高層承諾

安 全 文 化 中 的 組 織 承 諾 就 是 企 業 組 織 的 高 層 管 理 者 對 安 全 所 表 明 的態 度。組織高層領導對安全的承諾不應該口是心非，而是要將安全視作組織的核 心價值和指導原則。因此，這種承諾也能反映出高層管理者始終積極地向更高 的安全目標前進的態度，以及有效激發全體員工持續改善安全的能力。只有高 層管理者做出安全承諾，才會提供足夠的資源並支持安全活動的開展和實施。

安全文化中的管理參與是指高層和中層管理者親自積極參與組織內部的 關鍵性安全活動。高層和中層管理者通過每時每刻參加安全的運作，與一般員 工交流注重安全的理念，表明自己對安全重視的態度。這將會在很大程度上促 使員工自覺應遵守安全操作規程。

安全績效卓著的企業，在組織及作業規劃上，通常都以是否能有效實施安 全政策為主要目標。這種共識是在全員參與的主動積極安全文化下產生的，並 經由有效的溝通和意識提升，讓員工同心協力，盡力保持和增進安全績效。「主

動協助安全管理」此種共識的建立和維繫，必須要有高階主管的參與和帶動，

最終目的不僅只是消極地避免意外傷害，而是鼓勵、協助員工能安全地工作。

如此一來，管理階層的理想、價值觀和信念，亦將成為公司全體員工分享的知 識。舉例說明如下：

案例 1：

從 1802 年起以作火藥起家，長達 206 年歷史的美國企業─杜邦公司，最深刻的要 求不是業績暴增，而是「安全零傷亡」的觀念。杜邦美國紐澤西化學廠廠長 John Strait 指出，工廠佔地 1,700 英畝，其中 50%是工廠建物，廠內主要生產氟化合物、

環保冷凍劑、纖維、特殊纖維─KEVLAR、NORMEX 的仲介物質、汽車工業用聚 合物、滅火劑、潤滑劑、觸媒劑；以及 Jackson Lab 和研發中心、大型廢水處理 廠等。這些化學物質有些具有強毒性，所以更得要小心謹慎安全至上；他們的工 作目標是「零傷亡」─避免發生環境和倫理道德的意外。他用一個金字塔型指標 來解釋意外發生的來由，30 萬個危險行為造成 3 萬個疏忽，3 萬個疏忽再造成 300 個相關傷害，300 個相關傷害形成 30 個傷亡，30 個傷亡釀成一個重大意外事故。

有了這樣觀念，工廠每一位員工全年工時中約 5%到 6%是用來做安全講習訓練，

此外他們還支援當地的消防隊、青年會 (YMCA)、地方性活動，也成為整個郡的 緊急動員的一環，與當地社區緊密的結合，處處以公共安全為著眼點。

案例 2：

台積電公司八廠於 2000 年 7 月由原世大積體電路公司併購而來，安全衛生系統 發展規劃一方面要融入台積電體系內的安全衛生系統，另一方面要規劃出本廠區 的安全衛生計畫。在高層的政策規劃下，首先於 2001 年開始引進台積電相關環 境安全衛生制度，歷經一年的努力，完成制度導入及建制的工程，讓廠內的安全 衛生工作有系統的被執行；並於 2001 年底，廠區通過 ISO 14001 及 OHSAS 18001 的驗證，確認了導入台積電公司的環境安全衛生系統成功。

案例 3：

國工局承辦之工程多屬道路工程，穿山越嶺或跨越溪谷，施工環境潛存之本質危 害相當高。承包商統合各項作業之分包商或雇工，作業人員之流動性甚大，施工 機具又多屬高能量之危險性較高者，為展現國工局對勞工安全的重視與降災的具 體決心，除了持續配合「全國職場 233 減災方案」具體減災承諾與減災目標各項 工作外，於 96 年的「品質目標」在「安全衛生」方面更研訂了「每 100 億工程 支付款職災死亡人數 2.05 人以下」的目標。