知識管理導入的規劃

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除了以問卷方式進行評估之外，尚需將組織知識進行分類。另一方面，

組織內部知識的更新速度必須配合外在環境市場的變化，以滿足客戶需 求，維持企業本身的競爭優勢。

推動知識管理可能遭遇的問題包括：組織成員對於知識管理不甚了 解，高成主管不支持，組織沒有分享內部知識的文化，專業人員無意願 從事組織知識外顯化的工作等等。預測推行組織知識管理將會遭遇之問 題及其應變之方法，是組織在評估組織知識一項重要工作，此將可避免 組織知識管理的失敗。

組織在評估內部知識的過程中，將會針對組織本身的需求進行分 析：對於目前組織所擁有並且有助於競爭力提昇之知識，組織將透過知 識管理的推行，使其得以不斷更新、昇華，對於目前組織所缺少並有助 於提昇其競爭優勢的知識而言，企業亦將透過知識管理的運作，藉由外 界獲取、轉移、蓄積、擴散及評核的知識管理過程讓所需知識在組織內 繁衍開來。

二、訂定組織知識管理的策略：

因應競爭激烈的全球化趨勢，組織的競爭策略必須要有創新的精神 與整體性的思考。因此建立一個明確的競爭策略是企業組織的首要之 務，組織在思考問題及研擬策略時需要注意組織目前整體環境，包括願 景、人員、科技及組織政策等因素，為了使知識管理有效的發展，組織 並需致力建立一個知識管理的整體架構，以利建立可行性之知識管理策 略或方案，藉以達成組織目標【74】。

知識管理策略的目的在確定組織具有正確、適當及適時的知識支 援。促使組織成為一「學習型的組織」，藉以不斷修正其行為模式，以反 映出新的知識及遠見。因此，可以從工作模式、組織資源及知識分享等 三方面來剖析組織知識管理策略，分述如下：

(一) 工作模式：

為確保「讓正確的知識在正確的時間傳遞給正確的人」的知識 管理理念，因此流程設計須考量組織組織結構、文化與人力資源等

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要素，並配合資訊科技建置合宜的工作模式。不同的工作模式，代 表著經理人必須迎接不同的知識管理之挑戰，目前企業界在運用知 識管理工具時，首先考量組織最具價值的核心資源後，由經理人針 對核心技術的每一個步驟所涉及的工作，再進行評估與分類。因此，

瞭解核心流程與活動的工作模式非常重要。這也相對顯示所採取的 知識管理策略之不同。

(二) 組織資源：

從資源基礎的觀點而言，組織應將其管理策略著重在組織中最 獨特、最有價值的核心資源上，而非傳統所重視的產品或服務上。

因此組織在多變的競爭環境之下，將更具備耐久性與堅韌性【111】。

(三) 知識分享：

由於組織是由人所組成，且組織的價值與知識都是源自於人所 創造出來的。所以，人的參與方式不同，所達到分享組織的價值與 知識之目標也會有所不同。

三、規劃組織內部的教育訓練：

組織教育訓練的基本功能，是為了提高成員因學習而能產生的相關 經驗，藉以達到增加成員工作效能。教育訓練必須重視企業組織績效的 提升與成員個人職涯的發展，以適應專業技術導向的工作。組織在推行 組織知識管理之前，必須先對組織成員進行知識管理相關事項之教育訓 練，使成員得以清楚了解組織實行知識管理的用意何在，並對於組織的 相關政策與實行措施能有進一步的認知。教育訓練的課程內容包括了七 大項目，分列如下：

(一) 知識管理是什麼?

(二) 組織實施知識管理的目的何在?

(三) 組織推行之策略如何?

(四) 組織成員須如何配合組織知識管理的推行?

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(五) 相關資訊科技如何進行搭配工作?

(六) 對知識管理專責機構要有何認知?

(七) 推行組織知識管理之後成員能獲得什麼好處?組織又能得到什麼?

為使組織員工了解組織知識對組織本身運作的重要性，並對在推動 知識管理之後，可能增加的工作量保持正面積極的態度，組織必須使員 工清楚明白知識管理的意義及實行之用意。組織知識管理的實行就是希 望替組織本身進行知識昇華，知識創新，以提昇企業競爭優勢，因此組 織知識創新的意圖必須要清楚且加以廣泛的宣揚，並以組織所訂定的組 織策略來凝聚共識，進而激發員工創新之意願，此為知識創新及擴散的 動力所在。在實行的初期，員工可能會因為必須建立個人專業內隱知識 外顯化的機制而增加其工作負擔，但就長遠的角度而言，一但組織知識 庫的建置與相關配套流程措施建置完工之後，組織成員將可透過知識管 理系統的查詢，減少資料蒐集的時間，加速工作的完成【94】。

組織在決定要推行知識管理之後，就必須儘早告訴組織成員要如何 配合組織知識管理的實行，使組織每一位成員都能明白自己在實行過程 中所扮演的角色。因為知識管理實施範圍涵蓋了全組織，故知識管理專 責機構設立的必要性是存在的，此外專責機構人員的職權、職責都必須 要有明確的定義，並讓全組織員工都能了解設立此機構的用意何在。就 資訊科技技術而言，組織必須讓員工熟悉實施知識管理之相關資訊系 統，包括軟、硬體設備，如此才能有效發揮組織知識管理的實施效能。

四、成立知識管理的專責單位：

組織知識管理的實行是不分部門別，是全面性的推行計劃的，為避 免組織資源散落各處而無法充分運用，因此組織應該成立專責機構，或 指定專人用以規劃及統整相關執行工作。

目前國外部分知名企業，設有「知識長」(CKO)的職位；連續兩年 (1998 至 1999)被美國專門探討企業知識管理成功個案的 Teleos 公司評 比為前十名最佳知識企業(The Most Admire Knowledge Enterprises)的巴 克曼實驗室(Buckman Laboratories)，則是為了知識管理的推行設置了「知

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識傳播部門」(KTD)；美商甲骨文公司(Oracle)成立「全球資訊科技部門」

(GlobalInformation Technical, GIT)以面對知識管理時代的到來；另外像是 惠普公司(HP)在電腦行銷團隊之中也設立了知識管理小組來歸劃統籌組 織知識管理的相關活動。由此可見知識管理的專責單位對於知識管理成 敗之重要性。

組織知識管理的實行，就好比對組織智慧的結晶進行淬煉、昇華的 工作，透過創造、獲取、轉移、蓄積、擴散及評核的知識流程來激發組 織競爭優勢。一方面透過組織內部溝通機制，讓組織成員得與藉此分享 其內隱知識，進而達到創新知識的目的。一方面將內隱知識外顯化，透 過文件、表格、聲音、圖片、影像的具體的形式，將組織成員難以表達 之知識展現出來，並運用發達的資訊科技技術，使其也被分享取用。

五、塑造學習型組織的文化：

塑造一個開放式的知識分享空間，就組織知識創新而言，可以使組 織員工藉由討論的方式激發出創新的思考模式；就組織知識移轉而言，

對於組織外部知識更容易在組織知識交流的狀態下成功移轉至組織內 部；就組織知識蓄積而言，成員的個人內隱知識得以透過制事化的分享 機制將其外顯化，以利於他人分享；就組織知識擴散而言，組織成員可 利用開放性空間，以交談的方式將組織知識散佈於整個組織中。但是，

人都是有私心的，組織要如何能夠突破員工的心防，致使組織成員願意 毫不保留地，將其珍貴的專業內隱知識分享於組織之中，並進而培養出 開放式的組織分享文化，是塑造學習型組織的文化的目的。組織中若能 形成資源分享的文化，將有利於組織知識管理的推行。