國民小學校長正向領導與學校組織氣氛關係之研究

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(1)國立臺中教育大學教育學系 教育行政與管理碩士在職專班論文. 指導教授:陳慧芬 博士. 國民小學校長正向領導與學校組織氣氛 關係之研究. 研究生:吳秀珍撰. 中華民國一○一年七月.

(2) 謝. 誌. 2010 的夏天,有幸與行碩班的二十多位的同學相遇,延續著二十年前和台 中師專未盡的緣分,我們在此共同學習與成長。 兩年時光不算短,在研究所求學路上,要感恩的人太多太多。同學們即使 因在職進修的緣故,必須重新適應緊湊的生活步調,但大夥兒都非常珍惜再回 學校當學生的機會,彼此有著像家人一般的情誼,大家互相照顧關心、互相鼓 勵。班上授課的老師們,亦師亦友,不僅體諒我們奔波下的辛勞更常激勵我們 在浩瀚學海中如何能抓住學習的機會與方法,不斷精進自我、不斷充實生活。 在此,感謝黃隆民導師及這兩年所有授課的老師、感謝曾任班代的雪華和建華、 感謝同組學友志靖、維揚、春日及增鈺,也感謝一起陪伴學習、走過點點滴滴 的好同學們。 另外,要特別感謝指導教授陳慧芬老師,這兩年來在論文上對我的循循善 誘與耐心指導,慧芬老師對學術嚴謹的態度,是我終身受益的榜樣。還有,在 論文兩階段的指導過程中,銀興老師和傳崇老師提供我相當多寶貴的建議,在 此一併感謝。最後,要謝謝我的父母和我的先生新億,在我重回學生時光時, 仍可以無後顧之憂的學習。 此時心中千言萬語,只有感謝再感謝,願你們永遠平安、快樂!. 吳秀珍 謹誌 2012 年 7 月.

(3) 國民小學校長正向領導與學校組織氣氛關係之研究. 摘要 本研究旨在瞭解國民小學校長正向領導與學校組織氣氛的現況,並分析不同 個人背景變項、學校環境變項的教師在國民小學校長正向領導與學校組織氣氛知 覺之差異情形,最後探討國民小學校長正向領導與學校組織氣氛之相關與預測 力。本研究透過文獻探討,採問卷調查法,編製「國民小學校長正向領導與學 校組織氣氛狀況問卷」,以臺灣地區的公立國民小學教師為調查對象,寄出問 卷1674份,共回收有效問卷1209份,可用率為72.22%。本研究使用敘述統計、 獨立樣本t 考驗、單因子變異數分析、積差相關、逐步迴歸分析進行資料分析。 研究發現: 一、國民小學教師知覺校長正向領導為中上程度。 二、國民小學教師知覺校長正向領導以「善用正向溝通」層面最高。 三、國民小學教師知覺學校組織氣氛類型以開放型為較多數,疏離型次之。 四、國民小學教師知覺學校組織氣氛的校長行為開放度以「支持行為」層面最高、 教師行為開放度以「親和行為」層面最高。 五、國民小學教師在校長正向領導整體上,以「男性」 、 「主任」 、 「服務年資滿20 年」 、 「年齡滿50歲以上」 、 「未達49班」 、 「北區」 、 「男性校長」之教師有較高 的知覺;而不會因教師「最高學歷」 、 「校齡」與「校長最高學歷」不同而有 所差異。 六、國民小學教師在學校組織氣氛「校長行為開放度」上,以「主任」 、 「服務年 資滿20年」 、 「年齡滿50歲以上」 、 「未達49班」 、 「南區」 、 「校齡滿10年以上」、 「男性校長」之教師有較高的知覺;不會因教師「性別」 、 「最高學歷」與「校 長最高學歷」不同而有所差異。 七、國民小學教師在學校組織氣氛「教師行為開放度」上,以「13~24 班」 、 「南 區」、校齡「滿 10 年~未滿 30 年及滿 50 年以上」之教師有較高的知覺;不 會因教師「性別」 、 「最高學歷」 、 「職別」 、 「服務年資」 、 「年齡」 、 「校長性別」 及「校長最高學歷」不同而有所差異。 八、國小校長正向領導與學校組織氣氛具有正相關。 九、國小校長正向領導對學校組織氣氛具有預測力。 根據上述結論,本研究提出具體建議,供教育行政機關、學校教育人員及 未來研究之參考。. 關鍵詞: 校長正向領導、學校組織氣氛、國民小學. I.

(4) A Study of the Relationship between Principal’s Positive Leadership and School Organizational Climate in the Elementary Schools Abstract This study aimed to explore the relationship between principal’s positive leadership and school organizational climate in the elementary schools. The research has been done with the method of questionnaire survey in order to unveil the current situation of principal’s positive leadership and. school organizational climate in the elementary schools. This study also analyzed the differences of perceptions towards principal’s positive leadership possessed by teachers with different backgrounds and investigate the predictability of principal’s positive leadership towards school organizational climate in the elementary schools while this study also examined the relationship among these two variables. The results will be served as a reference to improve principal’s positive leadership and school organizational climate in the elementary schools. The subjects were formal teachers of public elementary schools in Taiwan. The questionnaires were distributed to all subjects. sixteen hundred and seventy-four questionnaires were distributed; 1,209 questionnaires were retrieved; 72.22% of questionnaires were valid. The research tool is a questionnaire designed by the author called ” The Questionnaire of Principal’s Positive Leadership and School’s Organizational Climate. The data was analyzed by mean, standard deviation , t-test, ANOVA, Pearson product-moment correlation coefficient, and stepwise multiple regression. The findings are as followed: 1.The perception of elementary teachers towards principal’s positive leadership was above average. 2. The perception of elementary teachers towards principals’ positive leadership of “positive communication” are the highest . 3. The majority of the perception of elementary teachers toward organizational climate could be categorized as “open” climate, while the “alienated “climate came to the second place. 4.The perception of elementary teachers towards principals’ behaviors of “support ” was the highest, and the perception of elementary teachers towards teachers’ behaviors of “affinity” was the highest. 5.The perception of elementary teachers towards principal’s positive leadership varied due to genders, positions in schools, working seniorities, ages, the size of schools, the locations of schools, and the gender of principals ; however, when it came to ages, the histories of schools, the highest diplomas , the highest diplomas of principals , the difference was not significant.. II.

(5) 6.The perception of elementary teachers towards principals’ degree of openness varied due to positions in schools, working seniorities, ages, the size of schools, the locations of schools, the histories of schools, and the gender of principals; however, when it came to genders, the highest diplomas, and the highest diplomas of principals, the difference was not significant. 7. The perception of elementary teachers towards teachers’ degree of openness varied due to the size of schools, the locations of schools, and the histories of schools; however, when it came to genders, the highest diplomas, positions in schools, working seniorities, ages, the gender of principals, and the highest diplomas of principals, the difference was not significant. 8.Principal’s positive leadership was positively correlated to school organizational climate in the elementary schools. 9.Principal’s positive leadership predicted school organizational climate in the elementary schools. This study made concrete suggestions to educational administration organizations, school personnels and future related studies based on the results.. Keywords: principal’s positive leadership, school organizational climate, elementary school. III.

(6) 目. 次. 第一章 第一節 第二節 第三節 第四節 第二章 第一節 第二節 第三節 第三章 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 第四章 第一節 第二節. 緒論................................................. 01 研究動機與目的..................................... 01 待答問題........................................... 04 名詞釋義........................................... 05 研究方法、研究範圍與限制........................... 08 文獻探討............................................. 11 正向領導之意涵與理論基礎........................... 11 學校組織氣氛之意義、層面、類型及測量工具........... 23 正向領導與學校組織氣氛之相關研究................... 34 研究設計與實施....................................... 43 研究架構........................................... 43 研究對象與樣本選取................................. 45 研究工具........................................... 58 實施程序........................................... 75 資料處理與分析..................................... 75 結果與討論........................................... 77 校長正向領導與學校組織氣氛之現況分析............... 77 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在校長 正向領導知覺之差異分析與討論....................... 86 第三節 不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師在學校 組織氣氛知覺之差異分析與討論...................... 102 第四節 校長正向領導與學校組織氣氛之關係.................. 122 第五章 結論與建議.......................................... 129 第一節 結論.............................................. 129 第二節 建議.............................................. 133 參考文獻....................................................... 139 中文部份....................................................... 139 英文部份....................................................... 147 附錄一......................................................... 150 附錄二......................................................... 163 附錄三......................................................... 164 附錄四......................................................... 180 附錄五......................................................... 187. IV.

(7) 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23. 表 24 表 25 表 26 表 27 表 28 表 29 表 30. 次. 正向領導內涵歸納與比較 ................................ Cooperrider 與 Whitney 肯定式探詢的五個原則實施及要義 .. 國內學者的學校組織氣氛層面 ............................ 各區域應抽取樣本學校數統計 ............................ 各縣市抽樣學校總數 .................................... 抽樣學校分配 .......................................... 研究樣本人數 .......................................... 正式問卷調查樣本分布及回收情形 ........................ 正式問卷調查有效樣本基本資料分析 ...................... 建立研究效度之專家學者與教育人員名單 .................. 國民小學校長正向領導知覺量表之專家內容效度分析 ........ 國民小學學校組織氣氛知覺量表之專家內容效度分析 ........ 國民小學校長正向領導與學校組織氣氛知覺量表各層面題目 分配 .................................................. 預試學校數及樣本人數分配 .............................. 預試問卷抽樣學校及回收情形 ............................ 國民小學校長正向領導知覺量表題目分析 .................. 國民小學學校組織氣氛知覺量表題目分析 .................. 校長正向領導量表因素分析結果 .......................... 國民小學學校組織氣氛知覺量表因素分析結果 .............. 問卷信度分析 .......................................... 教師知覺校長正向領導之現況分析 ........................ 校長正向領導量表各題平均數與標準差摘要表 .............. 教師知覺學校組織氣氛校長行為開放度與教師行為開放度之 現況 .................................................. 學校組織氣氛校長行為開放度與教師行為開放度各題平均數 與標準差摘要 .......................................... 臺灣地區國民小學組織氣氛類型 .......................... 不同性別之教師對國民小學校長正向領導知覺的獨立樣本t考 驗摘要 ................................................ 不同最高學歷之教師對校長正向領導知覺的獨立樣本 t 考驗摘 要 .................................................... 不同職別之教師對校長正向領導知覺的單因子變異數分析摘要 不同服務年資之教師對校長正向領導知覺的單因子變異數分析 摘要 .................................................. 不同年齡之教師對校長正向領導知覺的單因子變異數分析摘要. V. 14 22 31 46 47 48 52 56 57 60 61 62 64 65 65 67 68 71 72 74 78 78 81 81 85 87 88 89 90 93.

(8) 表 31 表 32 表 33 表 34 表 35 表 36. 不同學校規模之教師對校長正向領導知覺的單因子變異數分析 摘要................................................... 95 不同學校所在地之教師對對校長正向領導知覺的單因子變異數 分析摘要................................................ 96 不同校齡之教師對校長正向領導知覺的單因子變異數分析摘要 .. 98 不同校長性別的教師對正向領導知覺獨立樣本 t 考驗摘要 ..... 100 校長最高學歷不同的教師對正向領導知覺的單因子變異數分析 摘要................................................... 101 不同性別之教師對國民小學學校組織氣氛知覺知覺的獨立樣本. t 考驗摘要 ............................................. 103 表 37 不同最高學歷之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的獨立樣本 t 考驗摘要 ............................................. 表 38 不同職別之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子變異數 分析摘要................................................ 表 39 不同服務年資之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子 變異數分析摘要 ......................................... 表 40 不同年齡之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子變異數 分析摘要 ............................................... 表 41 不同學校規模之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子 變異數分析摘要 ......................................... 表 42 不同學校所在地之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子 變異數分析摘要 ......................................... 表 43 不同校齡之教師對國民小學學校組織氣氛知覺的單因子變異數 分析摘要 ............................................... 表 44 不同校長性別的教師對國民小學學校組織氣氛知覺獨立樣本 t 考驗摘要 ............................................. 表 46 校長最高學歷不同的教師對國民小學學校組織氣氛知覺的 單因子變異數分析摘要 ................................... 表 47 校長正向領導與學校組織氣氛之積差相關摘要 ............... 表 48 校長正向領導各層面預測「校長行為開放度分數」之逐步多元 迴歸分析 ............................................... 表 49 校長正向領導各層面預測「教師行為開放度分數」之逐步多元 迴歸分析 ............................................... 表 50 校長正向領導預測學校組織氣氛「校長行為開放度」及 「教師行為開放度」之逐步多元迴歸綜合整理................. VI. 104 105 107 109 112 114 116 118 120 122 124 125 126.

(9) 圖. 次. 圖 1 Cooperrider 和 Whitney 發展肯定式探詢之4D循環程序 .......... 21 圖 2 小學組織氣氛.............................................. 29 圖 3 研究架構.................................................. 43. VII.

(10) VIII.

(11) 第一章緒論 本研究旨在探討國民小學校長正向領導與學校組織氣氛之關係。本章共分四 節:第一節說明本研究之動機與目的;第二節說明待答問題;第三節說明名詞釋 義; 第四節說明研究方法、研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機與目的. 壹、 研究動機 行政院於 1994 年通過設置教育改革審議委員會,在整合現有教育體系、民 間教改團體及專家學們的意見後,於 1996 年發表了教育改革總諮議報告書。其 主要目的為矯正現有教育體制的弊病,主要內容精神即是對教育權的鬆綁。為落 實教改目的,該委員會推展許多教育改革方案,例如開放校長遴選、培育多元化 師資、研發九年一貫新課程等等,期望能培養出真正具有互助合作與創造能力的 公民。其後又陸續依據「教師法」、「家長會設置辦法」等,賦予教師、家長參 與學校校務的合法權利及地位。各項的教育改革措施,不僅顛覆了傳統式的教育 生態,也為學校帶來不同以往的變革風貌。 教改之後,學校權力不再是以往由上而下的威權命令方式。俗語說,什麼樣 的校長,就有什麼樣的學校。以校長來說,在運作校務的過程當中,若僅有研擬 校務計畫、提供資源和決策,充其量只完成了傳統中領導者的角色。校長如何透 過溝通協調等機制,激發出教師對學校的認同及願景使命感,並針對組織當前的 問題困境,適時適地運用正確的領導的策略,營造出優質的學校組織氣氛,將學 校的教育計劃逐一地落實,才是順應變革大環境中所需的領導理念。換言之,校 長在督導及帶領學校時,不僅要帶領「人」做事、更要帶著「心」影響;不僅要 推動行政上的「效率」,更要看到有「效能」的成果。Cameron(2008/2011)指 出,一個好的領導者,不是忽視個人及組織問題,也不是視而不見眼前遇到的缺 點或障礙,而是將關注的焦點放在成員的長處與用樂觀態度來看待問題,並藉此 激勵與提升組織現有的優勢,達到驚人的卓越的績效與成果。因此,用「正向領 導」的方式帶領組織成員,讓教師們先認同自己的工作,用信心及組織的正向凝 聚力共同去克服未來可能面臨的困難;由內化信念、責無旁貸、到投入心力,發 1.

(12) 展個人最大專業價值,此過程不但符合人性需求,在其具體運作下的成果,也將 會是校園內很重要的面向及資產。由此可知,校長將不再只是推動校務行政的領 導者,而必須同時成為具有正向思維作法的領導者。然而,目前國民小學校長正 向領導的現況如何?有必要藉由實際研究予以瞭解,此為本研究的動機之一。 此外,學校的運作並不是校長一人就可以達成,校長的政策是否能夠貫徹 實施,能否達到預期的影響效果,個人與團體間的互動情形及組織能量網的建構 不容忽視。陳淑玲(2010)認為,一個學校的歷史背景,通常因為人、因為事, 因為制度而組合成這個學校的一個氛圍,組織中成員之間存在著許多無形的要 素,往往成為決定組織存續優劣的關鍵,而「學校組織氣氛」便是其中之一。學 校組織氣氛是由學校行政結構、成員特質、認同程度及價值信仰交互作用的結 果。許妃貞(2011)研究指出,國民小學教師組織氣氛與工作滿意度有關。林玉 芬(2011)研究指出,學校氣氛、教師工作滿意度與工作投入皆為正相關。吳郁 婷(2009)研究顯示,教師對於學校組織氣氛感受以開放型氣氛較高,以隔閡型 氣氛較低。林碧榆(2004)研究發現,不同學校組織氣氛之國小教師在整體工作 價值觀上有差異。江滿堂(2003)研究指出,封閉型氣氛不利教師知識分享,開 放型氣氛最能激勵教師知識分享的意願。楊淑麗(2003)研究發現,教師知覺學 校氣氛與身心健康有顯著相關。由此可知,組織氣氛與組織成員的思維、健康、 態度、行動有關,間接也支配著組織的運作與產出。然而,中國俗諺曾提到,水 能載舟也能覆舟。是故,組織氣氛可能是一股促使組織前進的動力或是一股使人 遲滯不前的阻力。目前學校組織為順應環境而產生變革,在組織氣氛上很可能因 之產生某程度的變化。因此,目前國民小學學校組織氣氛的現況如何?學校組織 氣氛的類型為何?有必要藉由實際研究予以瞭解,此為本研究的動機之二。 在研究正向領導的國內文獻中,呂浚瑀(2011)的研究指出,不同性別、 年齡、服務年資、學校規模、學校所在地區的國民小學教師,知覺校長正向領導 上存有差異。研究者認為,造成知覺上的差異,有可能是校長為達學校目標,在 執行正向領導策略時,就性別來說,女性教師通常會比男性教師觀察細微,在知 覺上可能會有所不同;就年齡、服務年資來說,年紀輕的、服務年資短的教師, 因新世代潮流影響,就成長背景來說,也不同於年紀長的、服務年資久的教師, 在知覺上可能會有差異;就學校規模、學校所在地區來說,在偏市區的學校或規 模較大的學校老師,可以接受到的資訊及新知來源大多多於偏鄉地區,有可能接 2.

(13) 受新領導理念的態度上,有較高的接受度,在知覺上可能也會有所差異。另外, 在與校長領導的相關研究中,張毓芳(2002)的研究指出,不同性別及最高學歷 的校長在領導方式上存有差異,有可能是不同性別的校長在領導時著重層面偏向 不同;就校長學歷高低來說,間接顯示校長本身進修意願的努力程度,在不斷進 修吸取新知的環境下,有可能也會影響了校長在領導的方向與行為。 另外,關於學校組織氣氛的相關研究也相當多。在一些學校組織氣氛的相關 研究提到,不同背景變項的國小教師,在學校組織氣氛的知覺上存有差異(林志 偉,2010;許妃貞,2011;張美鳳,2011;張貴霖;2010; 陳世春,2009;陳 俊吉,2011;陳玲慧,2011;鍾文緣,2011; Sargeant, 1967)。可能女性教師敏 感度一般多於男性教師;兼任行政工作職務的教師,因推動業務,對學校組織氣 氛的知覺,可能也比級任老師感受來得大;年紀輕、服務年資少的教師,因涉世 未深,大多還在學習如何勝任教學工作,因此,其對學校組織氣氛的知覺,可能 不如年紀長、服務年資多的教師來得強烈;就學校規模和地區來說,小學校或偏 遠學校教師間,由於組織成員較少,一般會比大學校或市區學校對學校組織氣氛 的知覺來得高。但是,吳孟達(2011) 、謝澄賢(2009)及 Dobbs(1981) 的研究 中提到,不同性別、年齡、服務年資、學校規模的國小教師,對學校組織氣氛的 知覺並無差異。由此顯示不同背景變項的教師對於學校組織氣氛的知覺情形尚沒 有一致性的結論。綜合上述,不同個人背景變項及不同學校環境變項的教師,對 於校長正向領導與學校組織氣氛的知覺,可能存有差異,其實際情形如何,有必 要藉由研究予以瞭解,這是本研究的動機之三。 國內學者吳清基(2000)曾指出,組織領導者必須有效運用溝通、激發潛能, 提振士氣,達到工作目標。對組織領導者來說,如何規劃應用,營造和諧組織氣 氛值得深思。吳清山(1998)也認為校長透過適當的領導方式,時時關心教師, 是掌握氣氛關鍵所在。另外,在一些領導與組織氣氛的相關研究中提到,不同校 長領導方式對學校組織氣氛有相關(吳郁婷,2009;胡銘浚,2010;陳俊吉,2011; 葉怡安,2008;鍾文緣,2011;謝寶儀,2009),綜上可知,領導的方式可能對 組織氣氛有所影響。校長身為學校組織的主管,其領導方式及關注學校組織的焦 點為何,往往直接或間接影響教師個人對組織的信念與價值觀,外顯在教師彼此 互動行為裡也自然而然形塑出學校特有的氛圍。學校是一個動態系統,學校組織 氣氛的良莠與學校辦學的績效,二者之間相互關聯,相互影響。因此,校長藉著 3.

(14) 正向領導,將關注聚焦在學校成員間的正向互動層面,是否會引導學校組織氣氛 趨向與營造正向能量,進而給予學校前進和向上提升的正向動力?校長的正向領 導,是否對學校組織氣氛有預測力?因此,兩者的關係,應加以探究,這是本研 究的動機之四。. 貳、研究目的 基於上述研究動機,本研究乃以「國民小學校長正向領導與學校組織氣氛 之關係」為主題加以調查探討。其目的如下: 一、探討國民小學校長正向領導之現況。 二、探討國民小學學校組織氣氛之現況及學校組織氣氛之類型。 三、分析不同背景變項之國小教師,對校長正向領導與學校組織氣氛知覺之差異 情形。 四、探討國民小學校長正向領導與學校組織氣氛之關係。 五、探討國民小學校長正向領導對學校組織氣氛之預測情形。. 第二節. 待答問題. 本研究根據前述研究目的,將待答問題說明如下: 一、國民小學教師所知覺之校長正向領導現況為何? 二、國民小學教師所知覺之學校組織氣氛現況及學校組織氣氛之類型為何? 三、不同個人背景變項與環境變項之國民小學教師,在校長正向領導的知覺是否 有差異? 四、不同個人背景變項與學校環境變項之國民小學教師,在學校組織氣氛的知覺 是否有差異? 五、國民小學校長正向領導與學校組織氣氛的相關情形如何? 六、國民小學校長正向領導對學校組織氣氛之預測力為何?. 4.

(15) 第三節. 名詞釋義. 茲就本研究所涉及的重要名詞界定如下:. 壹、正向領導 正向領導(positive leadership)係指組織領導者為達成組織目標,運用同情 心、寬容和感恩以促進組織成員的正向氣氛,建立正向能量網絡及強化個人的優 勢以培養組織中的正向關係,並善用組織之間的正向溝通,賦予成員正向意義感 等領導作為,將關注重點放在組織成員的幸福、自信與快樂上,用以激發成員的 潛能開發,共同提升組織整體效能的歷程。本研究根據謝傳崇(2011c)的觀點, 將正向領導的內涵分為「營造正向氣氛」 、 「建立正向關係」 、 「善用正向溝通」 、 「培 養正向意義」等四個層面加以探討,茲簡述如下: 一、營造正向氣氛:係指組織領導者能鼓勵組織成員的正向情緒,營造組織的正 向氣氛,使組織成員樂於表現出寬容、感恩與同情的思緒,進而孕育出優質 的組織氛圍。 二、建立正向關係:係指組織領導者能積極回應並滿足組織成員的需求,運用正 向思考解讀成員行為表現,讓組織成員相互接納、扶持、信任與關懷,彼此 建立良善的人際關係。 三、善用正向溝通:係指組織領導者能使用支持性溝通,藉由肯定和支持的語言 取代負向與批評的語言,關注成員的長處及優點、肯定成員對組織的貢獻、 給予成員最好的回饋意見,讓正向溝通的管道順暢,以提升組織效能。 四、培養正向意義:係指組織領導者能影響成員,對執行的工作給予正向意義, 並帶領組織成員超越個人利益,讓組織願景與個人價值觀相結合,使成員對 組織或任務產生正向意義感,以提升組織整體發展成效。. 本研究所指的校長正向領導,係指教師在研究者自編的「國民小學校長正 向領導量表」上的得分,量表共分為四個層面,分別為「營造正向氣氛」 、 「建立 正向關係」、「善用正向溝通」及「培養正向意義」,在量表中得分越高者,表示 教師對校長正向領導的知覺越高,反之則越低。. 5.

(16) 貳、學校組織氣氛 學校組織氣氛(school organizational climate)是在學校環境中,校長與教師 互動影響下,形塑成一種獨特持久的風格與特色,此種風格與特色能為學校校長 與教師所知覺、描述和測量,並會影響組織成員的行為及組織未來的發展。本研 究以Hoy 和 Clover(1986) 對國小組織氣氛所設計的測量研究六個層面,作為探 討學校組織氣氛的主要依據,前三個層面為校長行為,後三個層面為教師行為, 其主要內涵分述如下。 一、支持行為:係指校長為達成學校目標,努力工作,以身作則,並對教師表 現出關心與支持的態度,即使有所批評,亦能以支持性溝通方式來解決的 表現程度。 二、指示行為:係指校長為達成學校目標,採嚴密的方式監督控制教師行為和 學校教學活動的表現程度。 三、限制行為:係指校長為達成學校目標,會以要求教師參加不必要的會議、 行政工作等,增加教師額外的工作量,干擾教師的正常教學的表現程度。 四、專業行為:教師以認同學校願景為榮,學習必要專業知能,主動參與學校 工作,並幫助其他同事以及和學生保持良好互動的表現程度。 五、親和行為:教師相互瞭解、信賴,並保持良好互動的表現程度 六、疏離行為:教師對於學校份內教學工作,表現出不專注,不感興趣的態度; 與同事間相處不融洽或彼此不信任的程度。. 本研究根據學校組織氣氛六個層面的知覺得分,求知校長行為與教師行為的 開放度,校長行為與教師行為開放度愈高,表示學校組織愈開放,反之則愈封閉。 方法如下: 一、校長行為開放度:此分數以整體受試平均數為基準,係指「支持」層面得分 減「指示」層面得分再減「限制」層面得分,所得分數即為校長行為開放 度,得分愈高,表示教師知覺校長行為愈開放。 校長行為開放度=「支持」行為得分-「指示」行為得分-「限制」行為得分。. 6.

(17) 二、教師行為開放度:此分數以整體受試平均數為基準,係指「專業」層面得分 加「親和」層面得分再減「疏離」層面得分,所得分數即為教師行為開放 度。得分愈高,表示表示教師知覺教師行為愈開放。 教師行為開放度=「專業」行為得分+「親和」行為得分-「疏離」行為得分。. 再以校長及教師行為的開放度,將學校組織氣氛劃為開放型、封閉型、投入 型及疏離型四種氣氛, 其劃分方式如下: (一)開放型氣氛:校長與教師行為開放度均大於等於整體受試平均數,即校 長與教師行為皆是開放的,則稱為「開放型氣氛」。 (二)封閉型氣氛:校長與教師行為開放度均小於整體受試平均數,即校長與 教師行為皆是封閉的,則稱為「封閉型氣氛」。 (三)投入型氣氛:校長行為開放度小於整體受試平均數且教師開放度大於等 於整體受試平均數,即校長行為是封閉的,教師行為是開放的,則稱為「投入型 氣氛」。 (四) 疏離型氣氛:校長行為開放度大於等於整體受試平均數且教師開放度小 於整體受試平均數,即校長行為是開放的,教師行為是封閉的,則稱為「疏離型 氣氛」。. 本研究係以「學校」為分析單位,學校組織氣氛係由教師就其對所處學校之 知覺,填答本研究工具「國民小學學校組織氣氛量表」,將學校組織氣氛層面分 為「支持行為」 、 「指示行為」 、 「限制行為」 、 「專業行為」 、 「親和行為」 、 「疏離行 為」六項層面。前三者屬於校長行為;後三者屬於教師行為,並依校長及教師行 為的開放度,劃分成「開放型氣氛」 、 「封閉型氣氛」 、 「投入型氣氛」 、 「疏離型氣 氛」四種組織氣氛類型,藉以探討國民小學學校組織氣氛之現況及學校組織氣氛 之類型。. 7.

(18) 第四節. 研究方法、研究範圍與限制. 本研究主要針對校長正向領導、學校組織氣氛作為研究主軸,其研究方法、 界定的範圍與研究限制,茲分述如下:. 壹、研究方法 本研究旨在探討國民小學校長正向領導與學校組織氣氛之關係。根據研究動 機與目的,參閱相關文獻後,採用問卷調查法,以自編之「國民小學校長正向領 導與學校組織氣氛狀況問卷」作為施測工具,以臺灣地區公立國民小學現職教師 中抽出樣本作為問卷調查對象,藉由相關實證資料的收集後進行統計分析,以作 為結論與提出具體建議的依據。. 貳、研究範圍 本研究範圍可從研究對象及研究內容說明如下:. 一、研究對象 本研究之主要對象為臺灣地區的公立國民小學現職合格正式教師,不包括私 立及特殊學校。所謂合格教師包括教師兼主任、教師兼組長、級任教師及科任教 師。. 二、研究內容 本研究以校長正向領導為自變項,包含「營造正向氣氛」 、 「建立正向關係」 、 「善用正向溝通」 、 「培養正向意義」等四個層面;以學校組織氣氛為依變項,包 含「支持行為」、「指示行為」、「限制行為」、「專業行為」、「親和行為」、 「疏離行為」等六個層面及依據校長和教師行為的開放度,以「學校」為研究分 析單位,產生四種組織氣氛類型,分別為「開放型氣氛」 、 「封閉型氣氛」 、 「投入 型氣氛」、「疏離型氣氛」,進行統計分析與探究。背景變項包括教師及學校兩部 8.

(19) 份,教師背景變項包括性別、年齡、服務年資、最高學歷、現任職務等五項;學 校背景變項包括學校所在地區、學校規模、校齡、校長性別及校長最高學歷等五 項。. 参、研究限制 本研究採問卷調查法,在研究架構上雖力求周延完整及嚴謹,惟因過程中其 他條件影響,仍有未盡周延之處,茲將本研究可能之限制說明如下:. 一、在研究方法的限制 本研究以問卷調查方法進行研究。問卷調查乃採受試者自行填答方式,於填 答過程中可能會出現防衛、偽裝及社會性之反應,也可能受其當時情境個人情 緒、認知和態度等主觀因素,而影響受試結果,此為本研究於方法上的限制。為 了盡量減低此誤差的產生,本研究於問卷中說明,本問卷僅供學術研究,取得填 答者之信任,求得更真實的受試結果。. 二、在研究推論的限制 在取樣方面的限制,本研究雖以臺灣地區的公立國民小學現職合格正式教師 為研究對象,但並未包括國中、高中教師或其他地區的教育人員。因此,在研究 結果之探討及推論時,僅限於臺灣地區的公立國民小學。. 9.

(20) 10.

(21) 第二章 文獻探討 本研究目的在探討國民小學校長正向領導與學校組織氣氛之關係。本章就相 關文獻加以彙整及評析,首先分析正向領導之意涵與相關理論;其次,探討學校 組織氣氛之意涵與理論之探析;最後,探討正向領導與學校組織氣氛之相關研究。. 第一節. 正向領導之意涵與理論基礎. 本節旨在探討正向領導理論。首先釐清正向領導的意義與內涵,其次探討正 向領導的理論基礎。. 壹、 正向領導之意涵 一、正向領導的意義 Cameron(2008) 研究認為所有生物皆有趨吉避凶的傾向,趨向正向能量,遠 離負向能量,例如植物向光性。其研究也指出,人有良善的美德,喜歡美好事物, 處於正向情緒,例如:快樂、勇氣、希望可瞬間擴展及建立思考活動也能接受更 多訊息,並抑制負向情緒;處於負向情緒,例如:悲哀、害怕、失望;則窄化思 考活動並降低對事物的應變能力。 近幾年來,隨著外在環境的不斷變化,領導的知識議題,不斷的被重新檢視, 許多新領導理論因而隨之風起,各國領袖更視學校領導成為各國執行教育政策的 重要途徑。台灣正面臨學校教育轉型的關鍵時期,校長在自由、開放、多元的教 改聲浪中,如何體察教育時代潮流,引導教師發揮專業精神,展現辦學績效,是 社會大眾所期盼的(陳華樹,2004)。 為了更符合變革社會下的需求,西方學者在正向心理學、正向組織學、正向 組織行為學、肯定式探詢等理論基礎上,提出了正向領導的概念。正向領導源自 於正向心理學的發展。1990年代美國心理學會主席M. E. P. Seligman為首的一些 心理學家發起了正向心理學研究運動,強調心理學應該改變以往偏重消極的病理 表現、心理問題的研究取向,重視對人的正向情緒、正向特性和正向心理狀態等 方面進行研究,以便借助科學方法來發現那些能夠促進個體潛力、提升個人幸福 感、增強團隊和組織的效能的正向心理因素(曾文志,2010) 。Luthans、Luthans、 Hodgetts 和 Luthans (2001) 認為領導者能積極、樂觀、擁有良好的情緒、能信 11.

(22) 任部屬、並和部屬共同建立對組織未來的希望,提升組織績效。另外,美國密西 根大學羅斯商學院內的正向組織學中心也對正向領導議題做實務策略的研究與 作法分析,發現正向領導策略與組織驚人超越表現有相關(引自Cameron, 2008/2011)。 正向領導是一個新的領導概念,在大陸又稱為積極領導。Luthans、Luthans、 Hodgetts 和 Luthans (2001) 指出正向領導是指領導者能依事實情況產生真實適 切的樂觀、良好的情緒智力、信賴部屬、能與部屬共同建立對組織未來的希望, 則可提升組織績效。Cameron(2008) 認為,正向領導重在顯著超越一般水準的正 向超越表現,它是一種積極樂觀的偏向或是取向;正向領導也關注在美德與至 善,或是人的最佳狀態及人性本善。 林新發等人(2005)定義正向領導為組織領導者在建立共同意義目標下,能 營造正向氛圍與付出愛心關懷,以形塑專業團隊並展現執行毅力。林新發(2010) 定義正向領導為組織領導者在建立共同意義的目標下,所展現正向的執行力與影 響力,以營造正向氛圍與付出愛心關懷,進而提升組織成效。謝傳崇(2011b) 指出正向領導是一種方法,能促進情感交流,激勵個人發展美德行為;強調個人 和組織成就提升,並促進個人和組織的正向超越表現。而謝傳崇也認為關於校長 正向領導上,其具有四種涵義: (一)校長能正向思考展現良好情緒,闡揚事件背後的正向意義,形成學校正向 良性循環。 (二)校長能正向態度關懷成員表現,了解部屬困境,提供正向支持與協助。 (三)校長能正向營造溫馨學校氛圍,用同情、寬恕、感恩的心態,誘發部屬美 德。 (四)校長能正向塑造卓越共同願景,提升學生學習成效,精進教師教學品質, 家長能對學校抱以正向肯定態度。 仲秀蓮(2011)認為,正向領導為組織領導者在具有正向意義的共同願景 下,整合運用愛心關懷、智慧倡導、與勇氣執行,時時進行道德反思與分享學習, 並善用團隊的力量以擴大影響力;以愛心關懷正向解讀成員的行為表現,以智慧 倡導引導成員產生正向的良善行為,以勇氣執行克服困難有效落實實施成效,進 而達成組織目標。 呂浚瑀(2011)則認為,正向領導是以正向思考處理事務,能用關懷同理的心態 12.

(23) 解決問題,建立正向願景,營造正向氛圍。 綜合前述學者為正向領導所下的定義,歸納出以下幾個組成正向領導的要 素: (一)正向領導有別於其他傳統的領導組織成功的方法,它強調的是一種能幫助 領導者提高超越組織成就的一種領導策略(謝傳崇,2011b;Cameron, 2008)。 (二)正向領導是一種正向思考,建立正向願景,以同理態度解讀成員行為,用 正向意義連結個人與組織的價值感並激勵美德,營造正向氣氛(呂浚瑀,2011; 仲秀蓮,2011;林新發,2010;林新發等人,2005;謝傳崇,2011b;Cameron, 2008; Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2001)。 (三)正向領導能激發成員潛能並朝向樂觀思考,彼此建構出正向氛圍的關係, 並提高組織成效(呂浚瑀,2011;林新發,2010;林新發等人,2005;謝傳崇, 2011b;Cameron, 2008;Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2001)。 (四)正向領導是善用智慧及正向支持的溝通行為,通暢正向溝通管道,促進成 員間情感交流,讓組織成員得到幸福感(仲秀蓮,2011;林新發,2010;謝傳崇, 2011b)。 (五)正向領導能以勇氣執行,時時進行道德反思與分享學習(仲秀蓮,2011; 林新發等人,2005)。 研究者參酌整理上述學者觀點後,本研究歸納出正向領導之定義為:組織領 導者為達成組織目標,運用同情心、寬容和感恩以促進組織成員的正向氣氛,建 立正向能量網絡及強化個人的優勢以培養組織中的正向關係,並善用組織之間的 正向溝通,賦予成員正向意義感等領導作為,將關注重點放在組織成員的幸福、 自信與快樂上,用以激發成員的潛能開發,共同提升組織整體效能的歷程。。. 二、正向領導的內涵 隨著社會經濟變遷,組織系統已趨向更複雜及更開放的管道,當領導者面臨 外來各種勢力衝擊,除了有形的技術層面努力執行外,積極開發無形的人力資源 成為發展社會系統及智慧資本的不二法門,而正向領導關注的重點,正是放在「正 向」要素上。以下就東西方相關文獻,對於正向領導內涵,依照學者發表年代, 由近到遠的順序,歸納比較如表2-1: 13.

(24) 表2-1 正向領導內涵歸納與比較 作者. 正向. 正向. 正向. 正向. 提升. 建立. 反思. 勇氣. (年代). 氣氛. 關係. 溝通. 意義. 競爭. 團隊. 學習. 執行. ˇ. ˇ. ˇ. 力 仲秀蓮(2011). ˇ. ˇ. ˇ. 呂浚瑀(2011). ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 謝傳崇(2011b). ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 林新發(2010). ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 林新發等人(2005) ˇ. ˇ. Cameron(2008). ˇ. ˇ. Luthans, Luthans,. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ ˇ. ˇ. Hodgetts, & Luthans(2001) 資料來源:研究者整理. 綜合上述比較發現,正向領導的內涵最主要將焦點關注於如何在組織中營造 「正向氣氛」、建立彼此「正向關係」、善用「正向溝通」管道及培養「正向意 義」的四個層面上,而有學者將正向領導的內涵增加了「反思學習」與「勇氣執 行」「建立團隊」三個層面(仲秀蓮,2011;林新發等人,2005),也有學者認 為「提升競爭力」層面很重要(Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2001), 可見,正向領導並非只涵蓋內在價值精神,它更是外在執行策略方法的具體表 徵。就「反思學習」與「勇氣執行」「建立團隊」三個層面而言,其做法也是意 圖達到「正向關係」「正向溝通」「正向氣氛」「正向意義」之最終目的;而「提 升競爭力」則為執行後的整體正向結果。因此,本研究採用謝傳崇(2011c)的 正向領導層面,將正向領導的內涵分為「營造正向氣氛」、「建立正向關係」、 「善用正向溝通」、「培養正向意義」四個層面,茲說明如下:. 14.

(25) (一)營造正向氣氛 正向氣氛指的是環境中,正向情緒多於負向情緒的狀態。Bagozzi(2003) 和 Mathieu & Zaja(1990) 研究發現,領導者促進正向情緒環境中能促使成員擁有較 佳的運作成果及卓越表現。領導者可以專注傾聽、用同理心待人、自然流露同情 心、能鼓勵成員的正向情緒,營造組織的正向氣氛,使組織成員樂於表現出寬容、 感恩與同情的思緒,造就了的組織正向文化及優質的氛圍。. (二)建立正向關係 正向關係不只指的是人與人之間的良性的相處模式,它更可以帶來身心健康 及情緒穩定作用。例如 Heaphy 和 Dutton 指出社會關係與社會現象有正向關聯 的,都會提升組織效能。領導者必須尊重成員的知能專業,提供成員們資源與支 援,與成員們建立良好的夥伴關係,並能積極回應並滿足組織成員的需求;善用 正向思考解讀成員行為表現,建立組織成員相互接納、扶持、信任與互助互利的 關懷行為,彼此建立良善的正向關係,以提升成員自信與能力(引自謝傳崇, 2011b). (三)善用正向溝通 正向溝通係指當正向肯定支持語言多於負向批評聲音時,能創造更多組織凝 聚力及連結性。並幫助成員行動力執行及產生更多的社會資本。領導者要善用支 持性的語言,關注成員的長處及優點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的 回饋意見;即使是負面訊息的傳達,也會採用支持性以及能有效協助成員成長的 方式來表達,避免攻擊性的情緒字眼,讓正向溝通的管道順暢,以提升組織效能。. (四)培養正向意義 領導者能運用不同的時機說明與分享個人的執行理念,帶領組織成員超越 個人利益。同時,能讓成員發覺不同的價值觀以及工作背後隱含的意義,培養成 員將執行的工作或任務產生正向意義感,以提升整體發展成效。. 貳、正向領導之理論基礎 謝傳崇(2011b)指出正向領導的提出,除了是順應大環境變化下的一種領 導策略外,它也是集結了許多正向取向的研究成果。Cameron(2008/2011)研究 認為,正向領導是應用正向心理學、正向組織學、正向變革理論所產生的領導原 15.

(26) 則。因此,正向領導的理論基礎源自於正向心理學及其引發的正向組織學、肯定 式探詢等理論,以下就正向領導的理論基礎,加以探討。. 一、正向心理學 (一)正向心理學的源起 在 1950 年代初期,D. O. Clifton 與其同事花 50 年研究積極正向態度,發 現個人生命會因與他人的互動能量而產生正面或負面的人際關係,而 1980 年代 前,心理學者也多關注治療病理層面的治療與探究(引自謝傳崇,2011b)。1990 年代後,正向心理學的研究相關議題大量出現,1998 年,當時出任美國心理學 會會長的 M. E. P. Seligman 撰文,呼籲同行正視心理學界的發展,2000 年「正 向心理學」一詞才出現,逐漸形成正向心理學的概念(曾文志,2006)。. (二)正向心理學的意義 正向心理學是近年來心理學發展的新趨勢,其運用了正面思考的方式(齊 藤茂太,1998)或積極思考的方法(Peale, 1980)。Positive psycho1ogy在臺灣譯 為正向心理學,在香港譯為正面心理學,而在大陸則譯為積極心理學(謝傳崇, 2011b)。鄭呈皇(2006)認為遇到挑戰或挫折時,人們會不斷的練習改變思路, 強化正向力量迎接挑戰。 關於正向心理學的定義,研究者參酌相關文獻後發現,Peale(1980)指出 正向心理學是一種集合正向特質信念和價值觀,仲秀蓮(2004) 、春山茂雄(1995) 和 Perterson (2006) 的研究指出,正向心理學是凡事往好的方面想,相信自己具 有潛能並發揚美德。另外,正向心理學也是一種關注正向的主觀經驗,是一種科 學理論,並有助於個人組織發揮最佳狀態(曾文志,2006;Se1igman, 2000), 以面對人生挑戰,克服逆境,戰勝挫敗。 因此,正向心理學可說是運用正向積極的信念和心態去面對問題並解決問 題,關注在對自己傳送好的訊息,不斷突破自己的侷限克服困境,不僅協助個人 或組織找回潛能及存在價值,更能用正面能量帶動週遭的團體及整個社會達到最 佳狀態。. 16.

(27) (三)正向心理學的內涵 Fredrickson 提出「擴展建立理論」(broaden-and-build theory),認為正向 情緒如興趣、滿足、自信和愛,可以擴充個人的思考和行動,有助於建立長久資 源。依照Seligman 和 Csikszentmihalyi. 在《美國心理學家》的闢述,正向心理. 學有三大研究面向(引自謝傳崇,2011b): 1.正向經驗(positive experience) :即正向的情緒或對自我和未來具有積極的 正面想法。正向經驗是指一種正向的主觀體驗,常見的包括快樂、主觀幸福、滿 足感及正向經驗和身心健康的關係等。 2.正向特質(positive trait) :指個人有發展創造的潛能、追求卓越表現的動 力等。正向特質是持久的行為型態,可以潛移默化塑造而成人格特徵,它是一種 正向人格特質,即一般人稱為長處或美德的個人特質。例如自信、樂觀、滿足感、 和平等等。 3.正向組織(positive institutions) :良善的的組織系統如家庭、學校、社區、 工作環境與社會文化條件等,能夠支持個人發展正向主觀經驗與特質,如美德、 長處等正向情緒。. (四)正向心理學對正向領導的影響 正向心理學是一門研究人類潛能和優點的科學,其主要目的在協助個人找到 內心裡的正面能量,培養積極正向的心態,面對困難、挑戰或困境,能更有勇氣 堅持與執行。在此過程中,不斷藉由正向元素激發出成員由其中體認個人的價值 存在於組織的意義,不僅帶動起正面能量,也形成正向能量網並連結個人價值感 及對組織的影響力。而正向領導意涵中的「正向意義」、「正向關係」關注面來 自於正向心理學,朱延智(2007)指出,職場上擁有正向心理的比較容易成功, 因此,對於組織發展而言,組織領導者若能善用正向心理學的精神,重視成員心 理資產,不斷開發組織及個人的正面能量並提高其成就與幸福感,運用誠信與關 懷,肯定個人存在於組織的價值及意義。. 17.

(28) 二、正向組織學 (一)正向組織學的源起 正向組織學偏重於研究組織整體、組織的主要構成要素及對組織整體效益的 影響(謝傳崇,2011b)。傳統下的組織,多以績效和獲利來衡量組織是否達成 成功,強調的是管理、督導和控制和問題的解決,由於關注在負面事件比正向事 件來得多,常忽略組織的現有優勢與改革的層面。正因為如此,組織成員對工作 任務感受到的是負向的氣氛,如疲勞、無目標及倦怠感。在組織學研究領域中, 近年來隨著正向心理學興起,關於能量 、正向情緒等議題的研究也與日漸增。 2001 年美國密西根大學的 K. S. Cameron、J. E. Dutton 和 R. Quinn 正式提出「正 向組織學研究」一詞,開創一個新的研究領域,以系統、可靠的實證研究與測量 來發展相關理論,2002 年他們創立了正向組織學研究中心 ,積極發展人類組織 的優勢研究,期望以有別於傳統的角度分析組織興敗現象,並提出具體策略,激 發組織活力,提升組織績效(引自謝傳崇,2011b)。. (二)正向組織學的意義 Cameron 和 Caza 表示,從字面上來看正向組織學一詞乃由三個概念所構 成,即正向的(positive) 、組織的( organization )、學術的(scho1arship) 。「正 向」指的是組織運作的過程和結果,「組織」指的是發生在組織中透過組織結構 間的互動及影響所形成的正向現象;「學術」指的是使用科學嚴謹的方法,研究 組織的正向環境。Seligman 強調正向組織學是培養人類最佳的潛能,關注組織應 有正向的環境,引發個體的正向情緒,進而發展正向人格。而透過制訂正向的組 織制度,發展成員優勢以激發組織活力,促使組織邁向榮景。Cameron 和 Caza 將 正向組織學定義為使用科學和嚴謹調查方法,探討如何使組織更加興榮的正向研 究(引自謝傳崇,2011b)。而美國密西根大學的正向組織學研究中心(Center for Positive Organizationa1 Scho1arship) 也定義正向組織學乃研究組織中的正向事 物及成員間的關聯性(引自 Cameron, 2008/2011)。. 18.

(29) 由上述論點可知,正向組織學是一種在嚴謹態度下使用科學的方式,研究所 有對組織有正向相關現象的因素,包括組織結構、環境與人事物組成的互動關係 網;它是一個運作過程也是一種現象,可以應用激發成員潛能,促進組織以正向 的能量氛圍,邁向個人與組織的成功結果。. (三)正向組織學的內涵 Jehn 和 Bendersky 在研究組織內衝突時發現,組織成員可以透過訓練,讓 成員從建設性衝突中獲益,進而提升績效、滿意度和忠誠度。Kanov et al. 研究 了組織環境中人們對痛苦事件的反應,指出組織層面與個體層面類似的同理心現 象。Cameron、Bright 和 Caza 研究組織中的道德,發現組織層面美德、幸福感 的重要性,認為用以激發成員的潛能,將產生正向超越表現(引自謝傳崇, 2011b)。 關於正向組織學的內涵,研究者參酌相關文獻後發現,正向組織學的內涵包 含以下要素: 1.正向組織學多強調是以美善美德作為激發正向活力之動力來源(Bernstein, 2003; Cameron, 2003)。 2.正向組織學強調組織運作後即伴隨著影響力,它是動態而有生命的也是一 種具有正向成長與互動的團體動力歷程。團體中任何一項運作方式,對團體成員 及整個團體的會產生影響力量,而透過組織中的正向相關因素,如美德、積極、 樂觀或幸福感等,均能讓組織及成員之間產生互助互動的良性循環,會形成一個 具有凝聚力的正向團隊(Cameron, 2003)。 3.正向組織學強調是一種透過正向成長與的團體互動的歷程,來達到正向的 結果的方法。例如達成組織目標、團隊合作及激發成員積極努力進取的精神等 (Cameron, 2003)。 參酌上述學者的論點可知,正向組織學的內涵重視的層面是以人性正向的美 德作為激發成員活力的來源,透過團隊或社群合作,凝聚正向精神產生團體動力 以達成組織目標。. 19.

(30) (四)正向組織學對正向領導的影響 正向組織學有別於以往的組織關係,其成員間是相互欣賞、寬容、合作、尊 重及著重成員幸福來決定成功與否,不僅強調成員的自主管理和積極特性,也強 調處在信智慧、謙虛、信任等關係會使每個成員的人生變得更有意義。而正向領 導中的「正向氣氛」「正向意義」上的意涵也來自於正向組織學的精神作法並加 以延伸擴張,不僅讓個人組織間是互不可分的系統結構因素外,更將其發揮到對 未來長遠的影響力及社群學習的概念。對於組織發展而言,組織領導者若能善用 正向組織學的精神,不僅是促進了個人正向成長的意願,成員之間形成一個具有 凝聚力的正向團隊,也帶動了整個組織績效的向上提升邁向卓越的成果表現。. 三、肯定式探詢 (一)肯定式探詢的意義 肯定式探詢的概念1986年由D. L. Cooperrider提出,它是一種搜尋發現組織 的正向面用以變革組織的方法(引自謝傳崇,2011b)。關於肯定式探詢的意義, 參考相關文獻後可發現其包含幾個要素: 1. 肯定式探詢是一種強調用正向支持與彼此了解的語言,將意識導向革 新,是一種學習過程、行動科學也是一種正向成功研究的典範(謝傳崇,2011b; Bushe, 1995; Cooperrider & Whitney, 2005) 2. 肯定式探詢是組織發展理論的重要基礎,也是一種問問題的變革方式, 不僅整合了組織策略,更加強組織品質的提升,帶來組織文化正向的改變,實現 個人、組織的共同發展。(謝傳崇,2011b;Cooperrider & Whitney, 2005). (二)肯定式探詢的內涵 肯定式探詢可說是將組織視為一個生命動態系統,關注過程,強調集體並持 續的共同創造(謝傳崇,2011b)。肯定式探詢包含發現、實踐、設計、構想等 四個層面。這四個層面形成一個動態系統,並沒有一定的次序,藉著五個原則的. 20.

(31) 實施,不斷學習循環修正已達到組織目標(謝傳崇,2011b;Cooperrider & Whitney, 2005)。四個層面的循環程序,如圖 2-1。而五個原則實施及要義,整理如表 2-2。. 發現 (正向引導). 實踐 (調整支撐). 構想 (展望未來). 設計 (共同建設). 圖 2-1 Cooperrider 和 Whitney 發展肯定式探詢之 4D 循環程序。引自校長正向 領導理念、研究與實踐(頁 59),謝傳崇,2011,臺北:高等教育。. 21.

(32) 表2-2 Cooperrider 與 Whitney 肯定式探詢的五個原則實施及要義 五個原則. 原則要義. 建構主義原則( the constructiontist principle ). 組織的建構來自個人認知與情 感相互結合的成果。. 同時的原則(the principle of simultaneity). 以提問法發現四階段的內容,分 析解決改變是同時進行及修正。. 詩意的原則( the poetic principle ). 為達成組織目標,組織可隨時作 重組。. 期待的原則( the anticipatory principle ). 成員對組織未來的正向期待,將 成為組織的核心價值,其驅使成 員作出正向行動。. 正向的原則( the positive principle ). 詢問問題愈正向,組織變革將愈 成功與持久. 資料來源:研究者整理. (三)肯定式探詢對正向領導的影響 依據謝傳崇(2011b)、Bushe(1995) 和 Cooperrider & Whitney(2005)等 研究中,可以瞭解肯定式探詢可以形塑正向的、關係緊密的、實力堅強組織文化。 組織成員採取正向肯定的態度,欣賞分享對方的優點和長處,運用肯定式的探詢 分析出組織變革的理念價值,同時強化組織正向的核心精神,共同合作建構組織 變革中所需的正向資源,並激發出組織成員期待的共同願景,進而邁向積極變革 的成功。在正向領導中,善用自我回饋及支持性管道的「正向溝通」運用了肯定 式探詢的同時原則、正向原則。強調正向影響力深遠的「正向意義」與強調以同 理心認同彼此的「正向氣氛」及建構正向能量網的「正向關係」,其理念作法也 都與肯定式探詢中的的個人與組織期待和建構原則相距不遠。因此,組織領導 者,若能透過肯定式探詢中的策略,系統化不斷分析修正與整合組織目標及以正 向激發強化成員間的核心精神,合作建構出對組織未來的願景,複製成功的經驗 與正向影響力,相信必能產生對組織的正向變革影響。. 22.

(33) 第二節. 學校組織氣氛之意義、層面、類型 及測量工具. 本節首先在了解學校組織氣氛之意義,其次再探討學校組織氣氛之層面、類 型及測量工具。. 壹、學校組織氣氛之意義 一、 組織氣氛概念的發展 組織氣氛最初是由美國行為派大師 E. Mayo 所主導的霍桑研究 (Hawthorne Study, 1927-1932)而來,其研究理論雖無組織氣氛的概念,但研究中 發現會影響成員的努力程度及專注原因來自於員工的情緒。而K. Lewin及他的同 僚進行有關改變管理者與員工社會規範的研究工作中,也發現組織氣氛的另一項 重要特徵--社會價值觀和社會規範影響管理者及員工,並進而影響其行為(引自 李安明,1994)。K. Lewin也是最早提出「組織氣氛」觀念的人,他在1930 年 時曾提出「場地說」,指出要了解人類行為需要考慮行為發生的整個情境,而這 整個情境所指的便是個人和環境,所以人類行為是個人與其環境的函數(引自鄭 肇楨,1987)。組織氣氛的研究,於1980年代後,隨著組織重視績效、順應大環 境變化革新組織的議題出現,組織氣氛的形塑開始被各行各業所重視及討論,而 在學校,關於學校組織氣氛良莠,也成為是否影響學校內成員效能的研究議題之 ㄧ。. 二、學校組織氣氛之意義 學校本身就是一個縮小版的社會化組織,由一群特定的人員,包含校長、行 政人員、教師、家長、學生所組成,為完成教育理想與目標,除了配合實施一連 串的活動,更有賴學校組織的運作與教師效能的發揮,而運作過程中所產生的工 作氛圍,就是學校組織氣氛。學校組織氣氛對於學校組織及成員的目標的達成, 是互有關係、互有影響。關於學校組織氣氛的定義相當多元,參酌國內外相關文 獻,整理綜合要點如下。. 23.

(34) (一)學校組織氣氛是由校長與教師彼此互動所構成的,它具有整體性的系統結 構的組成(江滿堂,2003;吳培源,1994;林新發,1993;邱奕光,2002;洪晴 暄,2006;張正霖,1997;張德銳,1994;張簡憶如,1996;陳立人,2007;陳 長士,2000;黃昆輝,1996;鄭奇芳,2004;謝鳴鳳,2001;Halpin, 1966)。. (二)學校組織氣氛能為組織成員所知覺,並加以描述和測量(江滿堂,2003; 吳清山,1998;吳培源,1994;林新發,1993;邱奕光,2002;邱國隆,2000; 洪晴暄,2006;張正霖,1997;張德銳,1994;張簡憶如,1996;陳立人,2007; 陳長士,2000;陳華樹,2004;許世燦,2002;鄭奇芳,2004;蔡金田,1995; 賴怡卉,2003;謝鳴鳳,2001;Hoy & Clover, 1986; Hoy & Miskel, 1987)。. (三)學校組織氣氛具有獨特且持久的風格與特色,該風格與特質會影響組織成 員的行為(吳清山,1998;吳培源,1994;林新發,1993;邱奕光,2002;邱國 隆,2000;洪晴暄,2006;張正霖,1997;張德銳,1994;張簡憶如,1996;陳 立人,2007;陳華樹,2004;許世燦,2002;鄭奇芳,2004;蔡金田,1995;賴 怡卉,2003;謝鳴鳳,2001;Halpin, 1966;Hoy & Clover, 1986;Hoy & Miskel, 1987)。. 綜合上述學者對學校組織氣氛所下之定義,本研究將學校組織氣氛定義為在 學校環境中,校長與教師互動影響下,形塑成一種獨特持久的風格與特色,此種 風格與特色能為學校校長與教師所知覺、描述和測量,並會影響組織成員的行為 及組織未來的發展。. 貳、學校組織氣氛之層面、類型及測量工具 行政學者張潤書(2004)認為研究組織氣氛的主要工作,是在確立其層面,它 可以幫助我們對某一事物的了解及概念化。本研究主要以學校組織氣氛為研究議 題,以下依據年代遠近,將國內外相關文獻中所提出之學校組織氣氛層面、類型 及測量工具說明如下,並作為本研究測量工具之參考。. 24.

(35) 一、國外部份 (一)Halpin 和 Croft 的學校組織氣氛的層面、類型及測量工具 Halpin 和 Croft (1962) 認為學校組織氣氛乃是學校所具備的獨特風格,它 是由校長與教師交互影響所構成的特色。Halpin 和 Croft 調查美國71 所小學, 發展出「組織氣氛描述問卷」(Organizational Climate Descriptive Questionnaire 〔OCDQ〕)。經因素分析分成八個層面,有四個層面描述教師行為,另有四個 層面描述校長行為。問卷本身包括八個層面六十四道題目,以四點量表的形式填 答,用以測量中小學的學校組織與氣氛,其目的在衡量中小學的學校行為面與教 職員行為面的交互關係。其研究將學校組織氣氛分為八個層面,分別說明如下(洪 晴暄,2006;秦夢群,2000;黃昆輝,1996): 1.校長行為層面 (1)疏離(aloofness):校長的行為建立嚴格管理規則,和教師保持相當的距 離不與教師做非正式面對面的溝通。 (2)強調成果(production emphasis):校長指揮教師工作、糾正教師的錯誤, 強調績效的架構常伴隨由上而下的溝通管道,漠視教師的意見。 (3)關懷(consideration):校長對教師的生活與工作表示關懷,並且支持教師 們的利益,能體諒教師的辛勞,為教師解決各種問題。 (4)以身作則(thrust):校長以身示範,努力推動校務,不期望教師們能比他 對學校付出更多,但他們卻為每位教師樹立良好的規範。 2.教師行為層面 (1)離心(disengagement):指教師們互相攻訐與批評,對工作未付出全部心 力,隨時準備離職。 (2)阻礙(hindrance):指教師承擔額外負擔和教學工作無關的責任,忙碌負 荷。 (3)工作精神(esprit):指教師具有高度工作熱忱,工作十分有效率,對學校 忠誠,教師們通常是愉悅而且配合教學。 (4)親密(intimacy):同事情誼能使教師們彼此分享私人生活以及相互信賴的 程度。 Halpin 和 Croft 對們對中小學進行調查,將以上八個層面,依分量表上的 25.

(36) 得分情形做依次因素分析,以了解這八個層面的集群現象,並找出構成學校組織 氣氛得最主要因素是由個人、群體、領導者三方面相互影響。 1.個人需求因素:「同事情誼」和「關懷」。 2.群體需求因素:「工作精神、「以身作則、」、「離心」、和「阻礙」。 3.領導者因素:「疏遠」和「強調績效」。 Halpin 後又根據研究所得,八個層面依據「組織氣氛描述問卷」得分分析, 將學校組織氣氛分為以下六個類型,分述如下: 1.開放型氣氛(open climate):校長以身作則,教師具高度團隊精神。 2.自主型氣氛(autonomous climate):校長能給教師較大自主工作權,教師教 學愉快,但比開放型氣氛差。 3.控制型氣氛(controlled climate):校長強調工作績效,教師負擔重有壓力, 校長、教師關係疏離。 4.親密型氣氛(familiar climate):校長關懷教師,不強調工作績效。 5.管教型氣氛(paternal climate):校長工作相當投入,關懷教師,但教師們不 明白也無法達到校長要求。 6.封閉型氣氛(closed climate):校長不關懷教師,教師也不團結,校內士氣 是低落狀態。 OCDQ 是最早將組織氣氛概念應用到學校組織中的問卷,國內一些學者曾 分析OCDQ 的優缺點(何淑妃,1995;林新發,1993;秦夢群,2000;黃昆輝, 1996),OCDQ 的優點為在研究及暸解學校組織氣氛內涵上,OCDQ 的概念架 構清楚,確有實用性,因掌握教育系統中人際的特質,對學校組織氣氛的發展與 形成或瞭解教師與教師及校長與教師彼此間的關係,的確能提供切要的見解,所 以曾被廣泛應用在學校或教育系統中,且八個層面所描述的行為,經過考驗,其 對學校組織氣氛的測量信度與效度均高。可看做是校長和教師行為彼此是否能接 受的社會標準,另外「開放型」與「封閉型」在學校組織氣氛連續體上分處兩個 極端,其內涵特質相當清楚。這兩種類型差別的特徵,可用以描述一般學校的組 織氣氛,也對校長領導頗具有意義指標性。 而OCDQ 的缺點為問卷之理論架構,將研究對象聚焦於「人」,忽略了學 校整體其他可能的影響因素,例如環境的影響。調查結果只能得知組織氣氛現 狀,其他因素則無法瞭解,且六種組織氣氛類型,除「開放型」與「封閉型」的 26.

(37) 氣氛性較明顯外,其他類型的特徵並不明確,無法明確劃分,硬性將其區分為六 種類型, 並沒有多大的意義。另外,構成「組織氣氛描述問卷」的行為層面, 是由Halpin 和 Croft 就問卷結果推論形成而得而學校組織氣氛的本質是描述性 的,較無法確切呼應;描述學校氣氛時,只侷限於學校教職員的交互反應,分析 中排除了學生,使測量的範圍受到限制。 關於問卷的發展,是先有量表再予以分析成理論,此研究過程,不符合先有理論 再發展出量表的研究程序。 其後,Hoy 和 Appleberry 為瞭解監督式到人性式的學生管理模式,是否能 做為學校氣氛的指標,其以學校教師對學生管理為取向,使用「組織氣氛描述問 卷」得分分析,比較人性管理的學校氣氛與監督管理的學校氣氛,將學校組織氣 氛分為以下二個類型,一為人性型氣氛(human climate):學校是一種自由開放, 以發展個性為主的環境,師生彼此尊重、相互合作、氣氛融洽;二為監督型氣氛 (directive climate):學校以嚴格管理、維持秩序為要務,教師將學校視為一個 嚴密階層關係的組織,學生必須遵從教師的決定(林新發,1993)。. (二)Stern 和 Steinholf 的學校組織氣氛層面、類型 G. S. Stern 和 C. Steinholf 依據K. Lewin 的場地論及採納H. Murray 的「需 求-壓力理論」概念,發展組織氣氛的理論架構(引自陳怡蓁,2010)。Stern 和 Steinholf 認為學校氣氛的形成,除了在校長與教師的行為互動中產生外,心理 和環境壓力交互作用亦可能形成學校的氣氛。因此他們提出「需求和壓力」理論 來解釋學校氣氛的形成,並指出Stern 和 Steinholf 發展的組織氣氛理論架構的 內容,主要因素如下(吳清山,1998;黃昆輝,1996): 1.發展壓力因素: (1)智性氣氛(intellectual climate):在智性氣氛高的學校,較重視藝文及科 學等興趣發展。 (2)成就標準(achievement standards):在成就標準高的學校,教師與學生會 主動參與學校,活動強調個人高成就,重視任務完成。 (3)實用性(practicalness):在實用性高的學校,師生依據實用性的教學目標, 重視知識和技能並應用到日常生活中。. 27.

(38) (4)支持性(supportivness):在支持性高的學校,尊重個人,滿足個人需求, 強調謙和及團隊凝聚力。 (5)秩序性(orderliness):在秩序性高的學校,強調美德的實施也尊重教師權 威。 2.控制壓力因素: (1)反智性氣氛(nonintellectual climate):其所表現的特徵和智性氣氛相反。 (2)反成就標準(nonachievement standards):其所表現的特徵和成就標準相反。 (3)衝動的控制(impluse control):學校具有高度衝動控制壓力,師生會感受 到高度的限制與壓抑,個人少有表現空間及施展舞台。 Stern 和 Steinholf 提出兩種壓力的消長與交互作用,可將學校組織氣氛分 成高發展高控制、高發展低控制、低發展低控制、低發展高控制四個類型。. (三)Hoy 和 Clover 的學校組織氣氛層面、類型及測量工具 Hoy 和 Clover (1986) 為改進 Halpin 和Croft 的「組織氣氛描述問卷」的 缺點,發展出「經修訂的小學組織氣氛描述問卷」(The Revised Organizational Climate Description Questionnaire for Elementary Schools〔OCDQ-RE〕)。該問卷 主要用於小學組織氣氛之測量,修訂後共有四十二個題項,具有六個分量表,問 卷作答方式採四點量表,各分測驗依規定分別予以計分,進行標準化工作,最後 進行相互比較及計算教師與校長行為的關聯性(張德銳,1994)。OCDQ 的六 種學校氣氛類型是一連續體,而修正後所產生的OCDQ-RE四種氣氛類型是彼此 獨立,且特徵相當明確,每一個組織氣氛層面代表了測量組織的傾向而不是個人 傾向。因此,它提供一個新的架構,可用以衡量學校組織氣氛之狀況,並作為營 造學校組織氣氛及改進學校教育策略之參考 (林新發,1993) 。OCDQ-RE將學 校組織氣氛分為下列六個層面,前三者屬於校長行為,後三者屬於教師行為,分 別敘述如下(洪晴暄,2006;秦夢群,2000;黃昆輝,1996): 1.校長行為層面: (1)支持行為(supportive behavior):對教師真心的關懷和支持,尊重信任教 師的專業能力,重視人性的層面。 (2)指示行為(directive behavior):指校長為了達成組織的目標與任務,對於. 28.

(39) 教師個人的需求較為忽視,傾向工作導向的層面。 (3)限制行為(restrictive behavior):指校長給予教師額外的工作,造成老師 負擔,阻礙教師的正常教學活動。 2.教師行為層面: (1)專業行為(collegial behavior):指教師為追求學術和專業知能,彼此產生 專業的互動行為。 (2)親和行為(intimate behavior):指教師之間相互瞭解、信賴,並保持良 好互動的表現程度。 (3)疏離行為(disengaged behavior):指教師對於學校份內教學工作,表現出 不專注,不感興趣的態度;與同事間相處,不融洽或彼此不信任的表現程度。 Hoy 和 Clover 依據「小學組織氣氛描述問卷」得分分析後,測量教師與校 長、教師彼此間關係的開放程度,又歸納出四個類型,如圖2-2。 1.開放型氣氛(open climate):校長與教師行為皆是開放的。 2.投入型氣氛(engaged climate):校長行為是封閉的,教師行為則是開放的。 3.疏離型氣氛(disengaged climate):校長行為是開放的,教師行為則是封閉的。 4.封閉型氣氛(closed climate):校長和教師行為皆是封閉的。. 校長行為 開放. 教. 開. 師. 放. 封閉. 開放型. 投入型. 氣氛. 氣氛. 疏離型. 封閉型. 行 為. 封 閉. 氣氛. 氣氛. 圖2-2 小學組織氣氛。引自“Elementary School Climate: A Revision of the OCDQ. ” by W. K. Hoy & S. I. R. Clover, 1986, Educational Administration Quarterly, 22(1), p. 108. 29.

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參考文獻

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