者的學習需求進行適切的指導、. 3.非正式進行。. 2.無法進行反覆追蹤指導及監督學習、 3.學習內容的實施由學習者自我決定。. 資料來源：引自蔡易霖（2006）以及本研究整理。. O.J.T.與 Off.J.T.兩者具有表裡互補的關係，企業若能各取其優點，截長補短而合併運用，必能收訓練之實效。然而最受現代企業歡迎並廣為運用的代表性方法，則如下所列舉之圖 2-3 所示：新進人員訓練—講授、實習第一線從業人員. 基礎訓練—講授、討論、個案研究、角色扮演及視聽教育. 現場監督層—T.W.I. －工作指導、工作改善、工作關係 Off J.T.. 中級管理層—M.T.P －企業之目標方針、組織設計、經營管理、企業營運最高經營層—A.T.P. －人際關係、管理基礎、領導統御、作業管理. 一般職員. O.D.(organization development) 三明治課程(sandwitch course) 自我啟發. 圖 2-3 階層別 Off J.T.實施方法資料來源：黃英忠（2007）人力資源管理二版，高雄，p217。. 13.

(23) 黃英忠（2007）指出教育訓練的方法從技術層面來看有許多種，依其訓練對象、內容與任教者之不同而有所不同。本研究茲以場所為基準和以訓練之對象區分，將其訓練之方法列舉如下表 2-6 表 2-7 所述。表 2-6 以場所為基準之訓練方法區分. 訓練方法. O.J.T.. 上司之指導、工作分析、問題分析、工作輪調及實習等。. Off J.T.. 演講式、會議式、個案研究、角色扮演、敏感性訓練、T.W.I.、M.T.P. 及 A.T.P.。. 資料來源：黃英忠（2007）人力資源管理二版，高雄，p219。. 表 2-7 以對象區分之訓練方法區分. 訓練方法. 從業員. 演講式、會議式、學徒式、角色扮演、個案研究、實習式及專案學習等。. 管理者. 工作輪調、敏感性訓練、會議式、T.W.I.、M.T.P.及 A.T.P.、企業競賽、個案討論及角色扮演等。. 資料來源：黃英忠（2007）人力資源管理二版，高雄，p219。. 黃英忠（2007）指出 T.W.I.是有組織地訓練工廠領班之一種短期訓練方法。T.W.I.的主要內容有：1.工作指導 JI(Job instruction)：以工作指導法來提高監督者之操作指導能力的訓練；2.工作改善 JM(Job method)：以工作改善法來提高監督者之工作改善能力的訓練； 3. 工作關係 JR(Job relations)：以部屬領導法來提高監督者對部屬領導統御能力的訓練。 T.W.I.訓練開始於第二次世界大戰中，美國戰時生產局所推行的「督導人員廠內訓練」(Training Within Industry for Supervisor，簡稱 T.W.I.訓練)。當時為了增強戰時生產能力，要求樹立 T.W.I.在企業中推行訓練的計劃，不但產業界人士相繼加入，另一方面中央與地方的組織亦逐漸充實。而在台灣也有許多企業員工接受過 T.W.I.訓練，並有許多工廠將 T.W..I 列為基層主管必備之訓練，由此可見 T.W.I.訓練已被各界肯定，它是管理制度的必備基礎，對於激發督導人員對新觀念的追求，及對領導信心之建立 14.

(24) 等效益和實施中獲得的經驗，和強化企業內部基本面，T.W..I 訓練無不被大家一致肯定。雷凱鈞（2011）指出在各種制度下，依照企業組織的需求、策略、員工發展等等各種不同因素，所使用的方法種類眾多，茲將諸位學者對較具代表性之訓練方法、內容與結果定義整理如下表 2-8 所述：表 2-8 學者對各訓練方法之定義與結果學者. 方法名稱. 定義. 特色. 洪榮 (2002). 昭個案研究法. 提出一個實際個案，訓能增強員工的決策力，與增練員工學習如何處理狀強遇狀況時的反應，如果善況與緊急事件，如何去加利用可以發揮極大功用。解決問題。. 鄭敬 (2002). 譯網路學習法. 以網際網路為主要的訊員工可以在更短的時間內息傳遞媒介，幫助員工取得所需要的知識，進而提學習所需的資訊。昇績效。. 洪銘 (2003). 駿角色扮演法. 員工以某種任務的完成可以協助員工對於溝通方為主要重點目標，藉著面的能力，用以加強溝通協自身經歷的過程來學習調能力。並獲得知識。. 顏世 (2003). 霖講授法. 由講師單向的傳授，最可多人同時上課，實施容普及的訓練方式，可將易，但缺乏討論機會，學習訓練內容多人同時傳印象不深刻。授。. 林尚平、湯教練法大緯(2006). 由組織中資深的員工由減少組織訓練成本，可使管職場直接教導新進員工理者節省的精力放在其他工作之技能與知識，使對組織更有貢獻的工作。新進員工以最短的時間熟悉工成業務。. 詹雅 (2007). 雯工作輪調. 在一段期間內，個人在工作任務之間有計劃性移動，來熟悉各種職區的任務。. 雷凱 (2011). 鈞講授法. 依照工作需求搭配不同各訓練制度之搭配對組織制度與方法對訓練實施發展與員工成長有正向幫的影響。助。. 資料來源：雷凱鈞（2011）以及本研究整理。. 15. 工作輪調是可促使員工於職涯上持續發展，越多輪調經驗的員工越能適應企業內部的各種運作。.

(25) (三)教育訓練的成效評估教育訓練成效評估之重要性，是整體教育訓練成效成敗影響之關鍵，不論何種行業，對於教育訓練施行的最終目的都是為了藉此提升員工之知識與技能或者改變其行為的一種策略，因此需要利用一些衡量之指標來評估其教育訓練成效，盼其是否能達組織原訂之目標，逕而對組織及企業產生貢獻。Dessler(1994)一個完整的教育訓練包括了四個步驟：1.是否經由訓練改善其偏差之績效、2.設定目標，可觀察使用或將衡量之訓練的目標標準訂定出、3.選擇適當之教育訓練方案並加以實施、4.評估員工受訓前後之差異性，並檢視教育訓練所施行之成效（引自張正賢，2009）。許晉斌（2003）教育訓練評估之功能強調在完成訓練後，對實質實施訓練之單位改善其教育訓練之管理或者是受訓之員工改善其工作上之行為應用效果。王瀅婷（2006）教育訓練成效評估是針對特定訓練之課程，依系統化方式蒐集訓練活動相關資資訊，以作為教育訓練活動等活動相關決策依據，教育訓練成效指受訓之員工所蒙之利益或是習得新技能或行為。 Bushnell(1990)其將教育訓練評估分為長短期二大類，短期指衡量員工之能力因教育訓練是否而有所提升；長期指衡量組織之績效如生產力、獲利率與競爭力。黃英忠（2007）指出教育訓練的評估對象可區分為：1. 責任評估：係對教育訓練者的責任評估，即是人力資源乃至業務職員的水平領域之責任，及評估上司乃至監督管理者的垂直領域之責任；2. 績效評估：係以教育訓練之成果為其評估對象，包含受訓者之個人以及對其企業經營之成果貢獻。諸多學者對教育訓練成效評估皆有其不同之觀點，本研究茲將其概略整理如下表 2-9 所描述。. 16.

(26) 表 2-9 各學者對教育訓練成效評估之論點學者. 年代. 教育訓練成效評估之論點. Hamblin. 1947. 針對教育訓練之評估資料蒐集的過程，及分析歸納影響其訓練的各種因素，並回饋到有關部門。. Tyler. 1953. 將學員之表現及其行為目標相之比較過程，即評量受訓者之改變情況。. Goldstein. 1986. 教育訓練成效之評估係依測量之結果加以分析，並以適當之評價，作為教育訓練計劃修改及採用決策參考。. Clegg. 1987. 訓練成效評估係針對特定之訓練計劃，有系統的蒐集資料及給予適當之評價，作為選擇、採用、修改訓練計劃等的決策判斷基礎。. Phillips. 1991. 教育訓練成效評估係針對一種系統性之過程，並用以決定該方案之價值及意義，且依此作為未來方案決策。. O’Connor,Bronn er&Delaney. 1996. 教育訓練成效評估係一種系統性之過程，用以來衡量活動是否有其效率與效果。. 吳秉恩. 1984. 訓練評估歸納為三類：1.評估與衡量同義，將評估視為學習衡量之工具；2.評估係指績效評估，將其評估視為特定目標之績效達成的判斷工具；3.將評估視為專業之判斷。. 宋明賢. 1996. 評估係獲得教育訓練成效的具體證據前之一項步驟，沒有經過所產生之事實結果，根本無法使人確信其成效之價值及真實性。. 黃晶瑩. 1997. 受訓之人員在參加訓練後對於該訓練計劃之滿意度及收獲之情況。. 林若慧. 1999. 受訓之人員對訓練之課程學習與所作之行為改變而對組織之貢獻。. 顏世霖. 2003. 運用一種以上之衡量工具及方法，並對受訓人員之學習結果，作出綜合性之評價高低，並以分數作為尺標之衡量，分數愈高即成效愈好，反之愈低即成效愈差。. 吳幸珍. 2009. 教育訓練成效評估即指對教育訓練之計劃，一種有系統的蒐集資料並歸納分析其影響訓練之因素，及其需要改善之地方，用以來檢視達成目標之情況以建立未來教育訓練之指導方針。. 莊財福. 2010. 教育訓練成效評估係指企業或者訓練之單位必須衡量員工之訓練成效是否達到組織原訂之目標，並進而對組織產生貢獻。. 雷凱鈞. 2011. 教育訓練成效評估依據組織與員工的需求不同，可將其分為形成式評估：訓練時依訓練員照訓練情況而提供員工回饋並非評鑑其訓練績效，及總結性評估：了解訓練後員工的個人成長及企業之整體績效是否有所助益，並探討其優缺點供下次訓練或其它組織作為參考之指標。. 資料來源：許晉斌（2003）、莊財福（2010）以及本研究整理。 17.

(27) 有諸多的學者皆在研究關於教育訓練的成效評估模式，而由 Kirkpatrick 在 1959 年發表的四層級評鑑模式最被為讓大家廣泛應用，其所代表的評估指標四層次即為：1.反應層次的評估、2.學習層次的評估、3. 行為層次的評估、4.結果層次的評估，茲將其內容簡述如下。 1.反應層次的評估：係衡量受訓人員對於整個教育訓練方案之反應，包含教學方法、教材、授課內容、硬體設備、及師資等各方面之感受與滿意程度。 2.學習層次的評估：係衡量受訓人員對於教育訓練之課程中所提及的內容，包含資訊知識理論等之瞭解，及其吸收程度與對於課程中所教授之技能的熟練程度，用以檢視教育訓練之課程方案之效果。 3.行為層次的評估：係衡量受訓人員是否將教育訓練中所學到之新知識、技能、技術加以運用於工作上，即是評估受訓人員訓練後回到工作崗位之行為，藉此用來判斷學習成效對實際職務之影響程度。 4.結果層次的評估：係探討教育訓練對組織績效之影響效果，包含改善士氣、減少員工流動率、降低組織成本、改善品質、及較高的利潤等。 Dopyera & Pitene(1983)指出教育訓練成效評估可利用以上指標來判斷：1.訓練人員對訓練的接受程度，2.個人觀念、技能及知識實質之增進程度，3.訓練後實質運用於工作上之程度（引自王瀅婷，2006）。吳秉恩（1984）指出指出教育訓練成效可分為個體及總體成效，包含 1.受訓人員對於訓練課程之滿意程度，2.受訓人員個人才能增進程度，3.受訓內容之應用程度衡量受訓人員之個體成效，另以直接指標（如人員升遷率）、間接指標（如員工生產力變動程度）來衡量組織之總體成效。諸多學者對教育訓練成效評估模式構面皆有其不同之觀點，本研究茲將其概略整理如下表 2-10 所描述。. 18.

(28) 表 2-10 各學者對教育訓練成效評估模式之構面學者. 年代. 內容. Kirkpatrick. 1959. 1.反應層次、2.學習層次、3.行為層次、4.結果層次。. Hamblin. 1974. 1.反應、2.學習、3.工作行為、4.對組織之影響、5.最終價值變項。. Parker. 1976. 1.個人之特質、2.參與者與組織之表現、3.訓練投資之報酬。. Brinkerhoff. 1987. 1.建立目標、2.研擬計劃、3.執行計劃、4.立即之結果、 5.中間之過程或使用之結果、6.影響及價值。. Bushnell. 1990. 1.輸入、2.過程、3.產出、4.成果。. Kaufman&Keller. 1994. 1.具有能力和情感反應、2.獲得、3.應用、4.組織產出、 5.社會結果。. Easterby-Smith. 1994. 四個基本評估之目標：1.證實、2.改善、3.學習、4.管制。. Phillips. 1996. 1.反應與計劃性之動作、2.學習、3.學習在工作中之應用、4.營業效果、5.投資回收。. Holton. 1996. 確認五種變數及其間之因素關係：1.次級的影響、2.激勵因素、3.環境因素、4.效果、5.能力因素。. 吳秉恩. 1984. 1.受訓人員對於訓練課程之滿意程度、2.受訓人員個人才能增進程度、3.受訓內容之應用程度衡量受訓人員之個體成效及組織之總體成效。. 王瀅婷. 2006. 1. 訓練滿意程度、2.個人才能增進程度、3.工作應用程度。. 林小娟. 2006. 1.教育訓練滿意程度、2.學習目標達成度、3.工作行為改變度。. 張正賢. 2009. 1.反應層次評估、2.學習層次評估、3.行為層次評估。. 雷凱鈞. 2011. 1.學習層次、2.反應層次、3.行為層次、4.績效層次。. 資料來源：鍾佩璇（2010）以及本研究整理。. 綜合上述各學者文獻及理論觀點，本研究認為教育訓練成效評估是一種系統性的功能，用以檢視及衡量教育訓練後之成效或者是達到某些特定目標績效的判斷工具及其效果與未來教育訓練改善之指導方針。三、教育訓練成效的相關性研究教育訓練的目地為增進員工知識、獲得技能並改變工作態度，而這項認知是組織藉由教育訓練的實施過程活動中，為能提升員工工作績效及企業氷續經營目標所不可或缺的重要管理原則之一。有關教育訓練的相關性 19.

(29) 研究及其衡量構面內容，本研究將其彙整如下表 2-11 所示：表 2-11 教育訓練相關研究及衡量構面之彙整表作者. 年代. 衡量構面. 內容. 黃英忠. 1990. 1.工作能力之開發. 訓練之成果因時間的長短、費用預算的基礎、評估方式、評估時機及訓練計劃的根據而有差異。. 2.工作滿足之提升 3.作業績效之改善 4.營業績效之改善溫金豐. 1993. 教育訓練對於整體績效有穏定的作用，使企業能以面對環境之改善，但不至於對績效形成太大之影響。. 1.生產力 2.產品之品質 3.獲利之能力 4.,工作之士氣 5.離職率 6.應變之能力. 程德貞. 1999. 1.對教育訓練滿意程度 2.個人才能增進程度. 1.教材的完整與否及對教育訓練方法的滿意程度 2.了解個人能力之增進程度. 莊鴻德. 2000. 3.實際工作應用成效. 3.了解其應用之成效. 1.教育訓練滿意程度. 整體教育訓練實施對員工教育訓練成效有顯著之影響，整體員工教育訓練成效對組織績效有顯著之影響。. 2.個人才能增進程度 3.實際工作應用程度王國展. 邱嘉韻. 蔡易霖. 2002. 2006. 2006. 1.確認訓練需求、. 1.直接人員 vs 間接人員需求差異、教育訓練定義及重要性、直接人員訓練之歷史演變。. 2.擬出訓練計劃、. 2.教育訓練主管部門、講師人選之遴選、教育訓練系統模式。. 3.策定訓練目標、. 3.個人職場生涯發展、企業組織方針。. 4.訓練展開、. 4.教育訓練方式、場地選擇。. 5.訓練成效評估。. 5.評估模式、評估方法。. 1.專業知識、. 1.從事人壽保險工作，首先必須了解有關壽險的相關專業知識。. 2.工作態度、. 2.必須保持熱誠及積極的態度。. 3.行銷技巧、. 3.技術是理論的實踐，人員可以透過不斷的練習以獲得熟練的銷售技巧。. 4.工作習慣。. 4.為了提昇育成率，主管必須培養部屬養成良好的工作習慣及活動管理。. 1.接受教育訓練、. 1.員工接受公司安排所有訓練活動。. 2.教育訓練方法。. 2.員工所接授的演講法、討論法、角色扮演法、多媒體教學法、情境模擬訓練、個案教學等訓練方式。 20.

(30) 表 2-11 教育訓練相關研究及衡量構面之彙整表 (續) 作者. 年代. 衡量構面. 內容. 王瀅婷. 2006. 1.訓練滿意程度. 1.主要衡量受訓員工對受訓後的滿意程度，但並不牽涉到學習是否發生。. 2.個人才能增進程度. 2. 主要衡量受訓員工對於訓練課程內容的吸收，但並不牽涉到工作中是否使用訓練所學。. 3.工作應用程度. 3.主要衡量受訓員工在教育訓練後，將所學知識與技能運用到工作上的程度。. 1.反應層次評估、. 1.主要是測量受訓者對整個教育訓練方案的反應，包括師資、授課內容、教材、教學方法與硬體設備等等方面的各方面感受程度。. 2.學習層次評估、. 2.主要是衡量受訓者對教育訓練內容如理論、知識與資訊等的了解和汲收程度，抑或是對教育訓練課程所教授技能的熟練程度，以檢視教育訓練課程、方案的效果。. 張正賢. 2009. 3.主要是在衡量受訓者他們是否能將所學習到的知識、技能和態度於適當的時機應用於工作上，也就是評估受訓者培訓回到工作崗位的行為，判斷學習成果移轉到實際工作的影響程度。. 3.行為層次評估。. 雷凱鈞. 2011. 1. 訓練制度：在職訓 1.企業屬性、課程安排與規劃、有無專練、職外訓練、自我啟責培訓單位與人員、訓練管道。發訓練。 2. 評估模式：學習層 2.專業知識能力、溝通能力。危機處理次、反應層次、行為層能力、問題解決能力、滿意度。技術能次、績效層次。力、團隊合作能力。品質、成本、績效、 3.訓練評估：形成性評發展。估、總結性評鑑。 3.實施教育訓練之回饋。. 資料來源：本研究整理。. 綜合上述各學者文獻及理論觀點，本研究認為教育訓練成效在於特定的訓練原則技巧教導下，加以員工們在工作環境中方法的應用後所得到的成效，形成為組織內一種良好的工作環境，而此也能促進組織中的基本面愈加提升達到訓練後成效的目的，且也讓組織中產生一種良性競爭逕而影響員工工作績效並提昇品質而達成客戶滿意，本研究將以 1.訓練滿意程度、2.個人才能增進程度、3.工作應用程度為重心，來探討 A 公司之員工對於教育訓練成效、激勵因素、工作績效之間的關聯性之關係。 21.

(31) 第二節激勵因素一、激勵因素的定義英文的（motivation）可解釋為動機或激勵，在組織行為研究領域上受到廣泛學者的應用。而（motivation）此字則源由拉丁文（movere）而來，原意是有促動、引發的意思在，即一種驅動的力量，透過此驅動力指引與支持個人或團體行為。林財丁與林瑞發（2008）對於激勵的定義則指在於個人努力去達成目標的過程上所付出努力的方向、強度與堅持，一般而言則是指對任何目標所付出的努力。但由於研究的面向不同，在國內外學者的看法上對於激勵的定義則有所不同而提出不同的看法與解釋。本研究茲將過去諸位學者對於激勵的定義整理如下表 2-12 所示。表 2-12 學者對激勵定義彙整表學者. 年代. 定義. Herzberg. 1959. 激勵是一種內在的力量，是指自我控制、自我振作及自我滿足，不受外在的環境所限制。. Davis. 1972. 激勵係針對工作人員的需求，透過各種誘導激發的方式，使成員產生符合組織目標的行。. Jucius. 1975. 激勵是一種刺激某人或自己產生需求行為的過程。. Steer&Porter. 1983. 激勵包含有關行為三個因素：激發、方向或途徑與維持。. Robbins. 1992. 激勵係指在得以滿足某些個人需求的情況下，為達成組織目標而付出大量努力的意願。. 黃英忠. 2001. 激勵係針對人們心理上或生理上的各種需要以獎懲、鼓舞方式加以刺激，使其產生符合組織目標的行為。. 高信鵬. 2004. 激勵是一種過程，由於個人需求沒有滿足，組織採取行動引導個人行為，使其達到組織目標，並給予需求滿足。. 吳秉恩. 2007. 激勵乃是激發員工工作趨力並促成持續化之過程。. 陳嬿如. 2007. 領導者瞭解組織成員生心理需求，擬訂有效激勵策略，以激發成員工作動機及驅力，進而達到組織目標。. 林偵燕. 2009. 企業為激發及鼓舞員工達成組織目標而採取的過程。. 楊秀香. 2009. 以外在刺激，激勵個人潛能，使人內在受到驅使而表現於外，持續追求以達到目標的過程。. 劉孟翰. 2011. 激勵為激發人們心理或對各種需求，運用某些策略，使其產生動機及行為，以達成設定目標，並獲得需求滿足。. 資料來源：引自林偵燕（2009）、劉孟翰（2011）以及本研究整理。 22.

(32) 綜合以上諸位學者所述，對於激勵儘管在概念上雖有所區分，但在實際上並無太大之區別。本研究將激勵定義為企業為鼓舞及激發員工達成目標，針對內在心理因素及外在環境因素所採取的措施及行動的過程。. 二、激勵因素理論激勵理論最早源自於十九世紀，為解釋個人的行為動機，並將其區分為享樂主義及功利主義二種。早期之激勵理論有二：分別為泰勒的科學管理及梅耶的霍桑實驗。而近代之激勵理論共分為四種型態：(1)內容理論派、(2)程序理論派、 (3)增強理論派及(4)整合理論派，其具代表性的理論則是有：需求層級理論、ERG 理論、三需求理論、激勵-維生二因子理論、 XY 理論、認知評價理論、目標設定理論、目標管理理論、自我效能理論、公平理論、期望理論、增強理論及整合理論，而這裡所稱的「近代」未必是近幾年才問世，而是反映了解釋員工的現代思維。由於諸位學者強調的觀點及概念內容有所不同，本研究將其描述如下表 2-13 所示。. 23.

(33) 表 2-13 近代激勵理論型態彙整表型態. 主要學者代表理論. 理論變數. 理論特性. 管理實例. 理論貢獻. 內. 需求 Maslow 層級馬斯洛理論 (1954). 生理、. 主要在探討引起、產生或激發激勵行為的因素。. 以滿足員工金錢、地位與成就需求來激勵部屬。. 以不同的觀念來解釋體內在行為過程與動機。. 容理論. 安全、社會、自尊、自我實現. ERG 理論. Alderfer 阿爾德法 (1972). 生存、人際關係、成長. 三需 McClelland 求理麥克里蘭論 (1953). 成就需求、. 雙因 Herzberg 子理赫茲伯格論 (1959). 保健因子、. X 理論 McGegor 與 Y 麥克里格理論 (1960). 負面觀點、. 成熟 Argyris 理論艾奇利斯 (1962). 成熟、. 程序理論. 期望 Vroom 理論佛倫(1964). 期望值、. 增強理論. 增強 Skinner 理論史金納 (1953). 整合理論. 期望理論、整合 Porter& Lawler 理論雙因子理論波特與羅、公平理論勒(1968). 公平 Adams 理論亞當斯 (1963). 權力需求、親和需求激勵因子強調需求、不成熟環境滿意與不滿意因素及慾望的觀念。. 正面觀點. 不成熟不僅注意引發的因期望媒介素，同時也投入、注意到行成果、為方式的比較人或參考人、程序方向或選擇。公平與不平. 由明瞭員工對工作的投入，績效標準與報償的知覺來成激勵。. 強調期望的影響力。. 前件控制、後果如注意能增主旨增強物、加期望行為重覆與增強分配減少非期望行為重覆之可能性因素。. 藉著獎勵期望行為或懲罰不期望行為來激勵。. 重視外顯行為環境因素。強調學習過程、高外在報償、實用主義。. 以期望理論為基礎，兼納各家之說。. 注意公平性原則，重視偏好差異。. 發展成完整的動機作用模式。. 資料來源：修自張有傳（2008,引自林海清（2000）教育與人力發展）以及本研究整理。 24.

(34) 由上表整理得知，激勵理論主要分為四種型態，然而其具代表性之理論特性內容，本研究再將其分別詳述如下所示。 (一)內容理論 1.需求層級理論：需求層級理論是由心理學家馬斯洛（Maslow）所提出來的，是最廣為大家所熟悉之激勵理論，其理論則將層級分為五種層次之需求，內容分別描述如下，及各需求間的階梯狀關係則如圖 2-4 所示： (1)生理需求：人的最基本需求，包括飢餓、居住或其它生理上的需求等之需要。 (2)安全需求：追求安全避免危險的需求，包括情感上與身體上之安全感、與受保護感等之需要。 (3)社會需求：包含歸屬感、接納感、友情、愛情等之需要。 (4)自尊需求：包含內在的自我尊重、自治感、成就感，以及外在之尊重如同僚認同、上司注意、社會地位等之需要。 (5)自我實現需求：個體發揮潛力且實現理想之需求，包含發揮個人創造力、自我成長、自我實現等之需要。挫折. 滿足自我實現需求. 自我追求目標與組織目標相輔相成. 職位低、沒有實權. 自尊需求. 自主程度高，承擔責任，被同僚敬重. 與主管、同事之間甚少互動. 社會需求. 與主管、員工之間交流密切，建立友誼. 工作結構不清楚環境變化大. 安全需求. 工作環境穩定、安全，工作結構清楚. 工作待遇不合理. 生理需求. 自己追求的目標受到壓抑. 待遇福利足以應付生活需要. 圖 2-4 馬斯洛需求層級圖資料來源：黃賀（2009）組織行為初版，前程文化出版，台北，p128。. 25.

(35) 2.ERG 理論：由阿爾德法（Alderfer）所提出來的，針對馬斯洛之需求層級理論提出修改，其理論分為三種核心之需求，內容分別描述如下： (1)生存需求：相當於馬斯洛理論中之生理需求及安全需，亦指對物質與實體的需要。 (2)關係需求：相當於馬斯洛理論中之社會需求與自尊需求，亦指需要與他人建立和維持良好的人際關係。 (3)成長需求：相當於馬斯洛理論中之自我實現需求，亦指具有創造力及取得個人發展機會之需求。 3.三需求理論：由麥克里蘭（McClelland）所提出來的，其認為在組織環境之中有三種重要之需求，內容分別描述如下所示： (1)成就需求：指在某個工作之目標上追求成功、超越他人之慾望。 (2)權力需求：指希望能影響他人、控制他人並使其順從自己之意志。 (3)親和需求：指與別人建立和諧之人際關係的慾望。 4.雙因子理論：由赫茲伯格（Herzberg）所提出來的，理論中包含之因子其又可分為兩大類，一類是為激勵員工達成目標與發揮潛力之激勵因子，另一類是屬於為避免員工產生不滿足之保健因子，內容分別描述如下，及其理論觀點關係則如圖 2-5 所示：. 傳統觀點：滿足. 不滿足赫茲伯格觀點：不滿足. 保健因子. 沒有不滿足激勵因子. 沒有滿足. 滿足. 圖 2-5 赫茲伯格觀點圖資料來源：黃賀（2009）組織行為初版，前程文化出版，台北，p131。 26.

(36) (1)保健因子：指確保員工不會有工作不滿足產生，包含工作條件、薪資、職銜、保障性、人際關係、員工感受到的監督方式、公司的政策與管理、公司本身等稱之。 (2)激勵因子：指能激發員工內在之驅動力，產生更高之工作績效，大多與執行某一工作有關，包含成就感、成長性、晉升更高職務、成就受賞識、對工作的興趣、工作責任感等稱之。 (二)程序理論 1.期望理論：由佛倫（Vroom）所提出來的，期望理論建立在價值、期望性與工具性三個概念基礎上，換言之，是激勵之過程理論之一，強調員工如何在不同行為及努力的程度中做出抉擇，因為如此期望理論也常被稱之為 VIE 理論，其三者的認知，內容分別描述如下，及其理論模式關係則如圖 2-6 所示：（１）個體的努力程度. （２）. （３）組織的獎賞. 個體的績效表現. 個體的目標. （１）努力與績效的關聯性（２）績效與獎賞的關聯性（３）獎賞與個人目標的關係圖 2-6 期望理論概念圖資料來源：林財丁與林瑞發（2008）組織行為三版，台灣培生教育出版，台北，p117。. (1)對努力－績效關聯性的期望（EP）：個人在投注相當之付出後，達到某一種績效之可能性，一般則稱此種關聯性為期望性。 (2)對績效－獎賞關聯性的期望（PO）：個人當績效達到某一之水準時，會得到組織之獎賞，一般則稱此種關聯性為工具性。 (3)對獎賞－個人目標的關係（V）：個人從工作成就之中所獲得到的潛在獎賞或報酬對於自己的重要程度，一般則稱此種關聯性為價值性。綜 27.