臺北市國民中學校長正向領導與學校效能關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授郭添財博士. 政治大. 立臺北市國民中學校長正向領導. ‧ 國. 學. 與學校效能關係之研究. ‧. A Study on the Relationship between Principals’Positive Leadership. Nat. n. al. er. io. sit. y. and Schools’Effectiveness of Junior High School in Taipei City. Ch. engchi. i n U. v. 研究生邱顯坤撰中華民國 103 年 7 月.

(2) . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 謝. 誌. 魏曹丕《典論‧論文》有云：「蓋文章，經國之大業，不朽之盛事。」其意為文章乃經綸國家之偉業，永垂不朽之大事。《論語‧陽貨》子曰：「詩可以興，可以觀，可以群，可以怨。」文章如詩，具有政治、社會、人際、情感及教育功能，可以涵養德行，發展群己關係，增進常識技能、通古今幽變，啟發生命智慧。人之年壽有時而盡，榮辱止乎其身，不若文章之恆久價值，歷久彌新，亙古不變。今著論文一篇，仿其旨，效其意。唐杜甫﹤偶題＞詩云：「文章千古事，得失寸心知。」論文撰寫期間，時而惶惶，月明驚醒；時而茫茫，徬徨無助；或墜入萬丈深淵，不知何底；或憬然有悟，得其彷彿。每每夜闌寂靜，秉筆疾書，心中時現孤獨寂寞之感，時湧滿足自得之樂；心中壓力沉重，情緒波瀾起伏，思慮千絲萬縷，經緯萬端。凡此種種，「如人飲水，冷暖自知」。然文章千古事，可藏諸名山，遺傳千世；亦可如六朝煙水，譬如朝露，其中得失、優劣及成敗，提筆撰文者對缺漏、失當及不足之處，當自知自明；後世閱覽者，胸臆了然，心中自有評價及論斷。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 歷經多時，終成論文，深感得之於人太多，今特感謝之。首先感謝指導教授郭添財老師，恩師秉賦聰敏，學養深厚，兼具理論與實務，時予鞭策，面提教導，寬容關照，師生情緣，至深且篤。行將當執弟子之禮事之；感謝口委馮清皇教授，. ‧. 因其治學嚴謹，對篇章結構組織，造句遣詞，鉅細靡遺，不吝教導與提醒，雖為口委，實為吾師，風範令人景仰；感謝陳榮政教授情義相挺，臨時擔任口委，給予指導，提供建議與意見，至為珍貴；感謝張奕華教授於論文計畫時，教導與指正，並隨即提供書籍指引，關懷備至，無限感懷；感謝秦夢群教授的殷殷垂詢，士氣激勵，溫暖在心；感謝碧文、元志、宇軒好友，兩年同窗共學，兩載齊力撰文，期間如切如磋，如琢如磨，相互提攜扶持，時相關懷黽勉，革命情感堅如鐵石，是戰友、亦為摯友、更是生命中的老友。「人生得此好友，夫復何求！」我將珍惜之。感謝志銘校長待我如兄弟情誼，於求學時期，從購屋殺價到簽約，並肩作戰，默契超完美，並資料支援及時時鞭策論文進度，此緣永續，此情常存。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 最後，感謝內子美娟，結褵二十載，無論風雨歲月，始終不離不棄。我逢艱難險阻，她默默守護，是我幕後的幫手；我臨事躊躇難決，她挺身相助，是我有力的助手，我闇於人生昏晦不明，她旁徵博引，迂迴啟迪，使我豁然貫通，開啟智慧，是我人生的推手。其次愛女禪，自初世以降，即為家庭生活重心。她天真無邪與活潑開朗的模樣，總為生活帶來歡笑與活力，使我在繁重的工作與沈重課業壓力中得到能量的補充及片刻休憩，她是快樂的泉源。她們是我甜蜜的負荷。陳之藩說：「要感謝的人太多了，那就感謝天罷！」。願上蒼佑我感謝之人。. 極目四望學術路，命有終期學無期。回首向處心迷濛，江河大海一瓢起。邱顯坤謹識 2014 年 7 月 I.

(4) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(5) 摘. 要. 本研究旨在探討臺北市國民中學教師知覺校長正向領導與學校效能之現況，比較不同背景變項國中教師在二個變項間差異情形，並探討國中教師在知覺二個變項間的關係，並進而分析國中教師知覺校長正向領導對學校效能之預測力。本研究採用問卷調查法進行研究，以臺北市國中教師為對象，共發出 658 份問卷，回收 626 份問卷，有效問卷為 600 份，回收後之問卷可用率為 91.1%。調查所得資料以 SPSS 統計套裝軟體，進行相關統計方法處理分析。本研究獲致以下結果：一、. 政治大. 臺北市國中教師知覺校長正向領導屬於中上程度，表現良好，在. 立. 「校長正向領導」四個層面，以「塑造正向意義」層面為最高；在知. ‧ 國. 學. 覺學校效能屬中上程度，表現良好，在「學校效能」六個層面中，以「教師教學專業」層面最高。二、. 不同性別、擔任職務之教師在知覺「校長正向領導整體」的程度. ‧. 有顯著差異。. 不同學校規模之教師在知覺校長正向領導之「發展正向溝通」層. y. Nat. 不同學校位置之教師在知覺校長正向領導之「發展正向溝通」及. io. 四、. sit. 面有顯著差異。. 「經營正向關係」層面有顯著差異。 a. er. 三、. n. iv l C n 五、不同性別、擔任職務及學校位置之教師在知覺「學校效能整體」 hengchi U 的程度有顯著差異。六、. 不同年齡及服務年資之教師在知覺學校效能之「教師教學專業」. 層面有顯著差異，其中年輕教師高於年長教師，年資淺高於年資深。七、. 不同學校規模之教師在知覺學校效能之「教師教學專業」、「學生. 學習表現」、「環境規劃設備」層面有顯著差異。八、. 臺北市國中教師知覺校長正向領導與學校效能整體及各層面均有. 顯著相關。九、. 臺北市國中校長正向領導對學校效能有預測力。最後，根據研究結果提出建議，供教育行政機關、校長、教師及未來. 研究之參考。關鍵字：校長正向領導、學校效能 III.

(6) A Study on the Relationship between Principals’Positive Leadership and Schools’Effectiveness of Junior High School in Taipei City Abstract The purpose of this study is to explore how junior high school teachers in the Taipei City district perceive principal positive leadership and school effectiveness.The thesis not only looks into whether and how teachers’ background matters, but also analyzes how they predict the two variables in question. This study conducted a survey-questionnaire by targeting on junior high school teachers in the Taipei City district. A total of 658 questionnaires were distributed and 626 questionnaires were received. Among them, 600 were valid (91.1%).The data was analyzed through SPSS statistics, descriptive statistics, t-test, single factor analysis of variance, Pearson correlation coefficient and multiple stepwise regressions. The findings of the study included: 1. Perceptions of principal positive leadership and school effectiveness were respectively “above average” and “above average” in all aspects. The top priority each was “shaping positive meaning” and “teachers ’ teaching. 政治大. 立. y. sit. er. al. n. 6.. io. 5.. for teachers with different genders and posts. Teachers with different form school different sizes perceived developmnet positive communication significantly differently. Teachers with different districts perceived operating positive relationship and developmnet positive communication significantly differently. Perception of school effectiveness was found significantly different for teachers with different genders, posts, and districts. Perception of teachers ’ teaching professional was found significantly. Nat. 4.. Perception of principal positive leadership was found significantly different. ‧. 3.. ‧ 國. 2.. 學. professional” in the order.. Ch. engchi. i n U. v. different for teachers with different ages and service years.young teachers. 7.. perceived higher than older teachers.junior teachers perceived higher than experenced teachers. Perception of teache’teaching professional,student learning performance,and. environment planning equipment was found significantly different for teachers with different form schools with different sizes. 8. Pairwise comparisons principal positive leadership and school effectiveness were significant. 9. Principal positive leadership was predictive of school effectiveness. The results of this study provide an empirical basis for school principals, teachers and education administrators to make future investigations. Key words: principal positive leadership, school effectiveness IV.

(7) 目. 次. 第一章緒論第一節研究背景與動機……………………………………………………………1 第二節研究目的與待答問題………………………………………………………4 第三節名詞釋義……………………………………………………………………5 第四節研究方法與步驟……………………………………………………………6 第五節研究範圍與限制……………………………………………………………8. 第二章文獻探討第一節校長正向領導理論與相關研究 …………………………………………10 第二節學校效能理論與相關研究 ………………………………………………49 第三節校長正向領導與學校效能之相關研究 …………………………………95. 立第三章研究設計與實施. 政治大. ‧ 國. 學. 第一節研究架構 …………………………………………………………………99 第二節研究對象…………………………………………………………………100. ‧. 第三節研究方法…………………………………………………………………103 第四節實施程序…………………………………………………………………104 第五節資料處理…………………………………………………………………105. sit. y. Nat. io. al. 臺北市國中教師知覺校長正向領導與學校效能之現況………………107 不同背景變項國中教師知覺校長正向領導程度之差異分析…………118 不同背景變項國中教師知覺學校效能程度之差異分析………………130 臺北市國中校長正向領導與學校效能之相關分析……………………145. n. 第一節第二節第三節第四節. er. 第四章研究結果與討論. Ch. engchi. i n U. v. 第五節臺北市國中校長正向領導對學校效能之預測力………………………149. 第五章結論與建議第一節結論………………………………………………………………………156 第二節建議………………………………………………………………………159. 參考文獻中分部分……………………………………………………………………………163 英文部分……………………………………………………………………………172. V.

(8) 附. 錄. 附錄臺北市國民中學校長正向領導與學效能關係之研究問卷………………180. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(9) 表表 2-1-2 表 2-1-3 表 2-1-4 表 2-1-5 表 2-1-6 表 2-1-7 表 2-1-8 表 2-1-9 表 2-1-10 表 2-1-11 表 2-1-12 表 2-1-13. 正向領導內涵與層面彙表……………………………………………37 正向領導與組織創新相關研究一覽表………………………………40 正向領導與教師教學相關研究一覽表………………………………41 正向領導與教師組織承諾相關研究一覽表…………………………42 正向領導與教師組織公民行為相關研究一覽表……………………43. 政治大正向領導與教師專業承諾相關研究一覽表…………………………44 立人口變項與正向領導相關表…………………………………………45 學校背景變項與正向領導相表………………………………………46 背景變項與正向領導歸納結果表……………………………………47. 學. 表 2-1-14 表 2-1-15 表 2-1-16. 正向思考的義…………………………………………………………13 各家對領導定義的解…………………………………………………15 正向領導的義…………………………………………………………20 六種美德及其 24 種長處 ……………………………………………23 傳統心理學與正向心理學比較………………………………………24 傳統組織學與正向組織學比較………………………………………26 正向領導具體策略整表………………………………………………36. ‧ 國. 表 2-1-1. 次. 效能與效率之比較……………………………………………………49 效能與效率意涵之比較………………………………………………50 學校效能定義摘要彙整………………………………………………52 學校效能研究發展歷史摘要表………………………………………61 學校效能研究發展趨勢表……………………………………………61 學校效能研究發展分期整理表………………………………………62 Reynolds 等人學校效能研究畫分階段表 …………………………63 中外學者學校效能的理論模式摘要表………………………………64 學校效能評鑑指標彙整表……………………………………………74. 表 2-2-10 表 2-2-11 表 2-2-12 表 2-2-13 表 2-2-14 表 2-2-15 表 2-2-16 表 2-2-17 表 2-2-18. 學校效能評鑑指標統計表……………………………………………78 學校效能測量工具整理表……………………………………………81 學生學習表現與學校效能相關研究一覽表…………………………85 教師教學專業與學校效能相關研究一覽表…………………………87 行政領導溝通與學校效能相關研究一覽表…………………………88 環境規劃設備與學校效能相關研究一覽表…………………………90 社區認同參與與學校效能相關研究一覽表…………………………91 人口變項與學校效能相關表…………………………………………93 學校背景變項與學校效能相關表……………………………………94. 表 2-2-19 表 2-3-1. 背景變項與學校效能歸納結果表……………………………………94 校長正向領導與學校效能相關研究一覽表…………………………96. ‧. 表 2-2-1 表 2-2-2 表 2-2-3 表 2-2-4 表 2-2-5 表 2-2-6 表 2-2-7 表 2-2-8 表 2-2-9. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(10) 表 3-2-1 表 3-2-2 表 3-2-3 表 3-2-4 表 3-3-1 表 4-1-1 表 4-1-2 表 4-1-3 表 4-1-4 表 4-2-1 表 4-2-2 表 4-2-3 表 4-2-4 表 4-2-5. 學校效能各層面得分情形摘要表 …………………………………117 不同性別教師在校長正向領導之 t 考驗分析摘要表 ……………119 不同年齡教師在校長正向領導變異數分析摘要表 ………………120 不同教育程度教師在校長正向領導變異數分析摘要表 …………122 不同服務年資教師在校長正向領導變異數分析摘要表 …………123. 政治大不同擔任職務教師在校長正向領導變異數分析摘要表 …………125 立不同學校規模教師在校長正向領導變異數分析摘要表 …………127 不同學校位置教師在校長正向領導之 t 考驗分析摘要表 ………128 不同背景變項教師知覺校長正向領導各層面之差異表 …………130. 學. 表 4-2-6 表 4-2-7 表 4-2-8. 校長正向領導與學校效能研究變項一覽表…………………………98 臺北市立國民中學學校一覽表 ……………………………………100 臺北市立國民中學學校班級數基本資料分析表 …………………101 正式樣本抽樣人數一覽表 …………………………………………102 有效樣本基本資料分析表 …………………………………………102 學校校能及各層面信度分析表 ……………………………………104 臺北市國中校長正向領導調查問卷得分摘要表 …………………108 校長正向領導各層面得分情形摘要表 ……………………………111 臺北市學校效能調查問卷得分摘要表 ……………………………113. ‧ 國. 表 2-3-2. 不同性別教師在學校效能之 t 考驗分析摘要表 …………………131 不同年齡教師在學校效能變異數分析摘要表 ……………………132 不同教育程度教師在學校效能變異數分析摘要表 ………………134 不同服務年資教師在學校效能變異數分析摘要表 ………………136 不同擔任職務教師在學校效能變異數分析摘要表 ………………139 不同學校規模教師在學校效能變異數分析摘要表 ………………141 不同學校位置教師在學校效能 t 考驗分析摘要表 ………………143 不同背景變項教師知覺學校效能各層面之差異表 ………………145 臺北市國中校長正向領導與學校效能之積差相關分析摘要表 …146. 表 4-4-2. 臺北市國中校長正向領導與學校效能之相關分析摘要表 ………148 校長正向領導對整體學校效能之逐步多元迴歸分析摘要表 ……149 校長正向領導對行政領導溝通之逐步多元迴歸分析摘要表 ……150 校長正向領導對教師教學專業之逐步多元迴歸分析摘要表 ……151 校長正向領導對教師工作滿意之逐步多元迴歸分析摘要表 ……151 校長正向領導對學生學習表現之逐步多元迴歸分析摘要表 ……152 校長正向領導對社區認同參與之逐步多元迴歸分析摘要表 ……152 校長正向領導對環境規劃設備之逐步多元迴歸分析摘要表 ……153 臺北市國中校長正向領導與學校效能之預測力分析摘要表 ……154. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表 4-5-1 表 4-5-2 表 4-5-3 表 4-5-4 表 4-5-5 表 4-5-6 表 4-5-7 表 4-5-8. ‧. 表 4-3-1 表 4-3-2 表 4-3-3 表 4-3-4 表 4-3-5 表 4-3-6 表 4-3-7 表 4-3-8 表 4-4-1. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(11) 圖. 立. 政治大. 學 ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 2-1-1 圖 2-1-2 圖 2-2-1 圖 3-1-1. 研究流程圖.……………………………………………………………7 領導的架構……………………………………………………………19 正向心理能力的層面…………………………………………………30 學校效能的系統資源模式……………………………………………67 研究架構圖……………………………………………………………99. ‧ 國. 圖 1-4-1. 次. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(12) . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(13) 第一章緒論本章旨在針對研究主題說明研究的動機、目的以及架構。分為五節，第一節為敘述研究背景與動機；第二節提出研究目的與待答問題；第三節解釋重要名詞；第四節提出研究方法與步驟；第五節說明研究範圍與限制。. 第一節研究背景與動機壹、研究背景二十一世紀的人類，發展進步神速，科技昌明，知識爆炸，經濟發達，社會文明，生活便捷。在此環境下，我們的生活本應幸福，但卻壓力沉重，空虛無助，心理越來越不快樂。根據 2007 年聯合報系民意調查中心發布的「全台成年民眾快樂感受大調查」，針對全台成年民眾的快樂感受作調查發現，平均每三位成年民眾中就有一人說：「我不快樂」。2012 年「飛利浦指數：健康與幸福全球觀點報告」，亞洲的台灣、大陸、日本都偏低，尤其臺灣人僅有兩成四自覺幸福，為全球最低。究其因乃挫折感所致。然長期以來，傳統心理學偏重以負向、病理的角度來探究人的心理問題，但隨著越來越多傳統心理學無法解釋的問題出現以及預防觀念的興起，2002 年塞利格曼(Seligman)提出「以幫助個人找到內在心理. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 能量為目標」的理論，即所謂正向心理學。他以「正向思考」作為核心，協助個體發現自己的「正向特質」；在個體遭受挫折時，啟動「正向經驗」，不要被負面的情緒控制與影響；同時營造支持個體的「正向組織」環境，促使個體能朝「正向發展」，發展潛能，進而表現超越水準的成就。其提出的理論與所帶動的風潮，引起全球各國矚目，尤其在各行業引發連鎖效應，被稱做心理學第四次改革運動。然而，因為社會環境快速變遷，教育界也遭受到許多衝擊，諸如社會對學校經營績效的要求、家長過度干涉學校的事務、學生管教的問題動輒得咎、大眾傳播報導的影響力，少子化趨勢帶來的衝擊及全球性的教育改革浪潮等，都造成教. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 育人員的壓力愈來愈大，教育工作者也越來越不快樂，就在此刻，「正向心理學」的出現為教育界帶來希望。它提出的正向、樂觀、信心，正可紓解教育人員的壓力與緊張，並找回對教育的熱忱與熱血付出。所以，如何讓從事教育工作的人感到快樂與熱情，已是教育領導者的重要課題與責任。自有人類始，即有領導。領導存在於人群、團體、組織系統之中。秦夢群（1998）指出人類為群居動物，群聚後必產生領導，領導存在的目的在使團體目標或利益及個人需求得以達成。領導是什麼？莫衷一是，綜觀國內外學者們的看法和研究機構，眾說紛紜。對於領導的定義，有的將領導視為「權力」（林欽榮，2002）；有的將領導視為「歷程或過程」（吳清山，2000）；有的將領導視為「藝術」（劉興漢，1985）；有的將領導視為「影響力」（黃昆輝，1995）；有的將領導視為「互動關係」（吳清基，1990）；有的將領導視為「能力」（張明輝，2000）。本研究將 1.

(14) 領導視為「影響力」，是領導者在團體組織中，運用各種影響力，對組織成員進行影響，以激發成員的潛能與承諾，有效達成組織目標的行為過程。因此，有效領導是領導者企求的夢想。何種領導有效？就領導理論的歷史發展，可分為兩個階段，第一階段是非科學實徵時期，第二階段是科學實徵時期（黃昆輝，1995）。其中 Bryman（1992）依科學實徵時期，將領導理論的演變分為特質論時期、行為論時期、權變論時期及新興領導論時期等四個階段，每階段都是因應環境的不同與變化而發展，進而提出改進與充實理論之不足。從領導理論的演變，可知領導理論是不斷的改變與變化。什麼樣的領導型態是有效的，要視領導者所處的環境或時代而定。鄭彩鳳（2004）指出「沒有一種典範是唯一的，典範是不斷變化的，不同的研究典範都有其優缺點存在。」隨著時代快速變遷，社會型態急遽轉型，組織生態複雜且日趨多元，不同的現代領導理論乃迎運而生，即所謂「新型領導」。它強調領導者魅力、啟發員工新價值觀、激發員工發揮潛能，鼓勵創新思維以及追求組織願景的重要性，以為因應組織內外部面臨的挑戰。正因為社會轉變，環境快速變化，新興領導理論不斷產生與發展，「正向領導」正是符合時代潮流與環境需求的新興領導理論。正向領導是應用正向心理學、正向組織學及正向變革理論等新興領域所產生的領導原則。正向領導的理論源自於正向心理學及其引發的正向組織學、正向組織行為學。正向領導具有三種涵義，是促進特別的正向表現，即正向超越表現；. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 是一種積極樂觀的取向，對於人類優勢、潛能及能力的關注；是強調使人達到最佳狀態或是培養善良品德。正向領導的策略包括營造正向氣氛、發展正向關係、促進正向溝通、型塑正向意義。正向領導強調個人與組織的提升，是提升成果的一種方法。正向領導能讓領導者超越一般性的成功，進而達到卓越的效能與驚人的正向結果（Cameron,2008）。 20 世紀中葉，全球正處於知識經濟的新時代，世界各國為發展經濟與提升國民競爭力，紛紛進行教育改革，教育改革儼然成為一股世界潮流。台灣教育改革也在 1990 年起積極投入，不論在課程改革、多元師資培育、學校組織再造、教育法令鬆綁等，均有重大變革。尤其教育基本法、國民教育法、教師法、家長. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 會設置辦法、校長遴選辦法、校務評鑑陸續修正與訂定，改變學校環境生態及造成學校經營的困難度。各方勢力與壓力接踵而來，學校領導者面臨極大的挑戰，傳統領導方式已無法應付層出不窮的學校問題，領導效能已受到嚴峻的考驗。校長是學校組織的領導者，也是學校經營效能良窳的關鍵人物，其領導型態、風格與能力影響組織效能與發展。因此，全世界皆以學校校長領導為國家教育政策的執行者，有效能的校長領導，才能徹底地執行教育政策，激發教師教學熱情及提升教學品質，提高學生學習成就，進而提升學校效能（謝傳崇，2009）。校長領導效能的重要性已受到學術界與教育行政機關的高度關注。校長正向領導源自正向心理學的發展，校長運用正向領導可以正向思考作示範，展現良好情緒，形成良性循環；能以正向態度關懷成員表現，協助部屬；營造正向學校氣氛，發展學校文化；以正向意義型塑學校願景，可以帶給學校共同希望，解決學校困境， 2.

(15) 樂觀看待學校的未來發展，提高學校效能（謝傳崇，2011）。. 貳、研究動機一、校長正向領導激發人類潛能，正向超越表現孔子的中心思想是「仁」，儒家思想以仁中心。《論語･雍也篇》子曰：「夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。」「仁者，愛人。」愛人如己，推己及人，正向關懷，關照悲憫，仁民愛物，散發向善之心。孟子主張「人之性，本善。」肯定人都有良善的本性。仁義禮智皆人性之本質，孟子曰：「人有四端：惻隱之心，仁之端也。羞惡之心，義之端也。辭讓之心，禮之端也。是非之心，智之端也。」為使仁義禮智正向開展，人之本性當有向善努力，自覺自悟之心。孟子的「性善論」為「仁」找到人性源頭，因為人有自覺心，所以人人皆可為「仁者」。因此，人之有正向、向上之特質，如植物之向陽特性，至為明顯。. 政治大. Cameron(2008)指出，正向（positive）具有向陽效果（heliotropic effect）的特性，如同植物具有向光性。因此，人類學習正向的知識比負向快；正向的語言比負向占優勢；喜歡朝氣生機勃勃的生活，討厭無聊暮氣沉沉的生活；接收正向訊息比負向快，即人類具有正向能量的傾向。正向領導關注人類的潛能、優勢、能力及促進正向超越表現，校長若能有愛心關懷、積極熱情、體貼善意、真誠助人、正. 立. ‧ 國. 學. ‧. 向民主的表現，採行正向領導行為，是否有助於激發員工潛能，增強教師教學動機，展現正向超越成就。此為本研究動機之一。. Nat. sit. y. 二、校長正向領導策略，提升學校效能. n. al. er. io. 正向領導策略包括正向氣氛、正向關係、正向溝通、正向意義。正向領導的策略都是建立在正向的概念上，強調正向能賦予個人與組織生命力，如同大自然的正向能量使生物生意盎然，能夠產生具有生命力的結果與顯著的正向績效，是強調個人與組織的提升，是提升成果的一種方法（Cameron,2008）。謝傳崇（2011）研究發現，校長正向領導與學校效能有顯著且正向影響，而. Ch. engchi. i n U. v. 且校長正向領導與學校效能有極佳的預測力與解釋力。此外，校長正向領導對於創造組織的價值與組織競爭力具有重大影響力。仲秀蓮（2011）研究顯示，校長正向領導、學校文化及學校創新經營效能兩兩之間具有高度正相關。李勇緻（2012）研究也發現，校長正向領導與學校效能具有高度正相關，校長正向領導愈好，學校效能表現愈佳。林佩靜（2013）研究顯示，國小校長正向領導與學校效能具有高度正相關。吳麗真（2013）研究發現，校長正向領導與教師專業發展對學校效能均具有預測力。戴國雄（2013）研究發現，校長正向領導行為與學校效能呈現高度正相關。綜合上述，校長正向領導實為提升學校效能的領導型態與策略。從上述文獻可以發現，在學校組織中，校長正向領導與學校效能間具有相當程度的關聯性。因此，校長正向領導對學校效能有直接影響，證明校長正向領導能帶動組織發展，並有效提升學校效能。因此，從校長正向領導的策略看，無論 3.

(16) 是營造正向氣氛、經營正向關係、促進正向溝通或型塑正向意義等領導策略，對於學校效能在各層面的相關程度表現為何，以及觀察學校整體效能能否有效提升，是為本研究動機之二。. 三、校長正向領導開創學校新契機本世紀最主要的發展趨勢是全球化。在全球化的浪潮下，社會發展趨勢越來越多元，各類團體組織結構也面臨轉型與重整的現象，社會所呈現出來的面貌已不同以往。這些改變已超越國家界線，甚至時間與空間的侷限。影響所及，超乎想像。因受到全球化的影響，學校教育也受到衝擊與挑戰，因而產生巨大的改變。這些改變如在行政管理方面，從傳統尖塔型的學校管理模式，逐漸改變為扁平式的行政管理模式；在學校經營效能方面，從過去的抽象目標一改為追求經營績效；在少子化的趨勢下，家長開始要求教育品質與教師專業；在教育法令修改下，家長進入校園參與學校事務運作；教師會成立，教師團體要求專業自主與權利保障；在民主開放多元的社會中，社區居民要求共享學校資源等，在這樣變動快速及不確定又高度複雜的環境裡，校長面臨到學校整體發展的問題，這些問題都在考驗著學校領導者的能力與表現。校長不僅要提升學生學業成就，還要滿足家長多元需求，激勵教師教學熱忱，增強學校競爭力及負責辦學成敗。此外，校長是影響行政效能與教學品質的關鍵角色，關係著學校效能與未來發展，校長與學校的發. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 展密不可分。秦夢群（2010）指出本世紀因為學校本位管理與知識管理的教育改革觀念興起，校長所扮演的角色必須重新定位，其領導的型態與內涵也需有所調整，方能配合全球化環境及教育新思潮。面對現代化的社會型態與特性，領導者必須以新思維、新方法，新領導，整合出新型領導模式與行為，正向強化領導願景的永續發展。林新發（2010a）認為正向領導是組織領導者在建立共同意義的目標下，所展現的正向執行力與影響力，以營造正向氛圍與付出愛心關懷，進而提升組織效能。正向領導可以協助學校因應環境的大轉變，組織成員建立正向關係，激發組成員對組織的承諾，營造正向的氣氛與環境，使組織成員達到最佳狀態，帶領. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 組織在困境與逆境中，創造正向超越的結果，進而開創學校新契機。當大環境急遽變化，少子化現象產生，學生來源急速銳減，校際間為維持生存激烈競爭，學校面臨存續危機之時，校長正向領導是如何帶領組織成員開創願景，解決難關，開展生機，讓學校永續經營發展。因此，了解校長正向領導目前在學校的實施現況，為本研究動機之三。. 第二節研究目的與待答問題壹、研究目的根據上述研究背景與動機，歸納出本研究目的如下：一、瞭解臺北市國民中學校長正向領導與學校效能之現況。 4.

(17) 二、探討臺北市不同背景變項教師知覺國民中學校長正向領導與學校效能之差異三、探討臺北市國民中學校長正向領導與學校效能的關係。四、探討臺北市國民中學校長正向領導對學校效能的預測力。五、根據研究結果提出建議，作為教育行政機關、校長、教師及未來研究之參考。. 貳、待答問題為能完成本研究之目的，提出本研究待答問題如下：一、探討臺北市國民中學校長正向領導之現況為何? 二、探討臺北市國民中學學校效能之現況為何? 三、臺北市不同背景變項國中教師知覺校長正向領導整體是否有差異? 四、臺北市不同背景變項國中教師知覺學校效能整體是否有差異? 五、臺北市不同背景變項國中教師知覺校長正向領導各層面是否有差異? 六、臺北市不同背景變項國中教師知覺學校效能各層面是否有差異? 七、臺北市國中校長正向領導各層面與學校效能各層面的相關如何？八、臺北市國中校長正向領導整體表現對學校效能整體的預測力如何?. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第三節名詞釋義. 本節將針對研究題目中重要名詞，依據文獻探討闡述之意義說明如下：. ‧. 壹、正向領導. n. al. er. io. sit. y. Nat. 正向領導是指「領導者以正向思考方式關注部屬，營造組織正向氛圍及文化，與部屬建立正向意義的共同願景及目標，領導部屬提高正向能量及提升組織優勢，發揮超越水準的表現，達到卓越的成果及組織的目標。」在本研究將正向領導分成四大層面，分別是：「營造正向氣氛」、「經營正向關係」、「發展正向溝通」、「塑造正向意義」。正向領導程度高者係指於「臺北市國民中學校長正向領導與學校效能之調查問卷」填答得分為代表，得分越高者，則表示正向領導程度愈佳，反之亦然。. Ch. engchi. i n U. v. 貳、學校效能學校效能是指「學校訂定組織教育目標，整合學校內外部資源，審酌內外環境情勢，經營與管理學校組織，執行各項工作計畫，包含校園環境設備、行政溝通協調、營造學校氣氛、課程教學安排、教師教學品質、學生學習表現、師生互動關係、社區家長參與及教師工作滿足等方面，呈現經營績效與成果，達成學校所設定的目標程度。」本研究將學校效能分為「學生學習表現」、「教師教學專業」、「行政領導溝通」、「環境規劃設備」、「社區認同參與」、「教師工作滿意」等六個層面來探究。學校效能程度高者係指於｢臺北市國民中學校長正向領導與學校效能之調查問卷｣填答得分為代表，得分越高者，則表示學校效能程度愈佳，反之亦然。 5.

(18) 第四節研究方法與步驟本研究採用問卷調查法進行，以｢國中校長正向領導與學校效能之調查問卷」為工具，針對臺北市公立國中主任、組長、教師為對象進行調查，藉以探究校長正向領導與學校效能之關係。茲將研究方法與步驟說明如下：. 壹、研究方法本研究採用問卷調查法，以｢臺北市國中校長正向領導與學校效能之調查問卷｣作為測量工具，分層隨機抽樣方式，由臺北市公立國中主任、組長、教師進行問卷調查，然後將填答資料蒐集，運用統計方法進行分析，並解釋數據所代表之涵義，進一步提出研究結論與建議，供相關教育機關參考。. 貳、研究步驟一、尋找研究主題. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 從教育現場及生活經驗發現問題，藉由教育時事的討論，並大量閱讀教育期刊、論文、雜誌與書籍，了解教育趨勢與脈動，加上研究者本身之教學行政經驗與興趣，確定研究主題及研究方向。. ‧. 二、資料文獻探討. n. al. er. io. sit. y. Nat. 依據研究主題進行文獻資料蒐集，以「正向領導」與「學校效能」兩大主題為蒐集方向，其次對蒐集的文獻資料作深度閱讀，並整理出中外專家學者之見解，再對相關主題作系統性的歸納與整理，確立自變項與依變項之定義，歸納出研究變項之重要構面及各變項之間的因果關係，據此作為研究架構與方法之參考。. 三、選用研究工具. Ch. engchi. i n U. v. 依據研究目的、文獻探討及參酌相關之研究問卷，選定合適之調查問卷，經指導教授認可後，作為正式研究問卷，進行問卷調查。. 四、施測回收問卷選定正式問卷後，即著手進行施測，以臺北市國民中學之主任、組長、教師為對象，依學校規模(班級數多寡)，採取分層隨機取樣之方式進行調查。為提高問卷回收率與提升時效，對於問卷學校委請專人負責協助問卷之發放及收回工作。. 五、資料統計分析回收調查問卷後，進行資料整理，篩除無效問卷，再進行編碼、登錄，最後以套裝軟體 SPSS 19.0 for Windows 作為統計分析的工具，針對待答問題，運 6.

(19) 用統計方法分析。. 六、撰寫印製論文依據統計推論，歸納出研究成果。就研究結果，進行綜合分析，並進一步撰寫研究結論與建議，提供教育相關機關與研究單位參考。並於論文口試後，依據論文審查委員之意見與建議，進行論文修正與增刪，以完成研究論文及印製。如下圖：. 尋找研究主題. 政治大. 資料文獻探討. 學. ‧ 國. 立. 選用研究工具. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 施測回收問卷. Ch. engchi. i n U. 資料統計分析. 撰寫印製論文圖 1-4-1 研究流程圖. 7. v.

(20) 第五節研究範圍與限制壹、研究範圍以下針對研究對象、研究區域、研究內容進行簡要說明如下：. 一、研究對象以臺北市公立國民中學編制內正式教師，包括主任、組長、教師為研究對象，惟不含代理代課及實習教師。. 二、研究區域以臺北市立公立國民中學為研究區域，不包括完全中學附設國中部、私立及特殊學校。. 三、研究內容. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究旨在了解臺北市國中校長正向領導與學校效能之關係。研究內容變項以「背景變項」、「正向領導」、「學校效能」為主要變項。背景變項包括人口變項與環境變項：人口變項為 1.性別、2.年齡、3.學歷、4.服務年資、5.行政職務；. ‧. 環境變項為 1.學校地區、2.學校規模等七項。正向領導變項分為：1.營造正向氣氛、2.經營正向關係、3.發展正向溝通、4.塑造正向意義等四個層面。學校效能變項分為 1.行政領導溝通、2.教師教學專業、3.教師工作滿意、4 學生學習表現、5.社區認同參與、6.環境規劃設備等六個層面。本研究主要探討臺北市公立國中現任主任、組長及教師在不同背景變項下對校長正向領導與學校效能看法，以及國中校長正向領導與學校效能兩者的關係與預測力。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 貳、研究限制. Ch. engchi. i n U. v. 本研究為顧及研究的可行性、區域的方便性和時間的有限性，有關研究限制，分別就研究對象、研究方法、研究內容與層面與資料取得簡述如下：. 一、研究對象的限制本研究以臺北市公立國中教師為研究對象，故研究結果有其侷限性，研究結果的推論僅以臺北市公立國中為限，無法推論到其他學制及組織。其次，研究樣本以臺北市為區域，台灣各地區之教育風格迥異，也無法過度推論到其他地區。. 二、研究方法的限制本研究以問卷調查進行量化研究，受試者在填答問卷時，其受個人情緒、環境因素、時間限制的影響而無法填答出與事實相符的答案。因此，在解釋上會產生的落差。 8.

(21) 三、研究層面的限制本研究在正向領導變項選擇四個層面調查分析，在學校效能變項選擇行政領導溝通、教師教學專業、教師工作滿意、學生學習表現、社區認同參與及環境規劃設備等六個層面進行分析。研究的面向不夠多元，研究結果無法完全推論。. 四、資料取得的限制本研究正向領導為二十一世紀新型領導，是新興領導理論，國內外的研究資料尚不多，尚屬起步階段，相關的研究不足，在資料的蒐集上相當不易，因此，在文獻探討部分不夠深入，都造成研究資料取得的限制。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(22) 第二章文獻探討教育是人類文明進步的指標，學生是教育的主體，老師是教育的核心，校長是學校教育成敗的樞紐。學校教育辦學績效，校長扮演舉足輕重的角色。本章旨在探討校長正向領導與學校效能的意涵、理論基礎與相關研究，並分析兩者之間的關係與研究現況。本章共分三節，第一節探究校長正向領導，說明正向領導理論與相關研究；第二節探究學校效能，說明學校效能理論與相關研究，第三節探究正向領導與學校效能的相關研究，藉由文獻資料探討，作為本研究之理論基礎。各節內容詳述如下：. 第一節校長正向領導理論與相關研究自有人類始，即有領導。領導存在於人群、團體、組織系統之中。領導的良窳決定組織進步的速度，進而影響組織的發展，導致組織興衰存續問題。好的領導帶來組織好的發展，不合宜的領導阻礙組織與成員的表現。如 Cameron（2010）認為：「採用正向領導能促使組織產生正向超越預期之表現，並達到卓越超凡的水準」。而所謂正向超越(positively deviant)則是指超越一般水準的積極表現，而能達到卓越的績效、驚人的成果。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 面對全球化、多元化、民主化的教育浪潮，學生及家長的需求校長應如何有效領導，以提升學校育教效能及教育品質，以達到教育的目標，是從事教育工作者責無旁貸的使命。本節將探討正向領導的意涵及其相關之理論。分述如下：. sit. y. Nat. 壹、正向領導的意涵. n. er. io. 一、正向領導的源起 a l. Ch. engchi. i n U. v. 在全球化的帶動下，世界變得越來越複雜。環境變遷，科學昌明，科技進步神速，人類面對的問題也越來越多元且多變，為了要解決這些層出不窮的難題，全世界的國家都在找「卓越的領導」，以解決人民的難題，帶領國家衝破難關，迎向未來的世紀；公司企業也在尋找「優秀的專業領導」，以提出對策方案，讓企業重生，再創高峰；學校教育團體也期以提高「領導的經營績效」，讓學校得以永續經營發展。領導的重要性沒有人否定，領導的影響力非常的驚人。好的領導幫助我們走出困境，協助組織成功，達成組織目標。卓越的領導者會在重要關鍵時刻，扭轉乾坤，力挽狂瀾，改變頹勢；最後逆轉勝；完成使命，達成組織設定目標。然而，領導的類型眾多，何種領導方能符合當前世界領導潮流的需要，可激發人類無限潛能，讓人發揮正向超越水準表？ 1998 年，當 Seligman 擔任美國心理學會(American Psychological Association,APA)會長時，在美國心理學會的年會演說中，強調心理學應該轉向了解和樹立人們的長處，以取代治療損傷的心理，這個演說引起了很多人的共 10.

(23) 鳴，造成了正向心理學的推動(江雪齡，2008)。21 世紀初興起的正向心理學（positive psychology），強調心理學的研究不能侷限於人性黑暗面、病徵治療，應走向人類心理優勢、至善與美德。用正向思維、正向觀念及態度，激勵人類最佳的潛能，發揮超越一般水準表現。 Avolio 和 Luthans（2006）關於「卓越領導」的研究，在相關的歷史文獻探討正向取向領導的核心基礎中，發現正向取向的領導可以使用真誠、真實、可靠、可信等詞彙來描述。因此，早期有關正向領導德研究是從「真誠的領導」開始的。真誠的解釋是指誠懇、不偽善，代表真實、確定、存在的本質。所以，Avolio 和 Luthans 將「真誠的領導」定義為富有信心、希望、樂觀、適應性、透明性、道德，以未來為導向的領導意涵。真誠的領導強調領導者與追隨者良善與正向的人性，展現自我認知與自我調適的正向行為。對於正向領導者而言，真誠的領導特質能夠激發追隨者朝向更高目標前進，使組織成員獲得更高的滿意度，進而持續創造組織價值。面對變化越來越多且迅速的環境，各種問題層出不窮，複雜程度也不斷提升，運用傳統的思考模式已無法處理問題，也非「傳統的領導」方式可突破困境。主要原因乃因傳統的領導者注重工作實施中發生的問題，再來尋找解決的方法，這是一種以問題為導向的領導方式，已難以符合現今工作環境中發生的各種疑難雜症待解決的需求。哈佛商業評論編輯 Fryer（2004）明確指出傳統解決問題的策. 政治大. 立. ‧ 國. 學. ‧. 略，最後將導致領導困境，讓組織束手無策，難以面對迎面而來的各種挑戰。解決之道，他發現唯有運用忠誠、誠信、謙遜、慈悲、變通的正向態度，結合經濟效能與組織效能的功效發揮，員工方能具有正向超越水準的表現。因此，領導者要創造正向、優勢、激勵的組織環境，讓組織形成正向的工作氛圍，發揮組織向上的動能，有效達成組織設定的目標。 Collins（2001）認為最優秀的領導者要認清殘酷的事實且排除萬難，採取正向領導解決組織困境，提升組織效能。正向領導者必須去除傳統問題解決策略與思維，而採取正向、優勢、激勵的領導特質與策略，正向領導者運用正向激勵策略，可以有效促進正向、積極、優勢導向的組織文化。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Cameron（2008）認為正向觀念起因於「向陽效應」，所有生物為求生存，延續生物繁衍，都會自然採取趨吉避凶的現象，此種現象乃是生物生命正向能量的展現，所有生命系統中，都有一種正向的傾向。例如植物的向光性，從細菌到哺乳類動物都偏向正向能量，人類對正向語言訊息產生正向情緒。因此，正向領導策略運用於人類組織系統中，能夠使個人或組織產生生命力及卓越成果。. 二、校長正向領導的起源校長是學校的靈魂人物，領導學校行政和教師教學，關係著學校效能的良窳，學生學習的成就位，居關鍵角色。校長身為學校發展擘劃領航者，更是教育政策目標的實踐者，從願景形塑到凝聚共識、從目標訂定到方案計畫。從培養人才到 11.

(24) 組織重整、從行政管理到教學領導、從環境營造到校園規劃、從績效管理到創新經營，學校領導的範圍越來越廣泛，校長的角色也越來越多元，擔負的任務越來越繁重，挑戰也越來越嚴苛。（Hannah,Woolfolk,& Lord,2009；Mahoney, 2000）謝傳崇（2011）表示，相對於今日，以往的學校領導模式，是由上而下的科層體制，校長的領導方式是直接將命令傳達給行政同仁與教師，學校教育人員對於教育政策、教育方向、學校經營目標、公共行銷策略、教學方法使用、學生輔導管理、親師關係經營等沒有參與討論及自由表達的機會，缺乏由下而上的意見溝通管道，以致下情不能上達，上情無法貫徹，導致對於上級交代的執行事項，產生「上有政策，下有對策」敷衍了事陽奉陰違的現象，致使教育的目標無法達成，甚至扭曲偏斜的情形，教育的亂象有如「一人一把號，各吹各的調」，影響所及學生學習、學校經營、教育發展、國家進步延誤遲滯。可見傳統的領導模式與策略，已不符合新時代的潮流與無法因應學校的需求。從正向心理學、正向組織學、正向組織行為學、激勵理論的研究內容發展看，領導的方向已變成在組織中建立與下屬正向關係和維護正向溝通氣氛。為提高學校競爭力與永續發展，校長應與教師建立和諧正向的關係，並激勵教師士氣，激發教師潛能，促進學校永續經營的動能。同時，學校校長也應培養正向特質、樂觀、價值觀及優勢性格，以正向領導的方式發揮影響力，帶領學校永續發展，達成學校經營目標。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 林新發（2011）認為「正向領導」已是當前組織領導者應具備的特質與行為。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 正向領導的理論基礎包括哲學、心理學、社會學、管理學、幸福感理論、團體動力理論，其文獻探討均顯示正向領導是一種值得採用的領導行為與策略，採行正向領導對組織的發展或成功有極大的關係和影響力，且能使組織邁向優質卓越。因此，學校校長應透過正向領導帶給學校希望、自信、樂觀的態度，提供教師表達意見的機會，營造開放、民主的討論環境。為了讓學校提升競爭力，校長應把教師當作合作夥伴而非下屬，增加教師承諾和對學校願景的實踐，來提升學校的競爭力。. Ch. engchi. i n U. v. 三、正向領導的定義（一）正向的義意法國哲學之父笛卡兒(Descartes)名言：「我思故我在」(I think there fore Iam)。其意涵為人因思維，才具存在意義和價值的感覺。每個生命因存在意義和價值，促使個體求生存及發展，近而追求自我實現，完成生命的意義與價值。 Frankl(1969)認為人可以透過實現創造性、經驗性以及態度性等三種價值來發現生命的意義。Davis、Nolen-Hoeksema 與 Larson(1998)指出追求意義的方式有二：第一是從負向事件中找到正向的部分，稱為「找到正向意義」；第二是從正面事件中透過歸因來了解事件，稱為「找到意義」。Nolen-Hoeksema 與 Davis(2002)發現正向意義更有助正向適應，因為從負面事件中找出正向意義，可以減少失落感及無助感、了解生命的價值及目的、增進幸福感、並對事件重新 12.

(25) 評估，進而找到更合適的因應策略(引自常雅珍，2005)。「正向」(positive)是一個全球發展的趨勢，近來深受重視與研究運用。 Cameron（2003）對「正向」概念提出見解，認為至少有三個意涵，一是著重顯著超越一般水準的正向超越表現或是成功的表現；二是一種積極樂觀的偏向或取向。如重視長處而非弱點、關注樂觀而非悲觀、偏向支持而非批評式的溝通；三是關注在美德與至善或人的最佳狀態及人性本善。傅木龍（2008）指出：「正向」一詞，蘊含積極、樂觀、希望的思考，象徵積極、負責、友善的信賴關係。領導既是天生自然的（領導特質論），也是後天學習的（領導行為論），兼有視情境因素決定的（領導權變論），所以更強調人的價值與能力，同時提高組織效能與發展（新整合領導論）。所以，正向領導即具有新領導理論的功能，強調設定正向的目標與意義，營造良好的氣氛與關係，激發部屬的潛能與對組織的承諾，完成組織訂定的目標，發揮正向超越水準的表現。（林新發，2010a）綜上所述，我們要從正面事件中找尋正向意義及從負面事件中找出正向的部分，發掘正向意義，培養正面、積極、向上的價值觀，追求人生的意義。所以，「正向」乃指具有正面的、積極的、明確的、肯定的、有意義的、樂. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 觀的、前進的、美好的，含有激勵向上、追求向善、開發潛能的意涵。. ‧. （二）正向思考的意義俗云：「觀念決定思想，思想支配行為，行為決定結果。」正向是一種思考心態，領導是一種行為與影響，領導者具有正向思考特質及行為，是以產生正向領導的行為。正向思考（positive thinking），又稱為正面思考（春山茂雄，1995;1996），或稱積極思考（Peale, 1980;2000）。正向思考是指以樂觀、積極、信心、正向的態度來看待所處的情境，在遇到挑戰或挫折時，會產生「解決問題」的企圖心，並尋找正確方法解決。在解決問題時，會利用事物的因果、前後、正反作用相互轉化的原理，來正向思考問題，也可以稱為｢正向心理學｣(Positive Psychology)。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 其最早出自 Maslow 在 1954 年的｢Toward a Positive Psychology｣(任俊、葉浩生，2006)。Seligman 在 1998 年擔任美國心理學會主席時，積極推動。正向思考為心理學近來為建構人類美好人生研究的方向，對其涵義，各家說法不一，以下整理說明之。表 2-1-1 正向思考的涵義作者. 年代. 正向思考的涵義. Peale. 1980;2000 正向思考是一種信念：積極的正面思考，不是為了要爭取名利或是權力，而是一種信念來克服挫敗，並完成生命中具有價值及具創意的價值觀。. 13. 接下頁.

(26) 表 2-1-1 正向思考的涵義（續） Robbins. 1986;1989 正向思考是對自己傳送好的訊息：真正成功的人是那些已學會敢面對人生挑戰，且能把逆境中求勝的經驗傳送給自己的人。. 春山茂雄. 1995;1996 正向思考是往好的方面想：凡事往好的方面想，利用正向思考來探索原來被認為不是有利的事情。. 齊藤茂太. 1997;1998 正向思考是相信自己具有潛能：天下終究沒有克服不了的困難，不要封閉了這股每個人心中都存有的－積極正面思考的能力。了解積極正面思考的驚人力量，就再也沒有什麼值得害怕的事了。. Hill. 2001;2001 正向思考是正確的心態：積極的心態（positive mental attitude）是正確的心態，正確的心態是由正面的特徵所組成. 政治大的。比如信心、誠實、希望、樂觀、勇氣、進取、慷立慨、容忍、機智、誠懇與豐富的常識等。. ‧ 國. 學. Seligman. 2002;2003 正向思考是運用長處與美德：正向的感覺來自長處與美德，當用到我們的長處及美. ‧. 德時，良好的感覺會產生。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料引自：仲秀蓮（2004）。台北縣市國民小學校長正向思考、領導型式與學校效能關係之研究（頁 12）。國立台北師範學院教育政策與管理研究所碩士論文，未出版，臺北市。（三）領導的意義領導活動自古有之。領導是隨著人類社會制度產生而來的，並與人類社會的發展和演進相始終。因為領導是管理學上的一個概念，所以，一般將領導納入管理學研究、討論及解釋。何謂「領導」？就我國文字的字義而言，據段玉裁《說文解字注》之詮釋：. Ch. engchi. i n U. v. 「領猶治也。領，理也。皆引伸之義，謂得其首領也。」「導者，引也。」可見「領導」二字含有治理、引導之義。《韋氏大辭典》則將「領導」解釋為獲得他人信仰、尊敬、忠誠及合作之行為。領導(leadership)一詞就字面而言，係指「引導」(to lead)或「明示工作方向」(to show the direction)的意思，也就是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達共同的目標的行政行為(謝文全，2004)。專家學者與實踐者對領導常有不同的定義，因此，每個人對領導意義的看法分歧。Yukl 在 1989 年舉出三十年來的代表性定義七種，謝文全在 1993 年舉出十二種定義，羅虞村在 1995 年分析文獻，把領導的定義分為十二類等，可謂眾說紛紜，見解不一。由於各家探討的角度、強調的重點及重視的程度不一，至今仍然仁智互見。然而，領導乃極為複雜的一種社會現象，欲清楚其本質，非從各角度觀點探討，實不足以釐清。以下是研究者整理歸納中外學者對「領導」所下 14.

(27) 的定義，俾便理清「領導」之概念性定義。表 2-1-2 各家對領導定義的見解研究者（年代）. 領導定義. 1. 將領導視為「權力」陳明芳（1970）. 領導指具有正式權力地位的人，其所行使之權力而言。而此所謂「權力」並非僅係一般所指的權威，而且包括一種去誘導或影響他人，並促使他人執行其命令的能力。. 林欽榮（2002）. 領導一方面由組織賦予個人統御其部屬，完成組織目標的權力；另一方面則給予領導者一種行為的影響力，及於群體中激發每個份子努力於組織目標的達成。. Fiedler（1969）. 立. 認為領導是一個人使用其權力與影響力，使很治政多人在一起工作，俾完成一項共同任務的一種大關係。. Bennis（1984）,. 認為領導是權力的一種形式（a form of. ‧ 國. 學. Bennis & Nanus（1985）. power），其代表一個人將意圖轉化為實際的能力。. y. 種行為或歷程。. v. 領導定義，從字面上言，領導應是引導追隨者. n. al. sit. 一種歷程，是領導者為達成組織目標所作的一. er. io. 羅虞村（1986）. 認為領導是引導與影響成員努力達成行動的. Nat. 曾燦燈（1979）. ‧. 2.將領導視為「歷程或過程」. Ch. i n U. 共同進向某一特定目標之行為。從團體或組織. e n之角度看，領導應是組織或團體中某一個人或 gchi 某些少數人在交互作用的團體歷程中，透過權威或影響力之施用，糾合其他成員之意志、情感與觀念，以洩導其精力，從而求取共同目標之達成的一種歷程。. 林振春、王秋絨（1992）. 認為領導是一種導向團體目標的過程，明示團體工作方向，溝通成員意見，發揮統合力量，以達成成員的滿足和團體的發展。. 陳照明（1994）. 主張領導是一種過程，個人努力地影響其他的人。此種影響力，可被視為權力，是控制個人的過程，並可藉此來訓練他人。. 鄭彩鳳（1998）. 領導乃是團體中的份子，在一定情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程 15. 接下頁.

(28) 表 2-1-2 各家對領導定義的見解（續）吳清山（2000）. 領導是一種程序，使人在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向及影響。. 江明修（2002）. 領導是決定組織使命或目標，而促動組織資源 (人、事、物、財)之運作，以達成這些使命或目標，並能引導組織持續維持、創發組織發展活力與影響組織文化的一種動態歷程。. 陳文宗（2004）. 領導是指在某種特定情境下，為影響一人或一群人，使之心甘情願地朝向既定之目標共同努力，期以達成群體願景之人際關係互動的過程。. Stogdill（1979）. 認為領導是指一種影響他人或組織的活動，來達成領導者所設定的目標之一種過程。. Hoy &Miskel（1987）. 治政或組織的一位成員影響著內外事件的詮釋、目大. 認為領導是一種社會歷程，在此歷程中，團隊. 立. 標的選擇、工作的組織、個人的激勵與能力、權力的關係與共同的導向。. ‧ 國. 學. Chemers（1997）. 領導是一種社會影響過程，在此過程中有一方能獲得他方的協助與支援，進而完成共同的任. Lussier（1999）. 認為領導為影響員工達成組織目標之過程。. Nat. 領導是一個人影響他人的過程，透過影響的方式協助他人達成團體或組織的目標。. n. al. 主張領導是一種過程，在這個過程中，某人對. er. io. sit. y. Greenberg（1999） Yukl（2002）. ‧. 務。. Ch. i n U. v. 他人施以有目的的影響，以引導組織和促進組. e n織g c h i. 或團體中的活動。. 3.將領導視為「藝術」陳正邦（1979）. 領導之意義，係以適當的方法與行動，諸如協調、激勵、參與、授權、溝通等，在團體交互行為的過程中，以身作則，從心理上影響他人，以增進其工作能力，激勵其責任感、榮譽心，啟發其潛能及自動自發、團結合作之團隊精神，順利而有效的達成機關的政策或目標之一種藝術。. 劉興漢（1985）. 以為領導不但是誘導人類行為的技巧，同時也是管理群眾的一種才能，它可說是一種藝術。. 接下頁 16.

(29) 表 2-1-2 各家對領導定義的見解（續） Bernhut（2002）. 領導是藉由他人完成工作目標的藝術。. Colin Powell（2002）. 領導是做到管理科學認為不可能做到的藝術。. Covey(2005). 領導是一種藝術，幫助他人體認到自己的價值和潛能。. 4.將領導視為「影響力」蔡培村（1980）. 認為領導是在團體交互行為中，領導者運用各種影響力，使成員的能力和智慧被引出，並能同心協力為實現團體共同目標而努力的行為。. 黃昆輝（1995）. 認為教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向目標，發揮影響力，糾合成員意志，利用團體智慧及激發並導引成員心力，從而達成. 立. 張潤書（1998）. 治政組織目標之行政行為。大. 領導乃是組織之中影響系統在交互行為下所產的影響力表現。認為領導是在組織或團體情境中，領導人員發. ‧ 國. 學. 范熾文（2002）. 揮其影響力，運用各項策略，結合人力、物力，建立團隊精神，激發成員工作動機，滿足成員. ‧. 需求，從而達成組織目標之行政行為。認為領導乃是經由組織例行的指揮，以增加成. y. Nat. Katz & Kahn（1978）. sit. 員對機構順從的影響力。. 以影響他人，使其能自願地、熱心地致力於全. n. al. 認為領導是一種影響力、一種技巧或程序，藉. er. io. Koontz & Weihrich（1990）. Bryman（1992）. Ch. i n U. 體目標之達成。. v. e n認為領導者必須使成員知覺到領導者有影響 gchi 力而願意成為其部屬。. Gibson,Ivancevich&Donnelly（2000）指出領導係試圖運用影響力以激勵個人達到目標。 5.將領導視為「互動關係」羅虞村（1987）. 認為領導是一種指引團體活動的行為，具有倡導及說服的作用，並且透過團體成員交互作用的過程，以達成組織目標的手段或工具。. 吳清基（1990）. 學校行政領導乃是學校行政人員，藉由學校組織團體間交互作用歷程的運作，以集合學校組織成員的意思，運用充分的組織人力物力，而冀求實現學校教育目標的一種行政行為。 17. 接下頁.

(30) 表 2-1-2 各家對領導定義的見解（續）廖春文（1994）. 認為領導係一種技術，也是一種藝術，其乃領導者與部屬在組織情境中所發生的互動歷程。. Hainan（1951）. 指出領導是一種交互作用的歷程，此種歷程常以語言為媒介來影響別人的行為，使他們能朝向一個特定的目標（引自鄭雅文，1996）。. Gordon（1955）. 認為領導是一個人和其團體成員間的一種交互作用。在這種交互作用中，每一個成員均扮演每種角色，而且這些角色在某種程度內有分化，這種分化的基礎，似乎就是影響力（鄭雅文，1996）。. Fiedler（1967）. 主張人與人之間存在著權力與影響力的不平衡支配，某些人引導和控制他人導向目標的力量大於他人引導及控制其行為的力量，這種人. 立. 6.將領導視為「能力」. 領導是一種開創性的能力，能影響他人的思想. ‧ 國. 學. 張明輝(2000). 治政與人之間的關係即稱之領導大. 和行動使其朝向既定目標而努力領導是一種影響群體達成目標管理的能力。. Schein（1992）. 領導是一種跨出既有文化之外，逐漸發展更多適應變遷過程的能力。. y. Nat. 鼓舞和自信地支持群眾完成組織目標的能力。. sit. Dubrin（1998）. ‧. Robbins（1990）. n. al. er. io. 資料來源：研究者自行整理綜合上述，各家對領導所下的定義，研究者歸結領導的定義為：領導是領導者在團體組織中，運用各種影響力，對組織成員進行影響，以激發成員的潛能與承諾，有效達成組織目標的行為過程。 Fullan 和Ballew(2004)提出領導的架構(a framework forleadership)，說. Ch. engchi. i n U. v. 明有效的領導成分，包括：(1)道德目的(moral purpose)、(2)瞭解變遷 (understanding change)、(3)建立關係(relationship building)、(4)知識創造與分享(knowledge creating andsharing)、(5)建立凝聚力(coherence making)、(6)活力、熱誠和希望。這些引領出成員內部和外部承諾，並產生較多好事和較少壞事。此一領導架構，讓我們更容易了解和體會領導者和成員之間的影響關係和成效。如下圖2-1-1. 18.

(31) 熱. 領導者. 誠. 瞭解變遷. 道德目的. 活. 希建立凝聚力. 力. 建立關係. 望. 知識創造與分享. 承諾內部與外部. ‧. n. Ch. engchi. er. io. al. 較多好事發生較少壞事產生. sit. y. Nat 結果. 學. 成員. ‧ 國. 立. 政治大. i n U. v. 圖2-1-1：領導的架構. 資料來源：Leading in a culture of change: Personal action guide and. workbook(p.3), M. Fullan and A. C. Ballew, 2004, San Francisco, CA: Jossey-Bass. （四）正向領導的定義正向領導是美國密西根大學正向組織學中心的創辦人 Kim Cameron（2008）所提出的。他認為「正向領導」是指促進工作成功，人際網路活絡，正向情緒智力，及激勵理論系統的成果。同時包括三個內涵：一是與極度正向的成果有關；二是肯定人類的長處、能力及潛能：三是奠基在幸福論的假設，聚焦在促進最好的人際環境或培養善良。Luthans 等人（2001）認為「正向取徑領導」是領導者若能依事實情況產生：（1）真實適切的樂觀（2）良好的情緒智力（3）對部屬的信賴（4）能與部屬共同建立對組織未來的希望，則必能產生領導效能，提升組織績效。（引自林新發，2010） 19.