學習型組織或學習型學校的實踐，雖然已有成功的例子，但是卻也出 現不少失敗的案例（張明輝，2001）。根據 Senge 的學習型組織研究團隊 的研究發現，因為受到組織成員基本思考模式的影響，大部分組織變革的 努力都有可能失敗。以下摘要說明不同學派及學者對於學校建構成為學習 型學校的可能障礙如下：
Senge（1990）指出，要建構「學習型組織」必須先能辨識組織的學 習障礙，他列舉出下列七項組織的學習障礙：
（一）本位主義（I am my position）
由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內容，形 成侷限一隅的思考模式。
（二）歸罪於外（the enemy is out there）
由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸咎於 外在原因所造成，而不會先檢討自己。
（三）負責的幻想（the illusion of taking charge）
組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責，而忽略與 其他組織成員共同思考解決問題。
（四）缺乏創意（the fixation on events）
當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略事件 或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提出解決方 案，卻無法學會如何以更有創意的方式來解決問題。
（五）煮蛙效應（the parable of the boiled frog）
意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危機的那些 緩慢形成的關鍵因素。
（六）從經驗中學習的錯覺（the delusion of learning from experience）
組織中的許多重要決定的結果，往往延續許多年或十年後才會出現，
因此，組織成員難以純從工作經驗中學習。
（七）管理團隊的迷思（the myth of team management）
組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，有時為 維持團體凝聚力的表象，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，團隊成 員即易喪失學習的能力。
Senge的學習型組織研究團隊在1999年又發表《變遷的舞步》（The dance of change: The challenges of sustaining momentum in learning organization. A fifth discipline resource.）一書，他們於書中指出，
大部分組織變革的努力都會失敗的，原因不是缺乏專家的建議或顧問的指 導，也不是管理者不用心，而是受我們自己的基本思考模式所左右。以自 然界的成長而言，本來就是一種增進成長與限制成長交替發生的過程，所 以生物哲學家馬吐拉納就說：「沒有抑制就不會有成長」，人類社會的活動 亦然，特別是要進行創新設計的努力更是如此。而這種不斷在成長與抑制 上推與拉的過程，就是所謂「變遷的舞步」。而這些挑戰的性質大致區分 為啟動時的挑戰、維持動力時的挑戰、進行系統再造及思考時的挑戰（引
自楊國德，2000；陳文彥，2001）：
（一）啟動時的挑戰
1. 時間不夠：「我們沒有時間管這些」
這項挑戰是時間控制的問題，也是重塑工作方式的重要機會，必須讓 工作場所更有組織，提供彈性制度和時間，以便於反省與創新。
2. 缺乏協助：「我們就像盲人騎瞎馬」
有些管理人員認為尋求協助是無能的，有些則不知道如何指導與給予 必要的支援。因此，要解決這樣的挑戰，就必須有能力去尋求適當的協助，
以及彼此指導來發展有價值的創新活動。
3. 不能適用：「我們為什麼要這樣做？」
其實，先導小組最優先的任務是相當明確的，那就是迫使大家要學習 與改變。但是，如果大家對計畫目標不夠投入，對承諾帶有鴻溝，便不願 全心參與。因此，必須透過坦率的對話過程，把變革的理由說清楚，以及 要大家如何投入講明白，讓大家知道這是有用的。
4. 說說而已：「領導人不當一回事」
如果領導者說的跟做的不能一致，會產生什麼影響呢？雖然大家並不 期待完美，但是總會看出領導者是不夠真實、坦誠的。所以，如果行政領 導和專案領導人不能提供信任和真誠的氣氛與環境，那就無法產生真正的 變革。
（二）維持動力時的挑戰
這些挑戰在第一年或第二年會發生，因為接下來的活動，開始要突破 很多的隔閡與界限，像先導小組的工作與組織內部的態度和信念並不一定 相稱，先導小組的要求與組織整體的價值觀和界定成功的方式也許是衝突 的，諸如此類的挑戰就真的是相當棘手了
5. 憂心焦慮：「這是什麼狀況？」
這種質疑經常是每個人以不同的防衛方式所提出來的憂慮。對團隊成
員來說，必須開誠布公，但是如果缺乏信任環境，大家最關切的就是暴露 的危險、受攻擊的危機、適不適當的考慮等？這項挑戰是我們經常要面對 的，也是最難克服的。
6. 評估與評量：「這玩意是沒有用的」
要大家一起投入，就必須提出預期成效和具體成果來看。但是，當大 家對成效和成果的界定存在不小的差異，要如何處理呢？先導小組認為具 體卻為大家陌生的成效，以致和組織傳統上用以評定成效的方式產生差 距，又要如何加以弭平呢？不斷的挑戰都在這裡。
7. 信與不信：「先導小組說找到方向了，其他同事卻不聽他們那一套」，
先導小組會被初期的成功沖昏了頭，光講自己懂的語言，與組織其他的人 增加很大的隔閡。因而，其他的人更有藉口來拖延，再用一些新而不熟悉 的方式和行為來岔開重點，使得這樣的誤解很容易就變成不必要、但又難 以避免的對抗。
（三）進行系統再造與思考時的挑戰
當先導小組的工作終於獲得較大的信任，在面對組織內部既有的機制 和實際狀況時，也常發生下面這些挑戰：
8. 如何管理：「大家都不願意放棄權力」
如果先導小組的能力與活動逐漸加強，就會觸及組織的優先決策和既 定流程，從而產生權力與自主方面的衝突，也激起沒有人願意看到的派系 對抗等破壞性互動關係。這時，唯有靠組織運用能力進行再造，才能避免 這種危機。
9. 如何擴展：「我們要繼續不斷讓輪子轉下去」
學習是無止境的，除非組織能學習如何辨識和處理隱密難以察覺的缺 陷，進而跨越組織界限來傳遞知識，不然整個系統和成員仍都將一事無成。
10. 策略與目的：「我們要往何處去？我們又是為何到這裡？」
這是相當根本的問題，只有我們能夠明確瞭解，才能讓組織再現活
力，以及重新思考組織如何邁向成功的方向，用來貢獻所在的社區並增進 自我的認同。同時，也要加強促進對話的過程，使大家願意把話說出來，
不斷提鍊自己的抱負，然後全力完成所要的目標。
Watkins ＆ Marsick（1993）歸納指出，推動學習型組織的過程中會 產生如下三大障礙：
（一）片斷式學習（truncated learning）
許多組織在推行學習型組織一段時間後，尚未具明顯成效時，領導者 及管理者則對此失去信心，放棄原有計劃而中斷學習。
（二）學習的無力感（learning helplessness）
因為組織成員認為鼓勵學習的誘因會消失，因此他們學會了忽略學 習。
（三）以管窺天的願景
無法以系統的觀點來看待自身所處的情況並解決問題，並且無視於問 題的複雜性。
M. Marquardt 和 A. Reynolds（1994）則提出阻礙組織學習的因素 如下：（引自陳文彥，2001）
（一）形式主義的官僚氣息。
（二）過度競爭的氣氛。
（三）對資訊、人員、決策及科技進行嚴密的控制。
（四）缺乏有效的溝通機制。
（五）缺乏領導力來帶動與鼓勵員工學習。
（六）無法妥善運用組織的資源。
（七）僵硬的官僚組織。
（八）組織規模過度龐大。
黃清海（1999）則從學校內部與學校外部的問題進行探討：
（一）學校內部的問題
1.科層體制的行政命令影響學校運作文化，忽略辦學目標。
2.教師缺乏對學習型組織的需求與認同感。
3.教師工作負荷重，課餘時間分散難以運用，忽略追求成長。
4.教師習於孤立的教學，缺乏團隊學習觀念。
5.教師習於一致、現成的規範，積極的專業自主能力尚待培養。
（二）學校外部的問題
1.教師成長的機制與評鑑有待建立。
2.教師進修缺乏以學校為中心的系統化設計。
3.傳統社會價值觀的宰制，限制教師的創發行為。
4.外界資源的有限、不均。
張素貞（1999）則從制度面、運作面、資源面探討，認為學校發展為 學習型組織的限制為：
（一）制度面
1.由上而下的行政命令引導學校的行事，學校少有空間與時間思考真正 的需求和辦學目標。
2.教育行政制度上缺乏使教師專業成長的機制。
3.教師進修的制度未能系統化設計並以學校為中心推動。
4.學校評鑑和個人評鑑未能結合，且缺乏團隊的共識。
（二）運作面
1.教師缺乏專業的共識，歸因於太多的「統一」削弱了自主的心態，進 而影響其自主的能力。
2.校長扮演行政領導的角色多於專業領導。
3.分散課餘的時間難運用。
（三）資源面
1.教師進修經費補助的限制。
2.學校設備不足。
3.學校人才庫的建立與交流未普及，資訊不易交流。
陳明蕾（2000）指出，由於東西方文化的差異，使得學習型組織在推 動上出現文化與民族性格上的適應問題。事實上也顯示，國內外的教育組 織不僅未能發展出類似學習型組織的樣式，甚至也都面臨該如何發展成為 學習型組織的難題，其原因如下：
（一）「重視工作倫理」的思考
組織中個人的學習總和並不就是團隊的學習，個人是否具有「深度匯 談」與「討論」的能力才是關鍵之所在。然而對於一向重視工作倫理的我 國社會而言，乃是一大挑戰。此外，在建立學習型組織的過程中，組織的 領導者最少需扮演設計者、老師及僕人的角色。但是，特有的工作倫理對
組織中個人的學習總和並不就是團隊的學習，個人是否具有「深度匯 談」與「討論」的能力才是關鍵之所在。然而對於一向重視工作倫理的我 國社會而言，乃是一大挑戰。此外，在建立學習型組織的過程中，組織的 領導者最少需扮演設計者、老師及僕人的角色。但是，特有的工作倫理對