建築師事務所經營策略之研究—策略矩陣之應用 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程碩士論文. ‧. ‧ 國. 學. 建築師事務所經營策略之研究政治大立 —策略矩陣之應用. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：樓永堅博士研究生：陳潔生撰中華民國一百年六月.

(2) 致謝 EMBA 學習課程終於告一段落，首先感謝指導教授樓永堅教授，在您的熱心指導與鼓勵下，本篇論文也才得以順利完成。感謝主持人鄭榮裕、黃種財、蘇重威、企劃組黃巾倪、HR 林文蘭熱心協助，不吝提供自身的實務經驗與資料供參考，使得本篇論文能夠呈現出豐富的內容。感謝這四年來所有同仁的配合辦理新策略或政策的執行與協助，您們不辭辛勞來為事務所付出，使這幾年事務所能安全經歷金融風暴。. 政治大. 感謝這兩年來一起相伴學習的政大 94 企管 EMBA 同學們，由於能有你們這. 立. 一群好同學相互加油打氣，才更有勇氣去面對艱鉅的挑戰。. ‧ 國. 學. 感謝孫寶年教授在最後論文完成時臨門的指點，對於您的仔細認真的找出論. ‧. 文內容的缺失，對此深感敬佩。. sit. y. Nat. 感謝創辦人潘冀建築師的提協與工作上的支持，除讓我有機會利用工作餘暇. io. er. 進修 EMBA 課程，彌補自身學習上的不足，同時隨時在後的督促已讓自己有一鼓前進的動力，當然其中的一些策略也是來自你的指導及支持。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 感謝學生朱敏曄幫忙收集整理文獻及同事傅碧鈴幫忙整理口試簡報資料，有你們的加入才使論文得以完成。最後要感謝一直疼愛關心我的爸媽、以及妻子和淳沒有你們的支持與鼓勵，是不可能順利完成的，謝謝你們。.

(3) 摘要 2008 年發生全球性的金融風暴，造成經濟不景氣、消費力下降，企業紛紛減緩投資、擴廠計畫。本個案建築師事務所受此影響，業務量大量減少外，又面臨競爭對手削價競爭，致使每人平均產值逐年下滑。因此，本研究將針對本個案建築師事務所，重新檢視其策略方向，進行詳細的策略規劃，並擬定行動方案，以期能提升事務所的業績表現。本研究首先將建築師事務所的執業體制及產業環境做完整的檢視及分析，並. 政治大個案建築師事務所進行分析，找出過去事務所成功之前提條件，研究其變化，並立. 蒐集新的業務機會。接著應用司徒達賢（2005）的「策略矩陣分析法」，對於本. ‧ 國. 學. 進行策略的調整。最後依據 Kotler & Bloom（1984）的「專業性服務行銷策略」，做行銷策略的擬定。. ‧. 經過策略分析發現，本個案事務所過去業務來源主要倚重在高科技廠房大型. y. Nat. sit. 專案，但經濟不景氣及激烈競爭下，事務所必須拓展其他建築市場，或承接一些. n. al. er. io. 小型專案，以有效運用閒置人力，並須進行組織調整，以增進人力調度的彈性及工作效率、降低成本。. Ch. engchi. i n U. v. 根據策略分析結果，本個案事務所擬定以下行動方案：（1）強化其業務能力，透過網站、社交圈及關鍵字等方法，積極尋找潛在客戶。（2）調整其組織架構，清楚劃分權責，讓員工可同時加入多個專案團隊，藉此培養員工專案管理能力，人力也可做更有效率的運用。（3）設計暑期菁英計畫，擴大招募管道，並引進新的績效考核制度，以期望從計畫中招募優秀人才，並運用考核制度協助員工成長，提升整體員工素質及能力。最終希望能透過以上行動，提升事務所的業績表現。.

(4) 目錄第一章緒論 ................................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 .......................................................................................... 1 第二節研究問題與目的 .......................................................................................... 3 第三節研究流程 ...................................................................................................... 3 第四節論文架構 ...................................................................................................... 4 第二章文獻探討 ......................................................................................................... 6 第一節策略規劃 ...................................................................................................... 6 第二節專業性服務之定義暨行銷概述 ................................................................ 25. 政治大第三章建築師事務所執業環境 ............................................................................... 52 立第三節專業性服務之行銷策略 ............................................................................ 33. ‧ 國. 學. 第一節台灣建築師執業體制及環境現況 ............................................................ 52 第二節中國大陸建築師執業環境探討 ................................................................ 60 第三節大環境分析 ................................................................................................ 71. ‧. 第四節產業環境分析 ............................................................................................ 77. sit. y. Nat. 第五節建築師事務所新的業務機會 .................................................................... 83. io. er. 第四章個案分析 ....................................................................................................... 89. al. v i n Ch 第二節事務所的策略發展 .................................................................................... 90 U i e h n gc 第三節事務所未來的策略規劃 ............................................................................ 96 n. 第一節事務所背景簡介 ........................................................................................ 89. 第四節事務所的行銷策略 .................................................................................. 114 第五節個案競爭分析 .......................................................................................... 131 第五章結論與建議 ................................................................................................. 144 第一節研究結論 .................................................................................................. 144 第二節從產業的接觸給年輕的潘冀人幾個成長的建議 .................................. 147 第三節未來的研究建議 ...................................................................................... 150 參考文獻 ................................................................................................................... 152. I.

(5) 圖目錄圖 1-1 潘冀聯合建築師事務所每人每年平均產值.................................................... 1 圖 1-2 研究流程............................................................................................................ 4 圖 2-1 傳統策略規劃程序............................................................................................ 6 圖 2-2 總體環境分析工具—PEST 分析 ..................................................................... 7 圖 2-3 產業的五種競爭動力........................................................................................ 8 圖 2-4 形態分析法之事業策略思考程序.................................................................. 21 圖 2-5 服務的三個層次.............................................................................................. 34 圖 2-6 專業性服務機構之溝通工具.......................................................................... 42 圖 2-7 人員銷售之主要步驟...................................................................................... 43. 治政圖 3-1 建築師執行業務流程圖.................................................................................. 55 大立 ..................................................................... 57 圖 3-2 2009 年建築師事務所區域分佈圖 2-8 廣告管理的主要決策...................................................................................... 46. ‧ 國. 學. 圖 3-3 建築師事務所業務來源統計.......................................................................... 59 圖 4-1 1981~1990 年事務所的策略方向 ................................................................... 90. ‧. 圖 4-2 1991~1995 年事務所的策略方向 ................................................................... 91 圖 4-3 1996~2000 年事務所的策略方向 ................................................................... 93. Nat. sit. y. 圖 4-4 2000~2008 年事務所的策略方向 ................................................................... 94. io. er. 圖 4-5 潘冀聯合建築師事務所建築作品類型.......................................................... 97 圖 4-6 潘冀聯合建築師事務所員工人數（2001 年起員工人數含大陸台幹及陸幹）. n. al. Ch. i n U. v. .............................................................................................................................. 99. engchi. 圖 4-7 事務所業務來源............................................................................................ 101 圖 4-8 事務所員工年資統計圖................................................................................ 102 圖 4-9 潘冀聯合建築師事務所組織架構圖............................................................ 105 圖 4-10 潘冀聯合建築師事務所新的組織架構...................................................... 110 圖 4-11 潘冀聯合建築師事務所組織與部門關係 .................................................. 111 圖 4-12 員工在新組織制度下的調度與照顧（設計組）...................................... 111 圖 4-13 員工在新組織制度下的調度與照顧（工務部）...................................... 112 圖 4-14 潘冀聯合建築師事務所專案小組之組成（設計組）.............................. 112 圖 4-15 潘冀聯合建築師事務所專案小組之組成（工務部）.............................. 112 圖 4-16 潘冀聯合建築師事務所現行績效考核作業流程...................................... 118 圖 4-17 知識庫資源示意圖...................................................................................... 120 II.

(6) 圖 4-18 MIS 架構概念圖 .......................................................................................... 120 圖 4-19 MIS 建構圖 .................................................................................................. 121 圖 4-20 建築設計收費標準...................................................................................... 123 圖 4-21 六度分隔理論.............................................................................................. 127 圖 4-22 業務開發流程.............................................................................................. 131 圖 5-1 新績效考核方式的理念................................................................................ 145 圖 5-2 事務所的 BCG 矩陣 ..................................................................................... 146. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1 五力分析中影響各構面競爭力強弱的因素.................................................. 16 表 2-2 營建業的策略矩陣.......................................................................................... 22 表 2-3 策略要素.......................................................................................................... 24 表 2-4 專業性服務之特性.......................................................................................... 31 表 2-5 增設分公司可能帶來的影響.......................................................................... 40 表 2-6 主要媒介類型介紹.......................................................................................... 49 表 3-1 2001~2009 年台灣建築師開業人數及事務所開業家數 ............................... 56 表 3-2 建築師事務所規模統計.................................................................................. 58 表 3-3 中國大陸各級建築師應考資格及應考內容.................................................. 61. 治政表 3-5 中國大陸建築設計企業型態及承接業務範圍大 .............................................. 67 立 ...................... 74 表 3-6 提振經濟擴大公共建設計畫六大目標及二十大重點投資建表 3-4 中國大陸各級建築師註冊流程及執業範圍說明.......................................... 62. ‧ 國. 學. 表 3-7 2001~2009 年核發建築物建造執照暨樓地板面積統計 ............................... 81 表 4-1 事務所策略發展.............................................................................................. 95. ‧. 表 4-2 潘冀聯合建築師事務所服務項目................................................................ 100 表 4-3 潘冀聯合建築師事務所得獎記錄................................................................ 102. Nat. sit. y. 表 4-4 事務所的 SWOT 分析 .................................................................................. 109. io. er. 表 4-5 潘冀聯合建築師事務所職責分工................................................................ 110 表 4-6 潘冀聯合建築師事務所訓練課程................................................................ 116. n. al. Ch. i n U. v. 表 4-7 PM 之職責...................................................................................................... 117. engchi. 表 4-8 事務所招募、甄選、訓練、考核員工的作法............................................ 118 表 4-9 關鍵字搜尋之構面與關鍵字舉例 ................................................................ 125 表 4-10 台中圖書館遷建工程競圖分析.................................................................. 132 表 4-11 國泰人壽民生建國新建工程競圖分析 ...................................................... 134 表 4-12 潤太萬大路都市更新案競圖分析.............................................................. 136 表 4-13 華南銀行總行世貿大樓新建工程競圖分析.............................................. 138 表 4-14 力晶三、五路(12”晶圓廠)新建工程競圖分析 .......................................... 140 表 4-15 農委會生技園區二期增建廠房競圖分析 .................................................. 141. IV.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機 2007 年美國次級房貸風暴發生後，2008 年歐美多家銀行陸續爆發財務危機，信貸緊縮加劇，後續更逐漸演變成全球的金融風暴，造成全球經濟不景氣、失業率上升、平均所得減少，消費者購買力下降。而本個案建築師事務所其中之一的客戶—高科技廠商（如：半導體、面板廠. 政治大紛紛減緩投資擴廠計畫，使得本個案建築師事務所的業務量頓時大量減少。除此立. 商），由於受到金融風暴造成消費者購買力下降、對高科技產品需求減少的影響，. 之外，高科技廠房的市場也面臨著愈來愈多建築師事務所以較低的服務費率投入. ‧ 國. 學. 競爭，而高科技廠商也漸漸以設計費高低為決標條件，使得事務所利潤大幅下降。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1-1 潘冀聯合建築師事務所每人每年平均產值資料來源：潘冀聯合建築師事務所內部資料從上圖 1-1 中可看到事務所受到業主壓低價格及業務量減少的影響，2009 年的每人平均產值相較於 2008 年下滑不少。 1.

(9) 筆者正好於 2007 年 9 月承接本個案建築師事務所的輪值主持人工作，請教創辦人輪值的任務為何？他表示類似電視影集的”L.A. LAW”所呈現的，再仔細說明後，指出下面幾個方向： . 經營業務、推動業務. . 爭取案子、做好案子. . 照顧同仁. . 標準延續. . 關心瞭解財務狀況. . 體會當家的感覺. . 總務及人事的主管. . 突發事件的代表人. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 這些指導似乎不難達成，但是如果要突破當時的最大困境有：. ‧. 2008 年金融風暴，業務來源減少. . 每人平均產值下降. . 競爭對手增加，主要目標市場由獨占市場轉為寡佔市場，甚至趨近一般. sit. n. al. er. io. 市場. y. Nat. . Ch. engchi. . 平均年資增加. . 創辦人指出要新世代來傳接棒. . 對未來策略不明. . 大陸發展快速. i n U. v. 在此情況下，事務所不得不重新檢視策略的方向，透過環境變化的偵測，新業務機會的搜尋，進而做詳細的策略規劃，並依據規劃的結果，擬定行動方案，以期能提升事務所的業績表現。 2008 年 9 月至 2011 年 6 月，這將近四年的時間可以說是筆者將 EMBA 學習 2.

(10) 所得做實務上的運用，一方面景氣明顯復甦，另一方面本研究策略產生部分綜效，因此茲將這四年來的實務運用心得整理成此篇論文。. 第二節研究問題與目的本研究主要是藉由司徒達賢（2005）所提出的策略矩陣分析法及 Kotler & Bloom (1984)的專業性服務行銷策略等理論，並以潘冀建築師事務所為例，探討建築師事務所之整體策略暨行銷策略之規劃。本研究主要是幫助研究個案重新審視環境的變遷與過去策略的有效性，然後根據現在所面對的環境擬定新的策略，. 政治大規劃或行銷策略擬定及後續研究參考。立. 以期能提升研究個案的績效，並希望本研究能提供所有建築設計產業在進行策略. ‧ 國. 學. 基於上述研究目的，本研究將試圖以個案分析法，針對潘冀聯合建築師事務所探討以下議題：. ‧. 建築設計產業整體環境分析，包括大環境及產業環境。. 二、. 研究個案過去成功的條件前提，以及這些條件前提的變化。. 三、. 研究個案面對環境的變化，應制定的因應策略。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 一、. 第三節研究流程. Ch. engchi. i n U. v. 本研究流程如下圖 1-2 所示，包括問題定義、資料蒐集與整理、資料歸納與分析、結論與建議。研究流程各部分說明如下：一、. 問題定義：定義研究目的與問題、並擬定研究架構。. 二、. 資料蒐集與整理：透過相關文獻探討，瞭解策略規劃相關理論及產業整體環境。. 三、. 資料歸納與分析：經由廣泛的資料蒐集，擬定事務所的整體策略暨行銷策略。 3.

(11) 四、. 結論與建議：針對研究個案的策略執行結果作說明外，對於未來可行的策略方向也提出建議。. 研究動機與目的. 問題定義. 相關文獻探討資料蒐集與整理執業環境. 歸納與分析治政大. 整體暨行銷策略. 結論與建議. 學. ‧ 國. 立策略成效. 圖 1-2 研究流程. ‧. 第四節論文架構. sit. y. Nat. n. al. er. io. 本論文共有五章，茲將論文架構整理如下：. Ch. i n U. v. 第一章為緒論，描述本研究之背景與動機，確立研究目的與問題，並整理研究流程。. engchi. 第二章為文獻探討，根據本研究欲探討的議題，蒐集整理國內外相關學術之成果，包括整體策略規劃步驟、專業性服務之定義及行銷策略規劃。第三章為建築師事務所執業環境，探討目前台灣及中國大陸建築師的執業環境現況、總體環境及產業環境分析以及建築師未來新的業務機會。第四章為個案分析，首先進行研究個案簡介，接著將研究個案的策略發展作說明，並根據文獻及環境分析結果，擬定整體暨行銷策略。 4.

(12) 第五章為結論與建議，提出策略成果並提供未來策略方向建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第二章文獻探討第一節策略規劃本節將介紹三種不同的事業策略規劃的程序及方法，從傳統的策略規劃程序介紹起，接著介紹司徒達賢（2005）所提出的策略形態分析法、策略矩陣分析法。一、. 傳統策略規劃程序. 司徒達賢（2005）將傳統上常見的策略規劃程序歸納如圖 2-1 所示：. 立. 環境分析. 分析. 設計功能政策與行動方案. 學. ‧ 國. 決定目標. 政SWOT治大選擇策略. 圖 2-1 傳統策略規劃程序資料來源：整理自司徒達賢（2005），策略管理新論. ‧. （一）決定目標. sit. y. Nat. al. er. io. 目標包括了「組織使命」與「營收及利潤目標」兩大類。所謂組織使命係指. v. n. 組織存在的理由及目的或所追求的理念；而營收目標則如：「市佔率第一」、「年. Ch. engchi. 營業額若干」、「投資報酬率若干」等。. i n U. （二）環境分析環境又可分為大環境（經濟、政治、社會、科技等）、產業環境（與策略決策有關的產業特性與趨勢）、競爭環境（競爭對手之作為與反應等）。常見的環境分析工具包括 PEST 分析及五力分析，以下將作詳細介紹： 1.. PEST 分析所謂的 PEST 分析乃針對企業所面對的總體環境做瞭解，主要有四個層面： 6.

(14) 政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）與科技（Technological），如下圖 2-2 所示（楊千，2007）。. • 工資政策、失業率 • 經濟成長率 • 利率 • 匯率 • 通貨膨脹率及所得分布經濟層面. 政治大科 • 研發能量、專利技 • 自動化與生產力層 • 科技獎勵措施面 • 科技變化速度. ‧. ‧ 國. 立. 學. •科稅法與稅務優惠 • • 技 ••• • • •• • • 政 •• 法律規定產治國層產國分人利匯水所趨經匯水所趨經毛層民 •面關稅限制與優惠毛民分人利公司佈口率率準得勢濟率準得勢濟額面生額生佈口率 • 政權穩定性. n. engchi. sit. io. Ch. er. Nat. al. • 人口成長率 • 年齡分佈 • 出生率 • 安全意識 • 消費者意識 • 生活方式的改變. y. 社會層面. i n U. v. 圖 2-2 總體環境分析工具—PEST 分析資料來源：整理自楊千（2007），策略管理：理論與實務，pp.62-72 各層面的分析要素介紹如下： (1) 政治層面：包括稅法與稅務優惠、法律規定、關稅限制與優惠、政權穩定性等要素。 (2) 經濟層面：包括工資政策、失業率、經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹率及所得分佈等要素。 (3) 社會層面：包括人口成長率、年齡分佈及出生率、安全意識、消費者意 7.

(15) 識、生活方式之改變、家庭形成之速度等要素。 (4) 科技層面：包括研發能量、專利保護、自動化與生產力、科技獎勵措施、科技變化速度等要素。 2.. 五力分析五力分析為 Porter（1980）所提出的一個產業環境分析工具，用以分析公司. 和產業環境的關係。他指出一個產業的競爭態勢，主要由五種競爭動力決定，分別是：(1)新公司進入；(2)現有競爭者相互對抗；(3)替代品威脅；(4)購買者議價力量；(5)供應者議價力量。若以建築設計產業來說，新公司進入指的是新投入. 治政的建築師；替代品指的是工程顧問公司、營建公司；購買者即為業主；而供應者大立指的是那些專業技術顧問，如結構、機電、景觀等。如圖 2-3 所示，這五種競爭 ‧ 國. 學. 力量決定了產業競爭的激烈及獲利程度。因此，在擬定競爭策略之前，務必要先. y. Nat. 潛在進入者. n. al. er. io 供應者. sit. 的立足點。. ‧. 深入瞭解產業內這五種競爭力量，以分析公司的強弱點，進而找出公司在產業內. Ch. 供應者的議價力. i n U. 新進入者的威脅. engchi. 產業的競爭者. v. 購買者的議價力. 購買者. 現有廠商的對抗. 替代性產品或服務的威脅替代者圖 2-3 產業的五種競爭動力資料來源：波特（1991），競爭策略，（蔡正雄譯），p.3 8.

(16) (1) 進入的威脅（Threat of Entry）新廠商進入產業所帶來的威脅程度，主要是看當時的進入障礙，以及進入者預期現有廠商所可能產生的反應而定。如果障礙高，或是新進者預期會遭受現有廠商的強烈反擊，此時進入的威脅就低。 A.. 進入的障礙進入的障礙，主要有六種來源： a. 規模經濟. 政治大廠商強力抵抗以阻止其進入的風險；而若新進者選擇以小規模方式進立. 規模經濟1迫使新進者若選擇大規模的方式進入，則可能面臨現有. ‧ 國. 學. 入，則必須承擔成本劣勢的風險，而兩種結果皆不理想。因此規模經濟對進入行動有遏止的效果。. ‧. b. 產品差異化. y. Nat. io. sit. 差異化造成進入障礙，迫使進入者需耗費大量資金及時間來打破既. n. al. er. 有的顧客忠誠度，這方面的努力卻往往帶來了創業初期的虧損。這種建. Ch. i n U. v. 立品牌的投資特別危險，因為一旦進入失敗，即無任何的剩餘價值。 c. engchi. 資本需求為了競爭而需投入大量的財務資金，構成了進入的障礙，尤其資金. 是運用在極具風險，或不能回收的廣告或研究發展上。 d. 轉換成本「轉換成本」是指購買者轉換供應商所需付出的一次性成本，可能. 1. 規模經濟是指一項產品（或生產產品所需要的一種作業或功能），在一定期間內，當絕對數量. 增加，其單位成本降低的現象（蔡正雄，1991）。 9.

(17) 包括了員工訓練成本、新附屬設備的成本，以及因中斷現有關係而帶來的成本等。若轉換的成本很高，則新進者必須在成本或性能上提供重大的改進，促使購買者從現有產品轉換過來。 e. 取得銷售通路由於新進入者需要為其產品取得銷售通路，因而形成了進入障礙。. 若銷售通路愈有限，或是原有廠商與這些通路的關係愈密切，新廠商就愈難進入該產業。 f. 與規模無關的成本劣勢. 治政既存廠商可能擁有一些他人無法仿效取得的成本有利因素，例如：大立掌握獨家技術、有便宜穩定的原料來源、選到了有利的地點、取得政府 ‧ 國. 學. 的補貼、因經驗或學習曲線帶來的低成本優勢等。. ‧. g. 政府的政策. sit. y. Nat. 最後一項重要的進入障礙，來自為政府的政策。政府可以透過執照. B.. al. n. 產業。. er. io. 的要求或限制原物料的取得等管制方式，來限制甚或是禁止新廠商加入. 預期的報復. Ch. engchi. i n U. v. 在下列的情形下，很有可能發生對進入者報復以制止其進入的行為： a. 曾經對進入者有過強烈報復的記錄。. b. 既存廠商擁有龐大的資源可以回擊，例如多餘的現金、適度的多餘產能可滿足未來可能的需求、或在配銷通路與客戶方面具有很大的操縱力量等。. c. 既存廠商對該產業有很大的決心，投入、運用很多的流動資產。. d. 產業的成長緩慢，使該產業一旦有新的廠商加入，將導致既存廠商 10.

(18) 的銷售與財務績效受到傷害。 (2) 現存競爭者間的對抗強度（Intensity of Rivalry Among Existing Competitors）現存競爭者之間的對抗是由下列一些交互影響的結構性因素所造成的： A.. 競爭者很多或旗鼓相當當廠商家數很多，不受拘束的小廠出現的可能性就很大，有些廠商可能. 習慣性的認為他們的舉動不致於被注意到。即使是在廠商家數很少的情況. 政治大烈的報復行動，導致不穩定。立. 下，若他們的規模大小和可用資源彼此差不多，可能很容易互鬥，做持續激. ‧ 國. 學. B.. 產業成長的緩慢. ‧. 產業成長的緩慢會使得那些尋求擴張的廠商，將競爭轉為爭取市場佔有率的比賽，導致競爭變得較為激烈。. sit. y. Nat. 固定成本高. io. al. er. C.. n. 高固定成本會對廠商形成強大的壓力去尋求產能的利用，因此在過多產. Ch. engchi. 能出現時，常會出現競相降價的情形。 D.. i n U. v. 缺乏差異性或轉換成本當所有廠商的商品或服務近似時，購買者選擇的依據主要是價格與服. 務，如此將導致價格與服務激烈競爭的壓力。轉換成本，如前所述（p.9,d），亦具有效果。 E.. 產能必須大量增加廠商為達規模經濟，大量增加產能的情況下，將使得產業的供需平衡遭. 到破壞，而面臨產能過剩與削價危機。 11.

(19) F.. 競爭者多元化競爭者隨著其來源、性格、及與母公司的關係的不同，因而有不同的目. 標與競爭策略，造成了產業內多元化。例如，小型廠商有時可能滿足於比一般還低的投資報酬率，而此一報酬率是大型廠商所認為不理智且無法接受的。又例如，事業單位若在 BCG 矩陣中隸屬於母公司事業群中的「金牛」2，則它的經營方針和目前正在追求成長發展的單位也會有所不同。 G.. 重大戰略價值產業內若有廠商把成敗看作具有重大戰略價值，則彼此的對抗便更加劇. 政治大. 烈。例如，一家多角化廠商可能為了公司的全盤計劃，因而極力爭取在某一. 立. 產業內贏得勝利，甚至是不惜犧牲利潤來達到目的。. ‧ 國. 學. H.. 高退出障礙. ‧. 退出障礙是促使公司即使在投資報酬很低甚至是負數的情況下，仍在產業內繼續產業內持續競爭下去的因素，形成退出障礙的原因可能是經濟的、. y. Nat. io. sit. 策略的或情感的因素。在退出障礙很高的情況下，現有的廠商就不易退出，. n. al. er. 迫使這些廠商在遇到經營危機時，採取激烈的競爭手段（例如流血殺價），. Ch. 造成全產業的利潤率持續壓低。. engchi. i n U. v. (3) 來自替代品的壓力（Pressure From Substitute Products）「替代品」指的是與原本產業內產品功能相同或性質相近的其他產品。替代品的存在限制了一個產業可能獲利，也使得產業內廠商面臨了訂價上限，無法任意收費。若替代品在價格或性能上愈具吸引力，則對產業利潤的限制就愈大。. 2. 這裡指的母公司與事業單位在 BCG 矩陣裡，母公司即是指本個案事務所，事業單位是指建築. 類型 12.

(20) (4) 購買者的議價力（Bargaining Power of Buyers）購買者對抗生產業者的方式，在於迫使生產業者降價、爭取更好的品質或更多的服務，並造成業者間彼此的競爭，而這一切都會使產業獲利下降。產業內重要客戶群的購買力量，要視市場特性及其採購能力而定，在下列情形下，購買者擁有較大的議價力： A.. 買方具有較高集中度，或做大量的採購如果銷售量的大部分為某一購買者所購買，則此一購買者的生意也就愈. 重要。尤其是固定成本很高的產業，則大宗採購的買主就有特別強大的力. 治政量，因為其對於產能是否能充分運轉具有舉足輕重的影響力。大立. 向該產業採購的產品，佔購買者的成本或採購總量的重要比例. ‧ 國. 學. B.. 在此情形下，購買者往往會動用所有資源以尋求最低價格，作選擇性的. ‧. 採購；反之，若產業所賣的產品僅佔購買者成本的一小部分時，購買者對價. n. al. Ch. sit. 向該產業購買的產品是標準品或無差異性. er. io. C.. y. Nat. 格的敏感性較低。. i n U. v. 因購買者確信自己永遠可以找到替代的供應者，在眾多的選擇下，其議價力也較大。 D.. engchi. 它所面對的轉換成本低轉換成本會使購買者受制於特定銷售者；反之，若銷售者面臨了轉換成. 本，則購買者的力量就會提升。 E.. 它所賺利潤微薄低利潤會促使購買者設法降低採購成本。. 13.

(21) F.. 3. 購買者擁有向後整合的可能威脅假如購買者進行部分整合，或擁有向後整合的威脅，他們便站在一個要. 求賣方退讓的地位。買方的產品或服務品質受到賣方產品的影響不大. G.. 當買方的產品品質深受供應者產品的影響，則購買者一般對價格較不敏感。 H.. 購買者擁有充足的資訊如果購買者對於市場需求、實際市價甚至是供應者成本擁有充分的資. 治政訊，相較於資訊不足，在議價時更佔有優勢，能取得最優惠的價格，也能反大立駁供應者所謂難以生存的說法 ‧ 國. 學. (5) 供應者的議價力（Bargaining Power of Suppliers）. ‧. 供應者可以利用提高價格或降低產品及服務的品質，來對產業的成員施. y. Nat. er. io. al. 供應者具有較高的集中度. v i n Ch 供應者將產品賣到比較分散的買方市場時，一般能夠在價格、品質及交 engchi U n. A.. sit. 加議價力量。在下列情況下，供應者會具有較大的議價力：. 易條件上，施展很大的影響力。 B.. 在銷售市場上不需要和其他替代品競爭規模再大、力量再強的供應商，若是市場上存在替代品，他們的力量也. 會受到抑制。. 3. 向後整合（Backward Integration）是指向公司下游廠商進行整合，而向前整合（Forward. Integration）是指向公司上游廠商進行整合。在建築個案裡，向後整合是指業主將部分的工作分割，自行找較便宜的顧問公司來做，間接影響建築師事務的專業能力 14.

(22) C.. 買方產業不是供應者重要顧客當供應者供貨到許多產業市場時，若某一特定產業並不佔有重要的銷售. 比例，則供應商就會傾向對此產業施壓；反之，若該產業是重要的顧客，由於供應商的興衰與之息息相關，他們便會願意透過合理訂價並提供活動上的協助，來保護它。 D.. 供應者的產品是購買者事業上的重要投入品假如投入品對於購買者的製程或產品品質影響很大時，供應者的力量就. 會提高。特別是在投入品無法儲存，使得購買者建立存貨的情形下。. 學. ‧ 國. E.. 治政供應者的產品具有差異性，或是已建立轉換的成本大立差異化或轉換成本會使得購買者受限於某特定供應者，無法擁有太多的. 選擇下，使得供應商的議價力增強。. ‧. F.. 供應者具有向前整合的威脅力量. io. y. sit. Nat. 這種威脅抵制了該產業改善採購條件的能力。. n. al. er. 茲將上述五力分析中影響各構面競爭力強弱的因素整理如下表 2-1 所示：. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(23) 表 2-1 五力分析中影響各構面競爭力強弱的因素構面. 影響競爭力強弱的因素以下因素出現時，潛在進入者的威脅較弱：  進入的障礙高。造成進入障礙高的因素有：. 潛在進入者.    .  轉換成本  取得銷售通路  與規模無關的成本劣勢. 規模經濟產品差異化資本需求政府的政策.  預期的報復強。預期會產生報復的情境因素有：  曾經對進入者有過強烈報復的記錄  既存廠商擁有龐大的資源可以回擊  既存廠商對該產業有很大的決心，投入大量的流動資產在運用  產業的成長緩慢. 立. 政治大. 以下因素出現時，現存競爭者間的競爭程度較高：. sit. y. ‧. ‧ 國. 產能必須大量增加競爭者多元化重大戰略價值高退出障礙. 以下因素出現時，替代品的威脅較高：  替代品在價格或性能上具吸引力. n. al. er. 以下因素出現時，購買者的議價力較高：  買方具有較高集中度，或做大量的採購  向該產業採購的產品佔購買者的成本或採購總量的重要比例  向該產業購買的產品是標準品或無差異性  購買者所面對的轉換成本低  購買者所賺利潤微薄  購買者擁有向後整合的可能威脅  買方的產品或服務品質受到賣方產品的影響不大. io. 購買者.    . Nat. 替代品. 競爭者很多或旗鼓相當產業成長的緩慢固定成本高缺乏差異性. 學. 現存競爭者.    . Ch. engchi. i n U. v.  買方資訊充足. 供應者. 以下因素出現時，供應者的議價力較高：  供應者具有較高的集中度  在銷售市場上不需要與其他替代品競爭  買方產業非供應者重要顧客  供應者的產品具有差異性，或是已建立轉換的成本  供應者具有向前整合的威脅力向. 資料來源：整理自波特（1991），競爭策略，（蔡正雄譯），pp.3-28 16.

(24) （三） SWOT 分析 SWOT 分析是指對一個企業的優勢（strengths）、弱勢（weaknesses）與上述環境中的機會（opportunities）與威脅（threats）進行整體的分析。企業在形成策略時，應該結合環境中的機會及企業本身的優勢，同時避免讓企業的弱勢暴露在環境及所選擇的策略中。（方至民、鍾憲瑞，2006）（四）選擇策略依據以上的分析結果，選擇策略。過去有幾位學者將複雜的策略簡化成幾個. 政治大面成本領導」、「差異化」、「專門化」策略；以及 Miles 與 Snow（1978）所提出立. 類型，常見的策略分類方式有：Porter（1980）所提出的三項一般策略，即「全. ‧ 國. er. 策略形態分析法. io. 二、. sit. Nat. 依據策略，訂定各種功能性政策及實行的作法。. y. ‧. （五）設計功能政策與行動方案. 學. 的「防禦者」、「探索者」、「分析者」、「反應者」策略。. al. n. v i n Ch 由於傳統的策略規劃程序有許多不盡合理、甚至窒礙難行之處，如：使命過 engchi U. 於空泛，在指導實際行動上不易發生作用、簡化之策略分類忽略策略之多樣性與. 複雜性等。因此，司徒達賢（2005）提出了一套新的策略思考程序，其步驟如下：（一）描述現有事業策略之形貌根據司徒達賢所提出的事業策略形態的六大構面，具體描述該企業事業之現狀。六大構面及思考的內容如下： 1.. 產品線的廣度與特色在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些？選擇此一產 17.

(25) 品線或產品組合的原因為何？本企業產品或服務的特色為何？特色又是如何形成？ 2.. 目標市場之區隔方式與選擇如何界定和選擇其目標市場？此種區隔方式有何策略上的意義？目標市場. 中的顧客特性及需求是否與本事業的產品線廣度與特色相配合？所選擇的目標市場其需求穩定性及成長潛力如何？ 3.. 垂直整合程度之取決. 政治大. 產業價值鏈中各個價值活動或價值單元，有哪些應該選擇自製？有哪些可以. 立. 學. 4.. ‧ 國. 選擇外包？. 相對規模與規模經濟. ‧. 相對於同業而言，本企業是以大規模或中小規模的方式經營？就該產業的特. y. Nat. sit. 性而言，本事業的規模水準在某些方面是否能發揮規模經濟上的效益？又哪些方. n. al. er. io. 面尚未達到規模經濟的效益？為了實用上的方便，兩個相近而不相同的觀念：「範. i n U. 疇經濟」與「經驗曲線」亦被納入此構面做思考。 5.. 地理涵蓋範圍. Ch. engchi. v. 各個價值活動在地理涵蓋上，目前是如何佈局？未來應如何佈局？這種地理涵蓋範圍上的運用，與其產品定位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮等，都有密切的關係。 6.. 競爭優勢策略制定者可藉由以上各項策略決策，創造出事業獨有的競爭優勢。這些競. 爭優勢可能是從以上五個策略形態構面所延伸出來的，也可能是來自綜效、關 18.

(26) 係、時機、財力等策略形態之外的因素。（二）描述現有之功能政策與組織方式事業策略的落實須仰賴功能政策與組織，因此，在事業策略制定的過程中，不能忽略此部分。此階段應將行銷、生產、人事、財務、研發、資訊等功能領域中，重要且有策略意義的作法列舉出來，並描述目前組織設計的特色及理念。（三）分析現有策略形態與功能政策、組織方式間的配合方式在理想狀態下，事業單位的策略形態、功能政策與組織方式三者之間應是互. 政治大. 相呼應、互相配合。因此，決策者在診斷事業策略時，應分析三者之間是否配合. 立. 學. ‧ 國. 得宜。. （四）檢討目前策略形態下的經營績效. ‧. 檢視目前經營績效是否良好？是否已滿足各個目標組合的需求？. sit. y. Nat. io. n. al. er. （五）找出現有事業策略形態可行或成功之前提. i n U. v. 瞭解過去成功時，策略形態是如何與環境、當時的條件配合的？策略形態構. Ch. engchi. 面之間是如何配合的？又功能政策、組織方式與策略形態三者之間是如何配合的？而這些策略、政策、組織上的作法，及其之間的配合方式，又是建立在哪些環境前提、條件前提及目標前提之下？對績效良好的企業而言，此作法可以發現現行作法成功的前提，以作為下一步檢討與審視的要項；對於績效不佳的企業而言，此作法可以幫助找出績效不佳的原因，進一步採取行動改善。（六）研究這些前提的變化檢視造就事業成功的各種環境前提與條件前提，是否因種種因素而即將或已經發生改變？這些變化是否會衝擊到事業策略形態的有效性？另外，也應該檢視 19.

(27) 目標前提是否已與之前不同？這些改變可能影響了現有策略的有效性，而需要進一步提出新策略。（七）描述未來可能的事業策略形貌依事業策略形態的構面，具體描繪出事業單位未來可能的策略形態，此步驟需要高度的創意及產業的相關知識，亦可參考其他先進產業或產業中領導廠商的作法。理想上，提出的可行方案應不只一個。（八）找出各策略方案之前提. 政治大. 在提出各種可行方案之後，應推導出各個方案的環境前提、條件前提及目標. 立. 前提，然後構想策略、政策、組織方式及分析三者之間的配合方式。. ‧ 國. 學. （九）驗證前提. ‧. 檢視各個方案成功的前提，分析、評估出究竟哪些方案的前提較為正確。. sit. y. Nat. io. n. al. er. （十）選擇策略方案. i n U. v. 依據上一步驟前提的驗證，加上高階決策者的主觀研判，從各種可行方案中. Ch. 選擇出一個較為理想的方案。（十一）. engchi. 設計行動計畫. 設計各種行動方案，採取具體行動，使得新的策略形態得以實現。茲將策略形態分析法之事業策略思考程序整理如下圖 2-4 所示：. 20.

(28) 1. 描述現有事業策略之形貌. 7. 描述未來可能的事業策略形貌. 2. 描述現有之功能政策與組織方式. 8. 找出各策略方案之前提. 3. 分析現有策略形態與功能政策、組織方式間的配合方式. 9. 驗證前提. 4. 檢討目前策略形態下的經營績效. 10. 選擇策略方案. 立. 政治大. 5. 找出現有事業策略形態可行或成功之前提. ‧. ‧ 國. 學. 11. 設計行動計畫. 6. 研究這些前提的變化. sit. y. Nat. 圖 2-4 形態分析法之事業策略思考程序. io. er. 資料來源：整理自司徒達賢（2005），策略管理新論. al. n. v i n Ch 上述程序簡言之，即是檢驗策略形態、功能政策、組織方式、外界環境、本 engchi U 身條件及目標組合這些項目間是否互相配合、維持一致的關係；若否，則採取具體行動，使之維持一致的關係（司徒達賢，2005）。三、. 策略矩陣分析法. 由於「策略形態分析法」只是一個分析程序，並未與策略管理的新興理論相結合，在分析上完全仰賴分析者的創意及能力，若缺乏以上兩者，在運用上易流於形式。因此，司徒達賢（2005）進一步提出「策略矩陣分析法」協助分析者深入解析策略、制定策略。 21.

(29) 策略矩陣是由「策略形態」與「產業價值鏈」兩個構面所架構而成的。策略矩陣中的每一個方格稱之為「策略點」；策略的各種想法、作法都可用策略點或策略點間的某些關連來表示，而這些想法、作法稱之為「策略要素」；一整套策略的想法或作法，可用一組策略要素來表示，這些策略要素所排列組合而成的策略，稱之為「策略組合」。以營建業為例，其策略矩陣如下表 2-2 所示。表 2-2 營建業的策略矩陣土土原機執建施促品售住商公地地料具照築工銷牌後宅用共採取設服大建購得計務樓設. 政治大. A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12 A13 產品線的廣度與特色. 立. B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 B11 B12 B13 目標市場區隔與選擇. ‧ 國. 學. C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 垂直整合程度之取決. ‧. D01 D02 D03 D04 D05 D06 D07 D08 D09 D10 D11 D12 D13 相對規模與規模經濟 E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08 E09 E10 E11 E12 E13 地理涵蓋範圍. y. Nat. n. al. （一）產業價值鏈. Ch. engchi. er. io. 資料來源：司徒達賢（2005），策略管理新論，p.284. sit. F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 F11 F12 F13 競爭優勢. i n U. v. 上表 2-2 中，最上列即為營建業的產業價值鏈：從「土地」到「售後服務」的部分為「投入」的價值單元；「住宅」到「公共建設」的部分則為「產出」的價值單元。產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與原料、設計、服務等都有關係，這些就是投入的價值單元。這些價值單元一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，另外也是企業競爭優勢的潛在來源。. 22.

(30) （二）策略點策略矩陣中的每個方格稱之為「策略點」，每個策略點都有其獨特的意義。從上表 2-2 來看。產出面中「住宅」之下的策略點「A11」至「F11」即是描述「住宅」這項產品的策略形態。接著看投入面的第一列，也既是策略點「A01」至「A10」這一列。這列主要是在描述各個價值單元對各個產品的特色、成本、品質、交貨速度等方面的潛在作用。再來先看第三列，第三列則是表示各個價值單元自製或外包的狀態。第二列則是指當這些價值單元若不自行負責時，該找誰來負責。第四列是各項價值. 治政單元是否已達到規模經濟。第五列則是各價值單元在地理上的分佈。第六列則是大立這些價值單元是否為策略上競爭優勢的來源，及其競爭優勢是建立在哪些基礎 ‧ 國. 學. 上。將該企業的策略點一一瞭解後，大致上即可掌握該企業的策略現狀。. ‧. （三）策略要素. y. Nat. io. sit. 許多有關策略的理論或實務，都可以分解成若干個更為基本的道理、句型或. n. al. er. 思路，在此稱之為「策略要素」。以下將各種策略要素根據事業策略之策略形態. Ch. 構面分類整理如下表 2-3 所示。. engchi. i n U. v. 在此一架構下，任何策略構想或行動，可以「模組化」的方式表現在策略矩陣的圖形上，有助於高階管理人員間觀念的釐清、溝通與整合，且對策略的描述、評估也提供了一個有用的工具（司徒達賢，2005）。而在擬定事業策略之後，即可進一步去做行銷策略規劃。. 23.

(31) 表 2-3 策略要素 1. 與產品線廣度有關者      .      . 產品與市場之配合產品特色之形成價值單元成本之降低產品品質之保證顧客需求之迅速回應價值單元間的替代. 價值單元間的互補與交易對象價值單元間的配合與滿足價值鏈之切割與創造因產品組合形成之產品特色產品組合對其他策略點之影響價值活動間之呼應與配合. 2. 與目標市場之區隔方式與選擇有關者  目標市場之區隔方式與選擇.  目標市場改變造成價值活動之增減.    .    . 利用市場區隔形成競爭優勢採購來源之選擇與掌握與合作廠商或機構關係之掌握與合作廠商談判力之運用. 立. 新的市場區隔對規模經濟之影響半成品目標市場之掌握半成品採購來源之掌握通路之選擇與滿足. 政治大.  採購決策影響者之界定與滿足. ‧ 國.  垂直整合與規模經濟  局部整合  網絡關係. ‧.  垂直整合程度之取決  部分半成品外售  價值單元間之介面管理. 學. 3. 與垂直整合程度之取決有關者. Nat. y.  價值單元與生存空間. n. al.  經濟曲線之運用  與其他事業共享範疇經濟. er. io.  規模經濟之發揮  規模經濟與外包決策. 5. 與地理涵蓋範圍有關者     . sit. 4. 與相對規模與規模經濟有關者. Ch. i n U. v. e n g c地理移動與交易對象之相互影響 hi. 價值單元之地理游動不同地區價值單元之介面多點經營與規模經濟多點經營與風險分散地理區改變對其他策略點之影響.  地理移動與產品特色之調整  競爭優勢隨地裡移動而擴散延伸  地理局部優勢及其連續創造. 6. 與競爭優勢有關者  策略形態因素類的競爭優勢  非策略形態力的競爭優勢，例如：獨特能力、獨佔力、時機、綜效、財力、關係、資訊科技之運用資料來源：司徒達賢（2005），策略管理新論，pp.338-339. 24.

(32) 第二節專業性服務之定義暨行銷概述由於本研究所探討的建築師，根據中華民國行政院主計處所公布之「行業標，凡從事建築設計及相關顧問服務之建築服務業，在分類上屬準分類表」（2006）於「專業、科學及技術服務業」，因此，在本節首先透過文獻瞭解何謂專業性服務，在下一節接著探討專業性服務的行銷策略。一、. 專業性服務之定義. 根據牛津英文辭典，「專業」的定義為「應用學術或科學領域上之專業知識. 政治大. 的職業，尤其指受過長時間訓練或取得正式特定資格者。」. 立. ‧ 國. 學. 社會科學家 Gould 和 Kolb（1964）對於「專業」一詞的解釋則為「必須至少部分是從理論性質之課程（非單僅從實務）中獲取高度專業化知識及技巧的行. ‧. 業，從事該行業者須經由大學或其他認證機構的測試，然後轉移到對“客戶”而言. sit. y. Nat. 具有相當權威的人或單位。另透過實務界人士所組成之同業公會訂定入會、訓練. io. er. 及職業道德等規則，以確保會員的知識技能符合標準，並保護專業報酬的水準，防止競爭團體侵蝕其專業活動的範疇，以維持其專業的地位。」. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 對於如何判別專業， Murdick（1960）提出以下判斷標準：（一）須有高度專業化知識。（二）其工作須自行裁量、判斷及對個人績效負責。（三）須接受全國性團體的統制，且其會員必須： 1.. 建立專業技巧或知識的最低水準. 2.. 建立執業的道德規範，作為會員彼此之間，與顧客或公眾的關係的指引. 3.. 建立標準術語. 4.. 設定適切的政策及業務程序標準以供遵循. 5.. 出版正式的專業雜誌 25.

(33) 6.. 促進專業科學及藝術之進步. （四）獲得專業地位以前，需經過一段時間的實習或訓練。（五）執業者乃基於其專業知識的延伸。（六）執業者能不吝於傳送其知識與貢獻予同業，並有責任提攜後進。（七）須有法律認可之執照方能執業。（八）專業人員對其工作或社團時時維持下列態度： 1.. 貢獻文明而非從文明中獲利的社會意識，是大眾之福祉高於其他的決心. 2.. 強制自己在高智慧層面中，繼續追求卓越的技巧. 3.. 負起保護受託人權利的責任. 4.. 有得到適當財務認可的權利. 學. ‧ 國. 5.. 政治大不斷創新並接受個人責任立. 此外， Wheatley（1983）認為「專業人員」須符合以下條件：. ‧. （一）能清楚地定義或描述. y. Nat. （二）由一個會員共同接受的道德規範所引導. er. io. sit. （三）政策由專業者同僚所制訂，包括違反專業道德規範的裁定或除名（四）有詳細的會員入會標準，包括教育經驗，學徒或訓練時期學習績效等評. n. al. 估標準. Ch. engchi. i n U. v. （五）藉由執照之授與而承認其會籍（六）顧客之利益置於自我利益之前. 至於「專業性服務」，專業行銷大師 Wilson（1972）做出之定義：「專業性服務是由企業或機構向個人或組織購買，用以增進購買組織之績效或福利，並藉由這些從正式並被認可的知識所導引出之技能的應用，以降低不確定性，該知識可能存在於各學科之間，並提供應用服務結果之評估標準。」綜合以上之意見，可歸納出專業性服務的定義為：「專業性服務是由領有執 26.

(34) 照之專業者所提供的服務，專業者以其高度專業的知識與技能，為社會大眾解決問題以賺取適當的報酬，且其執業行為受到同業公會的規範」二、. 專業性服務之特性. 專業性服務亦屬於服務業的一種，所以具有一般服務業異於實體產品的特性，包含：無形性（intangibility）、不可分離性（inseparability）、易變性（variability）與易逝性（perishability）（林建煌，2002）。（一）無形性（intangibility）. 政治大. 服務不像實體的商品在銷售前可進行展示，其在購買之前是無法看到、品. 立. 嚐、感覺、聽到或聞到的，消費者無法以一般感覺實體商品的方式來感覺服務，. ‧ 國. 學. 購買前是無法得知服務品質的好壞，甚至購買消費後亦無法分辨（例如醫療的服. ‧. 務）。因此，購買者對服務提供者的信賴是很重要的關鍵。. sit. y. Nat. 也因為服務是無形的，使得行銷人員在行銷服務時產生向顧客溝通、展示的. io. al. n. 困難。. er. 困難。此外，服務因缺乏具體的實體物，所以很難將價值具體化，造成訂價上的. Ch. engchi. （二）不可分離性（inseparability）. i n U. v. 一般實體的商品大多是先進行生產、行銷然後再消費，然而服務的生產、行銷和消費這三個流程幾乎是同時進行而不可分的，這也代表著服務與服務提供者是無法分開的，服務提供者會直接影響服務的品質。基於此特性，消費者實際上也都參與了服務提供的過程，所以服務提供者與消費者之間的互動亦會影響服務品質。此外，當消費者介入服務提供的過程中，在某些狀況下也介入了服務提供者對其他消費者提供服務的過程，因而也會連帶影響到服務品質。 27.

(35) （三）易變性（variability）易變性是指服務不像實體商品一樣可以標準化，服務是由人來執行的活動，由於過程中牽涉到人性因素，使得服務品質不易維持一定的標準（Rushton ＆ Carson, 1989）。換句話說，服務品質可能會因為服務提供者的不同而有所差異，即便是同一位服務人員提供的服務，也可能會因為時間、地點、服務對象、心情等因素，使得服務品質產生某種程度的差異，難以維持服務品質的一致性。（四）易逝性（perishability）. 政治大採購過程中亦可多買一些以備不時之需。但由於服務是生產與消費同時進行，因立. 一般實體商品可在估計市場之需求後生產相當數量予以儲存備用，消費者在. ‧ 國. 學. 此無法加以儲存，所以沒有充分利用完的服務產能，亦無法儲存以供未來使用。. ‧. 由於此特性，使得服務的供需之間的配合成為服務業者的一大挑戰—當需求大於供給時，服務業者的產能很難立即增加，結果可能造成顧客滿意度的下降；. y. Nat. er. io. sit. 而當需求低落時，服務業者的設備及人力則會出現閒置的現象，造成資源的浪費。. al. 除了此上述一般服務的四個特性外，張瑞仁（1987）整理出專業性服務尚具. n. v i n C、客製化程度高（high 有信賴特質（credence quality） h e n g c h i U degree of customization）、勞力密集度高、自律性等特性。（五）信賴特質（credence quality）. 信賴特質指的是「消費者不但無法事前觀察了解其性質，且即使購買消費完後，消費者仍難以評估他所購買的品質是否值得」（Darby & Karni, 1973）。由於專業性服務具相當專業性，除了專家外，一般消費者難以鑑定、評估其品質的好壞，因此僅有在消費者對專業者具有相當程度的信賴下，才有可能向其購買專業服務。 28.

(36) （六）客製化程度高（high degree of customization）專業性服務提供的內容是因人而異的，必須針對不同顧客的需要及偏好，提出不同的服務以滿足顧客，因此，專業性服務是很難標準化的。（七）勞力密集度高專業性服務的提供主要是靠專業者的想像力、判斷力、專業知識，對人員依賴程度相當高，其他硬體設備如廠房、機器等，僅是輔助專業者完成工作之工具而已。（八）自律性. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 專業性服務「自律性」的表現在於專業者是否遵守職業道德規範。一般專業者大多抱持著服務社會、增進人類福祉的崇高理想，講求的是自我奉獻而非法律. ‧. 義務的遵守，其道德規範像是一種精神號召，並藉由職業道德規範的束縛，懲罰. sit. y. Nat. 那些背叛者，以維持專業的優良傳統。. n. al. er. io. 另有 Ojasalo（2007）整理出專業性服務的特色如下：. Ch. （一）由具有豐富專業知識的合格者所提供. engchi. i n U. v. 專業者的資格及高水準的知識是植基於教育、經驗與特殊技能，且其知識通常是集中在某個領域。（二）問題解決方法要能找出最根本的問題所在，設計出解決方法並實行。（三）根據任務來營運專業性服務機構是依靠顧客指定的任務來營運，也就是說，任務是顧客關係 29.

(37) 的基本要素。（四）道德規範道德規範約束了服務提供者的行為，而這些規範可能是明文規定的，或是來自於傳統。（五）職業公會公會負責發合格證書給開業者，且監督他們的行為並訂定職業道德規範。（六）社會認同. 政治大. 由於專業者是經過多年的訓練、具有專門的技術，而且通常處於有利的供需. 立. 情形下，故大多數的顧客都會以較高的社會標準及社會地位來看待他們。. ‧ 國. 學. （七）機密性. ‧. 顧客的問題有時候是很敏感的，他們無法跟其他人討論，僅能跟那些受道德. y. Nat. er. io. （八）特殊的行銷本質：. n. al. sit. 規範約束的外來專業者討論，以確保機密不會外洩。. Ch. engchi. i n U. v. 專業性服務的行銷本質與其他類型的服務或商品相當不同。廣告的角色在專業性服務提供者的行銷或者是經營策略裡並不被廣為接受，甚至被認為是不道德且有失專業者身份的活動。然而專業性服務仍是需要行銷的，專業性服務的行銷手法除了廣告外，還有許多其他更重要的方法： 1.. 要能熟悉並深入瞭解顧客及問題的根本。. 2.. 社交：透過與顧客頻繁的接觸才能互相瞭解與信任，與其建立長期的關係。另外透過出書或舉辦研討會，也能藉此建立形象並擴大與顧客接觸的機會。 30.

(38) 3.. 建立口碑：由於購買者在尋找專業性服務提供者時，通常會搜尋其他的資訊來幫助選擇合適的提供者，所以對於服務提供者而言，提供最好的服務給現存的顧客，建立知名度是最好的行銷方式。. （九）高度顧客不確定性專業性服務是經濟學家所謂的「信賴財」，購買者在購買前甚至購買後皆無法確定其服務品質如何，因此購買者必須對服務提供者有很大的信心才會購買。茲將以上對於專業性服務特性之看法，整理如下表 2-4 所示：. 政治大專業性服務之特性. 表 2-4 專業性服務之特性. 立. 出處. 張瑞仁（1987）信賴特質、客製化程度高、勞力密集度高、自律性. ‧ 國. 學. ‧. Ojasalo（2007）由具有豐富專業知識的合格者所提供、問題解決方法、道德規範、職業公會、社會認同、機密性、特殊的行銷本質、高度顧客不確定性資料來源：本研究整理. sit. y. Nat. 專業性服務之行銷概述. io. n. al. er. 三、. （一）專業性服務行銷發展阻礙之因素. Ch. engchi. i n U. v. 行銷學在經過多年的研究發展，已成為一門成熟的應用科學，被廣泛運用於各個企業中，然而，在專業性服務業的領域中，行銷觀念及其應用並不普及，究其原因可歸納如下：（Kotler & Connor, 1977） 1.. 對商業主義的不屑（Disdain of Commercialism）很少有專業者認為他們自己是商人，他們不喜歡別人認為他們服務顧客主要. 是為了賺錢，一談到收費就感到不愉快。 2.. 公會的職業道德規範（Association Codes of Ethics） 31.

(39) 有些公會的職業道德規範內禁止商業行為，例如廣告、直接招攬或是給予介紹費等。 3.. 以為行銷即為推銷（Equating Marketing with Selling）專業人員誤以為行銷就是「推銷」，加上過去規範禁止「推銷」，導致專業服. 務性機構對於行銷的興趣缺缺。然而，事實上行銷並不等同於「推銷」或者是「廣告」，其實行銷的範疇遠大於推銷或廣告，Kotler 和 Connor（1977）對於專業性服務行銷做了如下定義：「專業性服務行銷包含由專業性服務業機構所設計的組織活動與計劃，其藉由察. 政治大. 覺、供應、滿足顧客之需求，在付費的基礎且合乎可信的專業目標和規範下，透. 立. 過傳遞適切的服務，以保留現有顧客並吸引新顧客。」上述的組織活動包含了對. ‧ 國. 學. 市場的瞭解、公司的定位、目標市場的選擇及行銷組合的建立等。. ‧. （二）專業性服務行銷興起之因素. sit. y. Nat. Kotler 和 Bloom（1984）指出由於後來以下環境因素的改變，使得專業性服. n. al. er. io. 務業機構不得不開始重視行銷來因應這些改變： 1.. 法律及道德規範的修正. Ch. engchi. i n U. v. 在過去專業性服務對於廣告、推銷、競標及其他促銷工具的限制已漸漸地消除，基本上專業人員現今已是可以自由地宣傳推銷其服務，只是其廣告或宣稱不能跨大不實或誤導消費者。也由於法令的修正使得專業性服務的競爭愈來愈激烈，許多專業性服務機構紛紛尋找其生存的關鍵以因應此競爭的環境。 2.. 專業人員超額供給隨著教育的普及，培養出愈來愈多的專業者加入競爭，再加上有許多輔助性. 的專業人員提供了一些原本是只有具證照的專業者才提供的服務，因此在專業性服務的供給大於需求的情形下，導致更激烈的競爭。 32.

(40) 3.. 專業者之形象低落受到媒體及暢銷書對於專業者負面報導影響，專業者的地位已不像以往那般. 崇高，很多人將律師視為趁火打劫者、視會計師為專找法律漏洞逃稅者、建築師則過於前衛，而牙醫則是收費過高的工匠。此外，消費者主義興起，顧客開始會對專業者的判斷提出質疑，對於專業者的錯誤判斷會強烈抱怨甚至提出訴訟。因此專業者需要採取行動來提升公共形象及顧客滿意度。 4.. 科技之快速進步通信、資料處理、醫學及其他領域的科技發展對於專業工作帶來相當大的影. 政治大. 響。科技的突破使得某些專業性服務被淘汰，然而也創造新的獲利機會。例如，. 立. 行銷研究機構現可透過電視或者是超市收銀台的電腦化等來取代傳統蒐集資料. ‧ 國. 學. 的方式；行銷人員現可透過網路來接觸更廣大的潛在客戶。因此，專業者必須引進新的服務或者是調整收費，以因應科技突破帶來競爭者及顧客行為的改變。. ‧ sit er. 服務策略. io. 一、. y. Nat. 第三節專業性服務之行銷策略. al. n. v i n Ch 專業性服務可分成三個層次：核心、知覺及擴大服務，如下圖 2-5 所示。 engchi U. 33.

(41) 擴大服務. 追蹤服務包裝及. 知覺服務. 命名支援設備. 人員基本利益或服務. 信用. 核心服務. 等候時間. 品質水準服務時間保證. 政治大 Bloom (1984), Marketing Professional 資料來源：Kotler & 立圖 2-5 服務的三個層次. ‧ 國. 學. Services, New Jersey: Prentice-Hall, p153. （一）核心服務（Core Service）. ‧. 即顧客真正追尋之服務及利益。例如，顧客找會計師不是只為了聽取稅務上. y. Nat. io. sit. 的建議而已，最重要的是為了節稅；找來建築師設計企業總部可能不是只為了建. n. al. er. 造一棟功能性建築而已，而是想建造具有「紀念性」的建築。在許多專業性服務. Ch. i n U. v. 領域，顧客真正想要購買的是一種「安全感」或「心安的感覺」，行銷人員應去. engchi. 挖掘顧客真正之需要，而不只是專業服務表面上之特徵。（二）知覺服務（Perceptible Services）即核心服務提供給顧客的型式，可從六項特性加以描述： 1.. 人員即提供服務的人。在專業性服務領域，提供服務的人員尤其重要，人員的經. 驗、教育水準、人格特質、溝通技巧等都會影響到服務水準。. 34.

(42) 2.. 品質水準要維持高水準的專業服務品質並不容易，專業性服務機構無法在提供服務的. 過程中一直監督服務人員看他如何提供服務；此外，其也無法得知顧客是否遵照專業者的建議，故難以確保品質水準；而且，每位顧客與專業服務提供者對於服務品質的看法不同，並沒有客觀的服務品質衡量標準，因此很難去衡量服務品質水準。然而，即使有上述困難，專業性服務機構仍必須持續的監督其品質並維持高度水準，若為了因應低價競爭而降低品質，可能將嚴重的損毀公司之聲譽，甚至纏上官司。. 治政維持高品質水準有以下作法：大立 (1) 謹慎的招募與訓練專業服務人員 ‧ 國. 學. (2) 教育顧客使其瞭解聽從專業者建議的重要性. ‧. (3) 執行上級檢核、同僚檢核及自我管理. (4) 蒐集顧客的意見以瞭解其對品質的認知，並加以改進。. y. sit. n. al. er. io. 服務時間. Nat. 3.. Ch. i n U. v. 服務時間的長短將影響到顧客對品質的評價。隨著付費的基礎不同，顧客所. engchi. 期望服務時間的長短也就不同：在計時收費情況下，顧客通常希望服務時間愈短愈好；而在固定費率時則反之。為避免誤解，專業性服務機構應該試著教育其顧客關於「何謂適當服務時間」，此外，在計時收費的情況下，機構應阻止專業者進行浪費時間的活動；相反地，在固定收費的情形下，應鼓勵專業者多花一些時間與顧客進行非正式的溝通 4.. 等候時間當顧客等候服務的時間愈短，則滿意度會愈高。雖然許多顧客喜歡選擇非常 35.

(43) 繁忙的專業者，認為其能力較強，希望其能騰出時間為他們服務。而大多數人們不喜歡花時間在等候接受服務上，因此專業性服務機構必須擁有足夠的人力以快速因應顧客的需求。 5.. 支援設備顧客對專業性服務機構的印象，有部分是來自於辦公室的機器設備，新型、. 完善的設備能增加顧客的好感。因此，專業性服務機構應重視其支援設備的完善及更新。 6.. 政治大. 包裝及命名. 立. 許多專業性服務機構發現為其服務「包裝」並給予「品牌」的重要性。例如. ‧ 國. 學. 有些管理顧問公司將環境掃瞄、目標設定及策略制訂等組合成一套服務，然後命. ‧. 名為「策略規劃」；美國八大會計師事務所以 CAAG（Coopers & Lybrand’s Computer Audit Assistance Group）或 TRAP（Touche Ross Audit Process）為名推. y. Nat. er. io. al. sit. 出「財務稽核」服務等。. n. 專業性服務機將其服務適當的包裝及命名，不僅可與競爭者提供之服務做區. Ch. engchi. 別，也可以藉此讓顧客留下深刻的印象。. i n U. v. （三）擴大服務（Augmented Services）乃專業服務行銷者可提供給目標市場超出知覺服務外的服務及利益。例如：提供簡便的付款方式、對委託之工作提供滿意保證、提供免費的相關教育教材等。如今，愈來愈多專業提供這種「額外」的服務以配合顧客額外的需求，並以此方式與其他競爭者做區別。. 36.

(44) 二、. 收費策略. 以往，專業性服務的收費方式是依照專業職業公會或政府相關機關所訂定的收費標準，在此收費標準下，專業性服務機構在訂價上無法像其他一般企業自主。然而，隨著時代改變，公會所訂定的收費標準因違反「公平交易法」而被迫取消，也因此，專業性服務機構開始面臨了價格競爭的局面，必須仔細去思考其定價策略。在訂定價格之前，首先要思考的是廠商追求的目標為何，Kotler 和 Bloom （1984）舉出專業性服務業定價的目標分為以下幾種：. 學. ‧ 國. （一）. 政治大利潤最大化（Current 立 Profit Maximization）. 有些機構會制訂一個能使目前獲利最大化的價格。他們會去預測在各種行銷. ‧. 組合下，顧客、競爭者、供應商等相關者的反應，然後從中選取一個能產生最大獲利的組合及收費標準。. sit. y. Nat. io. n. al. er. （二）市場滲透（Market Penetration）. i n U. v. 當顧客在選擇專業者時常仰賴過去的經驗，迫使得許多專業性服務機構為打. Ch. engchi. 進新的市場而設定比競爭對手更低的收費水準。低價策略適用在以下的情況： 1.. 市場具有高度的價格敏感性、低價可以刺激市場的成長。. 2.. 低價可以抑制實際及潛在的競爭。. 3.. 低價不會被顧客視為是低品質的象徵。. 4.. 吸引及服務顧客的成本可以隨著經驗的累積而降低。. （三）市場吸脂（Market Skimming）先從少數付的起高價的顧客，賺取大量利潤，之後隨著時間經過，在慢慢調 37.

(45) 降價格以擴大市場。市場吸脂法適用在以下的情況： 1.. 高價被視為高品質的象徵。. 2.. 高價不會吸引新競爭者進入市場。. 3.. 吸引及服務顧客的成本並不會隨著經驗的累積而明顯地降低。. 4.. 優質專業人員的服務供不應求，其僅能服務少數願支付高價的顧客。. 5.. 高價不會引起政府的關切或第三團體的抗議。. （四）滿足感（Satisficing）. 治政許多專業者是因為熱愛專業工作而加入，他們並不在乎短期或長期的獲利大立性，只要收入能涵蓋支出，生活過的舒適即可。 ‧ 國. 學. 另外，專業性服務在定價的方法上，可參考以下建議：. ‧. （一）專業性服務業之成本較難衡量，因此適用依據市場需求取向或顧客認知. sit. y. Nat. 價值來訂價。. al. er. io. （二）由於專業性服務之品質難以確知與評量的特性，可考慮心理因素，採用. v. n. 聲譽訂價，配合高品質之訴求，提高價格及長期地位。. Ch. engchi. i n U. （三）可輔以有形物品來提高價格，如建築師為業主做展示模型等。（四）在競爭的環境下，低價競爭雖然不能明顯的增加需求，卻能提高其市場佔有率。但其前提是要能與客戶充分溝通使之瞭解其具競爭品質，否則不僅獲利率降低，業務量也可能因為客戶擔心品質而減少。此外，Kotler 和 Bloom（1984）及 Wilson（1972）也分別針對專業性服務提出了一些訂價上的戰術建議：. 38.

(46) （一）折扣（Discounts）針對購買大量服務、淡季裡的顧客或需要該服務來支持社會利益的顧客，提供收費上的折扣，使顧客覺得特殊而博得好感。（二）額外費用（Premiums）對於要求趕工、有特殊服務要求的顧客或是其委託的服務對公司的聲譽有損害風險者，收取額外之費用。（三）依不同情況變動費率. 政治大例如管理顧問公司針對午餐會談、教育訓練、書面報告、電話晤談等不同服立. ‧ 國. 學. 務情況之收費費率是不同的。（四）高估法（High estimate）：. ‧. sit. y. Nat. 在顧客面前先高估服務所需的時間及成本（前提是顧客不會因此轉向競爭. io. 們都會感到非常滿意並為公司帶來好的口碑。. n. al. （五）保證（Guarantee）. Ch. engchi. er. 者），等到顧客要付款時再收取實際之低價，給顧客一個驚喜，在此情形下，他. i n U. v. 價格中包含服務到某種成果的保證，將價格的競爭轉移至價值的競爭，對低品質之服務具有很大的競爭力。（六）價格直線化（Price lining）依照服務的內容及複雜度等，由少到多、由簡到繁的排列，而對應於由低到高的價格。如此一來顧客對於服務的內容、品質及對應的價格便會有清楚的瞭解。. 39.