組織導入知識管理之注意事項

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(一) 整體知識計畫品質

(二) 高層對知識管理的支持度

(三) 對技術革新的貢獻度

(四) 促進知識資產最大化的措施

(五) 知識共享活動的效果

(六) 持續學習的文化之滲透度

(七) 創造顧客價值及忠誠度

(八) 對股東權益報酬的貢獻度

近一、二十年來，傳統產業雖未像資訊科技業一樣蓬勃發展，但傳 統產業卻也能逐漸借重資訊科技，不斷的改革與求變，不斷的改變體質。

知識管理的導入正是傳統產業邁入知識經濟時代最能掌握的工具，也是 提 升 企 業 價 值 最 直 接 有 效 的 方 法 。 根 據 Arthur Andersen Business Consulting 在 1998 年知識資產相關調查報告中指出，未來十年間企業將 於其財務報表上加入知識資產此項目。由此可知，企業對於組織知識資 產的認知以逐漸提升。從種種跡象顯示，企業知識管理儼然已成為傳統 產業及新生代企業不可獲缺的競爭利器。

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一、高階經營者認知競爭環境的變化及新投入產業管理本質之不同

(一) 大環境傾向於「不確定性經營」

1. 外在環境、政治、經濟、科技、人口結構、所得分配的變化較以 前快速，企業競爭較以前激烈。

2. 未來成長型主流產業多屬資訊、通訊、生技等高科技產業，科技 變化快，產品生命週期短，景氣循環影響大，投資大，回收不穩 定，冒險性高，異業既競爭又結合。諸如生技業需結合資訊與生 技人才，半導體業結合資訊與化工等人才。

3. 傳統產業逐漸成為成熟型產業，競爭劇烈，利潤微薄。隨著經濟、

社會、人口結構、科技之改變，勢必影響消費者消費習性、產品 需求、消費市場，企業經營模式也因而必須改變，利潤經營成為 優先，成本優勢策略成為關鍵存活因素，不再是關鍵成功因素。

(二) 產業不同，有不同的管理本質，需要不同的運作機制，培養不同的 核心競爭力及管理典範，應視為常態。為確保新事業體的成功，新 的思維、新的策略、新的核 心競爭力之培養發展勢必要成為常態。

(三) 成本是企業關鍵存活的必備條件，創造價值及差異化才是企業關鍵 成功因素。必須在創新科技上創造價值及差異化，而創新科技必須 重視下列事項：

1. 重視無形的能力：

提高知識工作者之生產力，將逐漸成為企業發展關鍵，重視無 形資產包括人才、品牌、通路、研發等，並以提高知識工作者、技 術者之生產力為企業發展關鍵。無形資產、知識管理的相對重要 性，將逐漸大於有形資產、勞動者生產力等傳統經濟要素。

2. 人才面臨異業競爭產生「質」的變化：

過去的競爭本質上仍為本業競爭，尤其科技、人才均有其固定 領域及專屬性，如化工科技的發展，只應用於化工業或化學業，化 工人才其出路也大致限於化工領域的行業。但今日台灣就業現象已

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大幅改變，化工專長優秀畢業生其出路可至半導體等新興產業，而 不限於傳統石化業，甚至傳統石化業因管理方式過於封閉傳統，可 能成為優秀畢業生最不討喜的就業對象。人才「質」的轉變對於以 後的轉型及營運將有重大影響。

3. 強化與外界合作取得資源能力以擴大企業版圖及核心競爭力為因 應未來競爭環境的迅速轉變及投入各種不同產業管理本質的不 同，需要不同的資源能力，以建構新的組織能力與新的典範，必 須調整過去幾近自我封閉不與外界接觸的思維及體系，以自力發 展為主的方式培養人才、管理技術、製造技術以及自我投資為主 的企業轉型成長的實現方式。面對未來的創新改革，應以更積極、

更開放的態度與外界結盟，借力使力，取得不同的資源能力，補 足及強化未來發展需要，並可與外界資源能力相互融合，降低創 新變革的阻礙，擴大企業版圖及多元核心競爭力。

4. 重視水平整合：

即使限於某些因素，沒有辦法做法律之整合成為同一事業體，

但在內部營運之「事實整合」則應列入思維，並以知識管理提昇企 業集團之資源運用與核心能力。

5. 改變人與組織之關係及激勵制度：

由於台灣經濟發展及工作已逐漸由「勞動者」轉為「知識工作 者」，知識工作者之工作動機已由最低或第二低層次之生理、安全 需求，跳躍成為社會、自尊或自我實現的層次，故知識工作者之工 作動機異於以往。再加上知識工作者是「資產」，他們擁有可以移 動的生產工具- 頭腦，產生知識，這是很大的資本，並要有完善的 激勵體制予以激發。公司利害關係人- 員工、股東、客戶之關係，

員工之地位也較以前獲得更大重視。

對於知識工作者之激勵制度，也與勞力工作者不同，他們對於 金錢的滿意只不過是「必備條件」，他們需要在工作中得到滿足，

他們需要挑戰，知道組織的使命、價值觀、不斷的訓練與成長，達 成績效，滿足他們的成就感、責任感與挑戰，所以對於知識工作者

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之激勵制度必須兼具保健因子和激勵因子，而保健因子朝向透明化 之激勵制度及享受公司成長之盈餘分紅配股與股票選擇權制度成 為趨勢；激勵因子朝向領導、開放學習的環境則為不可阻擋的型 態，建立知識管理體制可以提供此一需求。

二、建構因應不同競爭條件、不同產業本質及傾向不確定經營之組織能力重 視人才、品牌、通路、研發等無形資產，並以提高知識工作者及技術者 之生產力為發展關鍵。對於主管的培養，除注重管理外，更應著重領導。

而領導能力表現在「動態管理」能力，具有前瞻性之時機預測及掌握能 力，也具備部門間、人與人間管理與科技整合力以及創新能力，並以組 織知識分享為榮，建構以組織學習為主的學習型組織。分述如下：

(一) 開放的環境、減少控制及扁平化組織為趨勢，組織層級的簡化及減 少部門組織間的複雜交互關係成為改善重點，資訊系統發展協助迅 速溝通、分析與管理，不但可以節省大量成本，對於建構創新、速 度、彈性及知識分享和學習的組織環境及決策體系將是重要關鍵。

(二) 不確定經營重視的為「動態管理」，重視「時機的預測及掌握」、「人 與人間，部門與部門間動態整合能力」、「洞察力、前瞻性、策略規 劃及策略彈性- 營運速度」，故一切決策講求創新、尊重、速度、彈 性及資訊科技的掌握。

(三) 除尊重、公開、坦誠、承擔風險、授權、溝通、透明化及往外看的 文化外，應該特別重視組織價值觀。針對一般經營策略、經營模式 建立一套讓員工建立優先順序的標準，同時確立了「有所不能為」

的限制及「必須遵守的規則」。