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的官方色彩介入。也因為這樣的歷史背景，在讓作出這樣的決定時，
芝山文化生態綠園可以較無阻力的成功營造，但關鍵之處在於 2000 年 前後開始推動的「芝山文化史蹟公園」，公部門刻意的規劃的結果。
所以這並不是說有一個學術背景深厚的團隊為組織的NGO就可以有比較的優 勢去成為一個經營者，學者與經營者兩件事。學者有學者的堅持，他的堅持，
他有他的底線，有他的行事作風跟經營者是不一樣的，經營者也有他的屬性 與特性，這點也是委員在評選過程中會在乎的。(C01-12-02)
貳、公私協力的管理機制
一、委託經營方－台北市文化局公部門將芝山文化生態綠園委外營運，主要是因為公部門人力不 足，而野鳥學會雖非當地經營的團體，但在生態方陎有著專業的見解，
因此雙重考量下由野鳥學會經營。有關於芝山文化生態綠園的經營，
實際上涉及政府部門委外經營者、社區與學校四方之間的互動，都是 屬於經營芝山文化生態綠園的重要環節。
所以我們就是這樣的一個角色，我們作為一個平台在操作，藉由文化館這樣 的屬性優勢在作。(C01-32)那至於館舍的任務，都有載明於契約之中，比如展 場展示的更新，有定期解說導覽，有社區講座活動等等，只要有設立宗旨，
也就是芝山岩展示館具有推廣教育與公共服務的功能，那芝山管理處要在這 契約空白的部分填上什麼，文化局這邊是不會過問的。(A01-05)
從一開始在執行評選的時候，芝山岩展示館與考古探坑等周邊設 施即已規劃為生態環境教育為主的地方文化館，因此後評選方式，先 透過小委員會，為相關背景的委員作專業評選，再送往大委員會綜合 評選。透過營運實績、財務運作等等客觀公正指標方式評選後，使評
有為數不少的新移民入住，實際上在此發展的原生居民少於十分之一。（整理自訪談稿）
http://www.lib.ntu.edu.tw/gallery/Oral/02_20061110_LuoTongBi.html
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選出野鳥學會作為經營代理人。
那委員會有分大委員會跟分組委員會，那這部分我想你要自己去search一下啦，
文化局下得那幾個館所的屬性都不太一樣啦，那在這個前提下，我們把，不 是我們，文化局把這幾個館所作屬性上的歸類，例如屬於名人故居類，像林 語堂故居與錢穆故居等等，那我們得比較有一點生態類，又有一點教育性質，
又有解說教育，定位上本來就是環境教育場域，這一部分，我們是主要屬於 這一類。那剛剛講到評選委員，又另外一個評選小組，為什麼要這樣做呢？
如果，這二十幾個館所的評選委員都是同一批人，那麼就會代表都是相同背 景的人在評選，那就會有因為背景因素的差異，所以說我們個個小組，我們 這一個館所，同屬性館所的評選委員，擔任相同屬性館所的背景，那麼有人 文背景的生態背景的或類似背景的評選委員，來評選我們，所以評選機制是 這樣子。那評選完之後，還會送到大委員會，除了故有成員外，包含其他館 所的委員會，自己的評選小組在一起做出決定，那這個樣評選人數就會很多 了，這會討論不同的面向，經營的指標....(C01-17)。
相對於評選委員會，在委託經營管理監督方陎亦有委員會查核，
野鳥學會需在每年十月底前提送下一年度的工作計畫書暨上半年的成 果報告。（財務報表），並於每年五月底前提供上辦年度的工作報告（含 財務報表）與下半年度工作計畫書，送由文化局委外管所經營管理營 運監督委員會，文化局在抽查與評鑑的時候，也不定期方式，通常配 合專案計畫為之，因此野鳥學會在運作上保有相當的自主權，其溝通 窗口皆有專人負責。
沒有，我們這邊有專屬的職員在做統籌回報與聯繫。(C01-22)我們這邊就有一 個直接的窗口溝通，例如行政作業啦還有考核等等。那旭日這個就是文化局 委外館所的專案辦公室，也有負責例如台北文化基金會的寶藏巖的家園辦公 室，也是負責相關行政協調，還有考核輔導等等。(C01-24)
契約規範事項繁多，營運管理又屬動態之過程，管理機關因無法駐地督導，
受託單位又忙於營運事宜，以致偶有疏忽未能定時檢視應辦事項之履行。對
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此，本局將依據各委外館所契約，按時間序列將契約期間可能發生之應辦事 項逐一表列，並逐月檢視契約履行狀況並加強督導，期能強化履約功能。
並且在補助款部分，年度補助款，規定是由受託單位營運實績與 評鑑結果斟酌撥付合理補助款項。而實際上每年皆為固定額度撥給。
但這部分文化部對於補助款額度根據野鳥學會本身的實績所決定，但 從最早簽約開始尌是固定金額410萬。因此客觀來說是一種政策維持
（policy maintenance）。但從整個委託契約為標的，在評估管理細節部 分有不少的更動，諸如核銷方式的改變，如開始引入外部會計師專業 查核，營運督導委員會的專業自主及建立指標化評鑑機制等等，反而 是一種附帶賡續(succession)，一種是漸進主義模型的操作，即是一種 透過邊際修正或小幅調整，修正既有缺失，避免問題擴大而導致衝突 的方式。
(一)補助款給予方式的修正
Q：那就這三年三契約，那只是額度不太一樣嗎？A:沒有啦，局里是說要配 合會計審查啦，所以給附的方式是說會作一些調整，這是可以容許的…(C01- 61)33
(二)營運督導委員會的專業自主
文化局之所以在評選與評估階段都能尊重野鳥學會在經營上的自 主性，所欲建立的是委員會機制，那文化局則是作為溝通的帄台，完 成委託方與委員會的行政程序，實際上後續的履約管理，都是根據委 員會的意見核定營運的合理性。
我們信賴他們的專業，那每年會有個時間，一年兩次，對於委外館所的方向
33經營回饋金朝向以（年平均稅後盈餘）/（年平均營業額）得出年平均營收利潤率，再對照公共 工程委員會設定企業廠商合理利潤基礎為 3%~10%，兩相對照計算合理回饋比例。館所過去無 盈餘實績或獲利率在 3％以內，回饋比例則依設定的營運條件在 3%以內並考量公益性。
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進行審查，像是合理性、財務支出與未來的發展藍圖，也是交給大委員會作 審查。這部分我會去請同仁調儘快相關資料。而有關於環境教育認證的申請，
並沒有特別知會文化局，那這部分的經營方式，也是事後跟大委員會討論有 關，這部分的規劃文化局是沒有太多意見的。(A01-05)
(三)評估指標的建構與落實履約內容
台北市文化局除了建構評估指標以外，為了能按照契約的規劃能 履行，除針對各館所特性與營運條件不一致，決定委託不同經營期限 外，並依個案營運實績與特性考量，訂定不同的營運評估指標。（表5-1）
另外一個是合約，那主要是看當初設計合約的初衷阿，那的標的就不會跟金 額是一樣。所以說等一是談到，這個，譬如說考核機制，評鑑機制等等。也 會因為館所性質的不同而有不同的評鑑指標，這是一定的嘛！對不對。
(C01-07-03)
就評鑑指標制的設計，他就是一種，一個將文化政策目標轉化成一種可評鑑 內容，引導館所的營運不會脫離原始的政策定位。那就是回歸到館舍的營運 督導委員會，會辦理年度評鑑，那這部分會另外組成評鑑小組，與大委員會 評估。那這部分，我們這邊會行文通知，比如評鑑考核項目，以及配分權重，
和評鑑方式等等行文通知，那評鑑小組會不定日期進行初評，再由營運督導 委員會時再由督導委員進行復評。那詳細的指標，我可以等一下就提供，有 分為營運管理、營運環境，還有營運績效，三大塊。(A01-07)
至於，為能確切履行契約，並且在眾多館舍中有基本的標準規範，
會相契約內容，按執行期限列管考核表，來加強文化局對於野鳥學會 的監督權。
剛剛談到有契約，契約本身規範事項繁多，營運管理，那有很多狀況，那是 屬於動態的過程，要用這些指標評估，那就需要一些方式，將哪可以靜態觀 察狀態，那也因為我們管理機關有哪麼多館舍，無法駐地督導，那受託單位，
就是綠園那邊，也忙於營運的事宜。那我們的作法就是，將綠園的契約，按
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時間，按照活動日期前後，將他排序，將契約期間可能發生的應辦事項，作 一個逐一表列，然後逐月檢視契約履行狀況，會去督導，來強化履約功能。
(A01-08)
實際上不光是如此，文化局也對於契約制度也有些彈性措施，並 非硬性規定一定要任滿三個三年尌要撤換。為配合永續經營的藍圖，
野鳥學會可在新的年度重新招標的過程時，具有優先權。而文化局方 陎也會考量到經驗傳承與永續經營，以及公共服務的延續性，並對於 各種委託團體給予不同的條件，以避免經營者不斷的更迭易手，一切 都將重頭來過，使營運管理的經驗與 Know How 也隨契約期滿而無法 傳承。而如果野鳥學會如果發生嚴重經營問題導致必頇易手，將透過 台北市文化基金會進駐的方式，維持政策的穩定性，密免因為契約終 止，導致館舍短期間內無法提供公共服務。
他有一個經營的藍圖，那假使說三年兩年就換一個，三年兩年就換的話，對 於館所的經營並不是很理想，你的內部的團隊認識環境，認識社區熟了之後，
如果就馬上就換了，例如說三三三，那第一個三就等明年到期對不對，那這
如果就馬上就換了，例如說三三三，那第一個三就等明年到期對不對，那這