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美意，有關統包商工作範圍爭議，勢有迫切待決之需。
第三節 統包利弊與採擇策略
壹、統包優缺點
承前所述，相對應於傳統設計後施作工程採購模式，統包工程採購模式 無疑地已解決諸多設計後施作模式採行之困擾，其於各國公共工程採購中，
雖未能取代設計後施作之地位，然已於特別適用統包模式之工程類型中，成 為另一首選趨勢。然若主辦機關僅係為減省設計與施工分包作業之麻煩或其 他不相當之理由而使用統包模式進行發包，則其諸多優點即可能成為實行時 之相對缺點，主辦機關於評估規劃是否採行統包發包方式時，宜多就統包利 弊優缺適用可能多方比較，謹慎考量，審慎為之。
以下乃分就權責介面、索賠風險、完成工期、完工品質、施作成本五大 面向角度，試整理回顧統包制度優劣研究文獻，並提出統包策略採擇建議如 下：
一、權責介面
（一）統包優點— 單一權責介面將提昇管理效率
主辦機關只需面對一家承包商，直接溝通，自設計至施工完成（或包 括設備供應及安裝），均由一家承包商辦理，減少多家承包商或設計者與 承包商間之界面。而因介面減少，主辦機關不必設置龐大監督單位，亦得簡 化管理層級，提昇管理效率70。且即便將來產生工作瑕疵問題，業主亦無需區 分究為設計或施作責任，而得要求統包商獨立負責。亦即，業主無需周旋於 設計者與眾多施作者之間，扮演折衝協調消弭糾紛之角色，從而得以集中心
70 行政院公共工程委員會公共工程施工綱要規範整編暨資訊整合中心編著，設計建造(D&B) 統包契約，00402-Ⅰ，2007 年 12 月。
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力於設施需求之界定，並為適宜之決策71。
（二）簡評
一般工程施作大多包含數種工程種類，如大樓新建工程，實務上多將工 種概分為「土木建築工程」與「機水電工程」二大類，而捷運車站標之工程 介面廠商則多達七類，分別係: 1.水電廠商；2.系統廠商；3.空調廠商；4.電梯 廠商；5.電扶梯廠商；6.自動收費廠商；7.共構工程施工廠商。此數工程種類 間具有所謂「介面關係」，即彼此於契約、時間、空間等方面，相互關聯而 需共同協調配合，其中一種工程之施工遲延，可能導致其他工程進場遲延 (Acess Delay)或完工遲延72。因此，於一般傳統設計後施作之工程爭議之中，
由於施作廠商單位分屬不同，往往由於業主需求指示或設計圖說規範等介面 管控失當問題，產生諸多介面工作協調配合爭議，且其責任尚難以釐清。
就傳統設計後施作模式所生之介面工作協調爭議，即以台北市政府捷運 局與法商馬特拉公司(Matra)間，關於捷運木柵線 C350 標契約工程延誤之糾 紛，最為著名。該標段工程之土木、機電工程分由不同廠商負責，因國內土 建分包商工程延誤，造成承包機電工程之馬特拉公司人力、物力閒置產生虧 損，經中華民國仲裁協會於 1993 年 10 月 6 日作出仲裁判斷：台北市政府應 賠償約新台幣 10 億 2500 萬元。台北市政府不服提起撤銷仲裁判斷之訴，馬 特拉公司於一、二審及更一審均遭敗訴判決，惟 2000 年 11 月最高法院判決 馬特拉公司勝訴確定，嗣於馬特拉聲請強制執行時，台北市政府更以時效消 滅為由，提出債務人異議之訴，纏訟多年，仍於 2005 年 7 月遭敗訴判決確定，
共需賠償本金加利息約 16 億 4000 萬元，乃成工程契約法學研究著例，並意 外引發國內營建業者對於工程契約索賠之重新認識73。
71 賴長興，影響工程統包績效之因素－ 臺電配電自動化工程之個案研究，輔仁大學科技管 理學程在職專班碩士論文，頁 16，2006 年。
72 陳怡安，營建工程總價契約之漏項爭議，國立政治大學法律學硏究所碩士論文，頁 8，2009 年。
73 整理自王明德，台灣工程爭議處理之新趨勢，發表於兩岸工程與法律學術研討會，頁 1，
2008 年 11 月 1 日。謝哲勝、李金松，工程契約理論與求償實務，翰蘆圖書出版，頁 34，2005 年 11 月。
木柵捷運線 馬特拉勝訴 北市要賠 16.4 億，自由電子報，2005 年 7 月 23 日。
http://www.libertytimes.com.tw/2005/new/jul/23/today-p9.htm
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通常由於設計者與多工種之施工者結盟於同一統包工作團隊，懷有共同 獲利目標，故設計者得順利儘早開展其與施作者之協調對話，施作期間更得 機動配合現場施作條件，於符合工作需求範圍之前提下，考量施作成本，隨 時將設計略作調整。而多種工程種類施作者間，亦因隸屬利益一致，故介面 溝通也得以期待順利，即使有所爭執，亦容易以協調方式處理完善。可知單 一權責介面之優勢，乃統包模式得以迅速推展於大型複雜介面工程之首要因 素。亦因單一權責介面優勢，而開展出以下索賠減少、工期減縮、成本降低 等統包優勢。
然回歸統包實際執行面而言，設計與施工廠商之間、不同種類施工廠商 之間、分包、分標施工廠商之間仍然存在介面整合之必要，僅係因統包商同 時負責設計及施作，故介面整合之責任及風險即自業主轉嫁至統包商。而此 一風險轉嫁是否得以順利，需視統包團隊內部設計單位於早期規劃調配，及 中後期之機動調整，是否運作得宜，否則若統包團隊內部，就介面整合產生 爭執，則勢必亦將影響完工期限、施作成本、施作品質等，屆時業主仍難免 不受影響。亦即，單一權責介面優勢是否得以發揮，並非藉由契約條款轉嫁 權責即可了事，仍需視統包結盟團隊本身專業程度及彼此合作默契程度而 定，機關於評選統包廠商時，宜納入重要考量。
二、索賠風險
（一）統包優點— 糾紛減少
1.設計索賠糾紛減少
因承包商自辦設計與施工，設計及施工間之界面糾紛必然相對減少，承 包商將無藉口責怪或歸責設計者74。
2.業主不負設計瑕疵責任
設計工作改由統包負責，故業主不負設計瑕疵責任，而 EPC 統包商除設
74 行政院公共工程委員會公共工程施工綱要規範整編暨資訊整合中心編著，設計建造(D&B) 統包契約，第一部分 統包契約使用說明，00402-Ⅰ，2007 年 12 月。
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計外，更擔負採購設備、供應安裝等責任。亦即透過統包契約條款明列風險 責任之歸屬轉換，相較於傳統設計後施作採購契約，將使業主之風險相對 降低75。
（二）簡評
1.統包內部設計單位素質重要
設計與施工雖屬同一統包結盟團隊，然由於施工單位與設計單位通常係 臨時異業結盟組成76，彼此之間資金財務並不互相流通，一旦可歸責於設計單 位之設計瑕疵發生，就施作單位或以營造廠為首之統包商而言，未必無索賠 動機之可能。僅係因為設計及施工單位自備標時起，即開始密切合作，彼此 間對話窗口透明迅速，整合性高，設計瑕疵糾紛乃相對有減少之期待可能。
故主辦機關欲減少設計瑕疵索賠爭議風險，則於評選統包廠商時，亦應注意 其內部設計組織是否專業可靠。
2.業主事實上風險感受增加
業主透過統包契約條款轉嫁設計責任等與廠商，得以降低風險，乃係指 法律上索賠損害風險概念之降低，蓋若設計廠商評估設計錯誤，導致投標報 價低估成本等情形，則需由統包廠商吸收，不得向業主主張增價。然就事實 面向而言，設計義務之轉移，雖轉嫁了設計錯誤索賠風險，但亦將使業主失 去設計權利，難以控制設計、施工品質，此尤以完全統包模式，業主全然喪 失設計權限者尤甚，至於保留部分基本設計權限之 D&B 統包模式，業主為確 保設計施工品質如需求規範，則需再多支出 PCM 管理費用，以隨時指示、監 督統包廠商，故其事實上所感受之風險反有昇高之勢，蓋其皆源自於業主對 於統包施作成果存有期待早日如質享用之利益，特別係融資性高的投資性營 建活動尤其如此。
故誤認統包制度將一概轉移設計風險之主辦單位，必須認清責任風險之 轉移乃一體兩面，統包制度個案適用結果優劣與否，與受轉嫁巨大責任風險
75 行政院公共工程委員會公共工程施工綱要規範整編暨資訊整合中心編著，設計建造(D&B) 統包契約，00402-Ⅰ，2007 年 12 月。
76 詳見下述第三章第一節「貳、統包商組織態樣」說明。
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之統包商素質良莠大有關係，並應注意業主本身工程價款之付出是否與契約 條款配置風險相當，否則最終仍不免索賠爭議一途。
三、完成工期
（一）統包優點— 減少發包次數及設計施工併行將減縮工期
因統包模式之設計、施工採一併發包作業，其因此所節省之發包作業時 程，可使工期縮減77。且因統包商得一面為細部設計、一面進行施工，不必等 到設計全部完成再辦理施工，工期自然可期望減縮78。
以橋樑工程為例（橋長 1200 公尺、寬 15 公尺，計畫經費 20 億元）
傳統發包方式總計畫工期 29 個月，統包方式得節省 5 個月工期(約 17%)
圖表 2【比較傳統發包方式與統包發包方式之執行效能】
（圖表來源：行政院工程工程委員會，振興經濟新方案擴大公共建設投資計畫-提升公共工 程執行能量及效率草案，民國98年1月23日。）
77 蔡金璋，當前軍事統包工程爭議問題之探討，雲林科技大學營建工程系碩士論文，頁 21，
2005 年。
78 行政院公共工程委員會公共工程施工綱要規範整編暨資訊整合中心編著，設計建造(D&B) 統包契約，00402-Ⅰ，2007 年 12 月。
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（二）簡評
不需等待全部工作範圍之細部設計全部完成，統包團隊即得一面設計，
一面先行施作已完成設計核定之部分，藉以節省工期，此乃統包模式對於 BOT
一面先行施作已完成設計核定之部分，藉以節省工期，此乃統包模式對於 BOT