學習型組織是一個生命的實體，組織成員彼此透過共同學習及個人發 展，形成良好的組織氣氛與組織文化，並培養成員在學習歷程中具有轉化 與改變的能力，以促進組織不斷的進步與革新，而具備學習型組織內涵的 學習型學校，則是指一個經由個人學習及團隊學習過程，以改變學校成員 心靈意念的學校。身處其中的每個人都是學習者：學生投入於學習中以獲 得知識、技巧、及終生學習的能力；教師與行政人員，學習如何更有效的 將學生視為學習者來服務，並重視於問題的解決，以使學校或學區成為一 學習型組織；家長與社區成員，學習如何參與並支持學校，以共創一所充 滿生機、具有共同願景的學校。至於建構學習型學校需要關注哪些要素 呢？中外學者們分別提出如下看法：
Tobin（1993）認為具備學習型組織內涵的學校包涵以下五個原則：
（一）組織中的每一個成員皆是學習者（every one is a learner）
在學習型組織中，從上到下，無論那一個階層的成員，都是學習者，
都要體認學習的必要性，沒有一個人可以將學習置身度外。因此，組織中 的領導者及位居管理階層的人，應有必要以身作則並負起建立學習環境及 營造學習氣氛的責任。
（二）成員彼此相互學習（people learn from each other）
在學習型組織中，學習並非侷限於組織所提供的正式教育或訓練的課 程，它的範圍應是廣泛的，例如會議的討論、觀摹教學、與其它成員的對 談或分享別人的工作經驗……等，皆可視為學習的資源。這種經由組織成 員彼此學習所形成的「全面學習效果」（effect of learning），勝於經 由個人單獨學習成果的總合。
（三）學習能形成變革（learning enables change）
組織成員經由學習的過程與訓練，除了能幫助個人對自己學習態度、
學習方法的釐清外，將促使個人更有能力主動發現組織的問題並尋求解決 的途徑，使變革成為組織發展歷程中，每個人共同的責任與義務。
（四）學習是持續不斷的（learning is continuous）
學習必須成為員工工作的一部份，可藉由讀書會、研討會、工作小組 或其它方式，持續培養成員學習的氣氛，將終身學習與終身教育的理念貫 穿於各階層，進而與日常生活緊密結合。
（五）學習是一項投資，而非消費（learning is an investment, not an expense）
學習型組織應將教育活動視為對未來發展的一種長期投資，而非暫時 性的消費。以學校來說，學校所購置的資產設備，可視為資本項目的投資，
而學習活動則是人力資源與開發的投資。
從以上所述，學校要成為學習型組織，至少應該具備以下的條件：
（一）具有明確可行的目標：使得組織內的成員能夠清楚了解組織的方 向，而目標的設定則由領導者與成員共同努力產生。
（二）塑造良好的組織文化：使得組織中的成員能共同建立願景，以達成 團隊學習的目標。
（三）流暢的資訊系統：使得成員因資訊的完備而作系統性思考，並不斷 的反省與思考。
（四）自我超越的個人：組織若想有強大的競爭力，成員自我超越的意願
極為重要，他們在鼓勵創新的團體中，互相衝擊以改變既存的心智 模式，以使組織脫胎換骨。
Tobin（1993）認為要進行任何重大的變革，組織必需要具有一套基 本的條件，包括從基層到上層的方法、技術及操作，使得學習型組織可以 達成變革，現將這套學習型組織的五項基本條件說明如下：
（一）有遠見的領導者（visible leadership）
為領導組織有效的改變，必須精熟願景、承諾、經常性、一致性、全 面的、信心與溝通七項修練。
（二）組織成員具備思考的素養（thinking literacy）
包括溝通技巧、數學技術、自我管理的技術、專業技能、團隊技術、
功能專長技術等。
（三）克服功能性的近視（overcoming functional myopia）
功能的近視是由組織的文化、階層結構及行政措施所導致，應以下列 三個方法克服：
1.以教育與訓練克服文化隔閡，發展跨功能的團隊。
2.改變組織設計，去除煙囪式的管理，允許更多的溝通與決策參與。
3.改變行政政策及程序，將個人的評估、獎賞與公司的目標結合。
（四）建立有效的學習團隊（learning teams）
有效的學習團隊使人們能彼此學習，獲得資訊，發展方式如下：
1.形成團隊
包 括 建 立 成 員 、 定 義 角 色 與 責 任 、 建 立 行 為 的 標 準 、 決 定 計 畫
（schedules）、建立報告的機制。
2.發展團隊技術
包括溝通、合作、安排會議、磋商談判、解決問題的技術，每項技術 精熟以後，團隊可以擔任更多的責任，如計畫自己的工作、自己開會、解 決內部衝突、管理自己的報告系統。
3.發展管理技術
包括人事管理（含如何評量及酬賞成員的工作表現）、解決衝突、目 標設定等。
4.自我管理的團隊出現，成為學習型組織。
（五）領導者為有效能的領導者（managers as enablers）
管理者必須更具功能，與成員保持良好關係、能解決問題、做決策、
建立個人的角色、跨功能的合作、更有彈性，並能教導員工（coach employees），建立團隊。
W. J. Thompson（1995）指出，組織必須提供使人們支持並樂於進入 新的學習關係的環境，重要的成功條件為：（引自蔣玉嬋，2001）
1.高階的管理者承認學習的能力是競爭優勢的關鍵。
2.個人的願景與組織的願景相結合。
3.對於改變有明確的藍圖。
4.確認、成就以及慶祝是組織的里程碑。
5.具有承諾的領導者鼓勵改變並將害怕驅離於組織之外。
6.立刻正確的行動。
7.高階的管理者視時間及資源為重要的投資。
8.操作的管理系統與願景的達成相結合。
9.鼓勵經驗、合作、創新的思考典範知識。
10.急迫的，但不是快速的完成。
11.多重回饋結構。
12.多重的學習管道。
洪榮昭策劃主持的「學習型組織與終身教育座談會」，與會人員所提 發展學習型組織的條件，經彙整為（洪榮昭，2001；林麗惠，1999）：
（一）充分條件 要訂出一些獎勵性的措施與誘發性的制度；各階層對學習型組織應取 得一個共識，此一共識就是各階層對於組織未來發展的遠景，而此遠景的 達成是要透過學習；針對組織不同的需求、不同的生命周期進行不同的工 作；組織成員的關心、投入，及資源（如時間、財務）的配合；籌組一個 工作團隊；充足的預算與足夠的時間；全面開放學習環境；重視人力資源 的成長。
（二）必要條件 經營者與管理階層的重視與支持；領導者有學習的意願；高階主管 重視學習的成果，並能以身作則；領導者帶領組織成員建立共同的願景。
林麗惠（1999）綜合各家意見，認為如要發展學習型組織，必須建立 下列機制：
（一）塑造共同願景
簡單的說，就是要發展成員共同的目標與希望。鼓勵成員清楚的說出 對自己的要求是什麼？想要得到什麼？如此持續不斷的發展成員的個人 願景，然後，結合個人願景以創造組織的共同願景。願景的擴散需要不斷 的經由討論來釐清，凝聚共識後，形成一體的、伙伴的關係，視組織的成 敗、榮辱為個人的成敗、榮辱，人人願意為組織奉獻，願意為組織效命承 擔。
（二）建立學習團隊
組織是由個別的成員所組成，這些成員分別擔負不同的工作，但是，
最終所要達成的是組織交付的任務，當這些任務完成後，才能顯現出組織 的績效。所以，這些個別的成員應該是一個整體的團隊。這個團隊一起學 習，腳步一致，同心合作朝共同的願景前進，組織才能成功。因此，應善 用「深度匯談」的技巧來建立學習團隊，由成員觀察自己的思維，進而增
進集體思維的敏感度。並可藉由知識的創造、議題分析、行動參與以解決 問題。
（三）營造學習氣氛，建立學習系統
要成員學習，組織應提供學習的機會，營造學習情境。可以開辦組織 的研習會，也可藉由領導者的激勵與示範，使組織中的領導者及成員都能 互相從工作中學習；學習的方式不是固定、僵化的，應該關照於成員內心 的渴望，能有助於養成前瞻思考與具有理想的人生價值觀。學習系統應加 以整合，除了個別部門的目標，更應觀照於組織整體的願景。對於問題的 解決模式及方法，應給予成員更多參與的機會，授權他們提供多樣的解決 方案，養成具有思考、判斷及解決問題的能力。
（四）實施相互學習，學習與生活、工作、環境及組織相結合
組織是一個系統，它是整體存在的，所以各部門、各成員間彼此互為 關連，應該相互學習，彼此的行動協調一致，力量才有可能發揮。而學習 不是孤立存在的，應該要與生活、工作、環境及組織相結合，如此才能改 變過去消極、被動、背誦的學習經驗，採取積極、主動、有活力的學習，
因為學習而提昇了生活的能力，增進智慧，帶來工作的滿足感，樂於工作，
對於環境的變遷能夠主動駕馭，解決問題，創造未來，個人、組織一起成 長。
（五）在組織內進行對話的訓練
要推動學習型組織，前提是組織要有共同的願景，願景必需經由成員 不斷的描述、討論而建立。學習團隊是學習型組織的基礎，學習團隊的建 立要透過深度匯談的機制，讓成員展開心胸，捐棄成見，反觀自我，澄清 基本假定。所以，在組織內進行對話的訓練，促進組織良性對話，消除成 員傲慢、無所謂，遇事推諉、責備及質問的態度，轉換為關心、尊重組織 及成員，熱心事務，保持朝氣與活力，是學習型組織成功的要件
（六）領導者的支持與示範
推動學習型組織，不管是系統思考、自我精進、團隊學習、建立共同
推動學習型組織，不管是系統思考、自我精進、團隊學習、建立共同