國立台中師範學院進修暨推廣部國民教育學系
學校行政碩士學位班碩士論文
指導教授：廖春文 博士
建構學習型學校之個案研究
－以台中市一所國民小學為例－
研究生：施富薇 撰
中華民國九十三年十二月
建構學習型學校之個案研究
－以台中市一所國民小學為例－
指導教授：廖春文 博士 研究生：施富薇論文摘要
本研究採文獻分析、訪談、參與觀察及文件分析等質性研究方法，以一所國 民小學建構學習型學校的情況進行個案研究，探討建構學習型學校的現況、障 礙、實踐策略及其對學校所產生的影響等，俾做為有效建構學習型學校的參考。 本研究獲致下列結論： 壹、建構學習型學校的現況 一、個案學校教師和行政人員的互動良好，教師及家長們對於各處室所辦理的 活動均能夠充分配合，而各處室行政人員也對於班級做了完善的支援。 二、個案學校在建構學習型學校的運作，主要是從運用系統思考，建立回饋機 制；建立共同願景，塑造學校文化；透過積極反思，轉換心智模式；追求 自我超越，激發成長創新；活化課程發展，推動團隊學習等方面來進行。 三、個案學校在建構學習型學校的過程中，展現幾個特色：推展以生命教育為 學習主軸的主題教學活動；永保赤子之心，熱愛學習的教師專業團隊；集 思廣益，營造生態化的校園環境。 貳、建構學習型學校的障礙 一、組織成員缺乏系統思考的能力，未能適時覺察外界環境的變革。 二、教育措施缺乏彈性，致使組織及組織成員喪失學習的機會。 三、學校組織缺乏科技運用的能力，未能建立有效的學習機制。 四、領導者未能體認學習型組織的重要，疏於對學習提供支持與示範。五、學校受限於時間和空間因素，難以建構出積極創新的組織學習文化。 參、建構學習型學校的實踐策略 一、營造優質的學習型組織文化，凝聚教職員生向心力，建立共同願景。 二、學校領導者能自我省思和團隊學習，樂於營造組織的學習氣氛。 三、容許各種意見的表達與討論，鼓勵成員自我超越，創新和分享知識。 四、建立合作教學的共識與習慣，發揮同儕視導的功能。 五、建立學校網絡支援系統，鼓勵家長學習與成長，並善用社會資源，提供師 生學習素材。 肆、建構學習型學校所產生的影響 一、建構學習型學校有助於營造校園開放、溫暖、支持、信賴的良好氣氛。 二、建構學習型學校有助於提昇教師的專業素養，促進專業成長。 三、建構學習型學校能活化教學方式，提供多元創意的學習。 四、建構學習型學校能激發學生探索求知的熱情，增進合作學習和自我導向學 習的能力。 五、建構學習型學校能促使家長和社區人士主動協助教學活動，豐富生活內涵。 依據上述研究結論，研究者於文末提出建議，供國民小學、教育行政機關 及未來研究之參考。 關鍵詞：學習型組織、學習型學校、個案研究
A Case Study of Shaping a Learning School：Taking an
Elementary School in Taichung City as an Example
Advisor：LIAO, CHUN-WEN Author：SHIH, FU-WEI
Abstract
This study was adopted a qualitative research to study an elementary school in Taichung City. Some relevant data from literature reviews, interviews, participant observations and document analyses were collected and analyzed. It was hoped to explore the current situation, practical obstacles, and the influences of shaping the learning school.
Based on the above, the study was summarized as follows.
1. The current situation to shap a learning school was to
（1）Increase the interaction of the staffs, including the teachers and the administrative staffs, in this school,
（2）Implement a thinking system to establish a feed-back mechanism, to build a sharing vision, to improve the professional growth, as well as to activate curriculum development by strengthening the team learning of all staffs, and （3）Promote teaching activities of life education by building a professional team of
teachers in order to establish the environment of ecological school.
2. The obstacles of the shaping a learning school were to
（1）Show that the staffs of this school lacked of the system-thinking ability and paid less attention to the rapidly social changing of their environment,
（2）Indicate the lack of flexibility of educational policy, which result in the lack of the chance for the school staffs to be professional,
（3）The learning organization lacks the ability of technology and therefore can’t establish effective learning mechanism,
（4）Reveal that a leader of a school lacks the ability to cognize the importance of the learning organization so that s/he oppose the learning of his/her teachers, and （5）Display that a school was usually influenced by the limitations of time and space
so it was difficult to form a new organizational culture of learning.
3. The strategies to form learning school were to
（1）Build a quality of a learning organization and focus its staffs’ concerns on establishing a sharing vision,
（2）Assist a leaders of the school to be self-reflexive and to form a learning organization,
（3）Allow the free expression of staffs to inspire their innovations and to create an environment of sharing new knowledge,
（4）Establish an atmosphere of cooperative teaching to develop the function of peer checking, and
（5）Establish a school-wide web site to cater to both teachers and students for teaching-and-learning materials.
4. The influences of forming a learning school were to
（1）Help to establish an open, warm, supporting and reliable school climate, （2）Assist to promote its teachers’ professional growth,
（3）Offer multi-innovative learning styles,
（4）Inspire the enthusiasm of students to explore their knowledge, to enhance cooperative learning as well as to increase self-oriented learning ability, and （5）Involve its parental participation to enrich the teaching activities.
According to the above, the study propose some suggestions for future study and offer a reference point for other elementary schools as well as the bureaus of
education.
目 次
第一章 緒論
1 第一節 研究動機與目的 1 第二節 待答問題 6 第三節 名詞釋義 8 第四節 研究範圍與限制 9第二章 文獻探討
11 第一節 學習型組織理論之分析 11 第二節 學習型學校之探討 35 第三節 學習型學校之建構 61第三章 研究設計與實施
87 第一節 研究對象 87 第二節 研究者的背景 96 第三節 研究方法與步驟 99 第四節 資料的處理與分析 107 第五節 研究資料的檢證 110 第六節 信度與效度 113 第七節 研究倫理 116第四章 研究結果與討論
119第一節 建構學習型學校的現況 119 第二節 建構學習型學校的障礙 147 第三節 建構學習型學校的實踐策略 156 第四節 建構學習型學校所產生的影響 177
第五章 結論與建議
195 第一節 結論
195 第二節 建議
205參考文獻
215附錄
226 附錄一 學校人員訪談大綱 226 附錄二 訪談說明書 232 附錄三 訪談人員一覽表 233 附錄四 觀察活動一覽表 234 附錄五 文件資料一覽表 236 附錄六 引用資料來源代號說明表 239 附錄七 個案學校概況 240 附錄八 小小科學家「每月一物」集次 245第一章 緒
論
第一節 研究動機與目的
壹、 研究動機
二十一世紀是知識經濟的時代，智慧資本取代勞力資本成為企業最重 要的資產，傳統的企業經營理念及策略，已經無法因應快速變遷及高度競 爭的環境，必須有效轉型，才能永續經營下去。而未來學校教育所培養的 人才，是需要面對無國界的競爭，這攸關整體國力的提昇及在世界各國中 的競爭力。在全球化（globalization）的發展趨勢下，負有人才培育責 任的學校組織，似乎也應朝著更具效能的經營策略而努力（張明輝， 2004）。 楊進成（2001）研究指出，學校是一種組織，由教師、學生、行政人 員、學生家長所組成，以培養能適應未來的兒童為主要目標。過去傳統的 學校組織結構偏重於科層組織：權責分明、一切依法行事，但卻流於僵化、 缺乏彈性，已難因應多變社會之所需；且學校組織特性一向比較保守，缺 乏創新進步的動力，變革也較為被動，然而受到社會變遷及企業界組織變 革的啟示，學校組織與成員均應體認到，若非大力改造，以團隊學習的精 神，型塑學校成為學習型學校，將無法跟上時代的腳步。因此，學校組織 再造，促使學校組織新陳代謝，賦予組織活力，提昇學校效能，乃成為當 前世界各先進國家教育改革的重點。 此可由近年來世界多數國家均在不遺餘力推動教育改革即可見其端 倪， 例如：美國推出「二十一世紀美國教育行動」；日本宣示要「培育開 拓新時代的心，培養具生存實力的下一代」；歐盟推動「資訊社會中的學 習」，促成會員國邁向「知識的歐洲」；新加坡更以「建立思考型的學校，學習型的國家」為自我期許（林海清，2002），可見全世界都在為邁入新 世紀的學習社會而努力。教育部於1996年提出「推動學習型組織方案」， 指出學習社會將是我國二十一世紀教育改革的遠景，而建立「學習型學校」 是邁向學習社會的重要過程（歐用生，1998）。 為了實踐終身教育的理念，教育部又於1998年特定該年為「終身學習 年」，並發表「邁向學習社會」白皮書，提出學習社會將為我國二十一世 紀教育改革的遠景，也是社會發展的目標，並明確指出未來的社會，必定 是一個學習社會，積極展開各項行動方案。在十四項行動方案中，即有七 項是針對激發學習型組織的潛能而設計，因為學習型組織的發展，不僅有 助於個人潛能的充分開發，同時組織的潛能也可以有效的加以激發，它是 建立學習社會的重要關鍵（教育部，1998）。 林新發（1998）也指出，學校因應新世紀的教育需求，符應社會潮流， 推動教育改革，學校實有成為學習型學校的必要。因此營造一個學習化校 園，經營一個學習型的學校（learning school），已成為學校行政工作者 責無旁貸的責任。因為唯有在學習型的學校裡，才有學習化的校園，學校 成員才能持續不斷的學習，而在學校行政運作上，應用系統思考從事各種 不同的行動研究和問題解決，以增進成員的知識和經驗，強化學校組織變 革和創新的能力，可謂是學校體質改造的強心針（林海清，2002）。 建立學習型學校是組織發展的基本步驟，學習型學校中的每一個人， 都是學習者，都要利用各種機會不斷的成長，經由探討和反省，以提高組 織生活的品質。學習型學校中，組織的學習不等於組織中個人學習的總 和，它是組織氣氛塑造，拆除個人「防衛機制」的那一道心理牆，經由分 享知識、建構心智模式、系統性的思考、創造一個能集結共享心得的願景， 不只是讓成員能充分發揮自我的組織，同時亦能凝聚一股相互依存的關 係，以適應外在環境的變化，所以學習型學校所發揮的綜效大過個人學習 的總和（林海清，1999）。
面對二十一世紀新科技與知識經濟時代的來臨，唯有不斷學習，才能 養成持續變革的能力。 1980年彼得聖吉（Peter Senge）提出學習型組織 (Learning Organization)的理論，一時蔚為風潮，在企業組織中普遍被 接受及應用。然而，可否將其適用於教育組織或學校組織，則是教育學者 及實務工作者所關心的問題（張明輝，1999）。研究者於六年前奉派擔任 台中市新向國民小學（化名）校長，發現學校中人才輩出，可惜大多處於 各自努力的狀況，有時更因本位主義的心態而相互牽制，使得工作績效難 以全力展現。因此如何將組織成員的才華加以有效結合，讓同仁們的專長 得以發揮，促進個人潛能及組織目標的兼籌並顧，以造福莘莘學子，是學 校領導者一項重要的責任。於是在與學校同仁交換意見，獲得具體共識之 後，乃在三年前將學習型組織的理念帶進學校，期望透過學習型學校的建 構，激發學校同仁們服務的士氣，形成良好的組織氣氛與組織文化，共創 美好的學校願景。因此，本研究將探究學習型組織及學習型學校之概念與 意涵，並以台中市新向國民小學為研究對象，瞭解國民小學建構學習型學 校的現況，期能對目前國民小學學校行政組織運作有所助益，此乃本研究 動機之一。 目前國內正如火如荼的進行教育改革，學校生態環境面臨衝擊。因 此，建構學習型組織的學校，實有其必要性。然而學校組織，在傳統上是 科層體制組織與鬆散結構組織等雙重系統組織的結合，不需經過激烈競 爭，就能得到政府固定的補助，因此沒有迫切的生存危機。但是隨著時代 快速變遷，學校不再僅是傳授知識的機構，學校是否能如企業界一般透過 個人與組織的學習，發展成為學習型組織，有效提升學校效能，滿足社會 變遷的需求，是值得加以探討的課題。因為任何學校的屬性或條件，例如 學校規模、地理位置、師生人數、師生特質、學校組織氣氛等，都可能是 學習型學校發展的阻力，也可能是建構學習型學校的助力。目前國民小學 教育人員及家長對於學習型組織理論在學校應用現況的知覺如何？是否
認同學習型組織的理念？學習型組織理論在國民小學應用時將會產生何 種問題或困境？此為研究者欲尋求解答的問題，亦為本研究動機之二。 建構學校成為一有效能的學習型組織，是近十多年來教育變革的主要 訴求之一。有效能的學校以滿足學生的學習為主體，所以應建構學校為一 學習型組織。Senge（1990）認為學習型組織是一個既實且虛的概念，根 據他所主張的「行動科學」(action science)方法論，學習型組織是一 種理想型的概念，也是具體行動的藍圖和線索，其主要意義在於鼓勵每一 種類型的組織都能從實作經驗中，發展出屬於自身風格的組織文化，所以 任何組織只要實際去做就可能成就其學習型組織，而每一種學習型組織也 都會不一樣。故學校如何營造成一個有效能的學校及學習型的組織，對學 校經營及管理至關重要。過去學校雖然也是一個學習型組織，但只重視學 生知識的獲取、累積與轉化，然今日學校則不應以此為已足，而要培養學 生在學習上能有一種新的思考方式，引導學生整合過去的經驗，衡諸當前 的情勢及評估未來的發展，讓學生能夠不斷的學習，以及知道如何學習， 以回應環境的改變（蓋浙生，2002）。因此，國民小學宜建構何種機制？ 運用何種實踐策略？以整合學校人力、物力等資源，順利建構成為學習型 學校，為本研究動機之三。 建構學校為學習型學校，雖然是組織內部的改革與運作，但也需要家 長、社區及教育行政機關的配合。就家長而言，強化家長會的功能，鼓勵 家長在參與學校事務中學習；就社區而言，妥善運用社會人力及物力資 源，提供師生學習素材，則有助於「學習型學校」的建立及促進學校與社 區間的良性互動。至於教育行政機關，對相關法令的修訂及鬆綁，以及研 訂獎勵及補助辦法，則是一項重要的助力。 再深入就學習型組織的重要內涵－－五項修練觀之，其內容分別為 「系統思考」（system thinking）、「自我超越」（personal mastery）、「改 善心智模式」（mental models）、「建立共同願景」（shared vision）、「團
隊學習」（team learning）等。分析其深意，皆與教育息息相關。尤其是 「系統思考」、「自我超越」、「改善心智模式」等要素，不僅是學習型組織 建構之必要元素，而且更是個人在未來社會中必須具備的態度與能力（吳 曉青，2002）。學校是孕育未來希望的園地，因此，站在教育的第一線與 學生直接互動的學校教育人員，更需具備如此的見識與涵養。若能將學習 型組織實際建構在學校當中，讓學校教育人員能夠實際習得上述的態度與 能力，相信不僅在組織效能、行政效率革新上發生功效，更能使學校組織 成員、學生雙方終生受益。建構學習型組織在中外企業界雖然已有許多成 功的例證，但是將其運用在國民小學，對於學校的行政運作、教師的專業 發展、課程與教學、學生的學習以及家長的參與情形等方面，究竟將會產 生何種影響，則為本研究動機之四。 國民小學從組織內到組織外的運作機制，在這瞬息萬變的環境中，實 不能再用「以不變應萬變」的辦學心態，來面對應有的改革及發展，必須 主動積極的創新和改革，迎頭趕上民眾的需求，因為在民主意識高漲的今 日社會，民眾對於教育品質的期待是越來越高，若當國民小學的經費也轉 變為不再全部由地方政府支應時，國民小學是否能像商品般經得起家長的 考驗與選擇，以取得家長對學校的信任，進而得到在人力及經費上的援助 （張信務，2002）。職是之故，學習型組織（learning organization） 的建立是未來組織發展的方向與目標。 林新發（1998）指出，學校為因應新世紀的教育需求，適應學校教育 生態的轉型，改善心智模式，提高教師素養，重拾教改主導權，學校實有 成為學習型學校的必要。魏惠娟（1999）認為：學習型學校的發展只有開 始，沒有結束；只有過程，沒有終點。學習型組織真正迷人之處，並不是 我們最後終於成為一個學習型組織，而是在其實踐的過程中，組織成員明 白他們可以隨心所欲的表達他們對目的、意義和願景的期望；在團隊中， 大家產生休戚與共的感覺，以及我們可以一起創造想要的結果之信念。
綜上所述，學習型組織是一個生命的實體（Sange, 1990；郭進隆譯， 1994），在組織中，成員能夠彼此之間透過共同學習及個人的發展，形成 良好的組織氣氛與組織文化，並培養成員在學習歷程中具有轉化與改變的 能力，可以促進組織不斷的進步與革新，適應社會的變遷，迎向未來的挑 戰，因此，我們必須營造學習型學校以因應變動的時代。
貳、研究目的
基於上述研究動機，本研究以台中市新向國民小學為個案研究對象， 以期達成下列目的： 一、瞭解新向國民小學建構學習型學校的現況。 二、探討新向國民小學建構學習型學校的障礙。 三、描述新向國民小學在建構學習型學校的過程中所運用的實踐策略。 四、探討新向國民小學建構學習型學校對學校產生的影響。第二節 待答問題
為達成上述的研究目的，本研究的待答問題如下：壹、新向國民小學建構學習型學校的現況為何？
一、新向國民小學建構學習型學校的發展背景為何？ 二、新向國民小學建構學習型學校的運作情形為何？ 三、新向國民小學建構學習型學校的特色為何？貳、新向國民小學建構學習型學校的障礙為何？
一、新向國民小學建構學習型學校在組織成員方面的障礙為何？ 二、新向國民小學建構學習型學校在教育措施方面的障礙為何？ 三、新向國民小學建構學習型學校在學習機制方面的障礙為何？ 四，新向國民小學建構學習型學校在學校領導者方面的障礙為何？ 五、新向國民小學建構學習型學校在學校資源方面的障礙為何？參、新向國民小學在建構學習型學校的過程中所運用的實踐
策略為何？
一、新向國民小學在學校行政層面的實踐策略為何？ 二、新向國民小學在落實知識管理層面的實踐策略為何？ 三、新向國民小學在學校教學層面的實踐策略為何？ 四、新向國民小學在學校與社區關係層面的實踐策略為何？肆、新向國民小學建構學習型學校對學校產生的影響為何？
一、新向國民小學在學校行政運作上做了哪些變革？ 二、新向國民小學教師在專業發展上產生哪些改變？ 三、新向國民小學教師在課程與教學上做了哪些調整？ 四、新向國民小學學生在學習上產生何種改變？ 五、新向國民小學家長參與的情形有何改變？第三節 名詞釋義
本研究涉及之重要名詞，說明如下：壹、學習型組織
學習型組織，是一種不斷在學習以及轉化的組織，組織能運用種種策 略使學習與生活及工作各層面相結合，成員彼此透過團隊學習及個人發 展，形成良好的組織氣氛與組織文化，激發成員的潛能不斷獲得發展，進 而強化組織創新、成長及開創未來的能力，以實現組織與成員真心嚮往的 共同願景，同時組織和組織中的成員也因此活得更有價值和意義。貳、學習型學校
學習型學校是一個具有學習意念和內涵的組織，身處其中的每個人都 是學習者：學生投入於學習中以獲得知識、技巧、及終生學習的能力；教 師與行政人員，學習如何更有效的將學生視為學習者來服務，並關注於問 題的解決，使學校及學區共同成為一學習型組織；家長與社區成員，學習 如何參與並支持學校，以共創一所充滿生機、具有共同願景的學校。參、個案研究
本研究所指的個案研究，係指以一所國民小學為研究對象，以文獻分 析、訪談、觀察、文件分析等方法蒐集資料，透過描述、分析與詮釋，藉 以瞭解學習型學校的建構情形。第四節 研究範圍與限制
壹、研究範圍
本研究以台中市新向國民小學為研究範圍，以瞭解國民小學運用學習 型組織的理念建構學習型學校的現況，建構學習型學校的障礙，建構學習 型學校的實踐策略以及建構學習型學校對學校所產生的影響，並根據研究 結果提出建議，俾利於建構良好的學習型學校，以因應新世紀的組織變 革，增益學校效能。貳、 研究限制
本研究是採用質性研究的方式，由研究者針對個案學校進行觀察、訪 談與文件的分析，在此過程中產生一些研究上的限制。茲就「研究者本 身」、「研究時間」和「研究推論」三方面加以說明： 一、研究者本身 研究者以任職學校作為研究場所，在資料蒐集方面雖然比教方便，但也有真實性的顧慮，學校同仁可能刻意隱藏某些敏感的問題，導致研究 者對學校或教師的資料有所遺漏。再者由於研究場景太過熟悉，對於若干 受訪者的反應及學校事件，可能較缺乏質性研究者應有的敏感性，而忽略 了可能是關鍵的現象。所以，在進行資料分析時，不能排除研究者對於自 身角色混淆的現象。針對上述的限制，研究者將以誠意不斷的保證一定會 顧及研究的倫理，讓受訪者能真實表達真正或重要的看法；此外，在資料 處理與分析的過程中，研究者將適時進行反省與檢核，並活用各種校正方 法，以相互檢驗其真實性，並將偏誤降到最低。 二、研究時間 採用質性研究，需要長期進入研究現場觀察與訪談，但由於研究者的 時間、人力、物力有限，在資料蒐集與詮釋的過程中，對於研究對象與主 題之情境脈絡的瞭解，可能有所不足，成為本研究之限制。因此，在這樣 的限制下，研究者僅能就所蒐集的資料和參與的程度加以分析，而詮釋觀 點的深入與否也多少受到此一限制的影響。 三、研究推論 本研究限於時間與人力，僅選取一所學校為研究對象，旨在「瞭解」 而非「概括」，研究結果呈現單一學校在建構學習型學校的情況。故最後 結論的應用，重在提昇該校的組織效能及實務工作的參考，並作為他校建 構學習型學校之借鏡。因此，所得之研究結果無法作廣泛的推論。
第二章 文獻探討
根據研究動機與目的，本研究將針對學習型組織理論之分析、學習型學校 之探討、學習型學校之建構等，進行文獻探討，以獲得本研究之理論基礎。第一節 學習型組織理論之分析
本節旨在探討學習型組織的基本概念，內容包括組織學習與學習型組織、 學習型組織的定義、學習型組織的五項修練及學習型組織的特徵等。壹、 組織學習與學習型組織
Maira 和 Morgan（1997）認為學習型組織為組織學習理論的分支。因此， 研究學習型組織，便須從組織學習談起。組織學習強調的重點乃在於組織如何 去學習，如何利用個人或團體從內外環境進行資料與資訊的吸收，進而消化、 轉移與創造知識的過程。組織學習被視為是一種行動構念（construct），用 來描述組織改變過程中，各個層次可能出現的特殊行動（Schein,1992），也 就是組織內部的行動。 學習型組織是一種能迅速的反應並適應改變的組織型態（艾昌瑞、胡志 明、楊仁壽、楊國德，1999），亦即學習型組織為一精於獲取知識、轉換知識 以及創造知識的組織，而且能不斷修正組織行為來反應新知和創見的組織 （Carvin,1993）。 鄭明仁（2002）認為，組織學習是一個過程，主要是根據組織的目標，如 營業額、市場佔有率、淨利、顧客滿意、員工滿意度等目的去進行組織內一連串活動的過程；而學習型組織則是包含著個人學習、團隊學習與組織學習，必 須要持續不斷、永久不停的學習，組織學習為學習型組織的必要條件，所以學 習型組織必定持續的作組織學習，又組織學習並非學習型組織的充分條件，即 具有組織學習功能機制的組織並非必然為學習型組織，因為學習型組織必須持 續不斷的進行組織學習，包含訓練發展、知識擷取、知識移轉、知識儲存與創 造等行為。 因此我們可定義組織學習為一個組織訂定其組織目標，並根據此目標作一 連串學習、知識擷取、知識轉移、知識創造的過程。而將學習型組織定義為一 個具有組織學習機制的完整組織，該組織根據個人、團隊、組織的需求與發展， 有系統的且持續不斷的進行組織學習，包括個人生涯規劃、團隊目標達成與組 織願景的實現等，其必須具有系統思考、團隊學習、資源分享、知識管理與組 織基本功能等機制。 F. Matthias 及 W. Diana（1994）曾就組織學習與學習型組織比較說明 如下表所示（引自林麗惠，1999）：
表2-1 組織學習與學習型組織比較分析表
組 織 學 習 學 習 型 組 織 屬靜態的觀點，強調結構與穩定。 屬動態的觀點，強調變革與創新。 此一概念係起源於1960 年代。 起源於1980 年代後期和1990 年 代初期。 以科層組織為焦點（包括一般的公 共部門、軍隊等），以瞭解組織的 更新、改革與變遷。 以大型企業組織為焦點，係基於回 應變遷之需而興起，在科技一日千 里、經濟日益成長及文化全球化的 背景之下，隨即帶動學習型組織的 發展。 強調穩定的結構和組織學習是科 層組織適應、發展和改變之道。 強調科技的發展和文化的轉型，帶 來快速變遷的步伐，同時也強化了 全面性的競爭。 組織學習強調的是個人在組織中 的學習(learning within the organization)。 學習型組織強調的是整個組織進 行的學習(learning of the organization)。 資料來源：林麗惠（1999），組織學習與學習型組織，載於中國成人教育 學會主編：學習型組織，台北市：師大書苑，117-154。 根據上述分析，儘管組織學習和學習型組織在核心思想、起源年代、關注 焦點和對象上均有所不同，但不可否認的是此二者都是管理思潮演變過程中相 當具有影響的二股勢力，而且此二者都相當一致地強調學習對於組織的重要 性，不論是在組織發展或變革的過程中，唯有持續不斷地進行學習，方能保有組織的永續生存與競爭能力。基於此，廖錦文（2002）歸納出此二者的關係如 下： （一）組織學習是邁向學習型組織之途徑 誠如 Matthias 及 Diana（1994）所述：組織學習是個人在組織中的學習 （強調以個人為主體），而學習型組織是整個組織所進行的學習（強調以組織 為主體），在本研究中曾提及個人學習與組織學習之差異為：組織的學習必須 以個人學習為媒介，並從個人學習開始做起，且個人學習不但是組織學習的基 礎，亦是組織學習充分且必要的條件。基於此一論述基礎，本研究認為組織學 習與學習型組織的關係之一即為：組織學習是邁向學習型組織之途，更確切地 說，組織中若沒有經過個人學習到組織學習之過程，將難以發展到學習型組織 之層次，亦即組織學習是學習型組織的先決條件，唯有促進組織學習才能邁向 學習型組織之途。 Marquardt（1996）認為：當討論「學習型組織」時，應將焦點放在「什 麼」（What）的研討上，例如描述學習型組織是「如同一個生命共同體般的學 習與成長」，進而探討其具有之系統、規則、及其特徵；而「組織學習」則是 比較注意「如何」（how），強調探討組織建立並且利用知識的技能與過程。 （二）在學習型組織中仍須繼續進行組織學習 學習就像「呼吸」一樣的重要，不學習即落伍。學習是組織永續發展的基 礎，也是組織應變的根本之道，組織必須不斷學習才能維持長久的活力與彈 性。學習型組織具有二項特性：1、持續學習的文化，以不斷追求成長與發展。 2、持續轉型的組織，以適應環境、創造未來。因此，在學習型組織中仍須進 行組織學習之過程。換言之，儘管在進行組織學習並不必然保證此一組織即為 學習型組織，但是學習型組織必然要繼續進行組織學習。因為過程不能保證其 結果一定是如何，而組織改變的關鍵在於組織中的每個成員，而非組織本身。
要進行「組織學習」並不難，但是要持續地建構「學習型組織」卻不容易（周 芸薇，2000；鍾燕宜，1996）。
（三）學習型組織強調「組織學習」與「創新性學習」
許多研究學習型組織的學者（Cheng, 1997; Marquardt, 1996；Watkins & Marsick,1993）認為：學習型組織中的學習不僅發生於個人層次，更需要進一 步將任何個人的學習儘量擴散提昇到團隊學習、組織系統學習的層次；如此學 習的效用才能擴大，而且較能夠持續保存於組織當中。大部分的組織為單圈學 習，雙圈學習則很少見（Argyris, 1993）。事實上，對學習型組織而言，單 是適應性學習是不夠的，必須結合創新性學習以增強組織創造未來的能力。林 益昌（1999）在連鎖型企業公司的個案研究中指出，學習型組織確實能促進組 織的雙循環學習。有許多位學者認為（Argyris & Schon, 1978；Marquardt, 1996；Mcgill, 1992；Senge, 1990）：雙圈學習比較適合於學習型組織的文 化。 （四）組織學習與學習型組織二者具有生生不息的循環關係 石滋宜（1995）曾經提及：學習的精神不在於擁有資源的多寡，而是要在 人們心中建立一種為實現共同願景的真誠行動力量，所以組織學習是人性整體 的發酵過程，最終才能產生具有生命力的學習型組織。此即說明組織學習與學 習型組織二者之間相輔相成的關係。可見組織學習與學習型組織二者具有生生 不息的循環關係：組織學習透過個人、團隊及組織等學習層面來進行，經由聯 結機制－－視組織為一個學習系統，使組織學習與學習型組織產生聯結，組織 學習透過聯結機制功能之發揮，將朝學習型組織邁進，而學習型組織也透過聯 結機制，持續不斷地進行組織學習，如此一來，組織學習與學習型組織之間將 會形成生生不息的循環關係。
由以上不同學者的看法，可知學習型組織與組織學習二者的關係非常密 切，有著唇齒相依的親密關係。易言之，要使組織發展到學習型組織之層次， 需經過個人學習到組織學習之過程，亦就是唯有促進組織學習才能邁向學習型 組織之途。石滋宜（1995）曾提及，學習的精神不在於擁有資源的多寡，而是 要在人們心中建立一種為實現共同願景的真誠行動力。組織學習是組織成為學 習型組織的發酵過程，儘管組織學習並不必然保證一組織即為學習型組織，但 有時組織學習卻在建構著學習型組織，所以有時組織學習也是學習型組織（楊 承謙，2003）。一個具有生命力的學習型組織必然持續進行組織學習，此即說 明組織學習與學習型組織二者之間的關係是相輔相成生生不息的循環關係。
貳、 學習型組織的定義
Senge(1990) 總結個人長期的企業諮商與觀察經驗，從經營成功的案例中 歸納出學習型組織的理想境界。而根據 Senge 所主張的「行動科學」（action science）方法論，學習型組織除了是一種理想型的理論概念，也是具體行動 的藍圖和線索；鼓勵每一種類型的組織都從實作經驗中發展出屬於自身獨特風 格的實際作法；因此任何組織只要躬身力行都有可能成就其學習型組織，而所 形成每一種學習型組織也都不會是一樣的。 然而如何對學習型組織作出定義？達到什麼境界才可以說是學習型組織 呢？ Senge在第五項修練一書中並沒有提供明確的定義，只是簡單的說「是一 種持續地擴展其能力以創造未來的組織」（引自郭進隆，1994），這種說法不 能算是理論性或操作型的定義，但卻引起廣泛的討論與興趣，學者及企業家多憑自己的領會來詮釋，現謹將國內外專家學者對學習型組織的界定，從中抽出 具代表性者，簡述如下。 Beck（1992）認為學習型組織是一個能幫助員工學習及個人發展，因而使 組織不斷地轉變與更新的組織。 Garvin （1993）認為學習型組織是一種精通於知識的創造、取得與轉換 的組織，並藉此修正本身行為、或反應新知與洞察力。學習的作用旨在產生新 理念。洞察力、創造力、刺激與溝通是成為促進組織改革的主要原動力。 Jashapara（1993）指出「學習型組織」是一個能持續調適的組織，能夠 掌握競爭對手的動態，以滿足服務對象的變動性需求，及鼓勵系統性思考等方 式，來提升個人、團隊及組織學習的組織。 Watkins 和 Marsick（1993）指出「學習型組織」是一種不斷在學習與轉 化的組織，學習是一種策略性的且能與工作相結合的過程，從成員個人、工作 團隊一直到組織全體；學習的結果將引起知識、信念與行為的改變，強化組織 成長與創新能力。 Bennett 和 O’Brien（1994）認為一種能將學習、調適及變革等能力深 植為組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、工作情境及組織結構 皆能支持成員進行學習，而學習的成果能持續展現在個人、團體甚至組織的效 能上，是為學習型組織。 Guns (1996) 認為「快速學習型組織」是能認清現實環境、釐清並全力發 展願景、因應社會變遷的組織。 Marquardt (1996) 指出學習型組織是一個能夠有效並集體學習的組織。 藉此能夠持續地使組織轉換為更好的知識搜集者、管理者與利用者，以達到組 織以及組織成員的共同成功。 Daft（1997）認為面對環境的變化，管理者必須應用創新思考，全新的領 導方式，建立新的組織，使每一位員工都能從事工作變革，亦即人人都能確認 組織的問題，並主動加以解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，而有不
斷增加的專長去成長、學習、並達成組織與成員的共同目標，這種組織稱為學 習型組織。 Goh（1998）指出學習型組織是一個專精於知識的吸取、移轉和創造，並 且能針對新知識修正其行為和見解的組織。 Noe (1999) 認為組織具有極大的能量去學習、適應及改變；組織的員工 持續企盼學習新事物，且應用所學來改善產品與服務品質。 由以上國外學者的定義可知，學習型組織是一個經由成員、團隊與組織所 進行的一種持續性、創造性的學習，其學習的結果將激發組織文化、信念及行 為的改變，以強化組織成長與創新的能力。 孫本初（1995）認為學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，其學習 的起始在成員個人、工作團隊、整體組織，甚至亦發生在與組織互動的社群中。 學習是一種持續性、策略性運用的過程，並與工作相結合。學習的結果將會導 致知識、信念及行為的改變，並可能強化組織創新與成長的能力。 吳清山、林天佑（1997）認為學習型組織的意義是一個組織能夠持續不斷 的學習，以及運用系統思考從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知 識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革和適應的能力。 黃淑馨（1997）指出就學校組織而言，乃是在組織成員不斷自我超越，交 互學習下，以動力思維模式，完整的解決組織問題，建立共同遠景，使學校能 在校長、老師、學生相互學習下，發展創新的學校文化。 鄭崇趁（1997）指出學習型組織為一個組織在動態的環境中，能夠快速因 應變遷的需要，以創造力來掌握變遷的動向，以系統思考為綱－－結合組織及 成員的自我超越、改善心智模式，透過共同願景的建立，結合團隊學習的方法 來達成組織目標。
林益昌（1998）認為學習型組織是藉由持續不斷學習如何學習的態度，回 應環境的改變，具有強化組織創新與成長的動力，而不斷地擴展及開創未來的 能力，以實現共同願景的一種組織。 潘文忠（1998）指出學習型組織是一種可供成員繼續學習與成長的組織。 在此組織中，成員可不斷擴展其能力，締造其真正期望的結果，並可以培養成 員既新且寬闊的思考方式，鼓勵成員不斷的共同學習，並藉由集體的抱負，實 現共同的願景。 黃清海（1999）認為一個組織中的成員能持續不斷的獲取新知，共同分享 知識，同時運用知識去調適不斷改變的環境，以強化組織變革和創新的能力。 李雅慧（1999）指出學習型組織係指組織為適應變動的環境，並有效地使 組織進行持續轉變的過程。在此過程中組織營造有利學習的氣氛，以鼓勵成員 培養創造思考的能力，並且學習如何一起學習，以使成員與組織獲致共同的發 展。 林新發（1999）認為學習型組織係指一個組織能夠不斷學習，以及運用系 統思考模式嘗試各種不同的問題解決方案，進而強化及擴充個人的知識和經驗 並改變整體組織行為，以增進組織的適應力。 黃富順（1999）則認為學習型組織係指組織具有加強個體與團體的學習氣 氛，採取有效策略，促進個人在組織目的的達成下持續的學習，因而使個人不 斷地成長；同時組織功能、結構與文化亦不斷的創新與成長，而導致成員與組 織同步發展。 李祈龍（2000）認為學習型組織是一個能夠持續不斷學習的組織，能將學 習轉化為組織文化，組織內成員皆能抱持終身學習的態度不斷自我成長，並藉 由成員間的相互學習，不斷進行個人、團體以及組織的自我更新，以強化組織 變革和創新的能力，塑造集體學習的氣氛。 林貝絲（2000）認為學習型組織乃是藉由心靈的轉換及不斷的學習，以團 隊學習的方式來觀照整體，由個人、團隊以至於組織的整體學習，創造組織永
續的學習。 謝鳴鳳（2001）認為學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織中持續 進行， 並與生活及工作各層面相結合的組織， 並運用系統思考解決問題， 進 而擴充個人知識與經驗， 改變組織的行為運作， 以增強組織適應環境的變遷 及組織自我革新的能力。 朱明珠（2001）認為學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，其學習 的起始點在成員個人、工作團隊、整體組織，甚至亦發生在與組織互動的社群 中。而學習是一種持續性、策略性運用的過程，並與工作相結合。學習的結果 將會導致知識、信念及行為的改變，並可強化組織創新與成長的能力。故學習 型組織可說是一個獲取和分享學習的深層系統。 陳俊生 (2001）認為學習型組織係指一個能有效激發組織成員，運用系統 思考及團隊合作的方式，在願景引導下，持續不斷從事個人與組織的學習與創 新，以增進個人知識及經驗，轉化其信念，並改變整體組織文化與行為，強化 適應革新能力的組織。 唐鵬程（2001）認為學習型組織係指：組織中的個體面對環境變動所因應 的是不斷互動反省、學習與成長的行為，並將個體的學習行為落實於組織的學 習，促使組織不斷的實驗、變革、進步，進而使組織的文化、結構、功能不斷 的創新與成長。以此期望使組織成為一個不斷的擴充其能力以因應環境，面對 未來的理想型組織。 賴訂旺（2002）將「學習型組織」定義為：學習型組織是一種能夠持續不 斷成長與適應內外在環境變動的有機組織體。在此組織內的成員能透過改善心 智模式與系統思考，不斷的自我學習與成長進而超越自我，並藉以與其他組織 成員形成有力的學習團隊，以實現組織所共同形塑之願景。 吳嘉賢（2003）認為學習型組織定義可由組織成員、學習層面、時間廣度 等面向加以歸結如下：學習型組織是組織為求得持續發展、生存，不得不進行 因應的改革。在方法上，必須動員全體組織成員共同學習適應、處理外界的刺
激，並產生有創意的回饋；在時間上，學習活動是不斷持續進行著，且必須得 以觀瞻未來的需求；在組織內部互動上，必須跳脫個人層面，擴及至以團隊、 組織為基礎的合作學習與分享的資訊交流。最後，透過組織內部成員的努力與 組織氣氛環境的營造，使適應外界變遷而不斷追求進步成長的目標成為組織主 要的共識與文化。 楊承謙（2003）認為學習型組織是一種組織學習型態或組織結構，它包括 組織中所有不同層次的學習，結合組織成員生活與工作各層面的學習，使組織 學習發展持續不斷轉化、創新，以達成共同的願景與分享成果。 由上述國內文獻之定義可知， 學習型組織是一個能夠不斷學習的組織， 組織中的個體在自主與彼此尊重下，不斷的交互學習，激發其心智模式的改 善，並運用系統思考，從事團隊學習及問題的解決與創新，以增強組織適應與 革新的能力。 綜合中外學者的看法，研究者將學習型組織的定義歸納為： 「學習型組織，是一種不斷在學習以及轉化的組織，組織能運用種種策略使學 習與生活及工作各層面相結合，成員彼此透過團隊學習及個人發展，形成良好 的組織氣氛與組織文化，激發成員的潛能不斷獲得發展，進而強化組織創新、 成長及開創未來的能力，以實現組織與成員真心嚮往的共同願景，同時組織和 組織中的成員也因此活得更有價值和意義。」
參、 學習型組織的五項修練
學習型組織的目的是使組織不斷學習創新，因應改變，得以永續生存和發 展。楊碩英（1995）就指出，要在變化快速的環境中，邁向學習型組織必須以 五項修練不斷提升兩套基本能力：應變的能力以及實現內心遠大願望、自創未 來的能力。前者以「改善心智模式」、「團隊學習」與「系統思考」為主，後 者則以「自我超越」和「建立共同願景」為主。以下就 Senge（1990）在研究 結晶「第五項修練－－學習型組織的藝術與實務」一書中所提出邁向學習型組 織的五項修練分述如下： 一、自我超越（Personal Mastery） 自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的精神基礎。能自我超越 的人，能實現自己內心深處最想實現的願望，他們全心投入，不斷創造和超越， 是一個真正的終身學習者。「自我超越」的意義在於以創造來面對自己的生活 與生命。首先要不斷釐清到底什麼對我們是最重要，其次是不斷學習看清目前 的真實情況，運用潛意識，釐清願景與現況的差距，此差距稱為「創造性張力」 （creative tension）自我超越的精義是學習在生命中產生和延續創造性張 力。自我超越的修練，係從組織中的個人著眼，鼓勵所有成員自我發展，實現 內心深處的目標，強調組織中的每位成員均要有積極的心態，要有追求突破、 邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，從不斷自我超越的歷程中， 提升個人對組織的貢獻，增進組織的活力與創造力，讓組織整體效能永久成 長。此項修練能促使個人學習的意願與能力的提昇，進而提升了組織學習的意 願與能力。因此，組織應該塑造環境，提供成員進修機會，協助成員擬訂生涯 計畫，使成員全心投入，不斷創造與超越，成為真正的「終身學習」。要如何達到自我超越的修練，Senge（1990）指出， （一）建立個人願景：願景係個人發自內心深處，真正嚮往的事情或目標， 而非眼前要解決或擺脫的事情。 （二）保持創造性張力：願景與現況間存有差距，將朝向願景推動。此種 差距就是創造力的來源，稱之為「創造性張力」。 （三）認清結構性衝突：指各種正、負相互衝突的結構，同時將個人拉向 或拉離所想要的。面對結構性衝突，可以採取操縱衝突、追求想要、 去除不想要的、及全神貫注去擊敗達成目標過程中的抗拒力。 （四）誠實面對真相：即看清真相的障礙，誠實面對真實情況，越能接近 真相，創造性張力也越有力量。 （五）運用潛意識：把焦點對準真正想要的事件，進而釐清生命的終極目 標，而與內心真正想要的結果相契合。
二、改善心智模式（Improving Mental Models）
心智模式是深植於我們心靈的各種圖象、假設和故事，決定了我們對世界 的看法，以及如何採取行動。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對我 們的影響。日常生活中短暫的心智模式變化日積月累後，會逐漸影響長期根深 蒂固的信念。在很多決策模式中，作決定常依一種根深蒂固的心智模式，它的 影響既深又廣。此種模式如無法改善，將阻礙個人的成長。學習如何將我們的 心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的 既有認知。 改善心智模式的修練，需從思維方法著手，隨時檢視自己的思維，避免跳 躍式推論造成偏見；從行動中反思，改變既定的思考規則，尊重參與式開放（向 外溝通）與反思式開放（反觀自照）。學習型組織將以組織對於互動關係與變 化型態的共同心智模式為基礎，做出關鍵性的決策。
如何改善心智模式，Senge（1990）指出： （一）個人方面－ 1.徹底審視自己，學習發掘內心世界的圖像，並嚴加審視。 2.有效的表達自己的想法，以開放的心靈容納別人的想法。 （二）組織方面－ 1.檢視心智模式，去除系統思考的阻力。 2.凝聚團體的心智模式，分析未來情境的變化趨勢。 3.從行動中反思，去除思考上的盲點。
三、建立共同願景（Building Shared Vision）
願景是我們想要創造的未來圖像，是一種願望、理想或目標。在追求願景 的過程中，人們自然會產生勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願 景就是組織成員所共同持有的意義或景象，它會創造出成員一體的感覺。此種 感覺會遍佈到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來。共同願景是團隊 中成員都真心追求的願景，它反應出個人的願景。「建立共同願景」強調由下 而上，融合個人與組織的目標，策定組織的共同願景，使成為組織成員共同關 切的焦點，進而產生強烈實現願景的動力與希望。 建立共同願景的修練，強調願景的形成必須由成員共同策訂，過程必須由 下而上，使成員的個人價值觀及其對於組織的關切與期望均有表達的機會，透 過彼此的互動與參與，逐層凝聚共識，使願景既是組織的目標，也是每個成員 的願望，大家必定會發自內心努力與行動，則組織無限的生命力、創造力與驅 動力將生生不息。 而共同願景如何修練，Senge（1990）指出： （一）建立個人願景，共同願景是從個人願景匯聚而成。 （二）塑造團體目標。 （三）成員透過不斷的交談與聆聽，逐漸融匯出更好的構想。
四、團隊學習（Team Learning） 「團隊學習」是指團體成員共同與相互的學習，是一個發展團隊成員整體 搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展「共同願景」修練之上，也 建立在「自我超越」上，因為有才能的團隊是由有才能的個人所組成。在現代 組織中，學習的基本單位是團隊而非個人，除非團隊能夠學習，否則組織將無 法學習。團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團 隊在學習時，不僅整體產生成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式更 快。強調組織成員必須全面參與學習進修，並透過「深度匯談」(dialogue) 與「討論」協助成員成長與發展。在組織內部，團隊學習有三個面向需要顧及： （一）當需要深思複雜的議題時，團隊必須學習如何萃取出高於個人智力 的團隊智力。 （二）需要既有創新性又協調一致的行動。 （三）不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響。 團隊學習的修練，必須著眼於整合組織的力量，強調組織成員必須同步成 長，全體成員均進入學習狀態，每一位員工都要有邊做邊學的觀念與作法；且 必須精於運用「深度匯談」與「討論」。因此，營造團體學習的氣氛與環境， 導引所有成員有機會、有管道進入學習狀態，並安排定期的「深度匯談」與「討 論」，使參與之成員有機會經驗交流。 五、系統思考（System Thinking） 系統思考是指在面對複雜問題或事件時，應對問題或事件作整體考量，而 不是對任何單獨部分深入的探討。如能觀照整體，可以看到事件背後的結構， 及其間的互動關係，進而尋求一種動態的平衡。系統動力學是學習型組織的重 要理論基礎；系統思考也是學習型組織的軸心，它可協助組織瞭解並因應外在 渾沌的環境，將組織導向為一個有學習能力的學習型組織。
系統思考的修練，需從組織面臨問題解決的層面著眼，強調組織成員處理 問題時，必須以統觀的立場來考量，而不是只對單一事件個別思考，落入見樹 不見林的思考迷思之中。當組織成員具有系統思考的能力，並能結合其他四項 修練的學習，形成一股互相連貫的學習動力時，將會使組織改變局勢的潛能得 以發展。因此，需要協助組織成員使能敏銳覺知個人、組織與整體的微妙組合， 培養宏觀的眼光，以便發展出觀照全局的思考能力。 系統思考的特性如下： （一）從部分看整體。 （二）從把人們看作「無助的反應者」，轉為把他們看作改變事實的「主 動參與者」。 （三）從對現況只作反映，轉為創造未來。 如果沒有系統思考，各項修練學習到了實踐的階段，就失去了整合的誘因 與方法。人們的信心與責任感將因為事物的複雜性而毫不費力地摧毀殆盡，就 像人們常說：「這事情對我太過複雜了」，或「我無能為力，人微言輕，這是 整個體制的問題，不是單靠一個人的力量就能夠改變的。」系統思考在人們對 這個複雜的時代產生無力感時，具有振衰起弊的作用。而系統思考也是一項看 清楚複雜狀況背後的結構，見樹又見林的修練。 綜合以上可知，學習型組織的建立是經由不斷的修練與共同努力才能付諸 實現，要成為學習型組織必須由五項修練著手，進行心智模式的改善、自我超 越及團隊合作與學習，並建立共同願景形成系統思考；由五項修練的概念切 入，方能掌握學習型組織的理論核心。
肆、 學習型組織的特徵
學習型組織最終的目的不是在建立學習的組織，乃是在建立學習的觀念， 有意義的學習，可以使組織成員在工作中活出生命的意義，突破自己能力的上 限。至於學習型組織究竟具備有什麼特徵呢？國內外學者對此提出各種不同的 觀點，茲分述如後。 Morris（1993）指出學習型組織的特性有七，包括：1.個體與組織的發展 相結合。2.側重創造與適應。3.強調學習與工作的結合。4.網路的建立至為重 要。5.系統思考是基本的要素。6.成員具有清楚的願景。7.組織不斷地進行蛻 變與成長。 Watkins 和 Marsick（1993）及楊國德（1994）則以七個 C 來說明學習 型組織的特質： （一）繼續不斷（continuous）的學習 在組織中應讓成員知道如何從自己的經驗中學習、如何從群體中學習的 更多、如何促使自己學習的更有效率，唯有透過繼續學習才能夠帶動個人與組 織不斷的進步。 （二）協同合作（collaborative）的關係 經由組織成員的合作學習與共同參與，以加強成員間彼此支持的能力， 透過成員間的良性互動以建立其親密合作的關係。 （三）彼此聯繫（connected）的網路 一方面促使成員的互動關係更為增進，另一方面則要促使組織與社會環 境相連結。 （四）集體共享（collective）的觀念 個人或小組間的學習分享，凝聚成組織成長的力量。（五）有創造性（creative）的精神
促使組織運作的改良與多方面的發展，隨時為組織增添創意。 （六）資料擷取編排（captured and codified）的方法
善用科技能力與方法，建立組織的學習文化。 （七）建立能力（capacity building）的目的
養成組織成員終生學習的習慣與能力。組織成員能學習到如何因應改變 及增進問題解決的能力，以促進組織的發展。
K. E. Watkins 和 V. J. Marsick 根據美國 Johnsonville Foods 及 Chapral Steel 兩家公司採行學習型組織的管理方式，而將其特徵作更具體性 的描繪，其主要特徵如下（引自孫本初，1995）： （一）領導者能採行風險承擔及實驗性的模式。 （二）分權式的決策，並對員工進行授權賦能。 （三）對學習能力進行技術性的記載並審核。 （四）有系統的分享資訊，並將其運用至實務上。 （五）對員工的創見予以獎賞，並形成一套制度。 （六）對長期的成果，以及對他人工作之影響等均能作深入的考量。 （七）經常運用跨功能性的工作團隊。 （八）從日常工作的經驗中提供員工學習的機會。 （九）培養出回饋與坦誠的組織文化。 Otala（1995） 認為學習型組織具有下列特點： （一）瞭解組織內部優點、缺點及威脅。 （二）開放式管理，流線型組織運作過程。 （三）團隊精神。 （四）終身學習。
（五）免除焦慮，充分授權。 （六）成員具有持續致力於改進的動機。 Clarke（2001）提出學習型組織應有的特徵為： （一）團隊工作與學習。 （二）跨組織運作的文化。 （三）具有分享信念、目標與方針的系統。 （四）能從經驗學習的個人、團隊與組織。 （五）新的概念、方法與過程的發展是被鼓勵的。 （六）鼓勵冒險。 （七）被授予責任和權力。 （八）每個成員被鼓勵與期待展現出最好的能力。 吳明烈（1996）認為一個真正學習型組織所具備的特徵，可分別從物質文 化、制度文化與精神文化三個層面顯現： （一）物質文化層面：完善學習環境與設施，以提供成員學習活動。有適當誘 因，獎勵自我學習積極者及促進他人學習有貢獻者；對於能將學習成果回饋的 工作者亦給予報酬。 （二）制度文化層面：具有完善的訓練、學習系統、及增進組織成員專業成長 的管道，協助成員的自我成長。因此進修計畫須制度化，組織須依計畫實施， 並不斷反省組織學習的成效是否已達成預期目標。 （三）精神文化層面：組織成員須具有追求自我成長與自我實現的期望，成員 間能彼此密切交流互動，相互支持，建立出組織成員間良好的人際網路。進一 步結合整個社會環境，成為整體社會環境的一個實體。 吳清山（1997）認為學習型組織的特質，可歸納如下：
（一）持續的學習。 （二）系統的思考。 （三）開放的文化。 （四）工作的激勵。 （五）不斷的嘗試。 魏惠娟（1998）綜合各家說法抽取學習型組織有三大要素： （一）學習型組織的核心概念為改變。 （二）學習型組織的學習重知行合一（知識轉化為行為）。 （三）學習型組織講求持續的學習、轉化與改變。 張莞珍（1998）歸納學習型組織的五項特徵為：強調學習者自我導向與學 習能力的鍛鍊、重建領導人的角色與功能、培養組織的學習文化、激發組織成 員創新潛能、實現終身學習社會的願景。 另依據劉鎮寧（1999）分析學校學習型組織的特色，則具有以下數點： （一）重視改進。 （二）不斷的實驗，而不在尋找最後的答案。 （三）尋找設計行動的新方案，而不是防衛的傳統做法。 （四）組織成員寧有爭論也不會保持沈默。 （五）鼓勵懷疑並發現矛盾，而不是去除它。 （六）視策略性的改變為學習的必經之路。 楊國德（1999）則從學習型組織定義的「中心概念」為出發點，以四個層 次的角度探索學習型組織的特徵：善用「組織」的「學習」，經過一定的「過 程」，獲得渴望的「成果」。因此他認為學習型組織具有如下四類特徵： （一）要具有因應變遷的組織型態與結構。
（二）要繼續不斷地進行各種層次的學習。 （三）要強調系統思考的心靈轉化過程。 （四）要實現共同創新成長的具體成果。 黃富順（2000）對學習型組織的特性提出以下觀點： （一）個人發展與組織發展相結合。 （二）成員學習與組織學習同步發生。 （三）成員相互合作、相互學習，進行團隊的學習。即由個人、團隊到組織 的學習。 （四）組織具有鼓勵成員學習的氣氛與制度。 （五）成員對組織的未來具共同的願景。 （六）組織不斷地、有效地因應改變，沒有終止。 （七）學習與工作相結合。 （八）成員具有主動學習的責任。 （九）側重系統思考。 （十）學習型組織的目的在使組織不斷地因應改變，提高效率，而得以永續生 存與發展。 管長青（2001）認為一個學習型組織應具備如下特徵： （一）組織鼓勵持續學習，並將學習應用於工作中。 （二）延伸學習文化並廣及組織攸關群體。 （三）組織發展鼓勵創造、獲得及分享知識之系統。 （四）組織鼓勵彈性與試驗，使員工無慮承擔風險。 （五）組織能提昇員工的價值，並確保員工的發展與福祉。 （六）藉由系統思考，看清回饋環路並驗證假設。 李旭梅（2002）綜合專家學者提出之特徵，就學習文化面、組織制度面及
知識分享面彙整學習型組織之特徵如下： (一) 學習文化面 1.成員學習與組織學習同步發生，學習內容與工作相結合，即鼓勵將學習應 用於工作中，並提供學習與創新機會之文化。 2.組織對學習的過程等量齊觀，並延伸學習文化廣及群體。 3.同時具適應性學習及創新性學習的特徵。 4.獎勵員工創新與學習，並能採取行動冒險及解決問題。 5.組織中建立完善的學習系統，以有助於集體性、開放性及跨越組織範疇的 學習。 6.組織成員具主動學習的責任，能從過去經驗中學習，亦能從錯誤中獲得獎 勵及學習。 7.組織能與組織外部人員共同學習(提供顧客、供應商、聯盟夥伴及社區學 習的機會，並能與組織學習計畫相結合)。 (二) 組織制度面 1. 願景：組織願景與組織成員願景相結合。 2. 文化：組織文化具高度團隊合作的精神，且組織文化能影響個人思考與 組織內部行為的表現。 3. 策略：組織策略的形成及執行與組織內的學習流程相結合。 4. 結構：組織設計採自主及彈性之原則，隨組織策略及環境調整。 5. 領導：領導者採行風險承擔及實驗性的模式。 6. 管理：採取分權式的決策且充分授權。 (三) 知識分享面 1. 組織資源運用於發展成為有意義的資料，並分享組織各成員。 2. 組織與環境形成網路聯結，分享學習。 3. 組織成員有系統的分享資訊，並運用在實務上。 4. 組織鼓勵個人、團隊分享所得的資訊及結論，以利學習的產生。
5. 組織記載並審核組織內的學習能力。 6. 知識能迅速且有效在組織中傳播，並加速部門間的知識移轉。 7. 組織發展鼓勵創造、獲得及分享知識之系統。 吳嘉賢（2003）認為學習型組織的特性可歸結如下： （一）組織氣氛方面：組織內部擁有開放的、勇於實驗的氣氛，並容許對組織 的質疑與爭論的產生，以建立共識。 （二）管理者角色方面：管理者具有支持成員學習的精神，並能建立與執行完 整合宜的制度，公平獎懲學習過程中的功過。 （三）團隊運作方面：跳脫個人的層次，能以團隊做為學習的單位，學習合作 學習，並能妥善運用人力資源，加廣學習層面。 （四）學習網絡方面：建立積極溝通的管道與技巧，以形成持續且有效的學習 網絡。 （五）知識分享方面：能將經驗與知識進行分享，並運用系統思考轉化知識， 因應不斷變遷的外來刺激。 以上為各學者所提出的學習型組織之特徵，為便於能掌握其精要，研究者 歸納學習型組織的特徵為： （一）以系統思考為核心架構，以學習為核心概念。 （二）以開放的態度迎接新觀念，鼓勵成員營造學習與創新的文化。 （三）具明確的組織整體願景及目標，成員對組織目標的達成與共同的願景具 有廣泛共識。 （四）重視開放、多元及資源分享，充分提供員工參與及討論的機會，瞭解成 員對組織的貢獻。 （五）組織具有鼓勵成員學習的氣氛與制度，每個成員都是學習者，彼此能互 為學習，且因學習而帶來變革。
（六）學習與工作相結合，重視個人、團隊與組織學習，是一種持續不斷學習 的信念。
上述有關學習型組織的特徵，是學校發展學習型學校必備的條件，學校要 提昇競爭優勢，需將上述內容加以學習，才能因應快速變遷的潮流。
第二節 學習型學校之探討
長期以來，公立學校教育由於受到制度及法令過多的保護，即使缺乏 品質或績效，也不會面臨被迫關閉的命運，導致學生的學習品質大受影 響，教育界因此一直被視為「保守」、「缺乏效率」及「欠缺競爭力」， 屢為社會大眾所詬病。隨著社會的進步發展，學校教育已經不再是一種受 保護的組織，在美國、英國或澳大利亞等國的教育行政單位，已經關閉數 所績效欠佳的學校，因此教育如何達到更開放、更有績效及更有競爭力， 亦為這一波教育改革需加注意的重點。為了符合這個期望，企業界各種有 效管理制度，可成為教育界引用的新嘗試。而學習型組織在一般企業的實 施，已具有良好的成效。因此，建立更有效能的學校組織，以因應環境的 變遷，將是教育改革的重點，也是確保學校長期生存與成功的必要條件。 本節將就學習型學校的基本意涵及建構學習型學校的必要性分析等二個 面向進行探討
壹、學習型學校的基本意涵
Senge 在教育界人士的期待之下，終於在 2000 年和其他幾位作者共 同 出 版 《 第 五 項 修 練 ─ 學 校 篇 》 （ Schools that learn: A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who cares about education）一書，該書主要論點包括：學校經過學習引導 （learning orientation），可以再創新、成為具有活力以及持續更新的 場所；學習型學校和學校改革（school reform）、有效能學校（effective school）、教育革新（educational renewal）及系統思考的教室（systemthinking in the classroom）均有其相通之處；五項修練適用於學校共 同願景的型塑及教室中的教學活動；影響學校學習系統成效的相關人員相 當多，包含了教師、學生、家長、教育局長、校長、學校行政主管、教育 行政人員、學校董事會董事、基金會、大學代表、社區人士等，也在該書 中列舉了全美各州有關學習型學校的運作實例（張信務，2002）。 過去學校的組織運作模式，迭受僵化保守、繁文縟節、抗拒變遷、缺 乏願景等抨擊，如何經由學習過程，改變學校體質，激發成員潛能，創造 最大價值，進而提昇教育服務的品質，使學校所推動的教育措施能真正達 到學生和家長的需求，是當前最重要的課題。學習型組織管理理念的出 現，為學校組織變革的進行，提供了一個新的方向與願景，使學校找到了 改革的切入點。以下就學習型學校的意義、學習型學校的特徵及學習型學 校的構成要素等進行探討
