醫療業組織創新效能指標建構與實證之研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系博士論文. 醫療業組織創新效能指標建構與實證之研究. 研究生：張肅婷指導教授：方崇雄. 中華民國一百零一年六月.

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(3) 謝. 誌. 為了讓自己達到『自我實現』的目標，自己毅然決定投入博士班的進修，求學生涯一路走來雖然辛苦，然而此時此刻將享受這個學習階段的結束，心中確是相當的喜悅。在學習的過程中，首要感謝指導教授方崇雄教授，從博士班入學修課期間，恩師不僅與學生分享豐富的人生經驗與哲理，更是以前瞻思維、系統邏輯的引領我，在學習和研究上，老師的嚴謹治學與傾曩相授的提攜之情，是我生命中的重要貴人，學生從中獲取諸多寶貴的人生智慧，得以朝向目標設定的方向邁進。在撰寫論文的過程，恩師耐心地給予學生殷殷指導與建議，此筆墨難以表達感激之意，在此謹致上最誠摯的敬意與謝意。在論文計畫與論文口試階段時，誠摯感謝余鑑教授、李大偉教授、許全守教授與白佳原教授惠賜寶貴意見並殷切指正論文缺失，使本論文得以更臻完善。在學習的旅程上，同窗好友的相互支助，是在學習旅程上前進的動力，彼此砥礪與扶持，這份由歡笑與淚水織成的深厚情誼將永銘心懷，為共同創造『攻讀博士學位』留下美好經驗。此外，要感謝光田醫療社團法人王乃弘董事長及夫人劉美玉主任，在我進修博士班求學期間不斷的加油打氣。最後我要將這份喜悅，獻給我最親愛的家人，感謝她們陪伴我走過漫長的學習旅程，我也更願將此榮耀獻給已往生的父親，希望他能感受到我的喜悅。. 民國一百零一年六月. i. 謹誌.

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(5) 醫療業組織創新效能指標建構與實證之研究研究生：張肅婷指導教授：方崇雄. 中文摘要在面臨一個環境變化快速的時代時，組織必須隨時掌握外在環境與內部環境的變化，並且快速的回應環境與市場需求，成功地將新想法、新產品、新服務、新流程或新的管理制度加以實行並隨時掌握創新的效能，以維持組織的競爭優勢。有鑑於目前尚無有關組織創新效能的衡量指標，因此，本研究主要目的在發展適用於醫療業組織創新效能的評量工具，進而提供組織在推動創新活動之時的自我診斷工具。本研究之問卷發展，以文獻歸納分析與專家意見彙整成初階指標，分為四個構面及48個量測題項。以通過醫院評鑑且在五年內曾獲創新相關獎項之醫療機構的中高階主管為研究母群，以職務別採用分層隨機抽樣，共寄出320份問卷，回收有效問卷262份（回收率82%）。本研究將運用探索性因素分析、驗證性因素分析、多種效度檢驗程序等方法進行分析。依據前述方法之統計分析結果，本研究提出以下結論：一、本研究發展之問卷分為四個構面，分別為技術創新效能、組織文化創新效能、營運策略創新效能、管理創新效能及38個指標。二、本研究所發展之『醫療業組織創新效能指標』經驗證後顯示內外在品質的整體模式適配皆符合標準，顯示本研究之指標具有良好的信度與效度。茲將依據結論提出具體建議，以提供本研究與後續研究參考。. 關鍵詞:組織創新、組織效能、組織創新效能、組織創新效能指標、醫療業 v.

(6) A Study of Building and Verifying the index of Organization Innovation Effectiveness In Healthcare Industries. Author: Chang, Sue-Ting Advisor: Fang, Chung-Hsiung 英文摘要. ABSTRACT Organizations face progressively competition worldwide. Innovation could help organizations to implement new policy, process, and develop product, and then obtain competitive advantage. However, there are a few studies to explore and develop the model of organization innovation effectiveness. The purpose of this study included building and verifying the index of organizational innovation effectiveness in healthcare industries in Taiwan. This research conducted literary analysis to build the factor and primary model of organization innovation effectiveness. The inventory was constructed based on literature review and expert advices. Exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis were employed to understand the reliability and validity of inventory. A stratified random sample was drawn from a list of healthcare industries and data were collected from 320 high level and middle level managers in Taiwan and 262 valid questionnaires was returned. The response rates were 82%. The results showed that the model of organization innovation effectiveness. was. consisted. of. strategic. innovation. effectiveness,. management innovation effectiveness, cultural innovation effectiveness, and technical. innovation. effectiveness. vi. The. organizational. innovation.

(7) effectiveness inventory was contained 38 items and had good reliability and validity. Keywords: organizational innovation、organizational effectiveness、 organizational innovation effectiveness、organzational innovation questionnaire、health industry. vii.

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(9) 醫療服務業組織創新效能指標建構與實證之研究目謝. 錄. 誌 .......................................................................................................... i. 中文摘要 ......................................................................................................... v 英文摘要 ........................................................................................................ vi 目. 錄 ....................................................................................................... vii. 表. 次 ......................................................................................................... x. 圖. 次 ....................................................................................................... xii. 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究緣起與重要性 .................................................................. 1 第二節. 研究動機、研究目的與待答問題 .......................................... 4. 第三節. 研究範圍與限制 ...................................................................... 8. 第四節名詞定義 .................................................................................. 9 第二章文獻探討 ....................................................................................... 12 第一節創新的理論基礎 .................................................................... 12 第二節. 組織創新的理論基礎 ............................................................ 42. 第三節. 效能的理論基礎 .................................................................... 64. 第四節. 組織效能的理論基礎 ............................................................ 91. 第五節醫療業組織創新效能之定義與構面 .................................. 122 第三章研究設計與實施 ......................................................................... 158 第一節研究的概念架構 .................................................................. 159 第二節研究對象與抽樣方法 .......................................................... 160 第三節研究步驟 .............................................................................. 166 vii.

(10) 第四節研究工具 .............................................................................. 168 第五節資料分析 .............................................................................. 173 第四章研究結果分析與討論 ................................................................. 180 第一節專家問卷之調查結果之分析 .............................................. 180 第二節. 預試問卷之信度與效度之分析 .......................................... 196. 第三節樣本特性分析與多變量分析前的樣本篩檢 ...................... 211 第四節. 組織創新效能指標信度考驗 .............................................. 216. 第五節相關分析 .............................................................................. 218 第六節驗證性因素分析 .................................................................. 219 第七節區別效度考驗 ...................................................................... 232 第八節收斂效度考驗 ...................................................................... 233 第九節醫療業組織創新效能現況分析 .......................................... 237 第十節結果與討論 .......................................................................... 246 第五章結論與建議 ................................................................................. 254 第一節結論 ...................................................................................... 254 第二節建議 ...................................................................................... 257 參考文獻 ..................................................................................................... 262 一、中文部份 ...................................................................................... 262 二、外文部份 ...................................................................................... 273 附. 錄 ..................................................................................................... 301 附錄一、本研究抽樣機構名單 ........................................................... 302 附錄二、組織創新效能指標建構專家意見問卷 ............................... 304 附錄三、醫療業組織創新效能指標建構預試問卷 ........................... 310 附錄四、醫療業組織創新效能指標建構問卷 ................................... 315 viii.

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(12) 表. 次. 表 2-1 創新支持型文化差異比較 ................................................................ 20 表 2-2 策略構面、次構面的定義 ................................................................ 25 表 2-3 策略創新評估構面 ............................................................................ 27 表 2-4 不同組織特性結構之資訊處理方式差異比較................................ 43 表 2-5 組織創新的定義 ................................................................................ 47 表 2-6 組織創新之分類 ................................................................................ 52 表 2-7 組織創新之前置因素歸納 ................................................................ 56 表 2-8 組織創新構面 .................................................................................... 58 表 2-9 組織創新量測方法 ............................................................................ 59 表 2-10 效能與效率之差異比較 .................................................................... 66 表 2-11 組織效能的定義 ................................................................................ 92 表 2-12 效能層面意義與適用指標 .............................................................. 103 表 2-13 組織模型、特徵與意義 .................................................................. 104 表 2-14 組織效能模式 .................................................................................. 105 表 2-15 組織創新與效能觀點及構面比較 .................................................. 139 表 2-16 國內現行品質指標系統 .................................................................. 140 表 2-17 策略創新效能次構面題項 .............................................................. 147 表 2-18 文化創新效能次構面題項 .............................................................. 149 表 2-19 技術創新效能次構面題項 .............................................................. 152 表 2-20 管理創新效能次構面題項 .............................................................. 155 表 3-1 獎項設置目的與主辦單位 .............................................................. 161 表 3-2 各層級醫院評鑑結果分佈 .............................................................. 163 表 3-3 本研究母群體家數分佈 .................................................................. 163 x.

(13) 表 3-4 組織創新效能之構面與指標 .......................................................... 170 表 3-5 KMO 因素分析適合性計量之判斷依據 ....................................... 174 表 3-6 因素負荷量的判斷 .......................................................................... 175 表 3-7 整體模式配適考驗之適配指標建議標準 ...................................... 178 表 4-1 專家意見調查分析（n=4） ........................................................... 183 表 4-2 組織創新效能各構面之指標修正意見統計表.............................. 190 表 4-3 預試醫院問卷份數及職類分佈一覽表 .......................................... 196 表 4-4 預試階段調查樣本基本資料統計分析表 ...................................... 197 表 4-5 醫療業組織創新效能指標預試問卷信度分析結果摘要表 ......... 199 表 4-6 解說總變異量 .................................................................................. 203 表 4-7 因素分析負荷量 .............................................................................. 204 表 4-8 醫療業組織創新效能指標正式問卷之因素層面及其題目分佈 . 207 表 4-9 正式調查階段樣本重要基本資料統計分析表.............................. 212 表 4-10 正式調查階段測量變項的偏態與峰度係數（n=262） ............... 214 表 4-11 正式研究樣本資料的內在一致性信度 .......................................... 216 表 4-12 組織創新效能之四大構面間之相關性 .......................................... 218 表 4-13 組織創新效能之潛在變項的因素負荷量及標準誤...................... 220 表 4-14 組織創新效能指標驗證性因素分析模式之估計參數的顯著性考驗摘要表 .............................................................................................. 224 表 4-15 正式問卷指標測量模式配適度指標檢核表.................................. 229 表 4-16 研究變項相關係數表 ...................................................................... 232 表 4-17 模式內在配適度評量表 .................................................................. 234 表 4-18 醫療業組織創新效能指標之平均數和標準差摘要表.................. 237 表 4-19 醫療業組織創新效能現況分析摘要表 .......................................... 238 表 4-20 醫院不同區域別在組織創新效能現況分析摘要表...................... 240. xi.

(14) 表 4-21 不同層級之醫院在組織創新效能現況分析摘要表...................... 241 表 4-22 不同職務類別人員在組織創新效能現況分析摘要表.................. 242 表 4-23 不同學歷別人員在組織創新效能現況分析摘要表...................... 243 表 4-24 不同年齡別人員在組織創新效能現況分析摘要表...................... 245. xii.

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(16) 圖. 次. 圖 2-1 創新架構 ....................................................................................... 13 圖 2-2 實用創新矩陣 ............................................................................... 13 圖 2-3 策略基本構面 ............................................................................... 27 圖 2-4 創新的系統觀 ............................................................................... 55 圖 2-5 創新跳躍地圖領域 ....................................................................... 62 圖 2-6 台灣醫療產業創新策略矩陣 ....................................................... 63 圖 2-7 組織績效、效能、效率關係圖 ................................................... 67 圖 2-8 個人、行為、環境交互作用關係圖 ........................................... 68 圖 2-9 自我效能理論示意圖 ................................................................... 72 圖 2-10 集體效能感訊息來源 ................................................................... 80 圖 2-11 整合概念-管理的新範式............................................................ 135 圖 3-1 組織創新效能指標概念架構 ..................................................... 159 圖 3-2 組織創新效能指標建構研究流程圖 ......................................... 167 圖 4-1 組織創新效能指標驗證性因素分析模式架構圖..................... 221. xii.

(17) 第一章緒論本章主要在闡述本研究的緣起與重要性，進而論述研究動機、研究目的與待答問題，並說明本研究的研究範圍與限制，針對研究範圍與限制，進行重要名詞定義，準此，本章共分為四節: （1）研究緣起與重要性；（2）研究動機、研究目的與待答問題；（3）研究範圍與限制；（4）名詞定義。. 第一節研究緣起與重要性在產業經濟發展之歷史脈絡中，組織向來存在於一個高度複雜且轉變多端之動態環境，技術創新與多元經濟體系轉型之趨勢帶動產業環境產生劇烈改變，外在環境改變創造出許多新興的商機，同時也迫使組織必須因應環境變遷而即時適度調整，並使得「創新」成為組織維繫或提昇競爭優勢之重要因素（Prahalad & Hamel, 1990; Rogers, 2003）。組織面臨新科技、新知識和新技術所引發之變動與不確定因素的環境中，組織如何快速有效的連結市場與技術，重新組合組織內外部的機會與知識以提昇組織創新能力已成為組織最重要的目標之一（Hung & Lu, 2008）。因此創新成為許多組織在變動環境下獲得卓越競爭優勢的關鍵，組織如何透過永續創新以提升競爭力已成為各組織存活的重要課題。台灣正處於經濟結構轉型中，政府為了因應未來整體經濟結構的轉變及消費型態的改變，隨著國內製造業及代工產業逐漸步入低毛利時代，服務業也取代成為國內產業前進動力，因此提昇國內服務業的競爭力做為國家經濟發展與政府施政上的重要課題（單驥，2009）。. 1.

(18) 台灣醫療服務業是一個封閉性強且具長期相對穩定成長的產業（蔡美燕，2009），隨著 1995 年全民健保實施後，台灣醫療產業產生巨大且結構性的變化，業界以往強調的效率、品質等競爭優勢，似乎難以協助醫療機構扭轉產業結構的改變。在面對醫療業高度競爭及微利時代的來臨，以及政府為了配合整體經濟結構的轉變及服務業未來的創新趨勢，在 2009 年 7 月擬定了新的「服務業發展方案」，為我國服務業的發展（包含了觀光、國際醫療方面）注入活水，開創新格局；希望我國產業能夠持續發展與升級，因此在醫療方面則推動了結合 ICT 產業的基礎來發展智慧醫療、遠距醫療，同時也努力切入高階醫材市場（單驥， 2009）。醫療機構除了面臨健保財務壓力之外，同時也面臨因應政府相關發展政策、隨著預防醫學觀念的抬頭、老年化人口趨勢改變，必須提供服務作業的新想法等多重壓力，於是全面品質管理、組織變革、組織轉型及流程再造等管理方法，逐漸受到各醫療機構之重視。毫無疑問地，醫院的效率、品質隨著大環境變遷而有著不斷進化、提升的壓力，那麼對於醫院管理如何因應？又該如何發揮醫院競爭力與創新能力，以達成醫院經營目標並彰顯其價值為其重點。故經營者採行創新且宏觀之經營策略，以突破既有的經營思維及框架實為重要。組織的領導者想做好創新經營，必須從組織文化來形塑（Beach, 1993）。而組織革新必須要了解組織創新經營、組織文化與組織效能的現況，才能確保組織創新成功的實施（Sergiovanni, 1998）。所以而不論是組織創新經營或是組織文化的形塑，其最終的目的都是要提升組織的效能。組織效能則有賴於管理者的政治技能（Bolman & Deal, 2003）。因為每個組織特有的文化條件與背景，亦會對組織效能產生直接或間接的影響（Clott, 1995; Clott & Fjortoft, 2000; Rossman, 1985）。故建立有效能. 2.

(19) 的組織，才是形成持續推動創新管理的重要力量（黃哲彬，2004）。綜上，有感於組織領導者正面臨組織變革與內部作業的整合、轉型及調適的關鍵時刻，領導者如何營造組織內部創新氣候，讓全體同仁建立正確的價值觀，促使組織具有革新、成長的動力，讓組織成為一個充滿生命力的系統，以利提升組織效能更彰顯其重要性。故本研究將以組織創新理論為基礎，融入組織效能的理論與醫療業組織創新範圍之多元的觀點，建立本研究主題的構面與指標內涵，建構客觀、合理、有效的組織創新效能之衡量指標，以期能提供組織在推動創新活動之際的自我診斷工具。. 3.

(20) 第二節研究動機、研究目的與待答問題本節敘述研究動機、研究目的與待答問題，做為本研究指引後續研究範圍、限制、文獻探討及研究方法等的依據。在本節中將依序說明研究動機、研究目的與待答問題。. 一、研究動機本研究基於建立理論面之研究動機，主要來自以下的思維: （一）探究組織創新的相關理論根據相關文獻得知，過去學者們對於「組織創新」大多持產品或過程觀點，著重在組織的「技術創新」層面，包括:產品、技術或服務等，與「管理創新」層面，包括:人員、信念、結構、流程、策略等（吳思華， 2005; 黃博聲，1998; Drucker, 1985; Henderson & Kim, 1993；Schumann, Prestwood, Tong & Vanstone, 1994）。隨著環境變遷，近年來已有許多學者從企業的「策略」角度來看創新活動，探討策略層級創新，包含了企業在產業的定位、有效開發特殊資源與核心能力並且參與獨特的產業網絡（吳思華，2000；湯明哲， 2003；吳松齡，2005；Porter,1980; Barney, 1991; Dyer & Singh, 1998， Venkatramen & Sarasvathy, 2001）。另外逐漸有學者關注在「文化創新」層面，包括:共塑願景、全員參與、團隊合作、和諧溫馨、持續創新、永續發展（張明輝，2005；陳聖謨，2004；Deal & Peterson, 1998; Higgins, 1995; Hughes & Norris, 2001）。不同學者曾針對創新性組織特徵進行研究，然而得到的結論卻極不一致，組織創新相關理論的建構並不容易（莊立民，2002），因此，本研究將植基於此，深入探究創新與效能等相關理論與研究，力求嚴謹的分析，作為建構「組織創新效能模式與衡量指標」之理論基礎，此為本研究動機之一。 4.

(21) （二）實務背景之動機啟發由於創新管理相關研究目前仍處理概念性階段，缺乏量化的評估標準（陳梧桐，2002），亦未發展出系統化的整體研究體系，國內外研究目前尚著重在理論架構的探討，缺乏與產業實務的結合。此外，先前之相關研究多著重在產品技術層面的創新，偏重創新管理在製造業之應用，服務產業相較之下則缺乏關注（Oke, 2004），使得探討醫療服務業創新管理效能之文獻更加匱乏。當醫療機構面對外部醫療市場變化與健保政策變革充滿著不確定性，醫療產業競爭規則或經營模式不斷改變與重整，在多重價值環境中，不得不由原來只重醫療服務轉向要兼顧組織營運，以及醫療機構管理者在因應外在劇烈競競爭以及病患需求轉變之際，而必須即時調整本身醫療照護之價值創造特色，同時醫療機構也必須策略性改變本身資源配置、提升醫療技術與流程水準，發揮整合靜態與動態效率之能力（Blank & Boal, 1994; Sanchez, 1995），方能突破專業技術能力瓶頸（competence bottleneck）之限制，進而掌握較佳醫療市場存活機會及創造出組織動態性綜效（Sanche, 2004; Sanchez , Heene & Thomas, 1996; Sanchez & Heene, 2000）。故創造組織經營績效為領導者所有作為的目標，惟醫療機構本身的特性是具有社會服務責任，並非為營利性的企業機構；因此，要衡量非營利的醫療機構以其是否達到組織效能（即醫院是否能達到組織目標為重點），故衡量其效益必須兼顧衡量組織的效率與效能。. （三）組織創新效能的相關研究不足 Wolf（1994）就有關組織創新的研究加以歸納，區分為「組織的擴散」「組織的創新能力」與「歷程理論」等三個研究取向，說明這三種. 5.

(22) 研究取向的組織創新，各有其關切的問題、模式及其資料蒐集方法，各有貢獻，當然也有其限制。而有關國內外組織創新研究得成果雖然頗多，但多以高科技業之組織創新研究，以醫療服務業為研究場域的相對較少，然而，在組織創新內涵的詮釋與釐清上，仍無法全盤移植到醫療機構。因此，本研究將植基於此，針對組織創新效能的研究缺口進一步深入研究，為本研究動機之二。. （四）建構組織創新效能指標與衡量模式組織創新效能的衡量具有多目標、不易衡量、模糊性，且涉及到認知與行為等特性，因此，建立一套完整且嚴謹的衡量模式，必須融合學術界與實務界專家方能完成。因此，建構組織創新效能模式與衡量指標將有助於組織推動創新活動與進行創新績效評量之用，對於組織的永續發展，創新模式與指標體系的建立，已成為不可或缺的重要工作，亦即，組織創新效能模式與衡量指標的建立，不管對政策面、實務面或理論的轉化運用上，均有高度的引導作用。故，發展出適切的組織創新效能衡量指標，以協助組織有效推動經營創新，提供組織本身面對創新能力的自我診斷、追蹤與改善，此為本研究動機之三。. 二、研究目的基於前一節所述之研究背景與研究動機，以下就本研究的目加以說明：（一）建構組織創新效能衡量指標。（二）驗證組織創新效能量表信效度與整體適配度。（三）針對本研究結果提出結論與建議。. 6.

(23) 三、待答問題本研究依據研究動機及研究目的，本論文在以下各章節，逐次回答下列問題: （一）組織創新效能指標包括那些衡量指標? （二）組織創新效能指標的信效度考驗如何? （三）組織創新效能指標整體適配度如何?. 7.

(24) 第三節. 研究範圍與限制. 本研究主要目的在發展組織創新效能量表，以瞭解不同的機構間之創新效能差異情形，研究範圍有以下幾點說明如下: （1）研究對象為 98 年至間接受『新制醫院評鑑』區域級以上的醫院及『新制教學醫院評鑑』合格以上之醫院，且該機構在五年內亦曾獲得經濟部國家品質、國家生技獎（SNQ）、醫療品質獎、人力創新獎、國際認證（如:ISO、JCI 評鑑）等幾個獎項之機構之各職類（包含醫師、護理、醫技、行政、管理）高、中層主管為研究對象。本研究受限於人力、物力與時間因素，其研究限制列舉說明如下: （1）本研究在建構組織創新效能，主要在探討創新、效能、組織創新與組織效能等相關理論，但由於效能的定義很難以明確的定義，因此仍有進一步探討空間。（2）在研究方法方面，本研究依文獻探討將組織創新效能量表分為四個構面來進行衡量，但顯然無法容納全部之創新效能指標。（3）本研究依據整體研究概念，參考相關文獻後加以彙整歸納而產生測量工具，且透過相關統計工具進行分析，以支持整體構念的信度與效度，然而測量工具並非完美，皆有其優缺點。此為本研究限制之一。（4）本研究只限於醫療業的區域級以上之醫院為研究對象獻，在研究結果的推論方面也當以醫療機構為限，研究結果是否可推論到其他產業別，則有待進一步驗證，因此未來可以朝向不同產業別為研究對象。. 8.

(25) 第四節名詞定義針對研究範圍與內容，本研究中所使用的重要名詞及研究變項定義如下: 一、創新（innovation）創新（innovation）係指引進新事物、新觀念、新發明。創新有五種型式，分別是生產新產品、使用新方法、開發新市場、取得新的生產要素、創設新的生產組織型態。本研究對創新的定義為『引進新事物、新觀念、新發明。包含生產新產品、使用新方法、開發新市場、取得新的生產要素、創設新的組織型態』。. 二、組織創新（organizational innovation） Damanpour（1991）指出組織創新係指組織內部產生或購買新的設備、系統、政策、方案、製程、產品或服務；亦即對整個組織而言，採用新的概念或行為，其中也包含了組織中技術或管理實務的實現（如: 新產品、新流程、新技術、新管理實務）。黃衣莉（2009）將組織創新定義為組織由外部採用或內部產生能增加組織績效的技術與非技術總合，其對於組織而言，是新的實體與非實體的實現，包含管理創新與技術創新兩個構面。本研究對組織創新的定義為『組織內部採用新的概念或行為，包含了組織運用新策略、推動新的創新文化、採用新的技術或管理實務的實現（如:新產品、新流程、新技術、新管理實務）』。. 三、效能（effectiveness）「效能」這個詞的原意是指事物所蘊藏的有利的效用能量，主要從能力、效率、質量、效益這四個方面體現出來。Barnard（1938）認為「效. 9.

(26) 能」是組織目標的達成。本研究對效能的定義為『組織成員在組織中的行為能達成目標即為有效能，亦指達成組織整體目標』。. 四、組織效能（organizational effectiveness）從理論的認知而言，組織效能是所有組織理論的核心，也是組織研究最終的目的。而組織效能可以由四個觀點來解釋: 1.『靜態觀點』的組織效能，係指組織達成其預定目標的程度。 2.『動態觀點』的組織效能，係指組織獲取有價值資源以滿足其需求的能力。 3.『心態觀點』的組織效能，係指組織滿足其成員需求的程度，由組織成員的滿意度來衡量組織效能。 4.『生態觀點』的組織效能，係指組織適應環境的能力（如組織發揮適應、目標達成、統整及潛在等功能程度）。. 本研究對組織效能的定義為『組織在因應變動環境下，持續偵測其所面臨的環境與政府政策發揮彈性適應力，並創造組織的革新與發展能力，促使組織成員認同組織文化、價值及凝聚共識，在有系統的內部作業協調、統合的過程中，達到組織其預定的目標』。. 五、組織創新效能組織創新效能係指組織在推行創新活動後，由組織的執行長或管理者就某段期間內推行創新活動進行相關構面（如生產力、員工關係、提供產品／服務、顧客滿意度、品質）等提升程度對組織的影響加以評估，據以了解創新活動實際達成預期效益之程度（Sukanlaya, Kerrie &. 10.

(27) Tamma, 2007）。本研究對組織創新效能定義為『組織為了因應環境變遷，藉由外部獲得或內部產生，而在醫院採用新的概念或行為（包含組織、規劃、用人、領導與控制等管理功能）及醫院服務、流程、設備、技術等功能上進行創新活動後，其創新活動實際達成組織預定目標之程度』。. 六、指標系統指標是一種統計測量、一種決定或判斷的量尺，可提供機構充份掌握組織的特色和績效等資訊，藉以了解組織現況、做好策略管理、提升組織效能，並能作為相關政策之執行成果與檢討指標。「指標系統」之發展經由文獻分析探討建構指標系統構念，指標架構採用「層面-項目核檢指標」呈現；進而透過學者與實務工作者之諮詢，篩選出最重要的之指標；再者，以預試問卷進行調查，求得指標量表之信度，以確認指標內容之一致性。. 11.

(28) 第二章文獻探討本章目的為探討組織創新效能的各個層面，歸納出組織創新效能模式架構。本章主要分下列各節，主要包括: （1）創新的理論基礎（2）組織創新的理論基礎（3）效能的理論基礎（4）組織效能的理論基礎（5）組織創新效能指標初步架構。. 第一節創新的理論基礎本節將闡述創新的概念，包括創新的意義、創新的構面。一、創新的意義西方社會首次對「創新」提出具體觀念的學者，公推為奧地利經濟學者約瑟夫. 熊彼得，熊彼得於 1912 年在「經濟發展理論（The Theory of Economic Development）」中首度提出「創新是資本主義發展的動力」主張，即經濟發展的基本意義是對現存勞力及土地的服務以不同的方式加以利用。反映在以技術創新帶動經濟發展的方式，則是實現以下五項要素的新組合：（1）採用一種新產品、或一種產品的一種新特性；（2）採用一種新生產方法；（3）開闢一個新市場；（4）取得原料或半製品的一種新供應來源；（5）實現任何一種工業的新組織，或打破一種壟斷地位。繼經濟學家熊彼德（Schumpeter）提出創新理論後，Schumpeter 於 1932-1934 對創新的定義為，創新是實現一種新組合，可以促進經濟成長，創新是經濟成長的核心，且企業家是創新的推手。創新有五種型式，分別是生產新產品、使用新方法、開發新市場、取得新的生產要素、創設新的生產組織型態（許明德，2009）。 Rich（1992）認為創新乃指任何新觀念、方法與策略。Henderson 及. 12.

(29) Kim （1993）指出，一般以躍進式（radical）與漸進式（incremental）的創新分類方法，無法解釋某些創新現象。因此提出創新的架構，分為漸進式創新、架構式創新、模組創新與突破式創新等四種類型，嘗試解釋微小或直接導致大變化的創新，強調核心概念與組件間的連結。如圖 2-1。核心加強. 概念巔覆. 核心概念與. 不變. 漸進式創新. 模組創新. 組件連結. 改變. 架構式創新. 突破式創新. 圖 2-1 創新架構資料來源: 出自 Henderson 和 d Kim （1993）.. Schumann， Prestwood， Tong 和 Vanstone（1994）等人提出創新矩陣（innovation map）的觀點，認為組織中的創新活動可依創新性質及創新類別兩構面，分成九類：包括產品創新、製程創新、程序創新；依類別可分為漸進式創新（即以現有產品、製程、方法的漸進式改善，使得現有產品或功能能進一步改善）；獨特性創新（指現有產品、製程、方法顯著性的改善，功能的提供與突破式創新，具有技術或方式上的根本性差異，使功能績效明顯優於傳統，甚至完全取代）。（如圖 2-2 所示）。漸進式創新. 獨特性創新. 突破性創新. 產品創新製程創新程序創新圖 2-2 實用創新矩陣資料來源: 出自 Schumann 等人（1994）。.. 13.

(30) Kuczmarski（2000）強調，創新必須超越層級、超越職能領域及允許失敗等。創新處處可見，包括新市場、新產品創意、新生產方法、新顧客群、新行銷方式、新員工、新策略方向、舊方案新方法、對舊方案的新改良、新服務、新領導結構、新技術、新思考方式等。Kuczmarski （2000）認為創新需要一套通盤法則，單憑任何一種策略是達不到創新的，因為成功創新需要的是一套通盤的策略，故創新應有七大部份，才能建立創新，說明如下： 1.創新藍圖:指界定創新長期目標、預期的整體投資及收益。 2.創新策略:一套創新策略有三個關鍵功能，分別是: （1）界定新產品的財務目標與成長差距，及新產品收益或利潤差距。（2）勾勒新產品在防衛、增強現有事業，或開闢新市場、顧客群或領域。（3）必須能提出篩選標準，來評估新產品概念及可能推出的新產品。 3.以顧客為本的過程:一套兼具系統與彈性的階段性發展過程。 4.具熱忱的團隊:以積極的成員組成跨職能團隊且全心投入團隊運作。 5.以表現為基礎的獎勵:藉由一套方法提供心理的獎勵，包括:同儕的肯定、口頭上的讚美、及工作績效的獎勵酬賞。 6.創新規範及價值觀:創新的價值觀及規範能為團隊和其他參與者，制定出可依循的溝通方法及行為準則。 7.衡量指標:界定創新的報酬和投資需求，以追蹤、監控創新進展的指標。. 近代西方管理大師彼得.杜拉克指出「創新是改變資源的產出，而改變提供人們創造新穎且與眾不同事物的機會，因此，系統化創新包括了有目的，而且有組織的尋求改變，以及對改變本身所可能提供的經濟. 14.

(31) 性或社會性創新機會」（蕭富峰，李田樹，1995）。創新已普遍被視為是組織成功的重要驅動因子之一（Ahearne, Frambach, Moenaert & Schillewaert, 2005），已有許多實證結果指出，創新活動的推行將有效改善組織績效。創新的推行伴隨著風險、不確定性與金錢、時間與心力的投入，組織必須感知到創新是具有直接的效益，才會認為創新是值得投資的活動（West, 2001）。Steels和Murray（2004）認為，創新就是提出新觀念，如同一個組織的轉型時，創新不僅是感覺到與以往不同之處，而是提出採用新想法的決策。Jones和George（2007）指出，創新是指在組織中徹底執行有創造力的觀念。 Leydesdorff（2000）以達爾文的演化論觀點為基礎，認為無論是那一種類型的創新模式所創造出來的科技知識，只要能適應當時競爭環境即可被視為最適得創新模式，因此以「三重螺旋」（Triple Helix）創新模式來說明產、官、學夥伴關係之產業創新，認為「三重螺旋」關係若演變成強調互惠、共享與信任之夥伴關係，將使產業在日趨複雜的科技競爭環境中加快創新的速度。關於創新概念的論述，在綜合歸納國內外學者的觀點（吳思華， 2005；吳清山，2004; 張明輝，2005; 黃博聲，1998; 賴士葆，1996; 韓志翔，1998; Amidon, 2001; Drucker, 1985; Henderson & Kim, 1993; Higgins, 1995; Kuczmarski, 2000; Lessem, 1990; Rich, 1992; Schumann et al., 1994），所謂『創新』係指組織為了因應環境變遷與發展需要，整合個人與群體的新觀念、新想法與新策略，經由管理創新、技術創新與文化創新等有系統的內涵與歷程，進而達成提升競爭優勢的目的。在綜合相關文獻後，本研究進一步歸納提出「創新」的整體系統概念，說明如下: 1.以結果為導向的創新：創新係指一種新產品、新技術與新服務。 15.

(32) 2.以過程為導向的創新:創新係指一種過程，包括創意蘊釀、知覺、規劃、執行、發展、實現與傳播的過程，是一種新的改變的動態歷程。 3.兼顧結果與過程的創新:在兼顧過程與結果的創新，所謂『創新』應包括「技術創新」（產品、技術與服務等）；管理創新（理念、人員、結構、流程與策略等）與「文化創新」（創新願景、創新規範及價值觀與組織文化等）。. 綜合上述，本研究將創新定義為指引新事物、新觀念、新方法、新發明，應是與以往有所不同，且要在組織中徹底執行有創造力的觀念，其包含了包含生產新產品、使用新方法、開發新市場、取得新的生產要素、創設新的組織型態等。. 二、創新的構面創新的構面可分為五種觀點，以下茲簡述之: （一）由產品、程序觀點 Robbins（2006）指出，創新是屬於變革的一種，運用一些新的想法或概念，目的是改善產品、程序或是勞務。Hill 和 McShane（2008）認為，在一般企業組織中頗為盛行的平衡計分卡共有四個面向，包括財務、顧客、作業與創新，在創新這個面向中，目標是新產品的即時上市（time on Market）。Hill 和 McShane（2008）認為，創新驅力（Driving innovation）的種類包括數量創新（Quantum innovation）與增值創新（incremental innovation），數量創新是納入新科技且阻止競爭並且能移轉主導的典範，增值創新是以既有建立的科技來改進產品功能。 Jones 和 George（2007）指出，創新、效率、品質與回應顧客是建立競爭優勢的基礎。. 16.

(33) （二）由觀念、展示觀點 Narvekar 和 Jain（2006）認為創新的面向包含觀念、蘊釀、展示: 1.觀念（ideation）是構思的構成，創新構思的構成是透過人類適應及想像的能力所完成（Bateson, 1972）。 2.蘊釀（incubation）期對問題是沒有意識的工作，許多意念的關連和結合被認為在此階段發生的（Sternberg, 1999）。 3.展示（demonstration）期係指對概念發展階段所規劃的想法，透過相關的分析法，對創新概念進行斷與評估。. （三）由組織生存觀點 Robbins（2006）認為創新的來源可分為，有機式結構、組織資源充足、良好的溝通及創新型組織鼓勵實驗等均有助於創新。創新的策略不僅是把產品進行簡單或外表的變動，更重要的是在產業界中做出獨特且有意義的創新。而創新與冒險的程度是影響組織文化的一項重要因素。. （四）由流程觀點 Hill 和 McShane（2008）指出，創新是一個企業組織最重要的競爭優勢，因為創新能創造新產品比更能滿足顧客的需求、改進現有產品的品質、或降低顧客所需產品的成本。. （五）由模式觀點 Hill 和 McShane（2008）指出，開創一個成功的新產品是成功企業的主要驅動力。由前述對創新的定義基礎，檢視各家學者對創新所提出的構面後，本研究認為創新的構面可包含觀念、蘊釀、模式、流程、產品、展示等構面。. 17.

(34) 三、創新的類別任何創新作法均將是取得競爭優勝的藍海策略。經營或服務創新的目的在於塑造差異、擴張市場、提高行政效率與節省經營成本，或是提供最優質貼心快速的服務。而創新作為是一種基本的企業行為，其具體的表現形式是多種多樣的，涉及企業活動的所有方面。根據其場合的不同，可分為： 1.產品創新指改善或創造產品，進一步滿足顧客需求或開闢新的市場。 2.技術流程創新指改善或變革產品的生產技術及流程，包括新設備的變革。 3.市場創新指改善或創造與顧客交流和溝通的方式，把握顧客的需求，銷售產品。 4.管理創新指改善或創造更好的組織環境和制度，使企業的各項活動更有效。. Bilderbeek 和 Pim DenHertog（1998）指出創新的架構可分為四個構面:（1）新的服務概念（New Service Concept）、（2）新的客戶介面（New Client Interface）、（3）新的服務傳遞系統（New Service Delivery System）、及（4）技術選項（Technological Options）為主軸。以創新四大架構彙整，創新方式大致可歸為八類，分別是：（1）經營管理創新（如運用 IT、電腦、資訊處理、網際網路等技術）。（2）行銷手法創新（3）新商品或新品牌開發創新（4）服務內容創新（精緻化、多元化或客製化）（5）市場區隔與定位創新. 18.

(35) （6）多元通路與配送服務創新（7）資源整合或組合不同的服務內容產生綜效（8）服務流程創新等。. 蔡純姿（2005）綜合學者的觀點，提出創新的策略與方法共計十項，分別是： 1.形塑創新藍圖與願景。 2.整合運用資源。 3.調整組織結構。 4.營造創意環境。 5.活用創新策略。 6.簡化工作流程。 7.組織核心團隊。 8.提供獎酬與誘因。 9.確立創新規範及價值觀。 10.建立創新衡量指標等。. 吳松齡（2005）亦指出，創新管理的策略包括了: 1.組織領導人具備突破性創新的理念； 2.建構適合突破性創新的組織； 3.培育能夠實踐突破性創新的主管人員； 4.有效管理突破性創新的事業； 5.促進組織創新的永續發展。. 近年來已逐漸有學者關注『文化創新』層面，包括了共塑願景、全員參與、團隊合作、持續創新與永續發展（張明輝，2005; 陳聖謨，2004; 19.

(36) Deal & Peterson, 1998; Higgins, 1995; Hughes & Norris, 2001）。 Quinn（1988）在競爭價值理論中亦提到，根據組織的彈性與控制程度，以及企業以外部及內部觀點為兩個構面，將企業文化分為四類: （1）發展文化（即重視企業外在的支持與成長）。（2）共識文化（即重視內部的凝聚力及員工的士氣）。（3）階層文化（即重視企業內部的穩定與控制）。（4）理性文化（即重視企業本身的生產力與效率）。. Avan 和 Heman（2002）依組織特性將組織分為高度創新支持型文化與低度創新支持型文化，並將高度創新支持型文化與低度創新支持型文化間的差異比較（如表 2-1 所示）. 表 2-1 創新支持型文化差異比較. 高度創新支持型文化. 低度創新支持型文化. 事件內容敘述重要事件及公司神話，其傳述故事以個人主義及競中包含字面意義與隱含精. 爭性為主。. 神，使員工了解公司的核心信仰價值及行為準則。重視溝通，最常見為密集式的重視程序、新產品開發之企業規範正式會議，成員間彼此分享資程序更勝於實質意義。訊及創意，同時表達不滿情緒及化解衝突。實體象徵公司內存在許多的實體象徵。公司內可具代表性的實體象徵較少。資料來源: 出自林明毅（2008）。. 20.

(37) 企業創新的做法不在於多，而在於其獨特性以及是否被顧客所認同，是否能協助企業提高經營績效，是否易於執行與實現。因此在檢視相關創新文獻後，本研究整理了創新的類別，包含了策略創新、文化創新、技術創新及管理創新等，茲將分述如下。. （一）策略創新管理學者將經濟學創新之概念應用到管理領域後，多半著重在創新的「新意」部份。隨著環境變遷，創新在管理領域中受重視的部份也有所轉變，近年來已有許多學者從企業的「策略」角度來看創新活動，探討策略層級創新，回歸到創新是創造市場價值之過程的意涵上。以下分別說明策略創新之定義與內涵。. 1、策略創新的定義與內涵「創新」事實上是一種「尋求機會」（opportunity-seeking）的行動，創新的企業藉由集中焦點於創新性（innovative）、積極性（proactive）與承受風險（risk-taking）的行動來創造財富。另一方面，策略管理的目標在於尋求優勢（advantage-seeking），包含了企業在產業的定位、有效開發特殊資源與核心能力並且參與獨特的產業網絡（Barney, 1991; Dyer & Singh, 1998; Porter, 1980）。 Hamel （1998）主張創新式企業策略中最重要的構成要素，認為在不連續的時代中，「策略創新」（strategy innovation）是創造新財富的關鍵。策略創新就是重新構想（reconceive）現存產業模式（the existing industry model）的能力（capacity），不但要能為顧客和走錯路的競爭者（wrng-foot competitors）創造新價值，還要為股東生產新財富。Kim 和 Mauborgne （1999）認為企業不應僅靠技術創新來獲得競爭優勢，而是. 21.

(38) 要不斷地為顧客創造新價值，尋求差異化的來源，才是一種策略性創新的行為。 Venkatramen 和 Sarasvathy（2001）兩位學者認為創新與策略管理兩大領域的行為交集部份，都是著重於如何面對環境的變化與其帶來的機會，即所謂的「策略創新」。 Ireland、Hitt、Camp 和 Sexton（2001）嘗試建立關於策略創新的理論，整合創新觀點與策略觀點，提出「策略性創新精神」（strategic entrepreneurship），認為這是企業為了達到整合與創造財富所需的某種重要資源與能力之型態。施百俊（2003）認為策略創新是一種先驗於行動的心態:第一種，認為策略創新是一種從策略層次思考創新行動的心態（mindset），具體而言，是先思考願景、企業使命（mission）、優勢來源等策略性目標，再決定採取哪些創新的行動。第二種，認為策略創新是用創新的思維來決定策略行為，即先找創新機會，思考差異化來源，再根據組織能力與資源之適配，決定企業策略。此兩種說法都在呈現策略創新為一種「整合性」（Integrative）的觀點。 Markides（1997）認為「策略創新」就是企業要藉由打破產業遊戲規則與思考新的方式來競爭，也就是不同於其它企業的策略變革，相對於現有產業的競爭方式，是一種新的、不同的競爭方式，並非僅止於企業本身的策略轉折。Michael Porter 認為創新有兩種層次：一是「策略創新」，即完成打破現行產業遊戲規則；其次是「營運創新」，即用新的做法創造更高的效率（盧智芳，2001）。所以策略創新不同於營運創新，主要目的不在於追求更高的效率，而是創造新的生存空間。湯明哲（2003）認為策略創新即是新的策略定位，也就是策略定位上的創新。策略定位反應了企業的策略雄心，指出企業的經營模式和價值的創造。策略定位較偏重於企業未來在產業中的定位，描繪出未來的. 22.

(39) 事業範疇；而經營模式較偏重於企業創造價值的方式，兩者皆屬於企業在策略層級的活動，兩者密不可分。本研究將諸多學者對策略創新的觀點與主張整理如下: （1）策略創新要不斷為市場、顧客創造新價值，尋求差異化來源。（2）策略創新是重新構想現存產業模式的能力。（3）策略創新就是打破現有的產業遊戲規則，另創新局。（4）策略創新要創造企業新的生存空間，追求企業新的成長方向。（5）策略創新是創新的策略定位。吳松齡（2005）指出『創新管理』內容包含:策略創新、流程創新、行銷創新、科技創新及創新文化的培養等。因此，本研究整合上述學者的觀點與主張，本研究對策略創新定義為『即是不斷為顧客創造新價值與尋求差異化之際，追求企業新的成長方向，策略定位的創新，以創造企業新的生存空間』。. 2.策略創新之評估構面 Markides（1997）提出策略創新就是轉變產業內既有的基本信念，引發產業中極端不同的遊戲規則。從策略創新的定義可知，策略創新是打破產業遊戲規則的作法，而所謂產業遊戲規則也就是產業的基本信念，也可以指產業的關鍵成功因素。因此這對企業而言，牽涉到企業事業範疇的重新界定與競爭方式的改變。 Markides（1997）認為成為策略創新企業的首要條件，就是比其他競爭者還早”發現”產業定位圖（industry positioning map）的缺口，其缺口係指: 1.新的、發展中的「顧客區隔」，或其它企業忽略的顧客區隔； 2.新的、發展中的「顧客需要」，或其它企業未妥善照顧的現有顧客需要； 3.新的製造、運送或配銷方式，將現有或新的產品與服務，銷售給現有. 23.

(40) 或新的顧客區隔。簡單而言就是重新做策略定位。 Markides（1997）提到五個啟動策略創新的方法：（1）重新界定所從事的事業（redefine the business）重新界定所從事的事業，乃是策略創新的核心。此問題的重點在於: 思考新定義可能的應用、評估可能採用的新策略、及思考現有核心競爭力能否有效地執行新策略。（2）重新界定何人（redefine the who）思考「誰是我們的顧客?」其策略目的在於確認新顧客、或是有創意地重新區隔現有顧客，從而界定新的顧客區隔（有時不是顧客的需求改變，而僅是優先次序改變）。（3）重新界定何事（redefine the what）思考「我們提供顧客何種產品與服務?」界定要提供的產品或服務可藉由詢問顧客，或是深入了解顧客的事業，乃至於了解顧客是如何滿足自己的需要。（4）重新界定如何（redefine the how）了解顧客需要，知道要生產何種產品後，並運用公司現有的核心能力，才能創造出不同於現有公司的核心能力，以創造出不同於競爭者的新產品、或截然不同的配銷方式；具體而言，策略創新者乃是運用核心競爭能力開發出新資產，或以獨特方式組合現有策略性資產。（5）從不同角度進行上述思考程序（start the thinking process at different points）第一為策略層次，一個企業必須思考何人、何事、如何等三個角度切入進行；第二，視現有事業為當然，開始思考新顧客或新顧客區隔、新顧客需要、核心競爭力的新應用。產生新構想後，企業再回到原點問. 24.

(41) 「我們從事的是何種事業?」. 吳思華（2000）提出策略三構面，勾勒出知識型企業的經營模式，也可作為企業策略創新之重要思考軸向。策略三構面如下: （1）營運範疇：界定適當的營運範疇，並配合環境變動隨時加以調整，產出顧客所需的產品服務，是企業制定策略的首要課題。營運範疇的勾勒是企業具體的外顯表徵現在產品市場、活動組合、地理構形與業務規模中。（2）核心資源：釐清企業目前擁有的資源，同時思考未來的核心資源，亦是一種勾勒企業未來發展藍圖的方式，包含無形與有形資產、組織與個人能力。（3）事業網絡：若以企業為本位，企業為了取得生存的資源與正當性，企業必須和周圍的機構（如:上游供應商、下游通路商、銀行、工會、政府單位等）所形成的事業共同體（business ecosystem）建構適當的關係。事業網絡的策略構面可細分為:體系成員、網路關係與網絡位置。此三大策略構念即包含了「營運範疇的界定與調整」「核心資源的創造與累積」「事業網絡的建構與強化」三項主要工作。這三大策略構面包含一家企業的事業範疇與經營模式，任何企業都有自己獨有的事業模式，策略創新企業的事業模式也反映其創新與改變的面向，茲將策略構面與次構面的定義整理如表 2-2。. 表 2-2 策略構面、次構面的定義. 策略三構面. 次要構面次要構面說明. 營運範疇. 產品市場描述企業提供之產品或服務內容，以及所選定的目標市場。 25.

(42) 表 2-2 策略構面、次構面的定義（續）. 策略三構面. 次要構面次要構面說明活動組合描述企業之『價值鏈』，指該活動對最終顧客有明顯的附加價值，且該活動的核心技術與其他活動有明顯的不同。地理構形描述前述各項價值活動在世界版圖上的地理分佈情況。業務規模主要指標為資源投入與業務產出，實務中常用的有:資本額、員工人數、營業額、市場佔有率、利潤或利率等指標。. 核心資源. 資產. 有形資產:如土地、機器設備、資金。無形資產:如商譽、智慧財產權、執照、專利、資料庫。. 能力. 個人能力:如專業技術、管理能力、人際關係網絡。組織能力:如業務運作能力、技術創新能力、組織文化、組織記憶與學習。. 事業網絡. 體系成員描述價值創造體系成員，可能包含資源供應者、同業、異業、社會夥伴等，共同建構一個完整的事業網絡體系。網絡關係描述與企業價值創造具有密切相關之體系成員，如供應者關係、合作夥伴、顧客關係等。網絡位置描述企業體系成員之資源與資訊匯集的程度，來了解企業與事業夥伴之間的依賴程度。. 資料來源: 出自吳思華（2000：38-52）。. 26.

(43) 營運範疇. 資產能力. *產品市場 *活動組合 *地理構形 *業務規模. 事業網絡. 核心資源. 圖 2-3. 體系成員網路關係網路位置. 策略基本構面. 資料來源: 出自吳思華（2000）. Gary Hamel 提出的策略創新（strategy innovation）係指事業概念創新，認為事業創新概念就是「超越創新」（meta-innovation），它改變了特定產業或範疇內競爭的根本基礎（李田樹，2000）。而事業概念則包含四大要素:核心策略（core strategy）、策略性資源（strategic resources）、顧客介面（customer interface）、價值網絡（value network）。研究已指出績效管理策略對創新評估的重要性（e.g Chiesa et al., 1996; Griffin & Page, 1993; Kanji & Sá, 2002; Kaplan & Norton, 1996a, 1996b; Verhaeghe & Kfir, 2002）。. 表 2-3 策略創新評估構面. 學者. 評估策略創新之構面. Markides 策略定位之構面: （1997） 1.界定何事:所做事業之定義 2.何人:欲滿足之顧客區隔 3.何事:提供之產品與服務 4.如何:運用核心競爭力來創造滿足顧客需求之產品與服務。. 27.

(44) 表 2-3 策略創新評估構面（續）. 學者 Hamel. 評估策略創新之構面事業概念之要素:. （2000） 1.核心策略:事業使命、產品及市場範圍、差異化基礎 2.策略性資源:核心能力、策略性資產、核心流程 3.顧客介面:履行與支持、資訊與洞察力、關係動態、價構結構 4.價值網絡:供應商、合夥人、聯盟吳思華. 策略三構面:. （2000） 1.營運範疇:產品市場、地理構形、業務規模 2.核心資源:資產、能力 3.事業網絡:體系成員、網絡關係、網絡位置. 從上述表可發現這三位學者對策略創新展現價值的面向有所交集，主要在顧客層面、產品層面與核心能力等三方面，即包含市場的廣度、深度與滿足市場需求的能力。故本研究在策略創新部份，以市場範圍（即市場廣度）、產品範圍（及市場深度）、核心能力、事業網絡與顧客關係等構面定義來評估企業的策略創新效能。. （二）文化創新（ cultural innovation）企業文化是企業組織及其員工在一定的歷史環境中，在企業經濟活動和各種文化因素影響下，通過生產經營管理實踐逐漸形成的具有企業特點的群體意識。企業文化理念則是企業核心價值觀在企業文化上的體現。一個企業創新發展的具體體現就是一種員工創新理念的成功實現。如果一種創新理念被企業員工共同認可並接受，這種理念就會產生巨大的向心力和凝 28.

(45) 聚力。企業創新文化理念的形成不僅包含企業價值觀、品牌形象，更多的是個性與特色的精髓。由於企業的所有活動最終都要靠人來執行。因此，企業的制度創新，企業的經營策略的創新，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業文化的形式表現出來。自1970年代起，國內外企業組織陸續實施組織再造運動，並且出現了組織重建及組織再造的等名稱，企業組織經組織再造的努力，即要達成組織創新的目的。Hammer 和 Champy（1993）將組織再造定義為『從根本上重新思考，並徹底重新設計組織的作業程序，以求改善成本、品質、服務與速度等重要的組織績效』。由於組織再造係強調組織整體競爭力、組織再造之脈絡及顧客滿意，因此必須打破傳統政策，全盤翻新，故在歸納研究者（朱沛，1995; 吳心怡，1996; 陳家聲，1998; 張明輝， 2005; Hammer & Champy, 1993）之觀點，包括:組織結構與運作之再造、組織工作流程的再造、組織文化的再造等。 Steele 和 Murray（2004）從文化觀點指出，組織創新如果沒有激勵這些個體去釋出這些觀念且運用它們去發展組織企業，則是忽略去利用知識資源的極大化。創新的成功聲譽將非直接的吸引有創造力及熱心為人們對組織未來創新與發展的基礎。由此觀點來看，發展創新的文化一旦發動將會永久自我產生。面對日益深化、日益激烈的國內外市場競爭環境，越來越多的企業不僅從思想上認識到創新是企業文化建設的靈魂，是不斷提高企業競爭力的關鍵，而且逐步深入地把創新貫徹到企業文化建設的各個層面，落實到企業經營管理的實踐中。企業文化創新的前提是企業經營管理者觀念的轉變。因此，進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，提高素質。. 29.

(46) （1）對企業文化的內涵需有更全面更深層次的理解，真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。（2）要積極進行思想觀念的轉變。牢固樹立適應市場要求的全新的發展觀念、改革觀念、市場化經營觀念、競爭觀念、效益觀念等等。（3）要認真掌握現代化的管理知識和技能，同時要積極吸收優秀的管理經驗，用於企業發展，並且在文化上要積極融入世界。（4）要有強烈的創新精神，思維活動和心理狀態要保持一種非凡的活力，能及時地將外界的訊息重新組合建構出新的創新決策。. 企業競爭的核心因目的不同各不相同。有關企業文化創新的價值，茲簡述如下: （1）21 世紀企業競爭的核心將在於企業文化企業競爭的核心因的不同各不相同，60 年代競爭的核心內容在於技術，70 年代在於管理，80 年代在於營銷，90 年代在於品牌。繼技術競爭、管理競爭、營銷競爭、品牌競爭之後，21 世紀企業競爭的核心將在於企業文化，它能使企業在新世紀保持長久的競爭力。此外企業文化創新是將一種全新的文化理念，轉變為對提高企業競爭力有決定性作用的新型經營管理模式。其有助於增強企業的凝聚力，增強產品的競爭力。企業文化的核心是其思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，能夠激發員工氛圍，充分發掘企業的潛能。. （2）企業文化創新是企業可持續發展的重要依歸創新企業文化是企業制度下的一個重要指標和特徵。當企業內、外條件發生變化時，企業文化也相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識的環境狀態，而且還要瞭解其發展方向，並能夠 30.

(47) 有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。因此，堅持企業文化創新對於企業發展具有極其重要的，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。由於管理的方式與文化總是密切相關的，企業進行管理創新，必須先推行文化創新。企業要進行管理創新，必須變革約束創新的思維、觀點，打破現有文化模式，建立管理的觀念。為了在新的競爭環境中求生存、謀發展，企業必須進行一場深刻的、徹底地管理變革，這就涉及到深層次的方面，企業管理理念化，企業精神等諸多方面根源於企業經營者的思想深處，要求企業必須創新建立健全具有自身特色的企業文化。綜合上述得知，創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，並不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢於進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並已化為企業員工的行為習慣。一個組織的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。組織正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。組織學習和創新是這種文化提倡的重要內容，組織鼓勵不斷創新並把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。故本研究對文化創新的定義為『為了因應環境變遷，進行一系列組織創新作為，得以相互發展成為一種持續不斷的創新文化,並展現創新績效於組織的創新特色、組織成員在專業文化、組織文化與社會文化方. 31.

(48) 面之創新作為與創意表現展現』。而文化創新的組成要素又可分為創新特色、創新作為、創意表現，茲簡述如下: 1.創新特色係指組織成員為創新而努力，整合充足資源來帶動創新，注重軟體設施的持續創新、在創新品質上能不斷精進，且在行政運作流程方面強調彈性及效率，以創造知識分享文化。. 2.創新作為係指組織成員能持續不斷的學習與自我超越且對組織有高度的承諾，不斷的學習與研究創新，與團隊同仁分享創新想法、彼此關懷支持，在創新作為與表現上獲得肯定、團隊合作與共享成果。. 3.創意表現係指能持續精進認知與問題解決能力，在組織內外活動中展現創意與活力，積極參與組織內外的參訪或競賽活動，以期獲得多元智能的精進。. （三）技術創新（Technical Innovation）創新作為經濟學的概念，是美籍奧地利經濟學家熊彼特（J·A·Schumpeter）在《經濟發展理論》（1912）一書中提出的。熊彼特認為，創新就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即建立一種新的生產函數（何畏、易家祥譯，2005）。他把創新活動歸結為五種形式：（1）生產新產品或提供一種產品的新質量。（2）採用一種新的生產方法、新技術或新工藝。（3）開拓新市場。 32.

(49) （4）獲得一種原材料或半成品的新的供給來源。（5）實行新的企業組織方式或管理方法。. 熊彼特之後，經濟學家在發展創新理論的過程中把創新區分為技術創新和制度創新。以下將先說明技術創新的定義與內涵。 1.技術創新的定義組織面臨競爭的壓力時，會透過技術創新來改善效能與生產力（Nousala ,Ifandoudas & Chapman, 2008）。技術創新聚焦於提升技術創新效能（也稱為系統效能），或提升營運效能（Richard, et al., 2009）。所謂技術係指生產單位將投入要素轉換成各種產品與服務產出，所需求之資訊、技巧、技能與流程（Ribbins, 1989）。 Damanpour 和 Fariborz（1987）提出「技術創新為創新和產品、服務、生產製程相關之技術，其通常與企業基本活動相關」。 Damapoure,Szabat 和 Evan（1989）進一步闡述「技術創新為那些發生在營運部份（operating），並足以影響一個組織的技術系統之創新」。因此「技術創新」乃是採用一個新產品或新服務之新構想，或是在企業內的生產過程或服務的創新流程。「技術創新」是直接與企業（組織）之主要營運活動相關，就企業來說，可能是採行一個新商品或服務的構想，或是在生產製程中導入新的製程方法等。 Betz（1993）指出技術創新是創新的一部份，依應用之不同可分為，產品創新乃是將新型態的產品引進市場；程序創新乃是將新的技術性生產程序推介到公司或市場上；服務創新是以技術為基礎的服務推廣到市場中。創新的組織會採行創新活動以改善實務流程、系統或服務（Tidd et al., 2001）。許多提供服務的組織，對於技術創新持續投資，如企業資訊. 33.

(50) 系統（enterprise information systems, EIS）以重新再造其營運流程。技術創新，指生產技術的創新，包括開發新技術，或者將已有的技術進行應用創新。技術創新和產品創新有密切關係，又有所區別。技術的創新可能帶來但未必帶來產品的創新，產品的創新可能需要但未必需要技術的創新。一般來說，運用同樣的技術可以生產不同的產品，生產同樣的產品可以採用不同的技術。產品創新側重於商業和設計行為，具有成果的特徵，因而具有更外在的表現；技術創新具有過程的特徵，往往表現得更加內在。產品創新可能包含技術創新的成分，還可能包含商業創新和設計創新的成分。. 2.技術創新的決定因素根據技術創新理論的代表人物 Kamien 和 Schwartz（1982）的研究提出，決定技術創新的因素有三個：（1）競爭程度競爭引起技術創新的必要性。競爭是一種優勝劣汰的機制，技術創新可以給企業帶來降低成本、提高產品質量和經濟效益的好處，幫助企業在競爭中占據優勢。因此，每個企業只有不斷進行技術創新，才能在競爭中擊敗對手，保存和發展自己，獲得更大的超額利潤。. （2）企業規模企業規模的大小從兩方面影響技術創新的能力，因為技術創新需要一定的人力、物力和財力，並承擔一定的風險。規模越大，這種能力越強。另一方面，企業規模的大小影響技術創新所開闢的市場前景的大小，一個企業規模越大，它在技術上的創新所開闢的市場也就越大。. 34.

(51) （3）壟斷力量壟斷力量影響技術創新的持久性。壟斷程度越高，壟斷企業對市場的控制力就越強，別的企業難以進入該行業，也就無法模仿壟斷企業的技術創新，壟斷廠商技術創新得到的超額利潤就越能持久。他們認為， “中等程度的競爭＂即壟斷競爭下的市場結構最有利於技術創新。在這種市場結構中，技術創新又可分為兩類：一是壟斷前景推動的技術創新，指企業由於預計能獲得壟斷利潤而採取的技術創新。二是競爭前景推動的技術創新，指企業由於擔心自己目前的產品可能在競爭對手模仿或創新的條件下喪失利潤而採取的技術創新。技術創新主要以企業活動為基礎，企業的創新活動需要有一定的動力和機制。在市場經濟條件下，作為自主經營、自負盈虧的經濟主體，企業之間存在著競爭，要生存和發展，就必須爭取市場，否則就會在競爭中被淘汰。要擴大市場，就必須在成本、產品質量、價格上占優勢，這就迫使企業必須進行技術創新。企業在市場競爭中求生存和發展，這是促進企業技術創新的必要條件。技術創新也需要有良好的巨集觀環境。企業進行技術創新的主要動力是獲取高額利潤，只有當對經濟前景有樂觀的預期時，才願意進行技術創新，這就要求巨集觀經濟能穩定增長。政府的主要經濟職能就是穩定經濟，減少經濟波動。完善的社會保障制度是企業進行技術創新的後盾，否則，技術創新的風險使一些企業難以承受。國家還應從財政、信貸、公共投資等方面保證技術創新的資金供應。. 3.持續技術創新（Sustainable Technology Innovation）按照技術創新的時間和效力的不同，可以分為一般技術創新和持續技術創新。持續技術創新是指在一個相當長的時期內，持續不斷地推出. 35.

(52) 新的技術創新（含產品、工藝、原料、組織管理和市場等方面的創新）項目，並不斷地實現創新經濟效益的過程。具體來說，企業持續技術創新主要在以下幾個方面進行：（1）產品創新企業發展有一個長期的策略，產品創新在該策略中起著關鍵的作用。產品是企業存在於市場的理由，產品創新包括新產品的開發和老產品的改造。這種開發和改造是指對產品的結構、性能、材質、技術特徵等一方面或幾方面進行改造、提高或獨創。它既可以是利用、新原理、新技術、新結構開發出一種全新型產品，也可以是在原有產品的基礎上，部分採用新技術製造出來適合新用途、滿足新需要的換代型新產品，也可以是對原有產品的性能、規格、款式等進行改善。根據創新產品進入市場時間的先後，產品創新的模式有率先創新、模仿創新。茲整理如下：『率先創新』-指依靠自身的努力和探索，產生核心概念或核心技術的突破，併在此基礎上完成創新的後續環節，率先實現技術的商品化和市場開拓，向市場推出全心產品。『模仿創新』-指企業通過學習、模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸取率先者的成功經驗和失敗教訓，引進和購買率先者的核心技術和核心秘密，併在此基礎上改進完善，進一步開發。就產品創新的方式而言，在產品創新的具體現實中，主要可分為自主創新、合作創新兩種方式，企業可以根據企業自身的經濟實力、技術實力選擇適合的產品創新方式。『自主創新』-指企業不是對外有技術被動依賴與購買，而是通過自身的努力和探索產生技術突破，攻破技術難關，達到預期的目標。. 36.