第四章 研究結果討論與分析
本研究之文獻探討與實務訪談均是從學校本位經營角度著手，
再逐漸聚焦到以創新經營為實例。探討如何以學校本位精神去推動校 務創新。在文獻探討時先確立以學校本位經營為創新手段時應有的促 進機制之設計，之後再衡量以學校本位經營為革新手段時可嘗試的創 新活動或教學，在訪談時配合文獻探討脈絡，先探討以學校本位推動 創新經營的相關問題並確立創新經營之可行策略、所需條件、面臨困 境、解決方向後，才進一步以新興國中校務創新推動過程進行個案研 究，也就是說經過文獻探討確立理論基礎。經過實境訪談了解校內人 員心態、見解、看法後釐清相關背景人員是否認同支持以學校本位經 營推動創新的實際可行性及必要策略，做為學校實際推動的重要依 據，在個案研究時也能多面向去進行實務的驗證。茲將訪談結果及個 案研究分述如下：
第一節 學校本位創新經營訪談解析
實地訪談部分，配合文獻探討脈絡，先探討以學校本位經營推 動校務經營創新之相關問題，對此概況有所了解並確立設計學校本位 經營來推動創新經營可行之後，才進一步以各項創新經營策略為具體 實例，實際探討運作學校本位經營推動創新模式之歷程、成效與相關 議題。
壹、學校本位推動創新經營可行原因
根據實地訪談發現以學校本位經營來推動校務創新的確可行，
而可行的原因在於以學校本位經營來推動創新經營符合當前國內教 改的趨勢，名正言順；學校本位經營可以讓基層學校人員更有參與 感，從而認同與支持學校教育改革核心─課程與教學；學校本位經營 同時也提供更多彈性自主空間，讓學校的運作更能立即有效的回應學 校教育服務的對象─學生與學生家長之需求。這樣的發現和本研究的 基本預設立場，與文獻探討所得的學校本位經營運作核心邏輯相符 合。
一、 學校本位經營推動創新教學符合當前教改趨勢
在實地訪談過程中，研究者發現受訪者一致認為推動學校 本位經營創新教學乃是時勢所趨，受訪者表示當前國內重要教 育改革方案都有強調權力下放給學校，朝向學校本位經營制度 的趨勢。實施學校本位經營合乎這波教改的訴求，且合理合法，
名正言順。
針對研究者的問題：「用學校本位經營來推動創新教學，可 行嗎？」負責承辦國中業務的教育局第二科曾科長提到：「在我 知道的學校裡面，其實早就有不少學校已經在實施某種形式的學校 本位經營了。現在在推學校本位課程發展，如果強調將課程教學自 主權立下放給老師，我相信是可以讓老師更名正言順的發展出最符 合學生學習需求的課程設計。」(Aa-1 訪談,90/9/8)
同樣也是學校本位課程發展種子學校的主任，為了準備考 行政碩士班閱讀了不少有關教育改革的書面資料，他說：「現在 國內教育改革的走勢是有點朝向盡量放手讓學校去自由發揮的趨
勢，九年一貫(課程)的試辦計劃中就有不少條文是鼓勵學校本位經營 的，比如說像行動研究、教學實驗啦這些都是要學校自己自動自發 去實施的，利用學校本位經營來發展學校本位課程或是創新教學應 該是很合理的而且也和現行的教育法規精神一致。」(Ba-1,訪 談,90/9/15)
學校教師會林老師參與台北市教師會務活動，對教育政策 推動有較敏感的思維，他說：「從最近幾年流行的開放教育、小班 教學一直到學校本位課程發展，我們可以很清楚的看到改革是越來 越直接衝擊學校,光看教育法規就知道，教師法說學校可以自己聘選 老師，教科書老早就開放了，最近又聽說公辦民營學校可能要誕生 了。實施學校本位經營在我們整個教育的大環境哩，應該是已經變 得合理又名正言順了。至少，政府是已經從制度面進行了教育鬆綁 的工作，接下來就看學校自己了，學校再不能說沒有自己的辦學特 色了。」(Db-1,訪談,90/9/10)
二、 學校本位經營促進基層人員對學校的認同參與
對於研究者的問題：「請教你為什麼說用學校本位經營推動 校務創新經營或是課程教學改革是可行的？原因在哪裡？」受 訪者表示實施學校本位經營會讓學校教育相關人士有當家做主 的權力擁有感，從而更願意去認同學校學校的運作，並親身投 入學校教育的改革活動中。
教務主任以他爭取試辦九年一貫的經驗告訴研究者說：
「讓學校實施學校本位經營，老師們才會用心在學校的課程教 學改革，我們都知道這個很簡單的到哩，讓老師覺得這個學校有一
些屬於他們自己的努力痕跡，學校是他們的，他們就會感到學校更 有親切感，對學校改革開放政策當然會更有向心力。所以我在像老 師說明為什麼要爭取試辦九年一貫(課程)的時候，跟老師說現在我們 試辦，可以自己掌握很多資源，老師自己熱身的空間很大，等到試 辦完了，要全部一起實施的時候，你就只能人家說什麼就做什麼，
忙著跟上去，一點自由發揮的經歷和時間都沒有。老師們都全力支 持！」(Bb-1,訪談,89/9/15)
新興國中為了準備 90 年 3 月的教務評鑑到其他友校參觀回 來後，教師會長說：「本來就是下放權力給學校，學校才可以自由 發揮，要不然怎麼實現真正的學校本位課程發展。我認為教育鬆綁，
學校就有權力去決定適合自己的課程和教學方式，這樣所謂的學校 本位經營才會有意義。不是嗎？讓老師有參與感，他就會比較配合，
至少百分之九十以上都跟著做了。不會說啊！校務評鑑那是校長的 事情，幹嘛那麼賣命？」(Da-2,訪談,90/3/15)
訓導主任參與整個學校轉型規劃，很多活動都有他的創意 點子，他說出參與校務評鑑時他所看到的：「把權力交給學校層 次裡比較適合的人，基本上這就是對這些人的尊重。就拿教師來說，
讓他們在課程發展方面能夠有機會當家做主，他們就會比較願意認 同學校的辦學，支持學校協助學校推動各種改革措施，才不會有以 前校長『一人治校』的事情，說是學校好像是校長跟主任他們的。
然後又說校務評鑑不就是校長評鑑，跟我們老師有什麼關係啊呀。
你知道嗎？像我們這次為了準備校務評鑑，光是簡報就反反覆覆的 和老師公開討論了兩三回，結果效果真的是有出現，評鑑的時候，
教授抽問，每個人都侃侃而談，不會說『啊！那是校長他們的事啦！』
也沒一個說出來是放炮的。」(Bc-2,訪談,90/4/17)
三、 學校本位經營提供創新教學的彈性自主空間
在研究者「能不能麻煩你更深入一點的說，還有什麼原因 是讓你覺得學校本位經營推動創新教學是真的可行，或者是說 比較好？」的詢問下，受訪者表示實施學校本位經營可讓學校 運作更加彈性靈活，自主調節，打破過去科層體制的僵化作業 窠臼，以符應學校服務對象─學生和家長的需求。
一年級班導師廖老師是認真、負責深得家長敬重的好老 師，在教師群中是典範的影響者，他提出自己看法：「說穿了，
學校本位經營就是讓教改方向從過去的一元化改成多元化，我知道 老師們應該會有多的自主性空間。其實我一直認為教育作者的理念 是需要教育制度的支持，我相信學校本位經營可以讓教師充分運用 自主權，好好發揮他的專業知能去做你說的創新教學。不然被僵化 的制度綁死了，誰願意自討沒趣的去做什麼改革呢？」(Dc-2,訪 談,91/1/17)
輔導主任是資深的輔導工作人員,第二次訪談時他直言無 諱：「說到學校本位經營，很重要的一點就是，學校本位經營給了學 校更多的自主權，讓學校的行政作業不必再受到以前那種科層體 制、官樣文章的制約。行政可以更靈活的運作，好好地配合學生、
家長的需求，這樣讓學校更有自我調整修正的空間的話，才不會又 像以前一樣，高層有政策，基層有對策，最後還不是各說各話，各 做各的表面功夫。口號變了好幾種，實際上什麼也沒變」(Bd-2,訪 談,91/2/21)
不論是文獻探討還是實地訪談結果，都支持以學校本位經
營來推動創新校務經營及教學，認為透過學校本位經營的實 施，將因為權力下放基層學校而彙整更多基層人員對學校的貢 獻心力並因此彈性有效的運作創新經營，提昇教育服務品質。
可見透過學校本位經營此教育改革手段來針對學校教育核心工 作─教學加以創新突破是合理可行的。而實地訪談時受訪者更 進一步表示，當前國內重要教育改革方案本身及帶有學校本位 經營的意味，因此以學校本位經營來推動學校層次的教務經營 及教學創新是於法有據的。綜言之，學校本位經營推動校務創 新及教學具有合理性與合法性基礎。
貳、學校本位創新經營實施困境
實地訪談學校主任、教師或家長均對法規、制度實施面的限制 下能否順利推動學校本位經營存疑。尤其個案學校已創校三十二年，
學校文化組織改變的衝擊產生抗拒是必然，法規制度的建構尚未完畢 亦產生質疑，茲分別敘述之：
一、 學校本位經營與原有校園文化組織的抗拒
主管國中業務的曾科長在第二次訪談時談及整體教育生態 時表示：「學校本位管理實施，使學校行政結構及歷程產生變化，
學校人員、學生、社區人士或家長都要適應新的角色及責任老師們 可能決的工作量大，尤其校長挫折感會加深。」(Aa-2,訪談,90/5/7)
教務主任在課程結構及師資負額調配時嘗試與原有組織模
式做改變時，部分同仁產生抗拒：「老師們認為換湯不換藥，一切 的改變都是一陣子，以前也沒什麼不好，幹嘛那麼累？研習內容和 實際教學不見得連結，以前研習完就沒事，現在要分享，要提心 得…。」(Ba-3,訪談,91/2/18)
學校負責規劃訓育活動的組長在設計創意活動的過程面對 少數導師的反彈有另外看法：「很多老師想以接受命令或計劃，當 一切活動加上新的點子、新的方式，例如畢業典禮方式做很大的改 變時馬上會擔心是否占掉下班的時間，最好是原來中規中矩，傳統 作法也沒什麼不好，求新求變浪費時間，又得教師配合，太耗心神 嘛！學生畢業了，誰記得呀！」(Cb-3,訪談,91/5/20)
老師們面對學校求新求變的過程也很清楚轉變是需要的，
但是最好是別人去做就好了，教師在訪談時總會提到：「反正我 又不考主任，不當校長，組長也不要找我，說真的，現在當行政工 作是苦差事，最好是當專任老師輕鬆愉快，反正政策怎麼變，我們 是不變應萬變。學校本位經營看校長怎麼說，我們就怎麼做吧！」
(Da-2,訪談,91/3/15)
二、 學校本位經營法令、規章制度限制的存在
談到推動實務面，從局裡科長、股長到學校主任、組長都 有一堆話要說，面對很多人事、會計法令尚未完全解套，教師 員額控管，經竟運用受限於政府財政日益縮減時總覺得難以施 展，在實施上因制度尚未健全，帶來的困難無法完全發揮創新
經營的功能。
教育第二科股長就直接點出在處理業務時站在第一線工作 人員想給予學校更多協助時的無奈：「行政機關行政管理主義仍 盛行，喜歡由上而下的命令推動，基層學校缺乏專業自主空間，受 限於法規層面，做任何決定偏向科層體制，很難適應開放社會的要 求，學校組織型態屬養護型組織，面對外界變遷或法令阻礙就停頓 或順服而不做改變，減低學校進求進步及革新的動力。」(Ab-2,訪 談,91/9/18)
學校二年級級導師在推動創新教學時指出他的疑慮：「學校 本位經營創新教學的理念，我個人是很贊同，但是有沒有相關的配 套措施我認為很重要，配套措施是學校本位經營能不能成功的關 鍵。就拿現實的狀況來說好了，目前小學學校人力不足，許多專業 性行政工作，比如說是人事、會計都還要教師負擔，老師本來就缺 乏能力去應付這些行政工作，為了辦行政忙的頭婚腦轉，哪還有什 麼時間大家合作、合作，看能不能研發出教學創新？我比較懷疑的 就是說，我們拿什麼說服人家，那個學校本位經營很好，大家可以 利用來創新突破教學？」(Dc-3,訪談,91/10/21)
辦理多項大型活動的組長提及辦理活動遇到會計經費核銷 過程覺得法令僵硬，轉圜空間不足，他提出意見：「說到會計會 影響學校本位經營的原因，我們都知道會計是個獨立的系統，根據 他們的法規，許多地方必須遷就於所謂的採購法，或是一些會計法 規。有些會計硬得不得了，說要採購，就要依照規定辦理，在他們 要求的法定程序下，往往是在低價競標之下，犧牲了提供老師教學 創新應該有的工程、設備或是勞務需求。我為什麼知道這些，就是
因為參加學校重要採購的會議時，常聽我們總務在那邊『碎碎唸』(台 語，發牢騷)，難過的是我又是被『編』在總務處，你說怎麼辦才好？
在教師會那邊也聽過，老師們要做一些比較有創造性的教學活動，
有時候就為了申購一些設備，在那邊痛苦個半天，沒有就沒有，人 家說預算科目不符，沒錢不然你怎麼辦？」(Da-3,訪談,91/10/27)
主任在研究者第二次造訪時，除了指出理想上學校本位經 營能讓學校更靈活運作之外，又根據他個人辦理教務工作的經 驗指出：「我申請過九年一貫試辦，我知道要政府撥給學校整筆經 費，又不用限制太多，讓學校自己去彈性運作，這個在實務上有時 候是很困難的。你沒聽說連個國教經費的執行都要依照什麼進度去 執行，不管學校是不是適用於這個進度，都要遷就教育局的統一作 業。那我問你，就算大家都認同學校自由運用上級撥下來的經費，
事實上做不到，又有什麼意義？」(Ba-3,訪談,91/11/18)
文獻探討與時地訪談結果都指出制度設計不當以及學校組 織文化的傳統與保守都可能成為以學校本位經營來推動創新教 學的隱憂，特別是在實地訪談所指當前國內有關學校人事、會 計以及相關配套措施尚未完整建置之際，更可能讓學校本位經 營推動創新經營面臨更大的挑戰。但也因此啟發吾人在設計學 校本位經營推動創新活動及教學模式時，應納入企業界所謂「改 革/抗拒」的交互辨證架構，從組織慣性之抗拒改革力量著手來 做逆向思考。運作模式一開始即應探析各種妨礙學校組織存活 於變遷劇烈大環境的因素，以免學校不自覺的走向自我否決的 過程。就此而言，本研究理論建構的學校本位經營校務創新模 式的第一個發展階段即採取 SWOT 分析，徹底理解對於學校本位 經營推動之各種可能助力與阻力，是合乎「改革/抗拒」交互辯
證之要求的。綜言之，以學校本位經營能否成功，必須考量設 計是否周嚴，有否納入組織貫性的解析及因應對策。而事實上 這所謂的因應策略也就是本研究文獻探討所強調的：學校本位 經營要發揮正面功能必須納入若干促進機制。
參、學校本位創新經營可行策略
根據實地訪談結果來加以歸納整哩，發現若欲以學校本位經營 來促進創新教學，其可行策略包括了、利用 SWOT 分析技術來分析學 校情勢，運用評鑑回饋系統來建構動態循環的學校經營型態，以學校 願景或實施計劃來塑造引導系統建立參與決策結構以擴大參與基 礎，校長分享其領導功能以促進學校運作，實施以學校本位的教師專 業進修活動來提供有力的條件。茲一一摘述如下。
一、 SWOT 分析與評鑑回饋系統
利用源自企業界的 SWOT 分析技術來分析學校情勢，可徹底 了解學校本位經營可能的機會與危機，並在此一分析架構基礎 上，進行後續的相關改革活動，最後訴諸評鑑活動來監控整個 作業過程的得失，並提供回饋訊息，以便學校本位經營能做一 種動態循環方式的操作趨向。
面對校務評鑑討論校務發展計劃時參與的校長、主任、組 長、老師針對學校的現況，未來做了深入分析探討，訂出學校 的 SWOT 分析並在第三次訪談時均有獨特的見解：「組織的優勢是 指那些能使組織能夠構想與執行策略的技術與能力，不同的策略需 要有不同的技術與能力。在學校組織中，經常可以發現每一個學校
均有其不同的特質，而展現不同的風貌。有的學校位於都會區，規 模又大，人力資源充沛，教師擁有多元化的人才，各學科人才濟濟；
有的學校教師組織承諾高，凡事一心一德全力以赴，服務士氣高昂，
有些學校社區資源豐沛，行程發展學校特色的重要資源。這些組織 的特質或資源，僅為自己所擁有而為其他學校所缺乏，便形成了其 獨特的能力，這種獨特的能力必定成為學校競爭的優勢，只要能夠 好好善用其獨特能力，形成組織的優勢，必定能發展學校的特色，
為學校組隻帶來卓越的績效。」(Aa-3,訪談,91/11/18)
同樣九年一貫課程頗有經驗的教務主任及教師會長，在研 究者約略提到學校自我分析、評鑑、回饋的問題時，即具體說 明學校的實際做法：「第一步是先用 SWOT 做情境分析，來分析學 校的優勢、劣勢、機會點、威脅點，分析完了就要訂定學校本位課 程發展的理念，還要組織課程發展委員會，一起討論發展學校本位 課程實施計劃，決定是要怎樣改革教材、教法，到底是要提出什麼 配套措施，才好進行學校本位課程。都有共識了以後，最後就要實 施教師教學評鑑，然後評鑑結果就要提到學校本位課程發展委員會 去參考，看要怎樣改進。」(Ba-3,訪談,91/10/18)
「學校發展常因遭遇弱點而成為校務推動的瓶頸與限制，學校 教師流動率偏高，師資結構不穩定，校務推動隨時處於動盪的狀態；
也可能因教師年齡偏高，組織文化趨於保守被動，教學科技的應用 視為畏途行程組織革新的限制。或多或少都有發展的困境，如果不 認清或克服其弱點的組織，往往使學校陷入競爭的劣勢，而呈現出 競爭劣勢的組織，往往使學校陷入競爭的劣勢，而呈現出競爭劣勢 的組織，將使學校組織有衰退、解組或凋零的危機，無法達成組織 的策略目標。」(Db-3,訪談,91/10/16)
主動站出來擔任家長會長的周會長在經費上的支援也有另 一項方式和見解：「倘若家長們慷慨支援經費，對學校推動的活動 可即時的化解燃眉之急，而由於經費的投資，克服組織的限制，使 其成為競爭的優勢，為學校組織帶來契機。創造機會，抓住機會，
利用機會，是學校組織突破限制，超越顛峰的重要法則，尤其有些 機會具有時間性，錯失良機可能使機會不再復得。因此，評估組織 的機會，除了針對外部環境的分析外，內在環境通常也會潛藏成功 的機會因素，宜以善加評估，可以使決策方案帶來利多，增加決策 方案成功執行的助力。」(Ea-2,訪談,91/3/2)
二、 學校行政系統的引導
學校有必要根據自己的條件，發展出屬於學校自己的行政 引導系統，這些引導系統可以採取學校願景或者實施計劃方式 呈現。更可以進一步在學校層次引導系統之下，分化出學年層 次和班級層次的引導系統，形成一個完整的指引架構。
訓導主任在整個創新活動的策劃上是很重要的推手，他個 人提出行政系統在引導上的看法：「組織的威脅是指那些讓組織獲 得卓越績效時所面臨的挑戰與困境。通常在決定方案策略時，雖然 目標任務具體明確，方案也具體可行，但是在達成組織目標追求卓 越的過程中，可能會在組織內部環境或外部環境中出現具威脅性及 破壞性的因素，影響學校組織獲致卓越目標。如學校欲辦理學生競 賽性活動，以提昇學生對外比賽的競爭優勢，為了爭取最佳的成績，
老師涉入太深，則使學生以老師馬首是瞻，缺乏主動積極參與的動 力，扭曲了以競賽激發學生競爭力的美意；而班級團隊之間的對抗 競賽，受到競爭情境的激化，衍生爆發性的言語、肢體衝突，更可
能使目標大打折扣；如果再有安全性的顧慮，更有可能因組織威脅 性處理不當，危害組織的生機。所以行政單位的預先思慮則是重要 的引導方向。」(Bb-3,訪談,91/10/17)
三年級級導師則以 SWOT 分析，回饋系統去評估教師群如何 支持、配合學校行政系統去做課程與教學的革新，他認為：「其 實我們提出的學校本位課程實施計劃是包括了學校層次、學年層 次、以及班級層次的本位課程架構，好讓老師參照這些架構試著去 共同合作，或者獨立發展課程。我們在訂定計劃之前，我們有考慮 上級的教育政策，也檢討了自己學校發展潛力，還要努力去找尋自 己學校的特色，全部彙整在一起之後，就可以有一個發展些架構，
然後這個發展架構就能夠真正當作一個我們的改革計劃基本架構」
(Dc-2,訪談,91/9/15)
「在 SWOT 分析之後，就是根據分析結果去找出學校發展課程 教學特色的可能性，把他提出來大家共同討論形成一種共識。我們 決定在學校英語及資訊教學的雄厚基礎上，設計學校本位課程。這 個共識後來轉變成學校的共同願景，又融入到校務發展計劃中，進 行那種可長可久的，完全是以學校為中心的課程改革。」(Dc-3,訪 談,91/3/10)
三、 校長領導角色的改變
教育改革朝向學校本位管哩，原屬於教育行政單位必須負 責的很多業務朝向學校自主，例如教科書的選擇，教師的遴選，
學校本位課程規劃與推動，按照我國社會的價值觀念，校長仍 是負責最大績效責任的人，而教育改革的努力希望能在學校中
推動學校本位管理的模式，此種使校長與學校成員更具作決定 裁量權的政策，也形成更多的責任與壓力，校長的領導模式在 權責平衡方向下，做彈性、分享式、參與的改變是必然的趨勢。
在研究者「校長應該在學校本位經營推動創新教學當中扮演什 麼角色？或者說做些什麼事？」教育局曾科長對現今校長的難 為表示級強烈的疼惜和肯定，他說：「在強調學校本位經營的學 校中，校長不能做一個獨享所有下放到學校權力的強勢領導者，校 長必須進一步把下放到學校的權力再分配，校長也必須將其領導功 能與學校中的優秀人才分享。如此一來，校長才不會分身乏術，在 教學的改革運作也才有專人推動，不用校長在行政教學兩領域裡兩 頭忙。」(Aa-2,訪談,91/9/25)
教師會長也對校長在課程領導上的改變及職權的分享表達 看法：「配合九年一貫課程同時協同教學策略、學校本位課程發展、
家長參與、學校與社區關係，以及彈性選修課程等等亦將被加以推 動。所有的這些任務之推動都要求校長必須具備課程與教學領導之 知識、理解、技能與行動，他們必須在個人與專業上均尋求成長與 發展。」(Da-2,訪談,91/10/20)
四、 擴大參與決策結構
對於研究者提出的「將學校本位經營導向校務創新的可行 策略是什麼？」此一問題的回應中，部分受訪者表示不能完全 以賴一個單一的、最高的決策會議組織，必須設計新創的或者 妥善利用現有的次級決策組織，以減輕最高決策組織的工作負 荷，並擴大參與基礎，凝聚更多人心，避免以前行政人員領導 教師的情況重現，或者出現一群教師指揮另一群教師的弔詭局
面。
主任們提到學校生態的轉變均流為決策單位已擴大到校內 各項委員會共同分擔的局面，而不是單一人或某一處室去條理 全局：「校長或主任無法獨自承擔所有校務決策的責任與壓力，
校務創新要成功必須是團體小組合成變革促進者出現，校長與 決策小組的溝通，協調領導者，而行政人員盡量尊重教師們意 見，例如成立學習領域小組，讓老師們實際進行教學研發工作，
讓老師們參與課程計劃的決策與執行。很多校內外活動的推動 均以會議討論方式進行，老們對學校想推動的方案有所了解，
參與而願意支持和配合。」(Bb,Bc-2,訪談,91/10/22)
老師們也有話要說：「根據規定現在學校的最高決策組織應該 是校務會議，有關學校的經營的事都要提交校務會議討論議決之 後，行政人員才可以根據這個決議來做事。但是實際執行之後，我 們發現光靠一個校務會議不夠，總不能為了一件事天天召集委員開 校務會議，這樣做一方面分工不清楚，另一方面以後誰敢當校務會 議委員？那如果要在校務會下成立許多下一層級的會議組織，老師 可能又會 complain 一天到晚在開會，很浪費時間。所以現有的導師 會議，擴大行政會報會議就要真正發揮功用，讓更多人參加不同等 級的會議，才可以避免少數人忙於開會，最後厭倦開會的問題。最 重要的是更多人參與，而不是集中在特定的人或事上。」(Dc-3,訪 談,91/2/15)
研究者發現上述參與結構的訪談結果皆未涉及家長參與部 份，循此脈絡研究者進一步詢問受訪者「家長與社區人士在參 與結構中扮演何種角色？家長參與學校何種事務？」對此受訪 者表示，在國內家長參與校務決策尚未成熟之際，宜依照既有
法規規定，來讓家長參與校務決策。至於，彈性運用，居於協 助地位的班級家長會和義工團隊等，則可適時發展。
家長會則表示站在家長立場：「家長還是社區人士，參與決策 當然是依照規定，不過在規定較彈性的地方，比如說義工團隊、社 區成長團、愛心媽媽等，不管是用什麼名稱，這些額外的人力的確 是幫了學校不少忙。比如說整理圖書，維護學生上下學安全。大家 也都知道，那種只是付出，沒有其他企圖的家長或是社區人士是最 受歡迎。怕就怕那些有『企圖心』的家長，特別是擔任家長會家長 委員的家長，平時不太關心學校，只是捐個錢給學校，就要學校給 他一些方便，這就得傷腦筋去排除障礙。」(Ea-3,訪談,91/10/30)
教師會的 a 教師，認為理想上應該盡量開放家長參與校務 決策，但是在家長參與未有成熟制度規範之前，宜先依照現有 法規辦理。但是關於一些服務性、支援性的工作如導護義工、
愛心媽媽、班親會，則可以盡量運用來協助教師教學或班級經 營。他說：「現階段有一些法規明文規定家長參與學校運作的人數 與方式我們可以照規定辦理。雖然站在教育合夥人的角度上，還是 家長是消費者的角度上，我們好像不應該阻擋家長介入學校。不過 我們也不得不承認，此時老師還沒有達到說願意讓家長掌控學校經 營的心境，許多實際案例大多顯示家長還是社區的不當外力干涉，
常常造成校園紛爭。家長似乎被認為較適合扮演教師的助手學校的 後援，而不是站在最前線的人。」(De-2,訪談,90/11/26)
五、 專業知能的提昇
根據受訪者對於研究者提出的「將學校本位導向創新經營
或教學的可行策略是什麼？」此一問題的回應，受訪者均表示 學校本位經營必須和學校本位教師專業成長活動整合，此舉一 方面提昇教師團隊的整體專業能力，並一併提昇學校整體的競 爭能力；另一方面拉拔教師成長，推動學校本位經營課程教學 革新，教師才不會無力跟進。
教學組長策劃教師專業知能研習場次比以前增加，主題也 涵蓋較廣，他的認知是：「為了讓老師一步接著一步有系統的跟上 來，我們的教師進修活動全部都擺在怎麼實際進行學校本位課程教 學，教師進修的內容以課程教學設計為主，再配合教師資訊素養、
小班教學、學習單編寫、學習角佈置、學習步道規劃等等。我們也 把各種教師努力的成果，彙編成一本書，提供教師觀摩學習。我們 也會利用試辦九年一貫課程的經費，邀請知名的筆者專家到校演 講，讓老師接收一些新觀念。當然我們也努力把各科教學研討會轉 型成教師合作規劃課程，檢討實施情形的學習機制。」(Ca-2,訪 談,90/8/27)
六、 資源運用與整合
根據受訪者對研究者實地訪談問題「學校本位推動創新經 營的配套措施，或者說資源如何利用？」的回應來加以歸納，
要運作學校本位經營，必需彈性整合財物資源、時間資源、酬 賞資源、訊息資源、人力資源，以為學校本位推動創新經營提 供有力的基礎。茲摘要論述如下。
受訪者表示可以利用電腦網路通訊、親職教育座談等方式彈性 整合運作或者經營訊息和人力資源：學校內人才濟濟，教師或家長 都是豐富的人力資源，如果能善用，再搭配資訊傳輸，可將學校的
政策，推動活動的內涵，學校的績效透過學校網路或刊物告知師生 家長，也因為動態的報導，重要活動上傳讓社區民眾了解學校動態，
更可透過網路信箱，讓教師、家長發表意見，家長也因為了解而減 少誤解，願意提供各項資源來參與學校活動。(Cd-2,訪談,90/8/2)
教師根據他們在學校的實際做法，提到：「其實，教學群的 成立是一魚多吃，除了讓教師合作設計課程討論實施心得，進修學 習課程教學技能。…透過各學群的領導老師，也有散佈學校政策和 溝通怎麼做的用途，而教師們的意見可以反應在紀錄上，行政人員 定期檢視教師的意見，隨時和教師溝通，減少正式討論會議(如課程 發展委員會、校務會議)時，為了達成共識就浪費一大堆時間，還來 不及討論怎麼改進就快要沒時間了。…這種浪費一大堆時間的會 議，會使老師發牢騷，影響他們教學和備課的時間。」(De-3,訪 談,91/4/7)
七、 觀摩標竿學校，激發革新動力
學校創新經營除了靠學校人員發揮集思廣益外，到各領域 標竿學校學習或參觀訪問，一則收見賢思齊之效，一則開拓學 校經營視野及提昇學校績效。
主任、組長、教師曾組團前往推動校務成效卓著的各校學 習並拍照存檔，經過腦力激盪，對後續學校推動創新策略是有 很多的啟示：「臺北市學校大都是名國 57 年左右蓋的，缺乏遠景設 計，動線也沒以教學需求為優先考量，看到每一所學校校景都大同 小異，操場都設計在中間，形成吵雜聲響最大來源，後面新蓋的學 校就會考慮動線，也加上公共藝術的設計和呈現，色彩也明亮…」
(Bb-2,訪談,91/2/7)
「天母國中依山坡而建，但段落分明，蘭雅國中因校長熟悉藥 草而成立生態園，三民國中的露營地以學生需求為動線安排，格致 國中的攀岩設計都以校園原地形成優勢而成立，學校位在市區，校 地又不大，可以在空間或場景上做突破性思考呢！」(Cc-2,訪 談,90/11/17)
「我們去龍山國中學習他們對英語教材轉化及活動設計，我相 信可以設計出適合我們學生特質及需求的教學內容。」(Df-2,訪 談,90/11/15)
以上所述的學校本位經營導向創新教學之策略與配套措 施，在學校本位經營推動創新經營與教學的理想模式中，分別 以 SWOT 分析、願景塑造、參與結構、進修研習、校長與教師分 享領導、配套方案、標竿學習和行政檢討、教學資源以及回饋 路線呈現。而激勵導引策略也整合到上級引導架構、學校願景、
校務發展計劃等一連串中心軸。但是有關這些策略與配套措施 如何以核心活動呈現，並進行一連串合邏輯的有機組合，仍有 待後續的實地訪談研究探討。
肆、學校本位架構下的創新經營條件
根據文獻探討，在學校本位經營架構下談可行創新經營有兩個 考量點：其一是可行創新方案類型，其二是為什麼此創新方案要透過 學校組織層次的運作才能實現。由實地訪談結果都指出：創新觀念的 運作與學校本位理念符合，創新教學需要學校本位經營支持，而創新 的理念亦符合現今教改走向的需求，更進一步以在學校推動時可由組
織與行政、課程與教學、學生活動、社會資源運用、環境佈置美化五 大主軸來予以評論。
一、 組織與行政方面：
「學校行政領導應以提昇學生學習成就的全校共同願景，作為 學校改革的指引。學校本位經營成功的學校針對學校的目標與方向 不斷地對話，發展靈活、彈性的學校願景；不成功的學校則很難對 教學與學習策略發展出共識。學校本位經營成功的學校會以上級政 府提供的教育部目標與課程綱要做為該校教改的方向但同時也保持 修正的彈性；不成功的學校則將焦點集中在校內權力的鬥爭上。」
(Aa-3,訪談,90/2/15)
「我認為學校本位經營制度授權基層學校就是尊重學校的自主 能力，相信教改給第一線的學校校長、主任及教師權力，會更有利 於學生學習。所以，基本上學校本位經營應該是尊重主體性，認同 個別差異的。以次類推，要用學校本位經營推動的教學方案應該也 是尊重學生為一個學習主人，有他個別的需求存在的教學方法。」
(Db-3,訪談,91/3/25)
「透過組織團隊或工作小組的方式，擴大學校行政人員、教師、
家長，以及學校其他重要相關人事的參與機會及充分授權。學校本 位經營成功的學校通常將全力廣泛分散給組織中的每一位成員，且 利用校務會議作為決策協調的機制；不成功的學校則將權力集中在 僅少數代表的校務會議，以致充滿鬥爭。學校本位經營成功的學校，
其決策團體之間形成的網絡系統，不僅強化所有參與者的聯繫，而 且支持學校層級的學習活動；不成功的學校則無此特質。學校本位
經營成功的學校利用決策權力，做出對教學與學習有意義的定義；
不成功的學校則在權力的關係中迷失。」(Da-2,訪談,91/3/28)
二、 課程與教學方面
「持續不斷且系統的投資在教師之專業發展，以強化個人與 組織達成革新的能力，尤其是課程、教學、團隊合作、預算等方面 能力的強化。學校本位經營成功的學校將之是與技能的發展，視為 持續不斷的過程，目的在建立全校改革的動能，發展共通的知識基 礎，以及創造專業學習的社群；不成功學校的專業發展活動，則是 零散且集中在少數老師。學校本位經營成功的學校有技巧性地將專 業發展活動與學校改革議程緊密結合；不成功的學校則缺乏類似的 連結計劃。」(Ba-3,訪談,91/4/8)
「有些教學方法在班級層次由老師個人去發揮就可以，但次有 些教學方法像是統整課程的理念，因為它需要協同教學，超越了班 級王國以及所謂的分科意識型態，是需要學校來協調整合，不是光 憑一個老師單兵作戰就行得通的……要考慮什麼教學方案要用學校 本位經營來運作，依照我的實際經驗，應該是需要跨處室行政支援，
所需教學人力、物力資源超過一個班級老師能夠負荷的……」(Bb-3, 訪談,91/4/3)
「在國內談學校本位經營推動創新教學，就不能忽略我們目前 強調的教學改革方向，比如說學校本位課程，九年一貫課程的學習 領域、基本能力、統整課程、協同教學小班教學、開放教育等等。
這些教學革新的重點都強調學校教學要能夠讓學生具備『帶著走的 基本能力』。事實上這些教學革新方法也都需要用學校本位經營的層
次來運作。」(Dc-3,訪談,91/3/25)
「鼓勵教師領導工作團隊，並且允許校長專注於促進改變與支 持學習社群，來強化共同領導。學校本位經營成功的學校校長，以 改革的管理者與促進者自居，並且強調學校學習社群的建立；不成 功的學校校長則以自己的想法為做事的準則，使得教職員工感到孤 立，導致校長的去職。學校本位經營成功的學校，通 常由老師針對 不同的工作內容負起領導責任；不成功的學校很難發現類似的共同 領導。」(Bc-3,訪談,91/3/22)
三、 學校與社區互動
「提供學生、教職員工、學校表現等資訊，作為學校決策的指 引，關心學校人事的回饋，以及促進組織的學習。學校本位經營成 功的學校定期蒐集學校相關資訊，包括學生表現、學校經費來源與 支出明細、家長滿意度調查、其他學校的做法、外在環境等資訊，
作為學校訂定政策優先次序的依據，以及促進學校本身發展的學習 過程；不成功的學校通常缺乏優先次序，以致無法系統且完整的蒐 集相關資訊。學校本位經營成功的學校以多種傳播管道，迅速將重 要決策資訊告知相關人士，加強對學校的信任；不成功的學校缺乏 類似的流通管道，使得學校社群團體懷疑或抗拒校務會議的決定。」
(Ea-3,訪談,91/05/20)
「現在利用學校本位經營進行學校本位的特色課程是很有道理 的，以前要進行一個自己創新的教學方式，就要考慮固定的教科書，
統一的進度，還有家長的要求─什麼都不用說，就看考卷的分數。
現在不管是多元評量還是統整課程，都可以讓學校自己發揮，透過
學校親職活動將學校做法與社區互動上溝通，則可收事半功倍之 效。」(Eb-2,訪談,90/10/27)
「透過外在資金的籌募，連結學校與社區組織及專業團體，確 保學校有足夠的資源。學校本位經營成功的學校藉著與專業網路的 參與，以及社區商業團體的專業活動，籌募學校資金。學校本位經 營成功的學校與外在環境保持緊密的聯繫，以促進學習與改變的過 程；不成功的學校則缺乏這種聯繫。」(Bd-3,訪談,90/11/12)
四、 學生活動方面：
「設計誘因以激勵成員參與改革過程，並獎勵那些提昇個人專 長與創造成果，尤其是引導學生成就的學校成員。學校本位經營成 功的學校比不成功的學校較常會使用獎金與其他形式的獎勵措施，
鼓勵那些達成學校目標的個人及團體若以獎金為獎勵措施，通常是 發給學校，而非個人。由於學校本位經營通常要求老師較多的付出，
在沒有外在誘因激勵的情況下，要求家長或老師長期保持高度的熱 誠與參與並不切實際。」(Bb-3,訪談,90/10/27)
「學生活動包含學科及活動科目整合，在彈性節數或綜合活動 課程尚有很多空間是需要給學校自主決定，學生活動也不能拘束於 校內而已，無論是行政規劃、課程安排、學校環境型塑都有很大的 自由需求，尤其人員安排，經費需求，活動經費核銷在配套措施上 都得給學校更多的開放與尊重」(Cb-3,訪談,91/5/20)
五、 環境，設備佈置方面
「學校境教發揮大概是學校本位經營上有最大的自主空間，或
許因為經費不夠充裕，但環境佈置的創新反而是最可發揮的一環，
尤其我們學校已三十五年歷史，很多外在條件都不如新設學校先 進，但環境的設計都得靠自己去美化和注意，沒錢做沒錢的事更有 另依種成就呢！」(Cc-2,訪談,90/9/3)
「家長會很願意去協助學校在環境或設備上加強，只要學校有 心，相信家長會願意去社區找尋財源，我們家長內相信有園藝專長 的人才可以請他規劃、指導而學生也可以在衛生打掃方面加強。」
(Eb-2,訪談,90/9/20)
「學校經營要注意本身的生態環境和社區需求，不是標準化的 一致，在學校環境規劃上可結合新圍牆的設計，呈現學校特色，尤 其捷運局的回饋要充分把握」(Ec-2,訪談,90/11/20)
從學理上來論述，一如本研究基本假定所言，在今日台灣 的多元社會中，任何獨一無二的霸權意識都難以被接受，學校 本位經營的提倡正是呼應此等趨勢，拋棄過往『教育局制式中 小學』的單一選項，鼓勵各校發揮獨特辦學特色。而符應此信 仰的創新方案，也應該是反對傳統單一預設格式，承認學校特 色的多樣性，主張多元的教學與評量以滿足不同學習式態的學 生需求的創新教學方案。
從實務面來思索，則必須考量哪種創新方案最能和當前教 改方案契合，以避免另提互不相關的方案，徒增基層人員的困 惑與壓力。此外，這個革新方案的實施也的確是需要動用到學 校組織層次來運作才確實可行。
以學校作為研究的案例中(包括東山國中、柑園國中等)，
研究者都非常肯定進入學校教育現場的研究方式，透過在地扎
根的方式，思索激發教師的意識與潛能，對於理論的建樹以及 學校成員實務的改善都有很大的幫助；研究者也肯定學校本位 經營的教改訴求，賦予學校成員更多的專業自主權；我們也明 顯看到學校教育成員正向的轉變，證明了「事在人為」，只要全 體成員(校長、行政人員、老師、家長)的觀念、態度、習慣可 以改變，則沒有解決不了的困難。
雖然有這些正向的經驗，但比起國外三十餘年的經驗，我 國實施學校本位經營不到五年，仍只能算是學步階段，而且下 放的權力也僅止於課程與人事權的部分，最關鍵的財政預算仍 緊握在上級政府的手上，從這角度來看，我國的學校還稱不上 真正的學校本位經營。當然，我們也不贊成全盤西化地搬進國 外的做法，但國外在這方面有豐富的經驗，毋寧是值得借鏡，
因為在推動學校本位經營的過程中，政府及各級學校都必須做 些改變。
第二節 新興國中個案研究
個案研究是一種深化的探討，以學校為一探索單位做深入去探 討在學校本位理念下如何以創新模式去推動校務創新發展的情形，找 尋透過研究歷程架構的原則，茲以晤談後彙整出個案學校的現況，員 工的態度，研究者於實務推動的現象和檔案分析等各種方法所蒐集到 的資料，並依據個案研究方法的四個主要步驟，即確定問題狀況、收 集資料、分析資料、進行創新活動，茲說明如下：
壹、確定問題的狀況─新興國中概況
一、 地理位置
（一） 學校位居中山區林森北路、民權東路口，交通便捷，是屬 於都會區—文化刺激少，人口流動率大的商業舊市。學區 內之家庭組成單親、隔代教養、中低收入比率高；而流動 性大的商業經濟市區型態，使學區內人口出生率降低與外 移，資源整合難以有效發展為社區特色吸引居住人口，造 成學生來源減少的困境。且因單親家庭、隔代教養，中低 收入比率高，學校對於學生偏差行為的預防與矯正工作極 辛苦。就學校永續經營而言，如何形塑學校發展願景，轉 化為理念實踐，發揮文化學習與尊重的人文精神，自是學 校校務發展的重要課題。
（二） 交通便捷，文教機構林立，升學及藝能教學實施方便，距
台北市立美術館、林安泰古厝、兒童育樂中心、天文台、
海洋館、士林官邸約於車程 20 分鐘內可廣納各人文藝術特 色，學校附近有成淵高中、大直高中、百齡高中、明倫高 中、中山女高、大同高中、成功高中、開南商工、稻江高 職、私立大同中學，學生升學路線極為方便。
二、 社區概況：
（一） 學校附近撞球埸、保齡球館、KTV、網路咖啡、茶藝館、酒 廊甚多，加上大飯店亦於附近，為一典型都會商業型態地 區。家長素質差異大，且多忙於生計，無暇關切子女在學 表現或學習上指導，學校功能則顯得更為重要。
（二） 學校附近青少年遊樂埸所甚多，且為社會化明顯區域，學 生犯罪機率頗高，近年來本校訓導、輔導功能發揮極緻已 明顯改善且得到社區認同。
（三） 因應大飯店集中、餐飲業發達、服務業特性，如何形塑學 校人文特色，配合內外環境需求，運用雙語、資訊雙軌教 學為學校課程統整之重心項目。除符合都會商業區需求，
並兼顧學生家長之期望，打造新安全、安定、安心的優質 學校更是學校努力的方向。
三、 學校規模
（一） 員額編制
1、 九十學年度學生班級數普通班有 22 班，特殊班 4 班(含啟 聰班 2 班，身心障礙班 1 班、學習困難資源班 1 班)共 26 班，學生人數 630 人。
2、 現行編制教師 58 人，行政人員 16 人，校警 2 人，技工 1 人，工友 5 人，總計 82 人。
3、 師資年齡平均 39 歲，師資學歷研究所佔 9%，師範大學及教 育學院佔 59%，一般大學佔 32%
（二） 組織現況
1、 校務發展委員會：主要任務為有效推動學校各項教育工 作，由校長擔任委員會主席，凡校務應興革與發展項目，
皆由委員會參與決定形成共識。
2、 課程發展委員會：主要職掌為規劃學校本位整體課程，由 校長擔任召集人，成員涵蓋各學科領域代表、行政代表、
家長與社區人士代表等。
3、 發展小組委員會：主要任務為有效推展「學校日」活動。
由校長擔任委員會召集人，小組成員涵蓋家長會長，教學 研究會各科總召集人，各處室主任及行政代表等。
4、 特教推行委員會：主要任務為有效推動學校特殊教育工 作。由校長擔任主任委員，小組成員涵蓋各處室主任、特 教組長、全體特教老師、普通班教師代表，資源班家長代 表及專業人員等。
四、 校舍狀況
（一） 校舍用地現況
校地總面積 18,319 平方公尺。
（二） 校舍建築現況
學校擁有三十四年校史，校舍分為教學大樓、學生活動中心等 二棟建 築主體。校舍建築新舊不一，竣工年代相差久遠。目前有普 通教室 22 間、專科教室 50 間、電腦教室 2 間、視聽教室 1 間、會議 室 1 間、校史室 1 間、圖書館 1 間、辦公室 12 間。
五、 學校發展特色
（一） 堅強的行政團隊，穩定性高，對學校向心力強無遴聘之困 難，為學校發展最有力後盾。
（二） 每年均進行社區大掃除，開啟國中生社區服務先例，並已 形成傳統，甚獲社區肯定。
（三） 輔導、特教工作均獲評鑑為特優學校，尤其特教更獲全國 評鑑特優殊榮。
（四） 以網球為重點發展，已獲台灣區運動會十二連霸紀錄。
（五） 進行臥虎藏龍學校本位課程實驗，以雙語、資訊探究兩軌 發展,八十九年進行中國新年主題教學更展現九年一貫課 程設計創新，獲各大媒體報導。
六、 學校校務發展背景分析
（一） 行政支援方面：
1、 制定校務發展願景，營造「小班教學」優質學習環境。
2、 建立有效能的學習團隊，發展團隊合作機制。
3、 形塑充滿愛心、溫馨的校園文化，激發教職員工、學生愛 校認同感。
4、 充實學校設備、改善硬體建築，提昇教學品質。
5、 強化老師的專業知能，引導教師進行教學革新。
6、 進行學校本位課程研究，建立學校課程發展特色。
（二） 教師方面：
1、 校長、主任等領導人都有改革的能力與衝勁；教師教學認 真、配合度高，教師互動良好，相處氣氛融洽。
2、 教師大都秉持「有教無類、因材施教」的教育信念，積極 投入教學工作；唯新觀念的教師與保守的老師兼而有之。
因時間與意願因素，彼此觀摩分享與輔導新知能仍嫌不足。
（三） 學生方面：
1、 師生情誼濃厚，學生活潑大方、潛能無限，參與合作學習 與校外團隊競賽，表現良好。
2、 部分學生學習動機不高，價值觀亦有偏差，需學校家庭輔 導關懷，班級學生學習成就個別差異大，自主學習習慣整 體不足。
（四） 家長方面：
1、 本校地理位置因處於商業區，且大部份家長社經地位並不 高，因此皆為生計而忙碌，無法積極參與教育活動但配合 意願高。
2、 然而近年來，社經地位高或古道熱腸的家長已積極投入教 育，家長會運作漸健全，積極協助校務推展。
貳、蒐集有關資料─創新經營實施的狀況
走進新興國中，除了校舍較陳舊，環境的乾淨是外賓普遍的第
一印象，而校園內學生活潑、主動招呼，帶給人一種異於一般對傳統 國中生的感覺，年輕學生特有的活力在這所學校處處可見，歷年視導 的督學也對學生的熱情給予多次稱讚。研究者亦發現學生不怕生，會 主動招呼，或許學生大都來自商區家庭，平時養成招呼客人習慣，喜 歡求新求變，不會墨守成規，對爾後推動創新活動有很好的實施基 礎。茲將其所推動的創新經營狀況說明如下：
一、 學校發展願景
經過多次會議討論，也融合家長問卷溝通，學校發展願景開宗 明義就以「快樂學習新天地，創新經營展新機」為主軸，以此願景為 目標充實設備、設計課程等辦活動、環境佈置、社區交流，各項計劃 依著願景為方向前進。
二、 學校本位創新經營推動的決策組織
依據「國民中小學校務會議實施要點」的規定，校務會議議決 校務重大事項如下：校務發展計劃；學校各種重要章則；依法令規定 應經由校務會議議決之事項；校長交議事項。由於推動創新活動及教 學是學校的一項重大政策，為尋求法源上的正當性，學校將此計劃提 交校務會議通過，列入學校的重要政策之一，以為日後推動的依據。
因為推動創新並非政府的政策，而是學校根據社會發展的趨勢，社區 家長的需求，配合學校主、客觀的條件，所形成的一項方案。
依據國民教育法增修條文的規定，校務會議是學校的最高決策 單位，由校長、兼職行政人員、家長會代表和職工代表，依一定的比 例所組成。比起過去國民教育法所規定的校務會議，已經能夠把影響 學校經營成效的相關人員全部納入校務會議的參與人員具有某種程 度的代表性。而新興國中遂將校務會議視為推動學校本位經營的最高
決策單位，而有關創新經營的方案亦由校務會議決議而行。
事實上，新興國中平日所召開的會議不少，除了固定每兩星期 一次的導師會報，每週一次的主管會報，每學期有四次的全體會議和 兩次的校務會議之外，還有配合上級政策所召開的精緻教學、九年一 貫、教師資訊檢定等大大小小的會議，使得教師們有一種感覺，學校 的會議太多了，因此在教師的個別晤談中，在問及教師們會有意願參 與學校經營有關的事項時，有位教師就回答說：「會剝奪教學時間的 運用」，而另位教師則回答：「若以目前課務繁忙的清況下，要參與決 策小組，意願不高，若能減少課務壓力，會稍好」，而導師們則私下 跟校長建議，是否可以減少導師會議的次數。由此可見，在新興國中 教師們參與校務，提供意見的機會很多，但是這種機會教師們卻有意 見，值得探討。
三、 學校本位創新經營推動的工作小組
學校的願景將創新經營訂定為學校發展重大事項後，按照原訂 計劃在工作組織方面成立了創新經營推行委員會，成員包括校長、各 處室主任、相關組長、年級召集人、家長會代表五人等，其主要任務 在於擬訂、修改、檢討等實施計劃。
所成立的工作小組有：組織與行政組、課程與教學組、環境美 化綠化組、社區資源應用組、學生活動展能組。各組召集人就由校長 擔任，每月定期開會就學校組織文化、課程、活動、資源設備調配、
環境佈置等相關問題共同研商、檢討。
四、 學校本位課程的發展
在申請參與試辦「臥虎藏龍」專案時，經過校務會議，課程發 展委員會討論取得發展英語與資訊為學校本位課程的共識，原本一年
級的英文課程三節課另再加強聽力練習，閱讀指導各一節，教材多方 蒐集，除空中英語，並自編教材，配合電腦資訊課輔助，學生家長透 過教會安排外籍老師前來施教，對學生聽力及口語表達方面的能力提 昇不少，爾後透過英文實境教學，節慶活動表演，經各媒體報導刊載，
對校譽提昇不少，老師、學生也因為得到肯定而增加自信。
五、 學校本位人事自主權的運用
以往學校師資員額晉用均有一定的法令限制及控管。學校想依 照理想或特殊需求遴選教師，總得受限於人事任用或公費生分發、減 班超額教師分發而無法依照課程需求遴選適當之老師，而外籍師資更 因現行法令受限而無法晉用。透過專案實施申請，學校可自行在原員 額編制下自行招考師資，對後續課程安排及活動辦理上得到很大的自 主空間。也因而招考到兩位年輕、熱誠、活力十足的英文教師，資訊 方面也晉用兩位軟、硬體均具專長的研發人才，而外籍教師仍以社團 方式，以助理教師的名義，讓外籍教師在本國英語教師的協助之下共 同施教。
六、 學校本位經營經費自主性的運用
學校經費勻支有一定的會計支用程序，本校亦在法源規範下運 作，當然教育局補助學校一百二十八萬建置了多媒體功能教室，結合 資訊來源在各項活動協助上發揮了畫龍點睛的功效。整體設計均由學 校自主運用及處理。
經費自主運用上家長會的支持挹注了很大的投資，從學校環境 改善、活動舉辦、課程教材購置、學生活動開銷……學生家長會提供 很大的金援，在經費運用上也給學校最高的信任及支持，以學校規模 三十班，學生人數七百人左右，家長會每年投資於校內各項活動運作
經費約五十萬至六十萬，可謂一大助力，也是學校創新經營成功的最 大因素。
七、 學校本位創新經營賦權的領域
雖然依據前述有關學校經營法令的分析與說明，我國中小學的 教育，政府有意朝學校本位經營的方向改革，除了學校本位課程發展 在九年一貫課程總綱綱要內有明白的規定外，其餘有關經費、人事等 學校經營的自主性上，仍缺乏明白的宣示與規範。雖是如此，新興國 中在學校自行訂定的「臺北市立新興國中參與式學校創新經營實施辦 法」中明訂出，參與學校經營項目中明白列出七個項目作為教師參與 學校經營的賦權領域：1.導師人選的選定；2.學校本位的課程發展，
以英語科及資訊教育為主；3.學校行事曆和作息表；4.學校課表的排 訂；5.學校經費預算的編製；6.學校課外活動與戶外參觀教學活動的 籌劃與執行；7.學校臨時性或指派性大型活動的策劃與執行。
為了落實上述賦權的領域，在此辦法內，學校訂有參與學校創 新經營項目的工作小組成員的組成方式及執行辦法，如學校經費預算 的編製，由校長、各室主任、各科教學研究會召集人及級導師等組成 學校預算委員會，由會計室作全體教師經費需求表的調查，將調查表 格發給每一位教師，然後將填好的調查表收集整理，再交由預算委員 會審查通過後，依優先順序，編入預算送審通過後執行之。
八、 參與式學校經營文化的建立，以為學校本位創 新經營發展的基礎
前已提及，政府教改的措施，雖然有意以學校本位經營的模式
為發展的目標，但是基於主客觀環境的限制，只能逐步的，小心翼翼 的向前摸索。新興國中在此環境之下亦是如此，雖然無法立即全面的 推動學校本位經營，只能以創新教學作為推動學校本位經營的一角。
所謂參與式學校經營文化的建立，按照新興國中實施辦法有關 實施目的的說明中，即闡述這個辦法的目的，在於「建立合作型的學 校文化，把學校視為一個大家庭，彼此互相幫忙和尊重，並配合時代 潮流和趨勢，改變傳統學校校園文化，以合作和參與的積極態度，一 起經營學校，增強學校辦學競爭能力，促進學校效能的提昇。」
事實上，一種校園文化的建立並不是一件很容易的事，參與式 文化的建立也是如此，為此校長在說明自己的辦學企圖心時，就提 到：「我時常鼓勵老師們提建議，可是在經過一陣子之後，就必須提 醒老師，你可以提意見，但是為了整體的考量，有時候你的意見不見 得會採納，同時我也要提醒老師，一個目標的達成往往有許多種方 法，不一定要堅持某種方法才能奏效。」校長之所以有這種說詞，主 要是有些老師因為角色上的關係，往往只會站在自己的立場思考問 題，所以一提建議，就要學校接受，否則就認為學校不夠民主。實際 上，我們若觀察新興國中的開會情形，就可以發現教師們基本上沉默 的比較多，尤其是越大型的會議，發言的情形越少，不夠，在小型的 會議上，發言則比較踴躍。此外，教師們對開會並不喜歡，若要開會，
最好不要佔用他們的休閒時間，否則怨言四起。
參、分析資料─創新經營方向的建構
從新興國中學校本位創新經營個案研究的資料蒐集過程中，不 管是兼負扭轉劣勢壓力的校長或力爭上游的行政團隊都有強烈的改 革使命感，而教師群再面對學校生存危機感的惶恐下，團體參與的意
