知識管理導入的準備

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識傳播部門」(KTD)；美商甲骨文公司(Oracle)成立「全球資訊科技部門」

(GlobalInformation Technical, GIT)以面對知識管理時代的到來；另外像是 惠普公司(HP)在電腦行銷團隊之中也設立了知識管理小組來歸劃統籌組 織知識管理的相關活動。由此可見知識管理的專責單位對於知識管理成 敗之重要性。

組織知識管理的實行，就好比對組織智慧的結晶進行淬煉、昇華的 工作，透過創造、獲取、轉移、蓄積、擴散及評核的知識流程來激發組 織競爭優勢。一方面透過組織內部溝通機制，讓組織成員得與藉此分享 其內隱知識，進而達到創新知識的目的。一方面將內隱知識外顯化，透 過文件、表格、聲音、圖片、影像的具體的形式，將組織成員難以表達 之知識展現出來，並運用發達的資訊科技技術，使其也被分享取用。

五、塑造學習型組織的文化：

塑造一個開放式的知識分享空間，就組織知識創新而言，可以使組 織員工藉由討論的方式激發出創新的思考模式；就組織知識移轉而言，

對於組織外部知識更容易在組織知識交流的狀態下成功移轉至組織內 部；就組織知識蓄積而言，成員的個人內隱知識得以透過制事化的分享 機制將其外顯化，以利於他人分享；就組織知識擴散而言，組織成員可 利用開放性空間，以交談的方式將組織知識散佈於整個組織中。但是，

人都是有私心的，組織要如何能夠突破員工的心防，致使組織成員願意 毫不保留地，將其珍貴的專業內隱知識分享於組織之中，並進而培養出 開放式的組織分享文化，是塑造學習型組織的文化的目的。組織中若能 形成資源分享的文化，將有利於組織知識管理的推行。

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就連組織成員也能因彼此間知識的分享而提昇整體素質，增加工作效 率。因此組織要如何讓員工有意願分享其知識？除了對於願意分享知識 的員工給予精神上的表揚以及實質上的獎勵之外，最重要的莫過於讓組 織成員了解到藉由組織知識的分享可以創造出更好的工作績效，學習到 其他更佳的工作方式與態度。讓組織成員由自己做起，組織並給予員工 創新思考的空間與容許失敗的權利，使組織員工能激發出創新的意願。

知識只有透過交流才能發揮其效果。因此，把個體的知識匯聚成組 織知識，透過知識分享過程，使個體及組織知識都能更上一層，這種知 識分享的意識是非常重要的。雖然知識分享是衡量知識管理或組織學習 績效最主要的一項要素，然知識分享卻也是知識管理最大的挑戰與困 難。知識分享是知識管理活動的一環，亦是不可缺乏的要素之一。透過 知識分享，將內隱知識轉化為外顯知識，有益於知識之流通及保存，才 能讓知識管理運作良好。知識分享的效果可以「知識傳送」與「知識吸 收」效果總和表示【72】。

向 他 人 學 習 知 識 時 ( 亦 即 分 享 他 人 的 知 識 時 ) ， 必 須 有 重 建 (Reconstruction)的行為，必須要具備基本知識去學得知識、分享知識。

因知識分享是一種溝通的過程，並不像商品一般可以自由地傳遞，因此 定義知識分享過程中牽涉的兩個主體之角色及兩個主體之行為模式，分 述如下：【19、85】兩個主體之角色：

(一) 知識擁有者：必須有心或願意以演講、著作、行為或其他方式來溝 通知識。

(二) 知識需求者：必須能夠以模仿、傾聽或閱讀等方式來認知、理解這 些知識。

兩個主體之行為模式：

(一) 知識擁有者將知識「外化」(Externalization)：知識的外化可以藉由 觀察別人執行任務的過程而從中學習，知識擁有者可能不知道執行 該任務需要特定的知識，也不知道被知識需求者的觀察。此行為未 必是個人所知覺的行為，也不一定是針對被分享者而做的行為。

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(二) 知識分享是知識需求者「內化」(Internalization)的行為：內化的行 為包括：邊做邊學、閱讀書籍、嘗試了解知識庫裡的知識等。知識 的內化總會因知識分享過程中時間、空間、社會距離、語言文化、

心智與觀念架構差異等的障礙存在，而遭受扭曲。雙因子(激勵因 子與保健因子)理論亦可說明影響知識分享的動機。保健因子如：

薪資、工作條件、職位、人際關係等，若缺乏保健因子，會使得成 員對此工作不滿足，也間接減弱了激勵效果；激勵因子則是工作挑 戰性、升遷機會、成就感、工作肯定、責任感及作業的自主性。此 六項激勵因子存在，致使激勵效果增加，反之，則成員不會有進一 步的工作滿足感。且認為人們分享知識的原因較傾向於上述的激勵 因子，而非保健因子。因為，若缺乏紅利或薪資的激勵，則個人分 享的意願將會大打折扣；而紅利薪資或職位也許會導引員工使用知 識分享的技術，但並不會加強知識分享的動機【85、86】。

有時知識工作者不願意為了金錢或為改善同事間的關係而分享知 識，而可能為了三個較高的需求層級---歸屬感、自尊與自我實現，以進 行知識分享【106】。在分享的過程中，包含想法、符號的接收都可能會 變質、扭曲。知識分享是一種大多藉由資訊媒介進行的知識移轉，以及 知識接收者藉由已知的知識對新知識進行闡釋或兩者彼此互動的過程。

知識可以用來解釋、預測，或是形成一種提供解決方案的方法，必須透 過將想法編碼，以符號的形式傳送或儲存。圖 3.1 指出不同空間中，知 識分享的過程。其中資訊的編譯、符號建構的方式將可能引導對方正確 或錯誤的認知，而傳播媒介能否確實傳達也是一個主要的原因【109】。

組織若能將知識有效地儲存，並且不斷地重複使用，才能善加利用 知識，以輔助組織運作。因此知識的分享除了空間的維度外，還有時間 維度上的知識分享進行。人們將知識外顯後，以符號來呈現，一段時間 後，對知識有不同的看法、理解時，再予以修正的循環過程。圖 3.2 指出 不同時間點的知識分享過【109】。

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圖 3.1 不同空間的知識分享 資料來源：【109】

知識作為解釋、

預測或對科技的想法

資訊

符號 儲存媒體 使用者

編碼 闡釋

閱讀

符號建構

知識的建構和維持

尋找知識

符號修正

圖 3.2 不同時間的知識分享 資料來源：【109】

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二、知識分享意識重要目的：

如何滿足、激勵個人分享的動機，環境(平台)應如何配合，以及如何 發展成熟的團隊，是知識分享意識重要的目的，分述如下：

(一)個人動機：

在提升個人知識分享的動機，可就吸引會員、增加參與、建立忠 誠度等活動中，深植知識分享的意識。

1. 吸引會員：組織成員往往都是被動的，因此需要給予誘因，以激 勵其踴躍參與。

2. 增加參與：於線上提供有趣的或例行的必要活動，以增加系統的 使用頻率及讓成員習慣使用系統，增進個人知識的創新與分享。

如 Arthur Anderson Conference Room 提供虛擬團隊互動研討的空 間；IBM 進行員工教育訓練時，有專人會在 Team Room 指定問 題，並要求受教育員工在線上回答問題。

3. 建立忠誠度：知識管理系統由組織成員不斷提供自己的想法、經 驗，所提知識作為解釋、預測或對科技的想法出的問題，也有人 能回答。要有專家能負責回答該領域之專業問題，而所有討論之 議題結束時，也有專人將該討論主題收錄並做知識分類的工作。

因此人人都期待自己的文章有人回應，也漸漸視在線上分享知識 為一種習慣。提供客製化網頁的服務，使用者可以依其喜好設定 出現的主題以及版面的設計，而系統也會自動記錄個人使用之行 為，以作為自己以及經營者之參考。如此，系統提供個人化服務 也是增加忠誠度的方式。

(二)環境因素：

環境因素的良好配合，組織才能有效地進行知識分享。而激勵知 識工作者知識分享的環境條件如下【106】：

1. 激勵與承諾：能夠激勵員工，並實際付諸承諾。

2. 個人能力：能有執行任務的能力與自我管理的能力。

3. 便利性：在明確的目標上以便員工可以專心投入時間與精力，並

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能提供員工完成工作的資源。

4. 目的：與任務相關連的知識與技術。

5. 知識交換：可藉由同儕接觸，取得與工作、專業相關的資訊。

三、影響知識分享環境因素：

影響知識分享得環境因素包含高階主管的承諾、組織文化、管理制 度、資訊系統等等。換句話說，環境能否配合？以及要如何配合？將直 接影響知識分享的成果。

(一)高階主管的承諾：

高階主管對於組織成員的知識分享有深遠的影響。高階主管以身 作則，樂於學習新知，樂於分享新觀念與個人的經驗和心得，以作為 員工分享知識的表率，對知識分享有非常正面的影響【104】。高階主 管應儘量減少黑箱或機密作業，而要增加決策的透明度，並樂於與組 織成員分享組織的願景、目標、策略、財務績效、市場資訊與競爭動 態，讓組織成員看到組織系統的全貌和整體觀，並充份感受到高階主 管的信任。高階主管應有相當的耐心，並長時間培養知識分享的文 化，以兼顧並均衡企業長期與短期的發展【104】。

(二)組織文化：

有不斷學習的組織文化才能有良好知識分享的學習組織，其中組 織文化表現再下列各項上：

1. 高階管理者的重視：若主管重視企業知識分享，並讓員工相信他 的重視，則知識分享的推行才會順利。

2. 尊重專業：組織應尊重知識工作者的專業執著與熱情投入。

3. 強調團隊合作：透過知識工作者建立社群的，互助與分享知識，

以解決技術或專業的問題。

4. 創造混沌的環境：訴求知識工作者享受學習新知與開創突破的人 格特質。

5. 容許員工從錯誤中學習。

6. 重視員工長期的表現，而非短期的個人明星。