組織推動知識管理的展望

組織推行知識管理是為了提升組織整體競爭力與組織價值，傳統產業推 行知識管理最大的期望，則在於因應產業的變更速度、加速企業的變革以及 增加組織知識資產，避免產業被淹沒於知識經濟的洪流中而不自知。故落實

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知識管理的務實面上，期望能達到成本的降低、品質的提升、競爭力的提升 及企業價值的提升等四項指標。

一、成本的降低

雖然降低成本並不是知識管理的短期要務，但卻是知識管理長期目 標中重要的指標。唯有降低成本，組織才有競爭力可言，而且降低成本 並不是降低產品或服務的品質或是扼殺研究與發展的生機；相反的，透 過知識管理在組織中的運作，確實可以因降低成本的成效，而使企業能 夠從品質的提升及增進研究發展知識能量中，使組織更具有競爭優勢。

時間是組織最重要的資源，倘若藉由組織知識管理的推行，可以成功增 加組織業務處理之速度，降低組織的時間成本，除業務處理時間縮短之 外，其組織產品之生產成本及品質成本亦可以大幅降低，更擴大對於組 織的控制成本、管理成本及策略成本等均得以降低。例如組織為縮短顧 客服務中心之成員，在處理客戶問題所耗費之時間，就可以運用知識管 理的機制，建立一套從事等質、等量的顧客服務標準，利用較少的組織 人力資源的以完成同樣的事務工作，如此便可以降低人力成本之開銷。

在制定此套顧客服務標準的同時，可以運用知識管理的平台，快速取得 顧客需求的第一手資料，並透過組織內知識討論的機制，獲得業務人員 及後勤系統人員的專業支援，如此，良性循環建立的顧客服務標準一定 是最符合顧客所需的。重要的是，透過知識管理系統也可以使得高品質 的服務以低成本建置起來。

組織在策略的形成過程中，知識管理的機制運作可以獲得定性期望 效果(如圖 3.10)，使策略的成本降低且確保優質策略的產生，因為透過 組織資料庫及知識管理的工具運作，使得決策人員得以快速且正確的掌 握相關知識。組織亦可透過實施組織知識管理，所獲得之定量期望效果 來降低組織營運成本(如圖 3.11)，若是組織的營運策略考慮以更精緻的 客戶對應方式來提高顧客滿意度，則其成本的考量將不再是重要的因素。

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圖 3.10 知識管理之定性期望效果 資料來源：【46、64】

提升速度

降低成本

提升品質

提升服務品質

提升產品品質

品質

圖 3.11 知識管理之定量期望效果 資料來源：【46、64】

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二、品質的提升

傳統產業透過知識管理的推行，組織成員得以學會組織系統化知識 與資料庫之應用，進而提升應對組織客戶的品質與內容，並增加其業務 處理之速度。透過推行知識管理活動中組織知識的外顯化過程，將組織 知識予以文件化、標準化，讓組織成員可以參考組織標準文件與提案計 劃書之範本來提升提案計劃書的品質與該計劃書之製作時間。換句話 說，與其讓組織員工從頭摸索如何去撰寫計劃書，不如透過組織所累積 之知識資源來加速工作的完成與提高其服務品質倘若組織高層能夠訂定 出組織知識系統化更新機制，並加強實施組織內部員工教育訓練，則組 織成員對於組織知識的效能及熟悉度也將得以更清楚的了解。組織員工 可以依據企業的策略規劃及其願景而建構出的企業知識，讓員工可以利 用知識管理活動所建構之企業網際網路管道，來搜尋其所需要之知識，

不需依靠組織內其他成員的協助，就可以自行解決工作上所遭遇的問題。

組織透過知識平台或網站蒐集的客戶情報資料，則可以讓組織專業 人員針對顧客的疑問提出一致性的解決方案，或是運用資料庫中組織所 累積的客戶相關訊息，考慮顧客需求，用以提供充分資訊作為組織成員 推薦適合顧客要求之企業產品的考量。當企業實施組織知識管理之後，

由於組織知識都予以文件化、標準化，故組織每一位成員都有標準的文 件知識可供參考，從制式文件資料中學習組織過往成功的經驗，記取失 敗的教訓，並整合現今客戶的要求，作為組織成員工作的準則，如此將 有助於成員工作績效的提升，無形中增加了服務品質，增強了核心競爭 力。

綜而觀之，組織推行知識管理所獲得之定量期望效果能對產品品質 及服務品質的提升(如圖 3.11)，進而對組織內部行政品質、行銷的品質、

研究發展的品質、組織成員知識的品質、決策的品質及組織文化的品質 的提升有著定性期望效果的助長效應(如圖 3.10)，使得企業因品質的提 升進而提高了應變能力及競爭優勢。這便是組織推行知識管理活動的用 意所在。

三、競爭力的提升

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企業組織及其成員若能藉由知識管理系統而不斷學習，藉由知識的 創造、蓄積、轉移、擴散、激發來提昇企業成本與品質的競爭力、掌握 時機和專業知識的競爭力，使發揮知識管理最大功能，將可為企業帶來 競爭優勢。競爭優勢指的是企業充分運用其有形和無形的資源(包括組 織、流程、品質、人、資訊、知識與科技)，能為顧客創造出價值，此價 值高於過程中所衍生的成本，且企業本身之利潤又高於產業平均水平。

而決定企業是否具有競爭優勢，有兩個判斷基準，一為企業本身之成本，

一為顧客願意為企業提供之服務或產品而支付的價值。過去以打擊競爭 對手的方式，已不能維持企業優勢，而應透過知識管理的機制運作，運 用知識管理平台與工具，針對系統效能的提昇、改善與再造三個層次，

不間斷地開發一連串的創新策略與管理來維持其競爭優勢(如圖 3.12)所 示【14】：。

圖 3.12 系統效能提昇、改善與再造架構圖 資料來源：【14】

傳統產業知識管理的導入，必將導致組織變革，使之成為以資訊為 基礎的組織，進而成為不斷自我學習的學習型組織。分別說明如下

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(一)資訊基礎組織(informational-based organization)

因為人口結構轉變，未來組織將以知識工作者為主，且組織因應 資訊科技的進步，組織必須不斷創新。一個大部分由專業人員組成的 知識型組織是企業為維持競爭力而必須轉型的方向，而此形成的組織 就是資訊基礎組織。資訊基礎組織的基本要求是要制定簡單明確的共 同目標，讓組織成員轉換為具體行動；企業主管及專門領域的人都應 該清楚自己需要何種資訊，並加以蒐集分享，意即組織之內的成員都 要負責傳遞資訊，為資訊基礎組織的基本要求之一。而資訊導向組織 實行上有以下的管理要點：

1. 為專業人員描繪共同願景

2. 為專業人員的報酬、績效認定及生涯規劃。

3. 確保高階管理人才的來源、養成及篩選。

4. 設計出能充分發揮任務團隊績效的管理組織結構。

(二)學習型組織

學習型組織已是未來組織發展趨向，組織若不能持續學習求變，

吸取顧客、國際環境相關知識，其優勢勢必會迅速流失。具有競爭優 勢的企業所希望建立的學習型組織，是適合人性的組織模式，由學習 團隊形成社群，具強韌的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，

持續蛻變，並有著崇高而正確的核心價值、信念與使命。

學習型組織有下列特性【53】：

1. 持續學習的組織文化：組織文化中鼓勵學習，組織成員亦持終 身學習態度以追求自我成長。

2. 持續轉型的組織模式：組織將不斷進行變革，不僅止於適應環 境，還包括組織內發的創新活動。學習型雙階變革理論模型(如 圖 3.13)，說明了組織學習與提升企業競爭能力的關係。從企業 流程改造、全面品管以及學習型組織的相關文獻著手，並設計

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變革點分析方法，將大幅度變革的企業再造與持續微幅改善之 全面品管，結合成一泛用型雙階段變革模式，再引入由人性層 面進行心靈改造之學習型組織核心能力(如圖 3.14)。

圖 3.13 學習型雙階變革理論模型 資料來源：【14、53】

圖 3.14 組織競爭力觀點下之學習型雙階變革理論模型 資料來源：【53】

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知識是串聯組織學習與創新能力的重要關鍵，而知識管理是激發知 識效益的最佳方法。傳統產業及其組織若能藉由知識管理系統而不斷學 習，必能發揮知識最大功能，必可為產業帶來無限的競爭優勢。

四、組織價值的提升

以往企業都是依據股東權益報酬率(Return On Equity)的資料來評斷 某一家企業的企業價值之高或低。而近年來則是將評斷焦點放在企業的 現金流量，因此現在企業都以健全經營為營運目標策略。而組織推行知 識管理最大的期望效果在於提升企業的價值所在(如圖 3.15)。

企業價值

圖 3.15 提昇企業價值示意圖 資料來源：【46、64】

美國最佳知識企業獎(Most Admired Knowledge Enterprises；亦稱之為 MAKE 獎)作為企業實行組織知識管理實況之評比指標。此獎項具備八項 評比指標，而各項指標均把焦點集中在企業知識的管理方面，如下所述

【46、64】：

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(一) 整體知識計畫品質

(二) 高層對知識管理的支持度

(三) 對技術革新的貢獻度

(四) 促進知識資產最大化的措施

(五) 知識共享活動的效果

(六) 持續學習的文化之滲透度

(七) 創造顧客價值及忠誠度

(八) 對股東權益報酬的貢獻度

近一、二十年來，傳統產業雖未像資訊科技業一樣蓬勃發展，但傳 統產業卻也能逐漸借重資訊科技，不斷的改革與求變，不斷的改變體質。

知識管理的導入正是傳統產業邁入知識經濟時代最能掌握的工具，也是 提 升 企 業 價 值 最 直 接 有 效 的 方 法 。 根 據 Arthur Andersen Business Consulting 在 1998 年知識資產相關調查報告中指出，未來十年間企業將 於其財務報表上加入知識資產此項目。由此可知，企業對於組織知識資 產的認知以逐漸提升。從種種跡象顯示，企業知識管理儼然已成為傳統 產業及新生代企業不可獲缺的競爭利器。