。
自主治理評鑑之內容，雖係取決於包含於試辦大學與教 育部間所簽訂「校務發展契約」中之績效協定。然而，此等 績效協定中究應包含何種內容，尤其應包含何種績效目標，
試辦大學與教育部固然有形成及協商自由；但有鑑於上述說 明，自主治理評鑑與經常性之一般大學評鑑有所不同，故評 鑑內容應緊密地與試辦方案聯結。根據教育部版試辦方案內 容，教育部對試辦大學應進行總體績效評鑑，且其中至少必 須包含「經營績效評鑑」、「教學與研究績效評鑑」及「財務 績效評鑑」三個重要部分。此三項重要之評鑑內容，外觀上 看似與一般性之大學評鑑項目無異，但如上所述，應特別著 重於其與試辦方案之採行所產生之關聯性。在此思考脈絡 下，三項評鑑內容至少應可再為如下之具體化描述：
44 參照劉宗德「國立大學法人」收於劉宗德、陳小蘭合著『官民共治之行政法人』（元照出版社、
（1）經營績效評鑑
試辦方案之最核心精神，乃是透過治理委員會之設置，
引進多元治理及外部治理模式，俾能適切回應社會及產業脈 動與發展，並提升大學經營管理效率。是以，經營績效之評 鑑內容應尚可包含下列細項：
A. 治理委員會之運作成效，尤其是外部委員之多元代表 性、出席狀況及發言品質。
B. 社會及產業對於大學校務發展計畫之評價。
C. 大學決策落實程度及行政效率。
D. 大學校長之課責度，包含決策修正或否決比例。
E. 人事及會計行政對校務發展計畫之配合度
（2）教學與研究績效評鑑
試辦方案賦予大學擁有更大之院系所調整及招生決策 空間，並得以更有彈性地為財務管理。此等優勢反映至教學 及研究面向上，可考慮之評鑑內容略有如下：
A. 大學課程設計之實用性。
B. 畢業生受社會與產業之歡迎度，以及投入就業市場之
時間與比例。
C. 國內外研究傑出人才延攬成果。
D. 既有教師之留任率（或被挖角率）。
E. 各院系所新生報到率及轉學數。
（3）財務績效評鑑
試辦大學設置之財務副校長，主要功能是協助國立大學 進行財務決策，並掌理校務基金投資理財、會計帳務及募款 規劃管理等，以提高大學之收入與財務績效。財務副校長下 設財務處與會計室，前者協助財務管理與風險控管，後者則 協助編製相關報表與提供相關資訊。此外，大學尚應設立常 設性之稽核室，辦理大學內部之財務稽核，俾達功能分離之 目的。準此，在財務績效方面，可評鑑之內容如下：
A. 預算編列及執行之合理性及經濟性。
B. 大學募款能力及社會與產業捐贈數額。
C. 財務管理及運用之效率與效能。
D. 財務稽核之透明度及運作成效。
有鑑於自主治理評鑑旨在檢視大學引進自主治理模式 後對於校務發展績效之提升情形，故在評鑑上，似不宜單獨 以評鑑期間內之績效表現為取向（結果導向）。毋寧，在評 鑑標準之設定上，尤應特別著重大學治理模式轉換前後期間 之「差異性比較」。原則上，正值差異愈大者，應被評價為 績效愈佳。反之，正值差距愈小，甚至是出現負值者，則應 為績效減損之評定。
此外，試辦方案旨在透過治理方式之轉型（即由傳統之 政府治理模式變革為自主治理模式），促使大學教學、研究、
經營及財務等各方面之校務為整體性之提升。是以，各細項 校務彼此間之內在牽連性及互動性，在評鑑標準上尤應特別 受到重視。換言之，在評鑑項目及內容上雖可如上所述，大 分為經營績效、教學研究績效，以及財務績效等評鑑，但在 標準設定上，除各分項成效之評價外，更應顧及到其彼此整 合度之良莠，而進行綜合性之評鑑。
（二）評鑑組織及程序 1. 評鑑組織
（1）政策規劃
教育部作為國立大學自主化之績效評鑑主體，對於實際 從事評鑑工作之組織及其成員資格，原則上具有形成自由。
根據教育部版試辦方案內容，教育部將設立「評鑑委員會」，
對於試辦大學進行總體績效評鑑。並且對應上述三項具體評 鑑內容，更進一步委託不同之機構或單位評鑑，而採取「分 散式評鑑組織」模式：在經營績效評鑑部分，將委辦「專業 評鑑單位」透過大學資訊系統，取得充足且必要之資訊，以 協助其進行績效評估。在教學研究評鑑部分，則委託「高等 教育評鑑中心」或「獨立評鑑機構」進行。至於在財務評鑑 及財務報表部分，則委託外部獨立會計師進行查核，以發揮 專業審計功能。
（2）妥適評析
教育部對於評鑑組織之規劃，似乎是著眼於「專業性」
及「中立性」而為設計。為避免「外行評鑑內行」以及「評 鑑者主觀偏頗」之情形發生，喪失評鑑本旨，此二項組織特 性確屬任何評鑑制度不可或缺之要素。然而，在自主治理評 鑑上，此等多元組織模式之政策規劃是否妥適，不無商榷之 餘地。蓋自主治理評鑑所強調者，係為檢視大學治理模式轉 型後，在經營、教學、研究，以及財務管理等面向上所可能
產生之變化，尤其是「成效增值」之張力為何。而大學校務 各環節間之「內在關聯性」，又實為試辦方案運作之最重要 核心要素。若在評鑑組織上，如前揭教育部所規劃者，依評 鑑內容之不同而區分並委託不同機構評鑑，勢將無法將評鑑 之視野置於各項目彼此間因治理模式之轉型而產生之微妙 變化歷程，而恐復流於與一般大學評鑑無異，取決於各評鑑 項目之績效成果，欠缺大學校務整理發展之宏觀評鑑。
準此，若欲維持試辦方案所能發揮之校務發展「總體加 成」特性，則在評鑑組織之設計上，似宜摒棄目前之多頭馬 車模式，而改採「集中模式」，由教育部自設單一之評鑑委 員會，或是教育部委託之評鑑機構，綜合大學治理模式轉型 後之總體校務發展，進行評鑑。縱使基於專業及資訊充分性 之考量，事實上仍不免須委託其他專家或評鑑中心進行初步 評鑑，或是資料分析，但最終仍宜由單一之評鑑委員會彙 整，並以宏觀之角度檢視試辦方案試行之總體成效，交差比 對分析各細項校務政策彼此間之關聯性，以及分析校務政策 與執行間之一貫性與落差，避免落入「見樹不見林」，僅著 重於細微末節之個別成果。例如，評鑑委員會不應僅看到招 生總人數降低之「單項結果」，即給予負面評價，毋寧應追
溯校長及治理委員會對於招生政策之思考方向，以及透過減 招擬欲實現之其他大學經營策略。