南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之研究

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(1)國立臺中教育大學教育學系教育行政與管理碩士在職專班論文. 指導教授：劉仲成. 博士. 南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之研究. 研究生：凃仁雄撰. 中華民國 102 年 7 月.

(2) 致謝辭論文得以順利完成，要感謝所有曾經協助過我的人。尤其承蒙恩師劉仲成教授的悉心指導與啟迪。老師在忙著公務與教學工作的空檔，犧牲個人假日的休息時間，耐心地指導論文寫作，釐清論文寫作的盲點。其次，要感謝口試委員江志正教授與李本燿教授，兩位老師不辭辛勞的審閱論文，在論文上給予精闢的建議與指正，提供了許多寶貴的意見。讓我的論文能夠減少謬誤，以呈現出更嚴謹的狀態。也要感謝協助審查問卷內容的專家，以及協助收發問卷和填寫問卷的教育界夥伴們，因為您們的鼎力協助，讓我在短短的時間內蒐集到如此豐富的資料，使研究得以順利進行，由衷的感謝您們。還要感謝求學期間系上諸位教授的耐心傳授與指導，讓我在學校行政的實務工作上能明確的找到理論的支持，亦使我在學術領域上有所精進，實感受益匪淺，不勝感激。再者，感謝班上所有同學的相互支持與砥礪，這兩年來所有的歡樂、喜悅、挫折、艱辛，我們都一起走過，這段回憶永難忘懷。最後，感謝家人的支持協助，使得求學期間無後顧之憂，你們的與包容是我進修期間最大的動力來源。由於你們的支持與協助，讓我得以順利完成學業。要感謝的人很多，無法一一記述，在此獻上誠摯的謝意。凃仁雄謹誌中華民國 102 年 7 月.

(3) 南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之研究. 摘要本研究旨在瞭解南投縣國民小學教師所知覺的國民小學校長文化領導與學校創新經營之現況、比較不同個人背景變項與學校環境變項的國小教師所知覺校長文化領導與學校創新經營之差異情形，並探討兩者之間的關係，進而探究校長文化領導對學校創新經營之預測力，以做為學校領導者與後續研究之參考。本研究以南投縣公立國民小學之教師為對象，採問卷調查法，以「國民小學校長文化領導與學校創新經營問卷」進行抽樣調查，共計抽取 681 位教育人員為樣本，合計回收 603 份有效調查資料，回收可用率為 88.5％，進一步以描述統計、t 考驗、單因子變異數分析、積差相關分析、逐步多元迴歸分析等統計方法加以分析。本研究主要結論如下：一、南投縣國民小學教師所知覺之校長文化領導整體表現屬於中高程度，各層面相較而言，以基本假定層面知覺程度較高，而人造器物層面知覺程度較低。二、南投縣國民小學教師所知覺之學校創新經營整體表現屬於中高程度。其中，以學生活動創新層面知覺程度最高，以行政管理創新層面知覺程度最低。三、南投縣國民小學教師所知覺之校長文化領導因教師之性別、擔任職務、學校規模之不同而有差異存在；研究結果發現，男性教師、教師兼主任、6 班以下之教師對於校長文化領導之知覺程度較高。四、南投縣國民小學教師所知覺之學校創新經營因教育人員之性別、年齡、學歷、服務年資、擔任職務、學校地區而有差異；研究結果發現，男性教師、51 歲以上、研究所（含 40 學分班以上）、年資未滿 10 年、科任教師、一般地區之教師對於學校創新經營之知覺程度較高。 I.

(4) 五、南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之間有正相關。六、南投縣國民小學校長文化領導對學校創新經營有預測力。最後，本研究根據研究結果，進一步提出相關建議，以作為教育行政機關、國民小學校長及未來後續研究之參考。關鍵詞：校長文化領導、學校創新經營. II.

(5) A Study of Elementary Schools Principals＇Culture Leadership and School Innovation Management in Nantou County Adviser :Liu,Chung-Cheng Graduate student : Tu,Jen-Hsiung. Abstract This research aims to understand the current situation of principals＇culture leadership and innovation management in elementary school, and to compare the differences between principals＇culture leadership and school innovation management perceived by teachers with different personal variables and school environmental variables, and to explore the relationship between principals＇culture leadership and school innovation management. Moreover, itexamines the predictability of principals＇culture leadership to school innovation management. The result of the research can provide concrete suggestions and further study for elementary schools.. The population of this research consisted of Nantou County teachers. With questionare of “Elementary School Culture Leadership and School Innovation Management Questionare＂to undergo sampling investigation, the researcher surveyed 681 elementary school educators and received 603 copies of valid respondents. The rate of valid samples was 88.5%. Statistical methods used for analyzing the collected data were：descriptive statistics, t-test, one-way ANOVA, canonical correlation and stepwise multiple regression analysis.. The main findings of the research were: 1.Elementary school teachers ＇perception of principals ＇culture leadership was above average. Principals＇basic assumption leadership was relatively highest, and Principals III.

(6) ＇artifacts and creation leadership was relatively lowest. 2.Elementary school teachers＇perception of school innovation management was above average. In addition, the degree of using on innovation of student activity was the highest, and the degree of using on innovation of administration was the lowest. 3.There were significant differences about principals＇culture leadership of teachers＇ perception based on sex,age, position, school size,and school history. The elementary school teachers who were “male”, in position “director” schools,in size “less 6 classes” were more perceptive to principals＇culture leadership. 4.There were significant differences about school innovation management of teachers＇ perception based on sex,age, educational background,, years of service,school location, school size. The elementary school teachers were more perceptive who were “male”,”above 51 years old”, in education background “above institute”, in position “subject teachers”, in location “normal area” schools,to school innovation management. 5. There was a positive correlation between principals＇culture leadership and school innovation management. 6. Principals＇culture leadership could effectively predict school innovation management.. Finally, based on thosed findings, the research suggests some implications of administrative authorities, elementary principals, and further studies as well.. Keywords: principals＇culture leadership, school innovation management. IV.

(7) 目. 次. 目. 次 .................................................................................................. V. 表. 次 .............................................................................................. VIII. 圖. 次 ............................................................................................... XII. 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究動機與目的 ...................................................................... 1 第二節待答問題與名詞釋義 .............................................................. 6 第三節研究方法與步驟 .................................................................... 10 第四節研究範圍與限制 .................................................................... 13 第二章文獻探討 ....................................................................................... 15 第一節校長文化領導意涵之探究 .................................................... 15 第二節學校創新經營意涵之探究 .................................................... 47 第三節校長文化領導與學校創新經營之相關研究 ........................ 70 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 87 第一節研究架構 ................................................................................ 87 第二節研究工具 ................................................................................ 89 第三節預試之實施與分析 ................................................................ 95 第四節正式問卷之實施與分析 ...................................................... 102. V.

(8) 第五節資料處理與分析 .................................................................. 107 第四章研究結果與討論 ......................................................................... 109 第一節校長文化領導與學校創新經營之現況分析 ...................... 109 第二節不同背景教師知覺校長文化領導之差異分析.................. 113 第三節不同背景教師知覺學校創新經營知覺之差異分析.......... 128 第四節校長文化領導與學校創新經營之典型相關分析.............. 145 第五節校長文化領導對學校創新經營之預測力分析 .................. 148 第五章結論與建議 ................................................................................. 159 第一節研究結論 .............................................................................. 159 第二節建議 ...................................................................................... 164 參考文獻 ................................................................................................... 170 一、中文部分 .................................................................................... 170 二、西文部分 .................................................................................... 178 附錄 ........................................................................................................... 181 附錄一專家學者審查內容效度之指導教授推薦函 ...................... 181 附錄二南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營問卷...... 182 附錄三調查問卷專家學者修正意見與修正情形彙整表.............. 194 附錄四調查問卷委託函 .................................................................. 201. VI.

(9) 附錄五預試問卷 .............................................................................. 202 附錄六正式問卷 .............................................................................. 206. VII.

(10) 表. 次. 表 2- 1 組織文化層面彙整 ........................................................................ 45 表 2- 2 學者對創新意義觀點之分析 ........................................................ 48 表 2- 3 學校創新經營層面的分析 ............................................................ 63 表 2- 4 學校創新經營層面分析 ................................................................ 65 表 3- 1 校長文化領導預試量表各層面題目分配 .................................... 90 表 3- 2 學校創新經營預試量表各層面題目分配 .................................... 91 表 3- 3 建立問卷內容效度之專家學者名單 ............................................ 92 表 3- 4 校長文化領導之專家內容效度分析 ............................................ 93 表 3- 5 學校創新經營之專家內容效度分析 ............................................ 94 表 3- 6 南投縣不同學校規模學校數與比例分析 .................................... 95 表 3- 7 預試問卷不同學校規模抽樣人數分配原則 ................................ 96 表 3- 8 預試問卷數量分配統計 ................................................................ 96 表 3- 9 預試問卷抽樣學校及回收情形 .................................................... 97 表 3- 10 校長文化領導量表的項目分析 .................................................. 99 表 3- 11 學校創新經營量表的項目分析................................................. 100 表 3- 12 問卷信度分析............................................................................. 101 表 3- 13 不同學校規模正式問卷抽樣人數分配原則 ............................ 102. VIII.

(11) 表 3- 14 不同規模學校正式問卷抽樣校數與問卷數量分配統計 ........ 103 表 3- 15 正式問卷抽樣學校及回收情形 ................................................ 105 表 3- 16 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析 ................................ 106 表 4- 1 南投縣國民小學教師知覺的校長文化領導之現況分析 .......... 109 表 4- 2 南投縣國民小學教師知覺學校創新經營之現況分析 .............. 110 表 4- 3 不同性別之教師知覺校長文化領導獨立樣本 t 考驗 .............. 113 表 4- 4 不同年齡教師知覺校長文化領導各組平均數和信賴區間........... 115 表 4- 5 不同年齡教師知覺校長文化領導之單因子變異數分析 .......... 115 表 4- 6 不同學歷教師知覺校長文化領導各組平均數和信賴區間............ 117 表 4- 7 不同學歷教師知覺校長文化領導之單因子變異數分析 .......... 117 表 4- 8 不同服務年資教師知覺校長文化領導各組平均數和信賴區間...... 119 表 4- 9 不同服務年資教師知覺校長文化領導之單因子變異數分析 ... 119 表 4- 10 不同職務教師知覺校長文化領導各組人數、平均數和信賴區間 121 表 4- 11 不同職務教師知覺校長文化領導之單因子變異數分析 ......... 121 表 4- 12 不同學校地區教師知覺校長文化領導之獨立樣本 t 考驗 .... 122 表 4- 13 不同學校規模教師知覺校長文化領導各組平均數和信賴區間.... 124 表 4- 14 不同學校規模教師知覺校長文化領導之單因子變異數分析 . 124 表 4- 15 不同變項教師知覺校長文化領導差異性之綜合整理 ............ 126. IX.

(12) 表 4- 16 不同性別之教師知覺學校創新經營之獨立樣本 t 考驗 ........ 128 表 4- 17 不同年齡教師知覺學校創新經營各組平均數和信賴區間 ........... 130 表 4- 18 不同年齡之教師知覺學校創新經營之單因子變異數分析 ...... 131 表 4- 19 不同學歷教師知覺學校創新經營各組平均數和信賴區間 ........... 132 表 4- 20 不同學歷教師知覺學校創新經營之單因子變異數分析 .......... 133 表 4- 21 不同服務年資教師知覺學校創新經營各組平均數和信賴區間.... 135 表 4- 22 不同服務年資教師知覺學校創新經營之單因子變異數分析 .. 136 表 4- 23 不同職務教師知覺學校創新經營各組平均數和信賴區間 ........... 137 表 4- 24 不同職務教師知覺學校創新經營之單因子變異數 .................. 138 表 4- 25 不同學校地區教師知覺學校創新經營之獨立樣本 t 考驗 .... 140 表 4- 26 不同學校規模教師知覺學校創新經營各組平均數和信賴區間.... 141 表 4- 27 不同學校規模教師知覺學校創新經營之單因子變異數分析.... 142 表 4- 28 不同變項教師知覺學校創新經營差異性之綜合整理 ............ 144 表 4- 29 國小校長文化領導與學校創新經營各層面積差相關分析 .... 145 表 4- 30 國小校長文化領導與學校創新經營之積差相關分析 ............ 146 表 4- 31 國小校長文化領導對行政管理創新的逐步多元迴歸分析 .... 149 表 4- 32 國小校長文化領導對課程教學創新的逐步多元迴歸分析 .... 150 表 4- 33 國小校長文化領導對學生活動創新的逐步多元迴歸分析 .... 151. X.

(13) 表 4- 34 國小校長文化領導對校園環境創新的逐步多元迴歸分析 .... 152 表 4- 35 國小校長文化領導對資源應用創新的逐步多元迴歸分析 .... 153 表 4- 36 國小校長文化領導對公共關係創新的逐步多元迴歸分析 .... 154 表 4- 37 國小校長文化領導對學校創新經營整體逐步多元迴歸分析 155 表 4- 38 校長文化領導預測學校創新經營逐步多元迴歸綜合整理 .... 156. XI.

(14) 圖. 次. 圖 2- 1 Sergiovanni（1984）領導力階層 ................................................. 26 圖 2- 2 Dyer（1985）組織文化層次 ........................................................ 35 圖 2- 3 Schein 組織文化的層次................................................................. 36 圖 2- 4 Ott（1989）組織文化層次及其間的互動關係。 ....................... 37 圖 2- 5 Hofstede 等人（1990）的文化模式 ............................................ 38 圖 2- 6 Hawkins（1997）組織文化水蓮 .................................................. 40 圖 2- 7 文化的層次（Hoy ＆ Miskel， 2008） .................................... 41 圖 2- 8 政治系統理論關係 ........................................................................ 66 圖 2- 9 學校創新經營層面分析 ................................................................ 67 圖 3- 1 研究架構........................................................................................ 87. XII.

(15) 第一章緒論本研究旨在探討南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之關係。本章內容共分為四節，第一節為研究動機與目的，第二節為待答問題與名詞釋義，第三節為研究方法與步驟，第四節為研究範圍與限制，分別說明如後。. 第一節研究動機與目的本節分為研究動機與研究目的兩部分，分別說明如下：. 研究動機學校校長是一所學校的決策者、領導者和指揮者。無論是學校發展規劃的制定，還是學校改進具體環節的實施，都要求校長具有較高的領導能力，能夠根據國家的方針、政策和法規，制定學校發展藍圖，善於從多種決策中排除干擾，及時做出科學決斷。因此，提升校長領導力對我國學校的發展而言既有其必要性，也有其重要性。研究者目前擔任國民小學校長職務。對於校長領導與學校經營方面有切身的需要，期盼藉由研究的歷程，能讓自己的專業能力更加精進。 Sergiovanni（2002）根據影響力的指向和功能，將校長領導力分為技術領導力、人際領導力、教育領導力、象徵領導力和文化領導力。Bolman &. Deal. （2003）從與許多管理者、組織共事的經驗中，提煉出理解組織的結構、人力資源、政治及象徵四個架構，並據認為組織中相應有這四個領導取向。鄭燕祥（2002）提出學校領導應該由結構領導、人性領導、政治領導、文化領導和教育領導五個向度組成。余進利（2009）更在「學校領導五向度模式與校長培訓」論述將學校領導五向度模式作為開發校長培訓課程所依憑的框架。由此可見，文化領導對於學校領導而言，是不可或缺的一環。江允英（2012）認為，文化領導顧名思義是從屬於文化層面所發揮的一種影. 1.

(16) 響力，它是領導運用過程中所凝煉成的一種新思想，它處於領導的意識形態層面，因此，文化領導可謂是領導最高層次的表現。邱旭光（2008）認為，文化領導需要透過文化等柔和的方式來提升領導績效，旨在讓領導力的發揮和影響充滿文化的神韻，這是一種在文化積澱的前提下對領導的實踐過程予以指導，從而形成的一股無形的文化推動力。李春玲（2011）認為，優秀校長的領導不僅要強烈地意識到學校文化的存在，而且要能主動地引導學校文化的運行和完善，自覺地領導和管理學校文化，學校管理過程實際上是一個學校文化的形成、維護與發展的過程。因此，校長需要具有文化領導力。一般教師對於校長領導，比較能感受到的是關懷與倡導技術行為層面的領導方式，對於建立在文化觀點上的領導往往察而不覺，未能與領導者理念產生契合（吳春明，2008）。因此，如果校長能藉由文化領導建立包括願景、使命、核心價值等學校一系列的核心理念，來影響組織成員的信念、價值觀、規範，將有助於形塑並且提升學校優質文化。校長之文化領導可以提升學校優質文化，而教師對於校長文化領導之知覺程度，可能會受到其背景變項之影響。究竟南投縣國民小學校長所展現出之文化領導的現況為何？不同背景變項的國民小學教師知覺校長文化領導是否有差異存在？值得深入探討，此為本研究動機之一。全球化趨勢來臨，企業組織面臨社會快速變遷，與充滿挑戰、多變的時代，為了生存競爭而有了「創新經營」的成長概念，其目的在提升組織的績效。而非營利的學校組織也不外乎處在充滿多變與挑戰的時代，企業組織推出一連串的創新與變革以求生存與持續成長之際，學校組織也必須調整創新，才能確保學校教育的品質提升與永續（林煥民，2008）。教育之成敗，攸關國家未來的競爭力。因此，世界各國都希望能透過教育來提升國民素質與培養領導二十一世紀的新公民。所以「追求卓越，提升品質、增加效能」乃世界各國所共同努力追求之目標，特別是教育根本的國民中小學階段 2.

(17) 更應受到重視。隨著全球化、科技化的時代來臨，不僅國與國彼此競爭激烈，企業界也面臨嚴重的生存壓力，為了走在時代先端，保持領先地位，各企業界無不卯足了勁勇往直前，積極倡導創新經營，在知識經濟時代，「創新」是其最重要的核心概念，是組織茁壯和永續經營的活力來源，學校當然無法自外於這股潮流的衝擊。近年來，政府與民間大力推動並倡導創新經營，除大力宣傳外，更舉辦各種活動。如「商業週刊」透過重重篩選，走遍全台、離島，從 2600 多家公立國小當中，找出 104 所特色小學；另亦有辦理學校創新經營獎、領導卓越獎、教學卓越獎、乃至於 Power 教師的遴選等，種種跡象顯示，採取創新經營策略已是時代所趨。上述內容在在都顯示教育單位在「創新」的重視與努力，尤其在學校創新經營管理方面，更是各校校長在面對競爭與績效責任要求，必然應有的省思與作為。因此，「創新」即成為學校永續發展的品質保證、也是活絡學校文化的動力、更是學校生存發展的必要策略思維。教育是百年大計，學校是培育人才的搖籃，更是引領社會進步的原動力，追求有效能的學校教育，提供學生優質的學習環境，乃成為教育工作者神聖的任務和使命（吳清山，2005）。校長身為學校的領航者，要能「創造出和推動有別於學校自己或他校已有的各種作為」來因應變局，並引導學校朝向優質卓越的方向或引進新事物來促進成長，才能落實學校經營的績效，進而達成「讓每個孩子都看得到進步」的教育理想（黃華起，2010）。因此，探討南投縣國民小學教師所知覺的學校創新經營現況為何？不同背景變項的國民小學教師對學校創新經營上的知覺差異情形為何？值得深入探討，為本研究的動機之二。現今學校面對全球化的競爭，如何強化優質的核心競爭力與提升國民競爭力，身為一校領航者的校長如何掌握趨勢，創造時勢，就成了重要的辦學議題。尤其以學校創新經營其所涉及的影響因素的掌握更是辦學首要掌握的重點，諸如 3.

(18) 創新經營時如何體察學校的主體性價值、願景與文化；考量組織結構與環境變化，全面性建構創新內涵、營造創新氣氛、創新領導；進行精進式的組織學習、創新策略應用，並持續不斷的推動知識管理運用、使其全面性建構創新優質文化，達成永續發展的創新績效與目標等等，都是值得探討的重點（田福連， 2009）。台灣目前正面臨少子化及資源不足的壓力，學校雖然是一個非營利組織，也同樣面臨了相當大的壓力，學校領導者若不積極思考創新經營策略，提昇學校效能，以培養出具有國際競爭力的人才，將會為社會所淘汰（吳清山、賴協志， 2006）。為順應全球經濟型態之改變，迎接知識經濟時代的來臨，政府近來持續將提昇創造力列為主要的國家發展策略。我國教育部（2003）發佈之「創造力教育白皮書」也指出：創新經營能力已是知識經濟社會發展的重要指標，期許學校層面應以經營創新的學習環境與活潑的教學氣氛為主體工程，提昇教育視野，發展學校特色，讓包容與想像力無限延伸，營造尊重差異，欣賞創造多元創意學習環境。吳松齡（2009）研究也指出：觀察先進國家的成長脈絡，當以創新為核心，意即台灣唯有創新才能永續經營。組織或學校應形塑成創新的經營機制，兼顧到組織發展與個人需求，提升教育品質與學校效能。由教育部（2012）修正之「教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點」觀之，探討卓越領導之條件，其中提到：「針對教育政策研擬辦學方案，具有具體成效者。參選校長應能營造和諧的學校氣氛和成員合作奉獻的學校文化。」顯示校長領導卓越與形塑學校文化有密切的關係，而校長文化領導與學校創新經營之間又有著個別的重要性。目前，從文化領導的角度切入，研究其與學校創新經營之相關文獻甚少。因此，研究者認為，國民小學校長文化領導與學校創新經營之相關情形如何？國民小學校長文化領導對學校創新經營之預測情形如何？值得深入研究與探討。此為本研究的動機之三。. 4.

(19) 研究目的根據上述研究動機，本研究之研究目的如下：. 瞭解國民小學教師知覺校長文化領導的情形。瞭解國民小學教師知覺學校創新經營的情形。不同背景變項國民小學教師知覺校長文化領導之差異情形。不同背景變項國民小學教師知覺學校創新經營之差異情形。探討國民小學校長文化領導與學校創新經營的相關情形。分析國民小學校長文化領導對學校創新經營的預測力。. 5.

(20) 第二節待答問題與名詞釋義根據上述研究的動機與目的，本研究旨在瞭解南投縣國民小學校長文化領導與學校創新經營之現況，並探討南投縣國民小學校長文化領導及學校創新經營之關係。根據研究目的，提出下列的待答問題，作為分析及討論的依據。並對相關名詞提出釋義，以界定研究範圍。分別說明如下：. 待答問題國民小學教師所知覺之校長文化領導之現況如何？國民小學教師所知覺之學校創新經營之現況如何？不同背景變項的教師知覺校長文化領導的差異情形為何？ 1.不同性別的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 2.不同年齡的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 3.不同學歷的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 4.不同服務年資的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 5.不同職務的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 6.不同學校地區的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？ 7.不同學校規模的國民小學教師知覺校長文化領導情形是否有差異？. 不同背景變項的教師知覺學校創新經營的差異情形為何？ 1.不同性別的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？ 2.不同年齡的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？. 6.

(21) 3.不同學歷的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？ 4.不同服務年資的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？ 5.不同職務的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？ 6.不同學校地區的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？ 7.不同學校規模的國民小學教師知覺學校創新經營情形是否有差異？. 國民小學校長文化領導與學校創新經營之相關情形如何？國民小學校長文化領導對學校創新經營的預測情形為何？. 名詞釋義本研究主要探討國民小學校長實施文化領導的現況與學校創新經營之關係，茲將本研究重要名詞之意義分述如下：. 校長文化領導校長文化領導（principal cultural leadership）指學校的校長，直接運用傳達新觀念而影響教職員工，或間接使用文化模式將新的文化訊息傳達給學校成員，影響學校成員形成共同的學校願景，運用符號意義特質，溝通成員意見，激勵教職員工思考與行動，促使學校發展之領導方式或歷程。本研究依 Schein 組織文化三層次分類架構，將校長文化領導分成三個層面來探討，說明如下： 1.人造器物：指學校校長運用校園中的建築物、溝通的語言、制定的規則、藝術創作品、校徽與校歌、服裝表現的風格、組織傳說與故事、列示價值觀的標語、可見的儀式和典禮、學校識別系統等來影響學校成員的歷程。 7.

(22) 2.外顯價值：指學校校長營造的人文關懷文化，讓校園充滿溫馨關懷的價值信念。學校處理人、事、物的規範、引導團體中的成員如何處理問題情境以及傳遞給新成員憑以行動的依據。包括運作法則、獎勵制度、價值與行為規範等。 3.基本假定：指學校校長運用形塑學校的願景，建立永續傳承的文化，持續追求卓越的校園文化。對學校老師、學生、家長逐漸形成累積而成深入人心的影響，對教育的本質、歷程、目標所產生深信不疑的認知。本研究所界定的「校長文化領導」，係指抽樣之南投縣公立國民小學教師在研究者自編之「國民小學校長文化領導問卷」得分之高低，得分越高表示學校校長文化領導愈佳，反之則愈差，以作為解釋之依據。. 學校創新經營學校創新經營（school innovative management），學校因應內外在環境的變化，為滿足學生個人和社會未來發展的需要，所採取管理創新、技術創新與文化創新的行動方案，以發展學校特色，改善教育品質，達成學校永續經營和提升學校效能之動態歷程。本研究將學校創新經營內涵共分成「行政管理創新經營」、「課程教學創新經營」、「學生活動創新經營」、「校園環境創新經營」、「資源應用創新經營」、「公共關係創新經營」等六個層面。 1.行政管理創新經營：學校行政管理創新是一種組織化、系統化、理性化與彈性化解決問題的實務工作，學校透過 e 化系統的建置與運用，行政流程的簡化與創新，並採用創意的意見，激勵團隊創新意識。進而活化行政機制，提升校務推展的品質與效率。 2.課程教學創新經營：學校經由內部條件及學生學習條件的服務改善，將創 8.

(23) 意融入課程編選、課程研發、課程評鑑、教學方法、教學評量等方面，並善用資訊科技，建立專業共享的平台，以培養教師對課程發展與教學創新的核心能力，以提升學生學習成效。 3.學生活動創新經營：學校能突破傳統，創新規劃多元取向的學生課內、外活動，提供學生表現創意的機會與空間，計畫性培育學生發展多元才能的機會。並建立彈性適性的獎勵制度，讓學生肯定自我，鼓勵學生勇於嘗試、發揮創意，以培養學生具有創新的能力，進而展現學校特色。 4.校園環境創新經營：學校對校舍空間與場地設備進行整體的規劃與建置，使學校的資源能物盡其用，發揮潛移默化的境教功能。並因應教育發展趨勢與學習的需求，用創新的思維佈置校園環境，延伸學生學習的場域，以激發師生潛能，提升學生學習動機。 5.資源應用創新經營：學校運用外界的公共關係，與家長、社區、機關建立夥伴的關係，為學校爭取人力、物力、空間、經費等教學資源。並整合校內外資源，依據學校需求的輕重緩急，作創意的規劃、分配與運用，有效解決學校所面臨的問題。 6.公共關係創新經營：學校經營公共關係的具體作法，分為與教職員工生的內部關係、與家長與社區的外部關係和與記者、媒體之間的媒體關係。運用創意的行銷方式匯聚更多的人力與資源，有助發展學校特色與形塑學校品牌。本研究所界定的「學校創新經營」，係指抽樣之公立國民小學教師在研究者自編之「國民小學學校創新經營問卷」得分之高低，得分越高表示學校創新經營愈佳，反之則愈差，以作為解釋之依據。. 9.

(24) 第三節研究方法與步驟為回答上述所列之待答問題，研擬出研究方法與步驟。本節就研究所使用的研究方法與研究步驟，分別說明如下：. 研究方法本研究採用問卷調查法，首先針對國民小學校長文化領導與學校創新經營概念之關係進行分析與探究。蒐集及分析文獻的資料來源，主要參考國家圖書館、國立教育資料館、國立台中教育大學之館藏目錄及相關中西文線上資料庫，蒐集相關論文期刊，作為研究論述的依據。依據文獻探討結果及待答問題，編製「國民小學校長文化與學校創新經營關係」之問卷，作為問卷調查工具，針對南投縣公立國民小學教師抽出樣本作為問卷調查對象，進行調查研究及統計、分析、歸納與討論，最後獲致研究結果並提出結論與具體建議。. 研究步驟本研究之進行研究步驟說明如下：. 形成研究動機與指導教授討論，從近來教育發展趨勢中尋找重要且有興趣的主題。. 蒐集及評閱相關文獻閱讀有關之文獻資料，逐項整理分析後初步建立觀念架構，確定研究主題及範圍，研究對象，著手草擬研究計畫，作為本研究之理論及邏輯基礎及後續研究之進行方向規劃。此外，並歸納整理各個研究變項的內涵與層面，以作為本研究的理論基礎編製研究工具。. 10.

(25) 編寫與審查研究計畫根據研究主題、研究範圍與待答問題著手草擬研究計畫。. 編製調查問卷初稿閱讀及整理相關文獻資料後，進行研究調查問卷草擬，發展問卷初稿。. 專家審查問卷內容效度（諮詢專家意見修正問卷）敦請專家學者及實務工作者等針對初步問卷內容，提供修正意見，由研究者依據諮詢意見刪除不適合題項，並將部分修改後適合題項作語句修正，編製成預試調查問卷。. 實施預試問卷以南投縣地區公立國民小學學校規模為分層標準，將學校分為 6 班（含）以下、7-12 班、13-24 班、及 25 班（含）以上四類，以分層比例抽樣方式，各種規模學校選擇一定比例校數實施預試問卷調查。. 分析預試形成正式問卷將有效問卷加以整理並建檔，以 SPSS 12.0 for Windows 版統計軟體進行項目分析、效度分析及信度考驗，刪除不適當題項後修正完成正式問卷。. 實施問卷調查研究對象限於於南投縣國民小學教育人員，採分層比例抽樣方式，以書面將問卷附回郵郵寄至抽樣學校，懇請抽樣各校之主任、組長、教師（級任、科任）完成問卷填答，並於問卷預定回收時間內寄回。. 彙整問卷及統計分析正式問卷回收後，先逐一檢視剔除無效問卷，再進行問卷編碼、登錄與輸入 11.

(26) 電腦等作業，運用 SPSS 12.0 for Windows 版套裝軟體，進行各項統計分析。. 撰寫研究結果並提出結論與建議根據資料分析之結果，根據研究結果，提出結論與建議，進行論文撰寫與印製的程序。. 12.

(27) 第四節研究範圍與限制本節分為研究範圍與研究限制兩部分，分別說明如下：. 研究範圍本研究之範圍，就研究之地區、對象、方法與內容等四部分，分述如下：. 研究地區的範圍本研究之地區以南投縣為範圍之公立國民小學，並未包含其他縣市之公私立國民小學。. 研究對象的範圍本研究係探討校長文化領導與學校創新經營相關之研究，故本研究之研究對象以南投縣101學年度在職教師為研究對象（領有合格教師證之國民小學教師）之主任、組長及一般教師，不包含校長、代理代課教師及實習教師。. 研究方法的範圍本研究採問卷調查法進行，以「校長文化領導量表」及「學校創新經營量表」來瞭解校長文化領導與學校創新經營之現況，並分析、比較不同教師背景變項及學校環境變項在校長文化領導與學校創新經營現況上之差異情形；最後，探究校長文化領導與學校創新經營之關係，更進而分析校長文化領導對學校創新經營的預測力。. 研究內容的範圍本研究主要瞭解國民小學校長文化領導與學校創新經營之現況，並探討兩者之關係。校長文化領導內涵共分成「人造器物」、「外顯價值」、「基本假定」等三個層面；學校創新經營包括「行政服務創新」、「課程教學創新」、「學生表現創新」、「校園環境創新」、「資源運用創新」、「公共關係創新」等六個層面；教師個 13.

(28) 人背景變項包括性別、年齡、服務年資、學歷及擔任職務等五項；學校環境變項包括學校規模、學校地區、學校歷史等兩項。. 研究限制變項部分「校長文化領導」與「學校創新經營」均是多元、複雜的概念，不同的研究層面包括不同的變項因素。本研究以個人背景變項及學校環境變項做為「國民小學校長文化領導與學校創新經營之研究」調查問卷的自變項。除此之外，可能還有其他的相關變項因素，如學校氣氛、組織學習、教師行為等，均有可能影響二者間關係的程度，故本研究內容的各層面變項無法涵蓋所有相關的變項因素。. 測量部分本研究以研究者自編之「國民小學校長文化領導與學校創新經營問卷」為研究的主要工具，其問卷內容僅就教師個人所知覺現狀之描述，可能因教師知覺的偏差、個人喜好或缺乏深入瞭解等，而無法對國小校長文化領導和學校創新經營做更客觀的敘述。此外，本研究問卷部分題目涉及校長領導行為、教師教學作為等較敏感的問題時，可能會有所保留或顧忌，或由於受到社會期許效應之影響，而在答題時有所偏差。. 推論部分本研究採二階段取樣作為抽樣方法，在抽樣上儘量兼顧學校所屬鄉鎮、學校規模與學校位置等變項，但是有關教師的性別、最高學歷、服務年資、擔任職務等變項，委由學校行政人員代為選樣，可能無法平均抽取。另外，本研究是以南投縣的公立國民小學教師為研究對象，因礙於人力、財力與時間的限制，無法擴及其他縣市及私立學校教師，故本研究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋，無法據以推論其他縣市或其他不同層級、不同性質之教育工作人員。. 14.

(29) 第二章文獻探討本章旨在探討國民小學校長文化領導與學校創新新經營效能理論之國內外相關文獻，經由整理、歸納與分析，作為研究設計及研究結果討論之依據。本章分三節，第一節探討校長文化領導的意涵與相關研究，第二節探討學校創新經營的意涵與相關研究，第三節探討校長文化領導與學校創新經營之相關研究。. 第一節校長文化領導意涵之探究本節旨在探討校長文化領導的相關研究，研究者將先探討學校組織文化，再分別藉由學者專家對文化領導定義，歸結出校長文化視導的意義。並探究校長文化領導相關理論；最後論述校長文化領導的內涵，並歸結出三種校長文化領導層次，以為本研究調查問卷之設計主軸。. 學校組織文化之探究分析組織文化的意義組織（organization）原為英文器官（organ）一詞所衍生，係指具特殊功能的細胞所合成的體系（謝文全，2007）。組織是由兩個以上的人員所組成，彼此間交互作用，為共同的目標，與環境的互動與因應的體系。而學校組織係經過合法程序縝密設計的持久性的組織，立基於法定權力的基礎上。文化可以是社會實體建構、是人類集體意識的理解、是人類行為彰顯的生活方式，是其所秉持共享的意義與心向。學校文化結合學校教育的目標與任務，形塑學生的生活方式，了解學生所抱持共同意義與了解的心向。因此，學校文化的內涵就有不同的形式不同取向價值的差異，這些取向也象徵並反映了學校運作的行事風格與應對哲學，自然也直接或間接影響到學校的經營。. 15.

(30) Schein（1992）認為，組織文化是當組織學習去克服外在環境變動的適應問題以及內部組織結構的整合協調問題時，所發現、發展出來的一套基本假設。由於這套基本假設能有效運作，因此得以在組織內不斷傳承下去，作為組織成員遭逢問題時如何進行認知思考及感覺的正確方式。依抽象程度，他將組織文化分成三個層次，分別為「器物與創造物」、「價值觀」及「基本假設」。基本假設是組織文化的內在精髓，器物與創造物以及價值觀是基本假設呈現在外在的方式。吳清山（2005）認為，一個組織經過其內在運作系統的維持與外在環境變化的互動之下，所累積的各種產物：信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等。組織成員分享這些產物的意義後，會以自然而然的方式表現於日常生活中，形成組織的獨特現象。鄭詩釧（2005）認為，組織文化係指組織為維持、統整組織內部共識與外在調適、發展的功能與需求，所形成的一套整體的生活方式。包括組織環境中的基本假定、主要價值觀、規範體系、以及所有制度的、精神的、物質的符號象徵，據以引導組織成員的價值觀、規範思想與行為模式。張慶勳（2006a）認為，學校組織成員為解決組織內部的統整與外在的適應問題，對具體有象徵性意義的人工製品（如器皿、建築、儀式、慶典、藝術等）予以認知，形成共識並內化為成員的價值與假定後，進而作為組織成員所遵循之規範。它是學校組織成員的「知」與「行」之結合，其目的在解決問題。劉世閔（2007）認為，組織文化被視為一種組織成員所共同享有的價值觀念、傳統規範與信仰的觀念系統。因此，組織文化是組織成員共同活動所創造出來的產物，包括使用的人工製品、典章制度、藝術與心智活動等生活方式。學校文化可以成為學校成員所共享的價值、意義、意象、隱喻與訊息。謝文全（2007）認為，組織文化是組織成員所共享的價值與意義體系，由信. 16.

(31) 念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等組合而成，界定了成員的價值觀與行為規範，讓成員自然而然地表現於日常生活與工作當中，形成有別於其他組織之組織特質。綜合國內外學者對組織文化的觀點，組織文化是組織為適應外環境，克服組織問題，由組織成員共同創造出來的理念形態、物質形態和制度形態的複合體，而成為為組織一種獨特的現象。因此，研究者將組織文化定義為：「組織為因應內、外在環境改變，並維持組織的穩定經營與創新發展，由組織成員長期累積的人造器物、價值、規範和基本信念，提供組織成員共同依循的準則。」. 學校文化的意義「文化」，是指人類生活的方式。而文化要素包括精神與物質兩類，是經由社會學習而得並代代相傳，可以經由人類的創造與更新而提供各種方法與工具，來適應或解決生活上所面臨的問題。而「次文化」是指一個大社會中的次級社會或次級團體成員所形成的一套特殊價值觀念與行為模式，包括思想、態度、習慣、信仰與生活方式等。「學校文化」本身，並不像倫理信條一般具體可辨，相反的，有時候往往只能意會而無法言傳，甚至只是散發於外在給予別人的一種感覺（陳靜琳， 1998）。每一所學校都有其獨特的學校文化，而學校的每一個成員也都會受到它的影響，因此學校文化對於學校發展具有相當的影響，優良的學校文化更可以使學校的校務發展蒸蒸日上。因此，首先我們就來了解「學校文化」的意義：吳璧如（1990）認為，學校文化是指學校在與環境調適及本身內部運作的過程中，所形成的產物，經日積月累的結果，逐漸成為每一個學校所特有的現象。吳明清（1995）認為，學校文化走學校經過其內部在運作系統的維持與外在環境變化的互動之下，所長期累積發展的各種產物：信念、價值、規範、態度、. 17.

(32) 期望、儀式、符號、故事和行為等，學校成員再共同分享這些產物的意義後，會以自然而然的方式表現於日常生活之中，形成學校一種獨特的現象。周春美、沈健華（1995）認為，學校文化是學校在學習如何去克服外在的適應問題及內部的整合問題時所發現或發展出來的一套基本價值或信念，這些理念會影響學校成員的思考、行為及感受，並在日常行為及工作態度表露出來。張慶勳（2003a）認為，學校文化可以視為解決組織內部統整與外在適應問題，對具有象徵性的行為或活動予以認同、形成共識，並內化為成員的價值與假定，進而作為全體成員所遵循的道德規範。他是知與行的結合，目的在解決學校可能發生的問題。陳木金（I999）認為，學校文化乃是由學校組織成員，包括校長、行政人員、教師、學生與家長的價值觀念與行為模式所形成的一套組織內成員共享的經驗與體制。歸納上述學者對「學校文化」的詮釋，學校文化的意義是指一所學校因其本身的成員、環境、傳統和歷史背景的不同，所擁有和展現出來的特殊風格，它包含了有形的物質環境和無形的精神環境，建構出學校成員共有的信仰、期望、信念、行為模式與價值觀，並足以影響學校外在效能的一種內在表現。綜上所述，研究者認為，學校是一個正式的社會組織，有其特殊的結構、價值觀和特定的規範，因而會表現出其獨特的學校文化，這種獨特的文化對學校各方面的表現有重要的影響力。所以，在學校場域中，將組織文化與學校文化觀念結合起來，即形成學校組織文化。本文主要先從組織文化的意涵，再探究學校組織文化的內涵，最後提出校長文化領導所含括的層面。. 學校組織文化的內涵學校組織文化包含了學校行政文化、教師文化、學生文化、社區文化、物質 18.

(33) 文化、和制度文化等各種次級文化，這些次級文化的組合，塑造了整體的學校文化（陳奎憙，1995、陳木金，1999）。因此，欲探究學校組織文化的內涵，可從構成學校文化的次級文化著手，就上述構成學校組織文化的六種學校次級文化，分別敘述如下: 1.教師文化教師是學校社會體系中的領導者，教師因社會背景、價值觀念不同，教學理念也會有所不同。教師同儕之間的交往，以非正式社會關係為主，這些非正式組織的人際互動，對於整個學校文化有相當程度的影響作用。此外，學校教師會所扮演的角色、發揮的功能和與學校老師及行政人員之間的互動與溝通協調，亦對校園的和諧、教師的士氣與學校的效能有一定程度的影響。而教師同儕之問，存在著互助、競爭、合作與衝突等現象，資深教師與新進教師的觀念、想法不同而形成不同的價值與行為，都可能影響學校文化形成。 2.學生文化學生是學校中的被領導者，也是學校教育的主要對象。學生的價值及行為具有獨特性質，與整個社會文化的性質，具有密切關係。學生在班級、學校生活或活動中，甚至校內外生活的聯繫等，皆涉及各種同儕團體，學生在其中所表現的價值及行為，成為影響學校文化的重要因素。學生文化即是學生同儕次級文化，學生學業成績並非獲得同儕認同的重要因素，反而是學生在運動成就、人際關係和領導才能三方面的表現，影響較大。而校園裡學生文化和社會的流行趨勢與脈動有密切關係，學生文化依不同類型的學生在學習態度、價值觀念、人際關係和未來展望等將有所差異，學生文化對於學校教育功能的達成、學生人格成長、社會價值觀的內化，學校必須善加引導與運用，才能有助於教學目標的實現。. 19.

(34) 3.行政文化校園裡行政人員包括校長、兼職行政的教師、專任職員、人事、會計、護理師、工友等，由於教育背景的差異，工作任務的不同，人際互動或溝通的模式有別，價值觀念和行為表現各異，自然形成不同的次文化。不同行政人員次級團體的合作與競爭關係，和諧或衝突的交互影響，與本位或寬容的協調過程等，對整體的學校文化有相當的影響。而校長是學校的領導者，其領導風格與哲學，在學校文化的形成與變革上扮演重要角色，因此校長應藉由領導技巧使學校行政運作流暢，並且容忍歧異，廣納各種意見，做出專業判斷以化解阻力，塑造優質學校文化，使學校行政文化有助於達成學校教育目標的實現。 4.社區文化除了學校行政人員、教師、學生文化之外，學校所處社區的文化也是形成學校文化的一個因素。學校的外在環境透過兩種途徑影響學校教育：第一是社區環境影響學生，因而影響學校文化；第二是社區環境直接影響學校教育措施，因而影響學生的成就與行為。由於國民中小學實施學區制，因此學生入學後，學生與家長會將長期所受社區薰陶而形成的價值與行為帶進校園，例如：軍眷社區、公教社區、商業社區、農村社區和山地社區等，均呈現出不同的生活方式、行為模式與價值觀念，都會透過社區環境影響學校文化，甚至許多社區文化會有直接影響學校教育措施的情形發生，因此學校文化有時候亦會反映出社區文化的特性。 5.學校物質文化學校的物質文化包括了校地大小、建築規劃、校園佈置、硬體設備等物質條件，也是構成學校文化的重要因素。良好的學校環境，對於學生的學習與人格得陶冶有加分的作用。這就是所謂的「境教」，在潛移默化中，會影響學生的心理與學習。學校物質文化深深影響學生師生的價值觀與態度、教師教學習慣以及校. 20.

(35) 園品質生活。學校物質文化的影響常是透過非正式的境教作用，以達到潛移默化的效果。學校物質文化不但塑造整個學校風氣，而且影響學生的價值與態度、師生教學的習慣及校園生活的品質。這些影響常透過非正式的美育「境教」作用，而達到潛移默化的交互作用。 6.學校制度文化學校中的傳統、儀式、規章與制度，統稱為學校制度文化，都是學校的文化規範。所謂制度，是指人們在社會生活中所形成的相當明確、穩定，並且為人們所公認的社會行為的規範。規章的訂定是為了學校的秩序與紀律，同時也兼顧師生的權益。傳統屬非正式性的、非強制性的不成文習慣，但仍透過學生同儕團體，班班或級級相傳。儀式是學校文化的象徵，同時也影響學生的學習。學校規章比學校儀式更具強制性。事實上，有些學校的辦學傳統與教育理想皆已融入於規章之中，作為約束師生行為的準繩。學校制度化措施，可使校務工作的推行有規可循，並提高其效率；但有時會流於僵化、缺乏彈性，而與教育專業化理念背道而馳。綜合上述，每一所學校的「學校文化」都受其「教師文化」、「學生文化」、「行政文化」、「社區文化」、「物文化質」、「制度文化」等六種要素所影響。且每一所學校所受這六面向影響的程度不一，加上領導者不同的領導重點，即使是在相同的地區、環境與條件，所展現出來的學校文化仍有其不同的特色與風格。. 校長文化領導的意涵文化領導的意義文化領導觀點的基本假定是文化與目的乃是達成卓越的基本要素；學校文化包括了價值、象徵符號、信仰，以及家長與師生對學校生活所具有的共識與意義；文化主導了團體的價值與思想、感覺、與行為。學校文化生活建構了學校的 21.

(36) 真實面，而領導者則扮演了建立這真實面的關鍵角色（Sergivanni，1984）。易言之，領導者的角色是學校文化的導引者與設計者，如同教會團體中的主教一般，負責鞏固信仰與價值，並傳佈團體的中心理念。 Trice & Beyer（1993）認為，文化領導就是透過文化形式的呈現，影響組織成員共享的信念、價值觀、規範等意識型態的領導方式。 Beyer & Browning（1999）根據 Trice & Beyer 的定義，文化領導者必須能影響其追隨者形成共同的思考與行動。鄺執中（1998）認為，文化領導的內涵在於其權威的建立，而此權威來自於成員對其信賴，領導者必須與其溝通並激勵士氣，為組織設定走向與圖，明確的告訴成員我們現在的處境及所遭遇的困難是如何，讓成員覺得組織的未來操縱在每一個人的身上，形成命運共同體。潘玳玉（2001）認為，文化領導是一種領導者將自己的想法透過行動與文化形式（儀式、符號等）轉化為一組新意義網絡，並尊重追隨者以互為主體性的態度，視情境的不同運用革新或維護的方式來改變組織文化的價值觀、信念、規範等意識型態的領導方式。王淑娟（2005）認為，文化領導係透過領導者傳達新觀念而直接影響組織成員；或間接使用文化模式去傳達給群體中成員新的文化訊息，影響組織成員形成共同的思考與行動，促使組織信念、規範、價值觀等意識型態的創立、維持、或改變，以完成組織願景之領導方式。謝文全（2007）認為，文化領導是指領導者透過領導影響組織成員的信念、價值觀、規範等，力求形塑優質的組織文化或不斷提升文化的過程。文化領導也就是領導組織創造、維護與更新文化的歷程。田福連（2009）認為，文化領導是以價值導向式的領導，在領導的過程中，. 22.

(37) 如何從深層的思考到行動的實踐，除透過不斷的檢證與反思，更應在實務運作上不斷有人文涵養的修鍊，才能精進優質的領導風格，形塑創新進步的校園文化。張惠治（2011）認為，領導者將其對文化領導的理念，運用文化要素（符號、故事等）傳達給組織成員，以影響成員的信念、規範與價值觀，最後形成共享的基本假定，促進組織自我更新，以形塑正向組織文化的領導方式。劉新穎（2011）認為文化領導應當是這樣的一種領導方式，學校領導者依靠個人人格權威結合學校文化傳統形成學校精神的核心，並帶動相關利益主體主流價值傾向於真善美，這些傾向促使學校的發展處在動態的不斷的生成與建構中，從而能夠保證學校在各方利益相關力量的共同參與中解決矛盾獲得發展。廖文川（2012）認為，文化領導係指領導者透過文化形式的呈現，運用創新與維護的方式來改變組織文化，影響組織成員的信念、價值觀、規範等，力求塑造優質的組織文化或不斷提升文化的歷程。綜合上述學者的看法，將文化領導的定義歸結為，領導者透過文化形式或文化訊息將新的觀念或想法傳達給組織成員。影響組織成員形成共同的思考與行動，促使組織成員間建立共同的信念、規範、價值觀等意識型態，以塑造、維持、或改變組織文化的領導方式。. 校長文化領導的意義校長所服務的場域是學校，其行塑的組織文化即為學校文化。校長領導學校成員時需具備一定之象徵性意義，透過不同的符號儀式，使校長的理念與學校文化之中心內含相互融合。校長為宣示學校辦學之理念目標，應利用各種機會，將學校各種象徵符號予以意義化。期可善用各種儀式、慶典、姿勢、言詞、行動等，將學校之訴求以多元的方式傳達給老師、學生、家長，甚至社區民眾。以凸顯學校願景與未來走向。. 23.

(38) Sergiovanni（1984）認為，校長文化領導乃是學校校長將學校成員當成學校的主體與公民，替學校文化提供有價值的內部結構，強調個人自由、平等、相互依賴、並彰顯個人權利與共同義務的領導方式。張慶勳（2003a）認為，文化領導係以學校組織文化為本的領導，強調學校領導者的領導與學校組織文化變革與發展相互融合的取向，強調校長領導策略的運用，及校長個人的魅力特質，運用具有象徵性意義的符號，型塑學校的願景。鄭燕祥（2006）認為，校長以身作則，幫助成員明白並欣賞學校各種活動背後的意義，消除成員間意見的分歧，澄清不穩定及不明朗因素，發展學校本身獨特的文化和使命，推動各人同心協力，拓展未來。換句話說，即學校領導者具有激發與魅力，並建立影響個人或組織使命、價值及規範的學校文化。吳春明（2008）認為，校長文化領導是校長將自己的教育理念，融合學校在地文化及組織成員特性，形成一組有意義的價值體系，並透過行動與文化形式（儀式、符號等）加以傳遞，藉以影響組織成員的信念、價值觀、規範等，使學校成員形成一套共享價值與行動，進而形塑正向優質的學校組織文化。根據上述的文化領導的定義及學者對校長文化領導的觀點，研究者將校長文化領導定義為：學校的校長，直接運用傳達新觀念而影響教職員工，或間接使用文化模式將新的文化訊息傳達給學校成員，影響學校成員形成共同的學校願景，運用符號意義特質，溝通成員意見，激勵教職員工思考與行動，促使學校塑造、維持優質正向的校園文化之領導方式或歷程。. 校長文化領導的相關理論文化領導是屬於新型領導理論之一，校長文化領導理論，即是學校校長將文化領導的理論運用於校園之中，促使學校發展的方式或歷程。Sergiovanni （1984）認為，領導力階層理論包含技術力、人群力、教育力、符號力與文化力. 24.

(39) 等五種領導力，其中最高階層為文化力。范熾文（2002a）認為，符號所組成的系統非常複雜且多樣化，學校領導者透過符號管理，溝通彼此思想、經驗、行動、信仰、價值，善用符號，以深思熟慮的溝通方式與成員互動，建立成熟學校文化。張慶勳（2002）的研究指出，文化領導係融合轉化領導、魅力領導、願景領導及符號領導，並以學校組織文化為根基，發展學校文化特色，促進學校組織變革發展的領導。此論述說明了「價值導向式領導理論」對文化領導的重要性。因此，研究者認為，校長文化領導的相關理論包括領導力階層理論、符號互動理論和價值導向式領導理論等三個理論，以下分別說明之。. 領導力階層理論（Leadership Forces Hierarchy）依據 Sergiovanni（1984）的看法，一位成功有效能的領導者所具有的領導力是多面向的。他可運用技術力、人群力、教育力、符號力與文化力等五種領導力，並由低而高構成領導力階層，如圖 2-1 所示，分述如下： 1.技術力：技術力的領導力量源自使用正確的管理技巧。在技術力階層，校長被想像成「管理工程師」，提供計畫、組織、協調和熟練而巧妙的操作策略，並確保最佳效能。技術力階層領導力量是非常重要的，學校因其存在與清楚的呈現而確保能被適當的管理。 2.人群力：人群力的領導力量源自於控制及利用學校人力資源的社會性及潛在的人際關係。在人群力階層，校長被想像成「人群工程師」，提供教師及其他成員支持、激勵與成長機會。 3.教育力：教育力的領導力量源自於專家對教育問題的知識。在教育力階層，校長被想像成「臨床醫師」，對教學、教育計畫的發展、與管理，提供專業的知識與態度。身為臨床醫師，校長是診斷教育問題、對教師提出忠告、對管理提供評價及人力資源發展與課程發展的行家。. 25.

(40) 4.符號力：符號力的領導力量源自於對學校重要問題的聚焦。在符號力階層，校長被想像成「首長」，強調對重要目標的選擇性關注或行為的模式化，並顯示在學校中何者為重要而有價值。而若要瞭解符號力，必需留心校長行為表面下的意義，在符號力階層的領導中，重要的是校長日常行為與談話中所代表與欲傳達的真正涵意。 5.文化力：第五種校長可利用的領導力源自於建構獨一無二的學校文化及領導中涉及的文化層面。在文化力階層，校長被想像成「高僧」，其試圖藉由長時間持續地對價值觀、信念與文化線索加以定義、增強並清楚表達，使學校有其自己獨一無二的特性。校長忙於傳統的建構、組織英雄事蹟的創設、培養與傳授。. 文化力符號力教育力人群力技術力. 圖 2- 1 Sergiovanni（1984）領導力階層。資料來源：修改自 Sergiovanni, T. J. (1984). Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership, 41(5), p6.. 張慶勳（2002）認為，校長領導已從領導行為的模式與技術發展至強調具有象徵性符號意義的領導策略的運用，且校長是型塑學校組織文化的導引者，強調文化領導的策略與學校組織文化的改變。學校組織的變革發展與型塑學校組織文化是同時併進的，學校組織的變革發展也隱含學校組織文化的階段性蛻變。校長因學校組織文化的不同變革與發展階段而有不同的領導策略與焦點，因此，校長 26.

(41) 如何運用領導策略，及其與學校組織文化的階段性蛻變之間的相互影響，是校長領導的重要課題，也顯示校長領導與學校組織文化關係密切。綜上所述，以領導力階層作為文化領導的理論基礎，說明學校領導者除了要具備技術力、人群力、教育力之外，更要有符號力與文化力；對於日常行政工作，除了計畫、協調、參與決策、診斷教育問題、視導與評鑑及課程發展等具體性意義的工作之外，也要在認識學生、主持各項活動與典禮、提供一致性的遠見、闡揚學校目標、敘述故事、標明組織特色、發展或呈現象徵系統等象徵性意義的工作上有所著墨，以達到文化領導的具體實踐。. 符號互動理論（Symbolic Interactionism Theory）人類使用文化象徵，最明顯的是語言，以及肢體動作、面部表情、以及任何對別人有意義的東西，來配合他們的行動。我們不斷發出訊息，也接收訊息。沒有這種互動，我們就無法和別人聯繫；我們將沒有文化；我們將不能創制並維持人類生活所繫的社會結構。因此，要維繫社會、文化與個人福祉，互動乃是最基本的社會過程。社會學家將衝突觀與共識觀，主要用於社會總體層次之上，但將社會作最後分析之後，當可發現其社會是由個別之人所組成。符號互動論，源始於早期芝加哥學派的 Mead、Park 以及 Thomas，其中以 Mead 的貢獻最大，一九五○年代則由 Blumer 綜合發揚光大，目前符號互動論之分支包括標籤理論、Goffman 的「劇場理論」及「民俗方法論」等。符號互動論認為人與人的互動透過種種象徵，如語言、手勢、表情等。換言之，符號互動論是偏重微觀、個人角度、日常生活、心理學觀點。符號是符號互動論的另一個主要概念，互動是藉著符號來表達的，而語言、文字、符號、手勢等皆是符號，有了這些，人們才能互動（王瑞壎，2002）。所以對符號互動論而言，其焦點關注於行動者與這個世界的互動並主張行動者與這個世界均為動態的過程，而非靜態結構，最重要的，乃是賦予行動者詮釋社會世界的能力。 27.

(42) 符號互動理論之研究重點在於個人與個人之間互動的性質和過程。這理論認為社會只不過是一群互動中的個人所組成。個人的互動行為不斷地在修改和調整，因此社會也自然不斷地在變遷。人與人之間的互動不是體能上直接的反應，而是要經過分析和瞭解。我們總是先將別人的想法和看法加以解釋判斷，然後再決定如何反應。當個人透過對符號的認識和瞭解後，才能夠做出適當的反應，也才能夠在言語或行為上作出適當的表達。 Blumer(1969)認為，符號互動論基於三個前提：第一、人類存在的本質是基於事物對他們的意義而來；第二、事物的意義則來自於人與同伴的社會互動；第三、意義因人類詮釋的過程而被處理與修正。意義藉著人們與事物遭遇時的詮釋過程而被操弄與修正。三個假定點出符號互動論觀點所關心的三個主軸，那就是意義、社會互動與詮釋不斷交互作用的過程。從符號互動論觀點，探討學校組織文化所關心之層面。 Hoy & Miskel（2008）認為，透過瞭解表達文化的方式可以幫助一般人認定組織文化的主題，而這種表達文化的方式是ㄧ種象徵，在組織中有三種象徵系統可以用來解釋文化組織的內容：其一是故事（stories）：可以是真實事件，也可以是虛構故事；其二是神話（myths）：是故事的ㄧ種，但是被大眾所接受的信仰之ㄧ，這信仰無法被真實事件所驗證；其三是傳奇（legends）：也是故事的ㄧ種，往往增添許多虛構情節。故事、神話與傳奇都是故事的ㄧ種，說明了故事的象徵性意義以及其在組織文化的價值傳達上，扮演了重要的工具性角色。范熾文（2002b）認為，符號所組成的系統非常複雜多樣，包括語言系統、藝術系統、價值系統、信仰系統、規範系統與科學知識。學校中的符號管理是指組織中領導者運用符號意義特質，溝通成員意見，激勵成員承諾，凝聚彼此共識，來建構組織願景，促進組織發展。學校領導者透過符號管理，溝通彼此思想、經驗、行動、信仰、價值，透過與成員溝通互動建立成熟的學校文化。 28.

(43) 張慶勳（2003b）認為組織符號包含三要素：組織中成員對符號本身的認知、符號所代表的意義和重要性、符號之間彼此的關聯性。這些符號包括物理環境中的建築、語言、技術與產品、藝術創作、服飾風格、言談舉止、情緒表達、組織傳說與故事、儀式和典禮等。符號論關注的焦點置於組織中符號的使用，例如標籤、地位象徵；或注意象徵性活動，例如組織的儀式、典禮；或注意符號的意象，例如所表達的語言、故事、迷思、傳說以及意識型態，其所分析者並非組織中的符號，而是這些符號的意涵；並非符號所顯現的表面意義，而是符號所蘊藏的深層社會文化意涵。這種深層的社會文化意涵，往往是由組織的特定文化歷史所形成的習俗、信念、價值觀與意識型態（林進丁，2011）。因此，組織符號所代表深層意涵的象徵，及領導者如何運用組織符號，以引導組織文化至領導者所欲之方向，乃是符號（象徵）理論作為文化領導基礎的利基。綜上所述，以符號理論作為校長文化領導的理論基礎，說明校長應將學校各種象徵符號與以意義化，善用各種儀式、慶典、姿勢、言詞、行動等，多元詮釋學校之訴求，突顯學校願景及未來走向。此種將靜態表象的象徵符號，與以動態意義化的歷程，乃是型塑學校文化的核心。將符號轉化為學校成員的價值系統，成為形塑學校組織文化的有力根基。在學校組織中，校長透過領導作為，強調學校深層規範與信念、核心價值和共享符號的重要性，主要在努力平衡傳統的維持與持續性改革之間的矛盾。並且支持革新的信念與價值，著重意義共享感的創造，以及內部凝聚力與承諾的發展。. 價值導向式領導理論（Value-Based Leadership, VBL） 1980 年代之後以新型領導研究取向為主，其中又以新魅力領導理論為代表（Bryman, 1992）；然後至九〇年代時，新魅力領導理論已成為領導研究的主流。這個典範是由數個相似類型的理論如魅力領導、願景領導及轉型領導所構成的， 29.

(44) 且關心何者為極有效或傑出的領導之決定因素，而這個新理論典範現在已被完整化且正式命名為「價值導向式領導理論」（Value-Based Leadership, VBL）（陳儀蓉，2006）。由此可知，價值導向式領導理論包含了魅力領導（charismatic leadership）、轉型領導 v（transformational leadership）和願景領導（visionary leadership）等領導理論。茲就此三種領導理論分述如下： 1.魅力領導（charismatic leadership）魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織變革的一種領導理論。其理論主張具魅力的領導者對於其追隨者而言具有非比尋常的影響，其能使追隨者感到由衷地愛戴，並因而發自內心願意效忠組織的目標，與貢獻己力。而所謂之具魅力的領導者，乃積極嘗試製造強而有力的形象、善於溝通、並傳達其對追隨者的期許以引發追隨者的信任感（House, 1977）。魅力領導是德國社會學家 Max Weber 所提出，著重於領導者具有獨特的影響力，而使部屬願意追隨的領導方式，魅力領導是領導者具有魅力特質和魅力行為，其中領導者的魅力特質包含了令人信服的特質、高度的熱忱，具有不凡的遠見、戲劇化及具說服力的說話方式、對於社會影響的需求、道德說服力、對權力運作的重視、高度自信等。而領導者魅力領導行為包括最終理想目標的闡述、傳遞給成員高度的信心與期望、強調符號的表達，願景的說明、團體的認同、及對個人危險與犧牲的承擔等。 House（1977）的研究指出，魅力型領導者具有極度的自信、具支配性、及對自己的信念堅信不移等三項。Bennis（1986）經由分析美國 90 位最有效能、最成功的領導者，主張魅力型領導者對目標有強制性的遠景和理想；能清楚地與跟隨者溝通這項理想，並使其很快地認同；能展現出對其理想一致且專注的追求；他們知道自己的力量，並能妥善利用之。. 30.

(45) Conger & Kanungo（1988）的研究則認為，所謂魅力型的領導者應具有下列特徵：有理想的目標；本身對其目標具有強烈的承諾；被認為是非傳統的、果斷而有自信的人；被視為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。游淑惠（2003）認為，魅力型領導者所需具備的特質包括：對自我的判斷及能力有完全的自信；能夠提出理想化的目標及願景；為完成理想願意承擔風險並堅定不移；能敏銳地察覺出環境的限制及跟隨者的需求；能表現出反傳統、創新、超乎尋常的行為。由以上學者的論述可知，魅力領導是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者並作出重大組織變革的一種領導的理論。在學校組織中，校長魅力領導是指校長能以其本身的特質，以及對於組織情境的掌握，藉由其自信心的展現及形象管理，強化其領導形象，同時能以身作則，扮演部屬的行為典範，有遠見且勇於變革，使教師在其領導之下對學校產生承諾，並願意為學校目標付出心力之歷程。 2.轉型領導（transformational leadership）自從 Conger & Kanungo（1988）以歸因的角度來區別魅力型領導理論的成因，且將魅力領導定義為轉換型領導的特徵之一，領導研究的焦點便逐漸從魅力型領導理論轉移至轉換型領導理論。轉型領導也被譯成轉化領導。是領導者如何改變文化及組織結構，來配合管理策略以完成組織目標。 Burns（1978）認為，轉型領導者運用激勵的手段激發部屬潛在的動機，提昇部屬的動機，進而滿足部屬較高層級的需求，並允諾部屬更完美的發展，最後促進部屬成為領導者，而領導者則為道德的促進者。 Yukl（1989）認為轉型領導是指：影響組織的成員在態度及假設上產生重大改變，對組織目標或使命建立承諾、奉獻。此一定義明確指出轉型領導是一種高層次的思想轉變領導方式。. 31.