初任校長的學校領導者之路：以一所臺北市國中校長為例

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(1)國立臺灣師範大學教育學系碩士在職專班碩士論文. 指導教授：洪仁進博士. 初任校長的學校領導者之路：以一所臺北市國中校長為例. 研究生：陳品妤撰. 中華民國ㄧ○三年七月.

(2) 謝誌三年前抱著想要突破擔任初任組長瓶頸的念頭，報考師大學校行政教師碩士在職專班，在求學過程中，導師魯教授先華、王教授麗雲、陳教授佩英、黃教授乃熒、黃教授鴻文、游教授進年的授業解惑與班上同學們在課程中案例的探討，讓我獲得許多擔任行政職的訣竅。這本論文得以完成，首先要感謝我的指導教授—洪仁進博士。老師豐富的學養與圓融合諧的處世態度，不僅在學業上造就我，更讓我學習到奧妙的人生哲學，洪老師對待蠟燭兩頭燒的我總是體諒與勉勵，我才能在這股力量的支持下兼顧家庭、工作與學業三方面，得以順利完成論文。其次，感謝口試委員高教授強華、鄭教授淑惠在論文計畫、論文審查與口試時，兩位老師除了肯定本論文的研究價值，還以豐富的專業涵養提供許多中肯的建議，使論文內容更臻完善。另外，由衷感謝論文小組並肩作戰的夥伴虹君，因為有妳在旁鞭策，讓我的論文寫作一路走來從不孤單，只有拼命追趕上妳的進度，我才能如期三年完成碩士學位。再者，我更要感謝成為我個案研究對象的郝校長，因為有您的熱心協助與支持，我的研究才得以順利進行，並如期完成。感謝羊羊國中接受我訪談的十一位學校行政人員、教師和家長們，您們的侃侃而談、知無不言，提供我許多重要的資訊，對我的研究助益良多。最後，我要感謝親愛的家人對我的包容與支持，讓我能無後顧之憂地利用假日在研究所進修和寫作論文。因為有您們，我才能順利完成學業，願在此與您們共享這份喜悅！. 陳品妤謹誌中華民國一○三年七月於外雙溪畔. i.

(3) ii.

(4) 初任校長的學校領導者之路：以一所臺北市國中校長為例摘要本研究旨在探討羊羊國中的郝校長，在學校領導各層面所展現的領導行為與其所遭遇到的挑戰，瞭解其個人背景與任職經歷對其領導行為的影響，及學校成員對其領導行為的看法，以分析校長領導行為的深層意義並提出建議，作為臺北市國民中學初任校長經營校務之參考。. 本研究透過訪談法，對羊羊國中的郝校長、教師、學校行政人員與家長，共十二名學校成員進行訪談，並參與學校各種會議與場合進行觀察，最後輔以相關文獻資料之佐證進行分析，了解郝校長在羊羊國中學校領導過程中，所展現的具體作為。本研究獲致下列結論：壹、郝校長領導行為的特色、類型與其所遭遇到的挑戰一、個人修為影響領導行為的特色與類型，並在兩年間有明顯轉變二、遭遇到的挑戰也是初任校長會面臨到的課題貳、郝校長個人背景對領導行為的影響一、求學生涯二、任職經歷叁、郝校長在學校領導行為的五大面向，與學校成員對其領導行為的看法及相互影響一、郝校長的課程教學領導，以「學習共同體」來體現「學習者中心」的有效教學二、郝校長在行政管理上，採取積極主動的方式改變舊有的行政文化三、郝校長在校內的人際關係中，面對行政人員、教師和家長各有不同的形象；校外與社區、企業和上級機關維持密切的互動，並為羊羊國中引進大量資源四、郝校長重視學校教師的專業發展，除了發揮自身的示範作用，鼓勵進修研習 iii.

(5) 外，更主動提供最新教育資訊五、郝校長延續傳統亮點紮根，搭配臺北市的六大核心能力發展新學校亮點. 根據研究發現與結論，本研究提出下列建議：壹、對教育行政機關之建議一、校長培訓階段應以案例方式訓練並加強溝通技巧與危機處理能力二、調整相關規定，增進初任校長職能貳、對郝校長領導行為之建議一、掌握開會時間，律訂各處室報告時間，有效率的完成重點的議題或任務二、人事異動或對孩子、學校同仁機會教育的部分，宜「規過於室、揚善於堂」，讓對方有台階下三、推動專案在採取「由點而線而面」策略前，宜先進行「全校性的宣導」四、採取積極主動的方式改變舊有的行政文化，期許教職員散發熱情、服務奉獻的精神，宜從法制內著手五、召開會議律訂教師參加校外研習注意事項六、召開會議討論假日期間國防體驗教育的設備閒置問題叁、對學校成員的建議一、關懷學校發展，主動參與學校事務二、珍惜引進學校的資源，善用教師專業自主肆、對未來研究的建議一、嘗試從國中校長遴選制度出發，探究校長領導行為二、深化校長領導作為的研究內涵. 關鍵字：初任校長、校長領導行為、國中校長. iv.

(6) On the Road of School Leading for A Newly-appointed Principal: An Example of a Principal of a Junior High School in Taipei City Abstract This research was mainly interpreting the challenges which Principal Hao faced in Youngyoung junior high school when conducting leading behaviors in general school affairs. By understanding the personal background and working experiences, this research made use of them to know the influences on the leading behaviors and to know the opinions of school staff upon the principal’s leading behaviors. This research can be a reference for running school affairs of a newly-appointed principal in a junior high school in Taipei city. This research made use of interview survey. The twelve interviewees included Principal Hao, teachers, administrative staff, and parents. They also involved in every conference to observe the real situations. Finally, this research made reference to related documentary data to prove and analyze the concrete actions which Principal Hao had in the leading procedure. The conclusions of this research are as follows. I.The characteristics and types of Principal Hao’s leading behaviors and the encountering challenges 1. Personal innermost faith has impact on leading characteristics and types, and they have changed in these two years. 2. Encountering challenges are the lessons for a newly-appointed principal. II. The influences of Principal Hao’s personal background on leading behaviors 1. Studying life. 2. Working experiences. III. Five main perspectives of Principal Hao’s leading behaviors and the opinions and inter-influences toward those leading behaviors among school staff 1. In Principal Hao’s teaching leading of curriculum, have “learning community” carry out the efficient teaching of “learner centeredness.” 2. In Principal Hao’s administrative managing, take active methods to transform old administrative culture. 3. In Principal Hao’s school inter-personal relationship, take different attitudes toward administrative staff, teachers, and parents; keep close contact with communities, enterprises, and higher authorities to bring a great number of resources to Youngyoung Junior High School. v.

(7) 4. Principal Hao thinks highly of teachers’ professional development. Hao not only demonstrates but also actively provides the latest educational information to encourage advance studies and training classes. 5. Principal Hao goes on and takes root in traditions to develop school spotlights by referring to six nuclear abilities of Taipei City. According to the results and conclusions of this research, some suggestions are as follows. I. The suggestions for educational administrative organizations 1. To train and improve communicative skills and crisis-managing abilities by cases during the employment training period of principals. 2. To adjust related regulations to improve the competency of a newly-appointed principal. II. The suggestions for Principal Hao’s leading behaviors 1. To control time of meeting, regulate reporting time of each office, and finish important issues and tasks efficiently. 2. To save way out of embarrassment, blame indoors, speak in favor of goodness when conducting education by opportunity toward personnel changing, students, and coworkers. 3. To do publicity for the whole school before taking “points, lines, to planes” strategies when promoting projects. 4. To take active ways to change old administrative culture, expect staff to spread enthusiasm, have spirits of devotion and service, and start from the law at first. 5. To have meetings to regulate some concerned points when teachers join workshop or training classes outside the school. 6. To have meetings to discuss the problems of idle equipment of national defense experiencing education during holidays. III. The suggestions for school staff 1. To care about school development and to participate in school affairs actively. 2. To cherish the resources which school applied for and to display the professional autonomy of teachers. IV. The suggestions for future research 1. To start from junior high school principals’ selection system to interpret principals’ leading behaviors. 2. To deepen the research content of principals’ leading behaviors. Keywords: a newly-appointed principal, principals’ leading behaviors, junior high school principals vi.

(8) 目次致謝詞----------------------------------------------------------- i 中文摘要--------------------------------------------------------- iii 英文摘要--------------------------------------------------------- v 目次 ------------------------------------------------------------ vii 表次 ------------------------------------------------------------ x 圖次 ------------------------------------------------------------ xi 第一章. 緒論 -------------------------------------------------- 1. 第一節. 研究動機與目的 -----------------------------------------1. 第二節. 名詞釋義 ---------------------------------------------- 5. 第三節. 研究範圍與限制----------------------------------------- 7. 第二章. 文獻探討 ---------------------------------------------- 9. 第一節. 郝校長的個人背景--------------------------------------- 9. 第二節. 校長領導行為之探求------------------------------------- 16. 第三節. 新領導理論應用在校長領導行為--------------------------- 26. 第四節. 初任校長領導之相關研究--------------------------------- 35. 第三章第一節. 研究設計與實施 ---------------------------------------- 49 研究架構與流程----------------------------------------- 49 vii.

(9) 第二節. 研究場域 ---------------------------------------------- 52. 第三節. 研究方法----------------------------------------------- 53. 第四節. 研究工具----------------------------------------------- 59. 第五節. 資料整理----------------------------------------------- 61. 第六節. 研究倫理----------------------------------------------- 64. 第四章. 研究結果與討論 ---------------------------------------- 67. 第一節. 郝校長個人修為與領導行為的分析------------------------- 67. 第二節. 郝校長的個人背景與任職經驗對領導行為的影響------------- 83. 第三節. 郝校長領導行為面向的分析------------------------------- 92. 第五章. 結論與建議 -------------------------------------------- 117. 第一節. 結論--------------------------------------------------- 117. 第二節. 建議--------------------------------------------------- 121. 參考文獻 -------------------------------------------------------- 125 中文部分----------------------------------------------------- 125 西文部分----------------------------------------------------- 131 附錄 ------------------------------------------------------------ 132 附錄一. 訪談同意函 -------------------------------------------- 132. 附錄二. 訪談大綱一--------------------------------------------- 133. 附錄三. 訪談大綱二--------------------------------------------- 134 viii.

(10) 附錄四. 訪談大綱三--------------------------------------------- 135. 附錄五. 訪談記錄----------------------------------------------- 136. 附錄六. 觀察筆記----------------------------------------------- 137. ix.

(11) 表次表 2-2-1 領導行為定義表------------------------------------------ 18 表 2-2-2 卓越校長的特質、應具備的專業核心能力、重要之專業領導行為特徵表-------------------------------------------------- 23 表 2-4-1 初任校長定義表------------------------------------------ 35 表 2-4-2 國內初任校長相關研究表---------------------------------- 37 表 2-4-3 初任校長研究變項分析表---------------------------------- 44 表 2-4-4 初任校長研究對象分析表---------------------------------- 45 表 2-4-5 初任校長研究方法分析表---------------------------------- 46 表 3-3-1 文件資料一覽表------------------------------------------ 54 表 3-3-2 訪談對象相關資料一覽表---------------------------------- 56 表 3-3-3 參與觀察時間一覽表-------------------------------------- 57. x.

(12) 圖次圖 3-1-1 研究架構圖---------------------------------------------- 49 圖 3-1-2 研究流程圖----------------------------------------------- 51. xi.

(13) 第一章. 緒論. 2010年，教育部召開第八次全國教育會議，大會在國家圖書館舉行，舞臺上公布了三大願景：新世紀、新教育、新承諾。2011年頒布的「中華民國教育報告書──黃金十年，百年樹人」，也以上述「三新」作為整個教育政策規畫與實踐的共同願景。此意味著，進入新世代二十一世紀以後，教育人員要有新的承諾，這一承諾就是大家對於教育事業要有新的作為（鄭崇趁，2012）。學校是一個活的組織，校長身為學校的領導人，在面對各項教育政策時，如何有效的發揮領導效能，達成學校教育目標，也就更備受重視。本此體察，本研究是針對羊羊國中（化名）的郝校長（化名）所進行的個案研究，主要將探討其領導行為之內涵和表現，及其因應教育改革的策略。本章共分三節，第一節為研究動機與目的，第二節為名詞釋義，第三節為研究範圍與限制，茲分述如下。. 第一節研究動機與目的壹、研究動機根據內政部戶政司（2012）的統計資料顯示，我國生育率（fertility）情形每下愈況，2012年（龍年）國內生育率為1.27人，2011年（兔年）國內生育率為1.065 人，2010年（虎年）國內生育率僅為0.895人，2009年（牛年）國內生育率為1.03 人，2008年（鼠年）國內生育率為1.05人，2007年（豬年）國內生育率為1.1人，少子化現象對教育層面的影響，在於生育率快速的下降，導致若干年後學齡人口急速的減少，近幾年來此種人口轉變趨勢之影響，已開始在各教育階段逐漸發酵。. 再者，根據教育部統計處（2007年1月4日）的統計資料顯示，國民中學階段的學生數已由1995年的1,156,814人，降為2006年的950,730人。而依據教育部完成 1.

(14) 的各縣市國民中學新生學齡人口統計推估顯示，各縣市未來8年（98至105學年度， 2008年9月至2015年9月）國民中學學生自然減少數嚴重，除101學年度因龍年出生人口入學稍有提昇外，各縣市學生皆呈自然減少之趨勢，預估國民中學新生人數將從96學年度31.7萬人而逐年減少，至105學年度將降至21.4萬人，各縣市國民中學未來8年大量自然減班6,988班。為提早因應學生源減少，行政院於2008年3月19 日通過「國中精緻國教發展方案」，從2009年起，每班學生人數由35人逐年降到 30人（引自陳澤民，2008）。. 研究者服務於臺北市郊區小型學校的羊羊國中（化名），深感學校教育受到「少子化」正（負）面的影響，就其正面影響而言：「少子化」剛好是落實小班的關鍵時刻，落實小班有很多的困難，經費是第一，剛好因為人口結構的改變，現在變成小班是一個趨勢。有助於國民教育降低班級人數政策的達成，讓中小學邁向精緻化教育。換個角度來看這個時候是小校出頭天、展露頭角的時代，校長若能有「班班有舞臺（老師），個個是明星（學生）」這樣的思維，辦學的方向就會完全不一樣；至於其負面影響：學校將面臨招生不足，導致減班併校衝擊校務經營的現象，校長首當其衝要如何將學校現有的人力、設備、環境和社區資源等做有效的應用，讓學校有再造機會、有生存空間？這是研究者最關切的議題，也是本研究的動機之一。. 隨著臺灣社會與經濟的發展，自1980年代起即有延長國民教育的呼聲，1990 年代起即有教育改革的訴求。如1983年延教班開辦，1989年積極研議實用技能班， 1994年410教改聯盟開始推動，被視為臺灣教改的起點（四大訴求：廣設高中大學，開放入學機會；兼顧學習差異，落實小班小校；推動教育現代化；制定教育基本法），同年9月成立行政院教育改革審議委員會，由李遠哲擔任主委兼召集人（八大重點優先項目：改革中小學教育；實施多元入學方案等），1997年擴大推動第10 2.

(15) 年技藝教育，1999年以前主要聚焦在以職業教育為主。1999年6月公布「教育基本法」，其中第11條規定：「國民基本教育應視社會發展需要延長其年限；其實施另以法律定之。」提供未來延長國民教育年限的法源依據。1999年至2003年開始進行高中職社區化方案規劃，積極規劃研擬推動十二年國教。2003至2005年委託 11項十二年國教專案研究。2004年開始全面實施九年一貫課程（調整方向如課程、評量、師資、教材等），2009年7月全家盟等民間團體發起「我要十二年國教」遊行(訴求為免試、優質、快樂、競爭力），2011年馬總統在元旦文告中宣示，2014 年十二年國教全面實施（教育部，2011）。. 當前的教育人員（特別是教育領導人）對於教育的價值論述與趨勢判斷，將影響整個國家的教育發展；一般民眾對於教育的價值觀也會反映在教育的需求上，而影響教育的實際發展。如果兩者的價值觀有落差，則會產生教育政策與學校措施無法滿足國民需求的情形，抵銷或減緩了教育的效能與效率，造成教育經營上的困難。教育領導人是主導教育發展脈絡的關鍵人物，我們可以說：「有怎麼樣的領導人，就有怎麼樣的教育」（鄭崇趁，2012）。校長是學校的領導者，攸關學生的學習成效與教師的教學品質，從師生的言行中大抵亦可窺知校長的領導方向與重點（張鳳燕，2002）。因此西諺有云：「有怎麼樣的校長，就有怎麼樣的學校」（As is the principal, so the school）。. 2014年十二年國教全面實施在即，研究者服務的學校亦恭逢盛會，不管是大型、中型、小型的學校，都面臨此一政策的考驗。學校宛如一部載滿顧客的大卡車，停在一個必須選擇方向的十字路口，只要換上司機，行駛的路線和駕駛的技術都有可能改變（曾秀鳳，2004）。當學校面臨某些變革時，校長的領導風格與管理策略能否適時調整，來因應整個情境的變動和需求，將影響學校發展至鉅，值得深入探討，希望本研究的結論能提供初任校長在學校領導上的省思與參考， 3.

(16) 此為本研究的動機之二。. 國內有關於校長領導的研究開始於1970年代末期，起初研究主題多為行為論，後來偏向權變領導理論。關於研究對象，以公立中小學校長為主，且絕大多數是將校長領導行為列為自變項，藉以探討其影響（蔡進雄，2004）。迄今，已累積不少關於校長領導的實徵性研究。. 在校長領導風格方面，初任校長的領導風格雖然尚未成熟，然而在其擔任初任校長的期間卻是形塑日後領導風格的關鍵期，且初任校長的領導風格與其角色任務關係密切；在治校理念方面，初任校長進入校園之際是秉持其教育理念與學校未來的藍圖，其治校理念不但會影響其實際作為，亦會影響其領導風格（陳珮芳，2004）。. 綜觀近十年國內以「初任校長」為主題的相關研究論文有：（江忠鵬，2012；簡佩玲，2010；蘇小娟，2009；黃雪緣，2007；簡麗芬，2007；徐水柯，2007；謝純育，2007；陳怡燕，2007；張立誠，2006；許烱祥，2006；柳敦仁，2005；劉汶琪，2005；蘇俊華，2005；莊崑謨，2005；吳英俊，2005；邱重賢，2005；林恭煌，2005；盧素真，2004；陳珮芳，2004；陳添丁，2004；劉俶翰，2003；廖文斌，2003；林靜慧，2003）。多數著墨於國小初任校長的研究，但對於國高中之初任校長則較少論述，高中僅陳添丁與林恭煌2篇，國中僅林靜慧與吳英俊2 篇，會從初任國中校長領導來思考的文獻不多。. 一般而言，初任校長以接掌中、小型學校者居多。此外研究者服務於臺北市郊區小型學校（它至今已歷經41寒暑、歷任11位校長且從第6任至目前第12任皆為初任校長），根據研究者過往的職場工作經驗，可以看出新舊任校長交接之後的校 4.

(17) 務推動，也就是新校長所謂的治校理念或是校長領導都深深攸關日後學校發展的動向跟成效，所以本研究擬從這樣一個脈絡中要來跟續對初任國中校長領導的研究，此為本研究的動機之三。. 貳、研究目的在上述關於少子化與十二年國教政策雙重嚴峻的挑戰下，初任校長必須做有效的因應，但初任校長如何來因應與推動校務，這是研究者要持續來研究的，本研究以目前任職於臺北市羊羊國中（化名）的郝校長（化名）為例，先暸解其個人背景與經歷，再探討面臨教育改革時，郝校長的領導行為與因應策略，並記錄分析其在羊羊國中擔任初任校長的兩年之中所面臨的課題與自我成長的轉化進程。具體而言，本研究之目的有四：一、探討郝校長領導行為的特色、類型與其所遭遇到的挑戰。二、分析郝校長個人背景及任職經歷對其領導行為的影響面向。三、瞭解郝校長在學校領導各層面的專業表現，與學校成員對其領導行為的看法及相互影響。四、根據研究結果，提出具體建議，以供臺北市國民中學初任校長經營校務之參考。. 第二節名詞釋義以下之名詞釋義，為本研究之重要名詞，為使其意義更為明確，茲將重要名詞之概念性定義與在本研究中之操作性定義詮釋如下：壹、國民中學依教育部（2011）頒佈的《國民教育法》第4條公立國民小學及國民中學，由直轄市或縣（市）政府依據人口、交通、社區、文化環境、行政區域及學校分布情形，劃分學區，分區設置；其學區劃分原則及分發入學規定，由直轄市、縣（市） 5.

(18) 政府定之。. 本研究所稱國民中學，係指臺北市屬性在郊區規模是小型學校之公立國民中學，不包括完全中學國中部與私立國民中學，此後簡稱國中。. 貳、初任校長依教育部（2011）頒佈的《國民教育法》第9條國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。但原住民、山地、偏遠、離島等地區之學校校長任期，由直轄市、縣（市）政府定之。. 本研究所稱初任校長之界定，悉依《國民教育法》為參照，依臺北市政府規定，經考訓合格，並依臺北市政府之校長遴選制度，於101學年度經獲遴選派任於臺北市屬性在郊區規模是小型學校的羊羊國中（化名）的郝校長（化名）。. 叁、校長領導關於校長領導通常係指校長基於人格特質、個人行事作為、治校理念、多重角色與經營策略等，透過權力運作以發揮其影響力，並有效的達成教育任務與辦學目標。. 根據研究主題的性質，本研究中所指稱初任校長的學校領導，是指初任校長在學校中，發揮「個人修為」，以學校領導人之姿，在「課程教學」、「行政管理」、「人際溝通」、「專業發展」與「學校亮點（特色）」五個構面，運用其職權與專業知能，指引或影響全體學校成員，使其了解工作的任務及方法，能團結合作，致力於達成教育目標與學校願景的行為表現。. 6.

(19) 第三節研究範圍與限制壹、研究範圍本研究係將研究焦點置於研究對象擔任初任校長的經驗，僅略為介紹其個人背景及擔任教師的經歷。因此，本研究以「郝校長在羊羊國中擔任初任校長，進行學校領導的過程中所遭遇到的課題與因應之道」為主要研究範圍。. 本研究對象之選擇，乃是依據立意取樣的方式。首先，由於研究對象恰好在十二年國教實施前至新學校就任，面對此大規模的教育政策改革，研究者認為更值得探討郝校長的領導行為。其次，研究對象即為研究者目前服務學校的校長，日後需要訪談郝校長本人及其他學校成員，或需要藉由觀察來搜集資料時，均十分便利，甚有助於研究的順利進行。. 再者，研究者向研究對象，提及想記錄初任校長如何帶領學校因應十二年國教的研究構想，一方面希望透過質性研究的方法，能夠深入現場瞭解初任校長領導在學校各層面的實際運作；另一方面更期望能透過研究者自身不斷的反省，以及與現場人員對談和互動的歷程中，獲得歷練和成長。郝校長熱心地同意協助研究，並給予許多寶貴的建議。因此，研究者就此確認以郝校長為研究對象。. 貳、研究限制本研究受限於各項因素之影響，其結果之應用亦受到若干限制，茲說明如下：一、研究對象的限制一般而言，初任校長以接掌中、小型學校者居多，而本研究係以研究對象所在的臺北市郊區小型學校為脈絡，僅探討一位初任校長在一所國中所展現的領導行為，及其所遭遇到的挫折、難題與因應改革之道。會因個案學校校長與此學校的背景、特性、規模皆具獨特性，故研究結果之推論性受到限制，但本研究中所 7.

(20) 實際呈現的情形與描繪出學校生活的真實面貌，仍可歸納出幾個可應用於其他學校的基本原則，仍然有可供參考或運用的空間。. 二、研究者角色與研究主題的限制研究者本身在羊羊國中服務，在整個研究過程中和受訪者有相當程度的瞭解與信任，在資料分析時可能因個人觀點的侷限，加入研究者的經驗與個人主觀意識作為判斷。再者研究者與受訪者同為研究現場的成員，形成同質性過高，雖有溝通上的便利，但也會產生同質性觀點相近，而產生研究者不易覺察的盲點，將藉由自我反省、跟指導教授針對研究結果進行討論及論文小組的夥伴以自己學校的脈絡提供分析上的觀點等方式來校正。. 本研究主題因牽涉學校成員對初任校長校務領導之看法等敏感問題，可能使受訪者在接受訪談時因防衛心態而有所保留，將恪守研究倫理，以匿名的方式讓受訪者能夠比較放心，坦承地說出自己的一些想法。. 三、研究方法的限制本研究採取質性研究方法進行，資料蒐集以半結構式訪談為主，參與觀察與文件分析為輔，由於研究對象為校長，研究者無法跟隨校長每天的作息來觀察校長與學生、家長、教師及行政人員私底下的互動，因此，研究者只能透過與學校各方成員的訪談以及相關文件來彌補資料之不足，祈能建構一位研究對象的整體圖像，因受限於研究者的時間與人力等因素，無法對其他更多數的國中校長做更完整且鉅觀的研究及了解。. 8.

(21) 第二章文獻探討. 本章旨在探討與本研究相關之文獻資料，共分四節：第一節說明研究對象郝校長的個人背景，包含其求學生涯、學校經歷、個人專長和教育理念；第二節校長領導行為之探求，包含校長學、校長領導行為的學理分析；第三節新領導理論應用在校長領導行為；第四節探討初任校長領導之相關研究。. 第一節. 郝校長的個人背景. 壹、求學生涯 50年代，郝校長出生在北部的小康家庭，擔任公立學校職員的祖父非常疼愛身為長孫的郝校長，而郝校長也不負家族長輩們的期望，除了學校課業名列前茅外，各項球類運動也都非常拿手。. 高中時期與現在的妻子談戀愛荒廢課業，因而大學重考，隔年當起妻子（國立高雄師範大學數學系）的學弟（物理系）。因此郝校長常奉勸年輕學子們別太早談戀愛，真的會影響課業。80年代郝校長利用4年的暑假，完成在國立清華大學物研所40學分班的進修，在此進修期間郝校長除了深深的感受到高師大與清大2校截然不同的校風外，也大大地拓展了視野。. 90年代，郝校長除了利用夜間的時間在國立臺灣師範大學教研所教育行政班進修外，還利用周五、六的時間在臺師大進修部國中校長培育班第1期進修，費時 1.3年完成結訓並順利取得報考國中校長儲訓班加8分的資格。在此進修期間郝校長雖勉力將學分修完並完成論文的前三章，但因公務繁忙終未能完成碩士學位。. 9.

(22) 貳、學校經歷 1988年，郝校長因在校成績優異（前5名），分發到臺北市郊區一所規模17班的中小型學校水水國中擔任生教組長，這段時期讓郝校長印象最深刻的是在老訓導時代，他的長官訓導主任竟然不打人對學生多用勸導的，在25年前就有這種訓輔合一的想法與做法真是太難得了，之後去當2年的兵，自陸軍退伍後回校擔任導師9年，並結識了理念相近、緣分深厚的好友山山（臺師大國文系，是郝校長妻子國中主任儲訓班的同學，兼臺師大課程所的學弟），郝校長與山山2人從天文到宗教無話不談，還一起籌組教師會。郝校長當時擔任該校的教師會總幹事，他非常欣賞昌昌校長做了多元才藝社團（每1個學生都收費、全部外聘師資、史無前例連 3節社團，之後因外聘師資班級經營能力的不足、學生在社團課的時間亂竄，造成訓育組在行政管理上的困難，因此縮短為2節課），它是非常成功且有創意的想法實踐，因此成為該校非常重要的特色，之後的玉玉校長還用此特色申請很多的獎項，甚至是論文都是用這個主題來寫。. 水水國中的學生在外面的人行道被勒索，家長跑來跟該校在地的老師講而不是跟訓導處講，在地的老師即使不是行政也還是會陪同家長去找當地的老大解決問題，教師會中部分老師與行政還跟里長組社區巡邏隊，但昌昌校長認為那是校園外的事情，該校部分的老師也不那麼做，甚至認為做太多了，水水國中的老師因此分成2派，昌昌校長在處理學生的問題上也因理念不合失去了民心，只是過去這段時間造成的不愉快影響所及竟是讓昌昌校長去遴選他校時，被他校的老師拿白布條抗議，所以造成昌昌校長心裡頭很挫敗，但水水國中的教師會絕對沒有跟他校的老師主動聯繫，他們只是不斷地打聽就做出這麼劇烈的行為甚至還上新聞，昌昌校長因打擊很大後來就退休了。郝校長私下感覺昌昌校長把這筆帳算在水水國中的教師會上，昌昌校長的同學都是資深校長在校長協會與校長遴選委員會的影響力很大，所以造成日後郝校長暫時被冷凍成為遴選的黑名單。 10.

(23) 1999年，郝校長經水水國中教師會推薦參加主任儲訓班受訓，次年郝校長主任儲訓結業，回校擔任教務主任2年期間，適逢九年一貫試辦，在這段時間推行英語學習區，由外籍英師與校內英師共同備課，利用早自習和午休針對篩選過的學生進行全英語教學，但正式開辦時彈性課程卻回歸領域（基測考試引導教學），郝校長不想再當教務主任，但在當時的校長協調安排下轉任輔導主任3年，在此期間因不設框架邀請社區商店負責人與學生家長設站說明，讓學生認識不同行業的性質、須具備哪些能力與遭遇到的困難……等，還舉辦親子英語共讀，因此榮獲生涯、家庭教育特優，並成為生涯、家庭教育中心學校。. 2005年，郝校長完成校長儲訓班的培訓，同年應臺北市市區一所規模69班的大型學校上上國中田田校長的邀請，至該校擔任訓導主任2年，由於該校的升學壓力大，學生的偏差行為屬於隱性的，因此郝校長利用中午的時間舉辦＂藝＂氣風發的活動，培養學生當主持人並發表各式才藝。第3年因該校教師子弟班的導師難覓，郝校長毅然決然地卸下訓導主任的職務去擔任該班的導師，此舉雖幫田田校長解決了難題，卻在日後成為郝校長參與校長遴選時被抹黑的話題。實際上郝校長與該校教師子弟班的感情甚好，至今都還與學生、家長保持友好的聯繫。. 2008年，郝校長參與臺北市郊區一所規模9班的小型學校羊羊國中的校長遴選，雖深獲該校教師與家長的支持肯定，但還在遴選的黑名單之列的他在抹黑的話題中硬是被扯下來。傷心之餘的郝校長應臺北市市郊一所規模27班的中型學校心心國中木木校長的請託，至該校擔任總務主任2年，熱愛運動的郝校長非常用心規劃活動中心的改建工程（內含籃羽球場、舞蹈教室、演藝廳、健身房、游泳池和停車場），此運動中心完工並BOT發包出去經營。在木木校長「雁行團隊」的行政理念帶領下，郝校長與其他3位主任因默契十足合作無間，郝校長稱當時的組合是可遇不可求的夢幻行政團隊。 11.

(24) 之後郝校長被教育局借調支援花博1年，擔任客服部副主任一職，郝校長認為這是非常特別的體驗，他舉例為了讓園區內的遊客有足夠的置物櫃可使用，每晚必須去清除佔用置物櫃的物品（含輪椅與嬰兒車的搬運歸位）至凌晨2點；還有租借輪椅必須支付押金500元，郝校長為了解決找錢的問題，自己先從戶頭領10萬元跟園區附近的銀行、超商換錢，還搭捷運向每個捷運站換錢，並向市府花博團隊反映此一問題，市府花博團隊得知即支應10萬元當零用金，並請富邦銀行全力支援換鈔事宜。. 2005年，郝校長取得候用校長的資格，第2年就有同學遴選上校長，輾轉這幾年郝校長都非常煎熬，因為每年都有學校邀約，但好像都是去備位、陪選，每年同學、師長都會給予鼓勵，要求不要放棄。2008年，因在羊羊國中的中箭下馬讓郝校長之後的兩、三年都沒再送件，他選擇去相信老天爺的安排，不再去怨懟怪罪，因為遊戲規則就是這樣，還沒解凍前是怎樣也選不上。2012年，郝校長再次感受到羊羊國中教師與家長的熱情，順利通過校長遴選擔任該校校長。. 叁、個人專長郝校長在高中時期參加合唱團，由於對音樂的喜愛，自己還主動找老師學習吉他，其中一位吉他老師還是盲人，跟著這位盲人的吉他老師學習時，完全是仰賴聽力，所以郝校長覺得自己的視譜能力並不好。郝校長除了自己玩音樂外，也培養自己兒子的音樂素養，在羊羊國中的天使家族暨歲末感恩活動中，父子聯手彈奏吉他引發教師與學生熱烈的回響。為了栽培一樣熱愛音樂的學生，郝校長除了自掏腰包請社團的吉他老師幫學生加練，讓學生有歌曲創作演唱的表現機會。還在國樂團的公民會館展演與北投扶輪社、大同獅子會募款活動中充當特別來賓彈奏吉他，使得展演與募款活動非常成功。郝校長還想發展小眾音樂，已找到銅管五重奏的師資，目前正在募款準備採買二手樂器。 12.

(25) 大學時期的郝校長雖然是籃球校隊，但對於其他球類的運動（棒球、羽球、桌球……）也都非常拿手。熱愛運動的郝校長有個夢想，希望羊羊國中的學生們早上9點前運動盥洗完畢，帶著充沛的精神開始專注在一天的學習。. 郝校長喜歡閱讀，他在羊羊國中組成的讀書會成員涵蓋主任、導師、家長、幹事，藉著閱讀指定專書（《學習的革命-從教室出發的改革》、《總還有別的辦法》、《請問洪蘭老師》、《可汗學院的教育奇蹟》）進行討論、分享的過程，讓讀書會成員充實自己、增廣見識，也朝著對該校的教育理念逐步形成共識。此外，郝校長會利用教師節致贈書籍（《學習的革命-從教室出發的改革》、《愛上學的老師-芬蘭教育現場觀察紀實》、《可汗學院的教育奇蹟》）給老師們提升教師們的專業。. 肆、教育理念研究者將郝校長在羊羊國中校長室的網頁上陳述的教育理念整理如下列五點（文 N1）：一、以品質與優質為基礎的價值追求品質是尊嚴與價值的起點，依計畫實施三階段任務，以建立學校的識別系統。第一階段是在有限的資源與時間下做到最好;第二階段是應用藍海策略，在自己學校的優勢中追求卓越;第三階段是達成優質學校各項指標。. 二、以愛與關懷為基礎的新教學觀同仁之間、家長（教育合夥人）與教師之間，練習合作學習與相互分享，練習彼此欣賞與主動付出，以愛與關懷的感動作為合作與創新的基礎，建立專業知識及人文關懷的專業知能之新教學觀。. 三、以適性發展主動積極為基礎的新學力觀新學力觀意味品格力與學習力的綜合學習表現，學校的教育工作人員在課程 13.

(26) 設計的概念上，需整合活動的內涵與目的（各式的競賽與活動，思考參與學生本身的學習，並為學生搭建鷹架），讓「課程不再只是活動而已」。. 四、以一切從基本開始的新學校觀一切從基本開始，校園中的一切作為皆有其教育意涵（教育的本質與價值），師長及學校領導者應以身作則。過去強調「勤讀書、守秩序、愛整潔、有禮貌」的準則，可視作未來學生表現的重要指標，新學校觀對於傳統倫理的消失與學校新秩序的建立應負起時代的責任。. 五、掌握二十一世紀趨勢為基礎的學校發展由芬蘭的教育經驗，歸納未來學校發展趨勢的六個方向：（一）資訊科技：學校應鼓勵或製造舞臺，教導學生如何在網路上取得資訊並能加以應用，惟應注意資訊倫理與其限制。. （二）終身學習：學校應為老師架構學習平臺，不讓老師落入「教了一年書，重複三十年」的窠臼中。推動終身學習就是把閱讀素質與喜好同步提升。第一層次達到「悅讀」：學生喜歡閱讀，大量閱讀；第二層次達到「活讀」：學生閱讀之後以文字、語言或戲劇練習表達能力；第三層次達到「實踐」：學生閱讀名人傳記或感人的故事後化作行動，身體力行，與十二年國教的服務學習配合，讓閱讀成為一種實踐的力量。. （三）創意發展：學校應建立支持性及創造性的環境，導入創意觀念，對於師生創意的非正規活動有更大的寬容來接受。. （四）公民責任（包括環保責任）：學校推動公民責任可從概念的認知、價值的學習、能力的鍛鍊以及行為的實踐四個層面來實施。. （五）弱勢關懷：推動社會服務，關懷及照顧弱勢，透過參與有意義的活動能讓我們的孩子獲得「真實的快樂」與「生活經驗」，非速食與短暫的聲光 14.

(27) 刺激營造的快樂可比。. （六）個別化、本土化與國際化的融合學習：羊羊國中未來可以朝向「綠領」的特色學習發展。所謂「綠領」是學習管理環境與能源技能的素養，如美國綠建築的能源與環境先進設計（Leadership of environment and energy design, LEED）並透過導覽訓練，加強對本土文化的理解與尊重及外語表達能力的培養，推展國際化。. 伍、小結撰寫郝校長的個人背景時，由於他擔任過四種主任的職務，這麼完整的資歷使郝校長能夠充分掌握學校的行政架構與組織運作，清楚瞭解教師的權利義務與學生的學習需求，對於相關的法規也都能適度掌握。也因為郝校長在大型、中型、中小型、市區、郊區等各類學校皆曾任職過，在這麼多類型的學校歷經過並能適應之，這番經歷相信將使他能有更宏觀的視野，去因應教育政策的變遷，與順應社區家長的期望，並透過與學校成員的合作互動，用心經營這一所小而美的學校。. 再者，郝校長在擔任導師時，以讓孩子安心的學習為主；擔任訓導主任時，為孩子打造一個可以展現潛能的舞臺揭開序幕，現在他初任校長更要讓小學校大舞臺來延續這個舞臺說的理念。. 約略瀏覽了郝校長的工作生涯之後，研究者對他有了更深一層的了解。期望藉著這些先備知識，能使接下來的觀察、訪談與資料分析，更為深入透徹，能符應研究的目的，並盡可能完整呈現郝校長所進行的學校領導之歷程。. 15.

(28) 第二節校長領導行為之探求本研究所謂的「校長領導行為」係指「校長在領導上的實際作為」，本節先敘明校長學的意義與內涵，再闡述國內學者關於校長領導行為之觀點，擬作為本研究「校長領導行為」此一變項主要層面的參考。壹、校長學的意涵本研究想要深入探討與校長有關的議題，在這之前必須先釐清「校長學」（principalship or headship）一詞的意涵，才能充分瞭解校長的角色與工作。. 林明地（2003）指出，校長學是探討校長及其工作的一門學科，內容涵蓋剖析校長的工作、角色、職責及其所面對的挑戰，與探討校長本身的行為、特質、培育、遴選與專業發展等議題。整個學科研究，主要劃分為校長的「行政管理工作──如何把事情做對」和「學校領導──如何做對的事情」兩大部分，追求「把對的事情做對」的理想。校長學研究的最終目的是期望能協助校長們，帶領學校達成學校的核心任務──高品質的教與學和卓越的整體校務發展。. Skrla,Erlandson,Reed與Wilson於2001年進一步說明，雖然校長是學校內最重要的行政人員，必須對學校的所有活動負起監督與協調的責任，但校長學真正的涵義，是指學校必須表現整體的領導功能，包括由主任、老師、行政人員及其他人所表現出來的領導活動。換言之，校長學的研究並不僅限於校長本人（引自林明地，2003）。. Sergiovanni於1995年在《校長學：一種反思實踐的取向》（The principalship:A reflective practice perspective）一書中，談論關於校長提供領導、建造社區、人力資源發展、道德領域、對校長工作的看法及領導與學校文化等主題（引自廖月華， 2006）。 16.

(29) 根據以上學者們對校長學的看法，研究者將校長學的性質歸納如下：一、校長學雖是一門偏向實務層面的應用性教育學科，但其內涵仍可做為校長反思實踐的依據。二、校長學之研究不單以校長及其工作為研究對象，尚包含校長對學校內外相關人員的領導活動。三、校長學研究的最終目的在協助校長提升學校的組織效能，達成優質教學的任務。. 由上述可知，校長學涵蓋的範圍十分廣泛。因此本研究將縮小範圍聚焦在校長學中「校長的學校領導」這部份，對相關文獻進行探討，以奠定本研究之理論基礎。. 貳、校長領導行為的學理分析領導是讓平凡人做出不平凡表現的一門藝術（曹堤譯，2007）。在組織行為的相關研究中，領導一向是最受到關切的課題。一、領導行為的意義領導行為係由「領導」與「行為」二詞所組成，所謂領導（leadership）係指「引導」（to lead）或明示方向（to show the direction）的意思，也就是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同的目標之行政行為（謝文全，2007）；而行為（behavior）則是個體面對環境所做的反應與態度（簡明輝，2004）。由此可知領導行為是強調領導者在帶領組織成員達成組織目標時，所顯現出得以被知覺的反應與態度。諸位學者/國內研究者由於研究的立場與角度的不同，對於領導者的領導行為往往會有不同的定義，茲將主要學者/國內研究者對於領導行為的定義引述如下：. 17.

(30) 表 2-2-1 領導行為定義表學者/研究者（年代）. 領導行為的定義. 羅虞村（1986）. 領導是領導者在團體交互反應的歷程中，引導追隨者共同達成某一特定目標的行為。. 黃昆輝（1988）. 領導乃是教育行政人員指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志、利用團體智慧激發並導引成員向心力，從而達成組織目標之行政行為。. 蔡培村、武文瑛（2004）. 領導是由個人人格特質與社會人際交互影響為出發擴散點，以賦予權力為手段，以激勵與驅策為策略，來導引眾人完成組織目標之行為。. 蔡進雄（2005）. 領導是指存在於團體中，藉著領導者影響力的發揮，充分運用人力、物力、財力等各種資源，有效地達成組織目標的一種歷程或行為。. 領導風格是結合特質、技巧和行為，領導者用它們來與他 Lussier et al.（引自林的追隨者互動。雖然領導風格是植基特質和技巧，但最重煥民，2005）要的成份是行為，因它描述一位領導者特徵的相關一致的行為模式。 Yukl（2006）. 領導係指一個人如何意圖影響他人的運作過程，以便引導組織及順利推動活動和群體的關係。. 謝文全（2007）. 領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。. 劉瑞梅（2007）. 領導者受其社會文化、學校組織文化、個人人格特質影響後，將其思想、教育信念融入學校組織文化，為達成組織目標，遂行其理念所表現出來的個人領導行事作為、方式和態度。. 蘇小娟（2009）. 領導者為達成組織目標，在領導的過程中，所表現出來的個人行事作為、方法及態度。. Bass and Avolio（引自秦夢群，2010）. 領導者與成員共同建構組織具有方向意義的目標，並激發部屬意願以達成目標的過程。. 資料來源：研究者彙整。. 18.

(31) 從上述學者/研究者們對於領導行為的定義，研究者將其內容分析歸納如下：（一）領導行為存在於組織團體中，在這個組織團體中一方為領導者，另一方為被領導者。（二）領導行為是一種影響力的發揮，領導者能藉此影響被領導者的行為，使其接受引導。（三）領導行為最終的目的在達成組織團體的共同目標。（四）領導行為蘊含著領導者的個人特質、思想與理念，是領導者個人在領導情境中所表現出來的行事作為、方式及處理事情的態度。. 二、卓越校長領導行為的相關論述對初任校長而言，卓越校長的表現是初任校長的學習楷模。國內外學者對「卓越校長」的名詞很分歧，例如有「好校長」、「優良校長」、「成功校長」、「表現優良的校長」、「有效能的校長」等，不論是何種稱謂，結果都係指校長在各方面均能展現出優異的領導行為，讓學校經營的事務上有卓越的表現。以下臚列數位學者/國內研究者的看法，期望能藉此建立本研究中「校長領導行為」的面向。（一）陳賢舜（2003）歸納各家學者的研究提出「有效能的校長」特徵為：重視互動溝通、投入教學領導、推動教育革新、形塑學校願景、協助問題解決、進行績效評量、強化行政管理。. （二）廖文斌（2003）研究指出校長之重要職務應包括：政策執行、行政管理、教學領導、公共關係。. （三）McGough（2003）認為： 1.校長即是技師：認為校長應具備豐富的行政管理技能。 2.校長即是專家：認為校長應具備解決學校教育問題的專門知能。 19.

(32) 3.校長即是實務專才：認為校長要能扮演好領導角色解決學校實務問題。 4.校長即是伙伴：認為校長要能表現出對他人的關懷。. （四）張明輝（2004）綜合有關學者的論點，認為「卓越的校長」所應有的特質：理性批判思考、多元文化意識、自覺反省能力、自主成熟人格、圓融人際溝通、問題解決能力。. （五）陳木金（2004）提到校長必須有效的建構以下五個向度的學校經營專業套裝知識，方能在學校領導與學校經營獲得成功： 1.校務發展：校長能將教育政策與法令清楚的傳達給學校成員、能依據教育政策與學校特性訂定學校發展目標、能確實執行所擬定的校務發展計畫、能定期檢討校務發展計畫的實施情形。 2.行政管理：校長能有效的推動校務行政工作、能整合各處室發揮團隊精神、能對學校成員的努力與成就適時給予鼓勵、能及時有效處理突發事件與校園危機。 3.教學領導：校長能營造良好的教學環境、能提升教師的教學知能、能引領教師從事課程與教材發展、能具備教學視導能力。 4.公共關係：校長能尊重與關懷教職員工與學生、能與學生家長及社區人士良性互動、能與教育局及社教機構等相關單位良性互動。 5.專業責任：校長能有正確的教育理念、能認真負責全心全力投入校務、能積極進修，增進專業知能、能經常研究如何有效推展校務。. （六）林來利（2005）在其碩士論文《中小學有效能校長領導行為特徵之研究》中，以榮獲2004年教育部第一屆校長領導卓越獎的18位中小學校長為研究對象，綜合20位國內外學者，對於表現優良之校長領導行為特徵的相關論 20.

(33) 述，歸納為如下七個層面： 1.道德修養方面：人格成熟、公正無私、信守承諾、以身作則、舉止合宜、有雅量、知錯能改、關懷同仁等。 2.專業發展方面：積極進修、鼓勵成員進修、舉辦教育研習、帶動學習風氣、分享專業知識、推動知識管理與行動研究等。 3.人際溝通方面：說話態度謙和條理清晰、與校內外人士互動良好、有效主持會議、政治手腕高明、尊重不同意見、善用媒體文宣等。 4.願景文化方面：建立學校願景、擬定校務發展計畫、注重學校倫理、型塑優良學校文化、發展學校特色、確定學校優劣勢與核心競爭力等。 5.關懷學生方面：優先考慮學生權益、建立安全學習環境、推動適性教學、鼓勵學生的表現、經常巡視校園、關懷弱勢學生等。 6.課程教學方面：引領課程教學發展、賦予教師自主權責、進行班級教學視導、鼓勵形成教學團隊、協調各處室支援教學活動等。 7.行政運作方面：執行教育政策、合理分工、加強授權、民主領導、有效運用管理經費、建立激勵制度、整合行政團隊、決策分享、善用電腦與網路科技等。. （七）吳金標（2006）研究臺北縣獲教育部校長領導卓越獎的國小校長領導行為之研究，提到卓越校長所具備的特質：自我管理、專業素養、願景理念、課程教學、行政運作、學生學習、人際關係。. （八）黃怡雯（2007）提到校長以其具有的專業知識和實務知識為基礎，並運用本身的影響力，引導同仁達成學校目標，建立共同願景的能力，而這些能力主要包括了以下幾個面向：課程領導、教學領導、行政領導、專業發展、公共關係與個人修為等。 21.

(34) （九）秦夢群（2010）認為「有效能校長」之必要條件： 1.建力願景與信念：有效能校長對於擔任校長的職務十分熱情與投入，將其視為是志業而非僅是餬口的工作。 2.發展戰略計畫與策略：有效能校長在面對問題時，採取理性與務實的研究態度，將新問題帶來的挑戰視為是學校創新經營之機會。 3.授權與溝通合作：有效能校長能利用溝通合作的技巧與人共事，以確保校務之順利推行。 4.知識之追求與學習：有效能校長為使學校能創新經營，對於知識之追求與建構學習性組織不遺餘力。 5.通權達變：有效能校長對教育工作有所承諾，並能明確分辨出長期及短期教育目標的差異。. （十）鄭崇趁（2012）從校長領導卓越獎得獎的優秀校長中，整理歸納出當代「卓越校長」所具備的共同特質：和諧的校園文化、積極的活力行政、創意的發展措施、整合的校務運作、永續的辦學績效、結構的表達系統。此外，當代卓越校長的特質乃奠基於以下八大核心能力： 1.教育專業的能力：能夠運用教育理念實踐教育目標與組織願景、具有表達教育理念的能力有效結合理論與實務。 2.愛人助人的能力：熱愛教育事業的發展，自己的生命願景能在教育組織中實踐、具備服務助人的專業態度與能力能夠直接協助受教者與施教者舒緩挫折與困難、能夠有效整合教育輔導資源建立學校輔導網絡支持系統。 3.統整判斷的能力：能夠針對問題迅速折衝不同意見形成共識、針對教育組織的時代需求能夠回應合適的決定。 4.計畫管理的能力：能夠領導策訂學校之中長程發展計劃、具備擬定主題式教育計畫的能力。 22.

(35) 5.實踐篤行的能力：領導學校本位課程設計與發展、示範優質教學演示。 6.溝通協調的能力：重要決策時能促進多元參與，準確解讀不同意見與立場，善於為不同意見找到共同原則、能掌握關鍵時機與核心人物討論重點事務。 7.應變危機的能力：成立組織危機處理小組定期演練、具備豐富應變危機之能量，迅速決定領導組織單位在最短時間內恢復常態運作。 8.研究發展的能力：能夠將重要研究成果轉化為教育行動方案（計畫）、具有規劃學校「研究發展」計畫的能力。. （十一）國立教育資料館（2013）的「校長專業能力研究小組」在其「國民中小學校長專業能力發展標準及其資源檔案建構之研究」中，提出校長專業能力計6 項共包含20個標準，6項能力包括：校務發展與評鑑的能力、行政管理的能力、教學領導能力、學校公共關係的能力、人格特質與態度、專業發展。. 國內外學者/國內研究者對於卓越校長的特質（特徵）、應具備的專業核心能力、重要之專業領導行為特徵不盡相同，茲將國內外學者/國內研究者的看法彙整如下：表 2-2-2 卓越校長的特質、應具備的專業核心能力、重要之專業領導行為特徵表卓越校長的相關向度個道自課教行人公專學願解校人德我程學政際共業校景決務修修管教領管溝關發特理問發國內外學者/國內研究者為養理學導理通係展色念題展陳賢舜（2003）. ◎ ◎ ◎. 廖文斌（2003）. ◎ ◎. ◎. ◎. ◎. McGough（2003）張明輝（2004）. ◎ ◎ ◎ ◎. ◎ 23. ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎.

(36) 表 2-2-2 卓越校長的特質、應具備的專業核心能力、重要之專業領導行為特徵表（續）卓越校長的相關向度個道自課教行人公專學願解校人德我程學政際共業校景決務修修管教領管溝關發特理問發國內外學者/國內研究者為養理學導理通係展色念題展陳木金（2004）. ◎. 林來利（2005）. ◎. 吳金標（2006）. ◎ ◎ ◎ ◎ ◎. ◎ ◎. ◎. ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎. ◎. ◎ ◎. 黃怡雯（2007）. ◎. ◎. 秦夢群（2010）. ◎. ◎ ◎ ◎ ◎. 鄭崇趁（2012）. ◎. ◎. 國立教育資料館（2013） ◎ 人數統計. 5. ◎. 2. 5. ◎ ◎. ◎ ◎. 5. 10. ◎. ◎ ◎. ◎ ◎ 4. ◎. ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎. 6. 6. 6. ◎ 2. 5. 5. 6. 資料來源：研究者自行整理。. 由表2-2-2得知，卓越校長的相關向度可分成13個層面來說明，其共同之處在於發揮個人親和的特質，藉著適當的領導行為落實教育政策，並能善盡專業職責，以領導學校的課程與教學活動，除此之外還能尊重成員並關懷其需求。在規劃與執行校務推展的同時，能創新發展學校的亮點（特色），並增進與學校成員及校外相關人士的關係，進一步達成學校組織的目標。. 叁、小結綜合上述國內外學者/國內研究者對於卓越校長領導行為的相關論述，本研究中擬將初任校長領導行為統整為「個人修為」、「課程教學」、「行政管理」、 24.

(37) 「人際溝通」、「專業發展」、「學校亮點（特色）」六大面向，其具體的內涵，敘述如下：一、個人修為方面：涵蓋「道德修養」與「自我管理」，包括校長堅持的理念、價值，能以身作則並反省自己，及其在學校成員眼中的個性、待人處事的態度等。二、課程教學方面：係指校長對於課程教學所抱持的態度，與其進行課程教學領導時（發展學校本位課程創新改革、引導教學活動等）的具體作為。三、行政管理方面：包含校長在進行學校行政事務管理時的理念（任用適合的人擔任行政工作，並能充分授權分享決策合作），還有在協調處室業務、辦理學校相關活動等的行為。四、人際溝通方面：人際溝通包括校內與校外兩部分。校內人際溝通係指營造一個雙向溝通的對話機制，傾聽不同意見，能凝聚教師、行政人員、家長、學生的意見達成共識；而校外人際溝通就是一般所謂的「公共關係」，包括學校與社區、企業，甚至與上級長官之間的人際關係，並藉由外界資源（媒體、網頁……等）來宣導學校的教育理念。五、專業發展方面：係指校長對於學校教職員和他自己，進行專業發展時所展現的態度，以及相關的具體作為（措施）。六、學校亮點（特色）方面：主要包含校長在發展學校亮點（特色）上的理念，包括凝聚成員共識，建立學校願景，以發揚特色活動、校本課程等具體的領導行為。. 具體而言，本研究依據上述六大面向，作為訪談與觀察的概念架構，並以此來驗證研究對象在這六大面向的領導行為表現。. 25.

(38) 第三節新領導理論應用在校長領導行為本節先說明領導理論的演進脈絡，再切入新領導理論時期，分別針對轉型領導、願景領導、道德領導、價值領導，以及服務領導進行說明。壹、領導理論的演進脈絡領導是一種科學的藝術。Dubrin（2010）說領導是鼓舞信心並激發他人達成組織目標的能力。. 領導理論大致可區分為：1940年代晚期以前的特質論，其研究重心在領導者的人格特質；1940年代晚期至1960年代晚期的行為論，其研究重心在領導者的行為；1960年代晚期至1980年代早期的權變理論，其研究重心在領導者必須依情境作適當的權變；1980年代以後的新領導理論等四期領導理論（王心怡，2002；卓烈，2006；林香如，2010；秦夢群，2010）。茲將領導理論敘述如下：一、領導特質論領導特質論時期（leadership trait theory period）是最早興起的領導科學實證研究，這時期的研究取向是著重於領導者特質的發現。特質論的學者是從非領導者與領導者所擁有的人格特質（traits）的差異之角度進行研究，研究者主要以科學的方法試圖找出成功領導者在生理、人格、情意、智慧以及其他的個人特質。謝文全（2007）認為行政領導人之特質：機智、堅忍、親和力、誠信、有壯志、主動。Northouse（2010）認為領導者的主要特質有：智力、自信心、果決、正直與社會能力。. 綜合上述，可發現領導者的特質包羅萬象，並無放諸四海皆準可區別非領導者與領導者的一組人格特質，但特質論並非全無其理論價值，林來利（2005）的研究指出外在行為是受到內在思想所操控，因此內在特質會直接影響或轉化為外在領導行為，可見領導者的領導行為表現源自於其內在特質。 26.

(39) 二、領導行為論由於特質論的研究未盡如意，加上行為主義心理學的崛起，因此領導學的研究重心就逐漸從「誰是領導者？」（Who the leader is？），轉移到「領導者有何作為？」（What the leader does？），認為領導的核心層面不是領導者的特質，而是領導者外顯行為的探究。（謝文全，2007）。. 領導行為理論（leadership behavior theory）大致可區分為兩大部分：單向度的領導理論、雙向度的領導理論。茲分述如下：（一）單向度的領導理論： 1.學者McGregor於1960年觀察人性後，主張領導者多憑藉其管理哲學來制訂管理組織運作與決策的方針。管理哲學分為兩種，分述如下：（1）X理論：對人性基本上持負面之態度，較接近科學管理學派對員工的看法；（2）Y 理論：基本上對人性持正面之看法，與人際關係學派之管理理念頗為相近（引自秦夢群，2010）。 2.學者Davis和Newstrom於1985年從行使權力的方式與程度，將領導形式區分為下列三種：（1）放任式領導：領導者放棄被賦予之權力與責任，而任由部屬或其他成員決定團體的重要發展與走向；（2）參與式領導：領導者奉行分權之理念，重大決策多在與部屬溝通或討論後決定；（3）獨裁式領導：領導者奉行中央集權的理念，重要組織之決策鮮與部屬溝通與商議，但對其後所產生之後果與得失卻願付所有責任（引自秦夢群，2010）。. （二）雙向度的領導理論：所謂雙向度的領導理論是以影響領導的兩個因素視為分類的主軸，將領導行為分成多種類型，茲分述如下： 1.俄亥俄州立大學的研究：1945年美國俄亥俄州立大學以「領導行為描述問卷」（leader behavior description questionnaire,LBDQ），探討領導者的領導行為。 27.

(40) 此研究發現，在部屬眼中，領導者的行為可分成「倡導行為」與「關懷行為」兩種向度交叉構成的四種領導類型，分述如下：（1）高倡導高關懷：領導者不只是重視工作的達成，也關心部屬的需求，在互相尊重與信任的和諧氣氛中工作，較易達成組織目標；（2）高倡導低關懷：領導者只關心工作績效的達成，對部屬較嚴格，忽略部屬的需求也少有關懷的行為；（3）低關懷低倡導：領導者對部屬及工作都漠不關心，導致部屬士氣低落，也使得組織目標無法達成；（4）高關懷低倡導：領導者關懷部屬的需求，遠超過其對工作績效的要求。 2.密西根州立大學的研究：Black和Mouton於1964年提出「管理方格領導理論」（The managerial grid），將領導行為分為「關心員工」（concern for people）及「關心績效」（concern for production）兩個層面交叉構成81個領導型式。謝文全（2007）指出，此管理座標有五種最基本的管理方式，分述如下：（1）（1,1）型，又稱為「無為而治型」：對工作要求少，對人員也不太關心；（2）（1,9）型，又稱為「懷柔型」：只重視部屬需求的滿足，而忽視對工作的要求；（3）（9,1）型，又稱為「業績中心型」：相當重視組織工作的要求，而忽視成員需求之滿足；（4）（5,5）型，又稱為「折衷型」：對工作及人員的要求，採中等程度的兼顧；（5）（9,9）型，又稱為「統整型」：對組織的工作成效及人員的需求均能高度關心。. 行為理論認為領導行為可透過學習而得，並認為有效能的領導者，必能運用某特定的行為方式，領導成員去達成目標，但因忽略情境因素，以致研究結果難以類化應用，而遭受到若干的批評（謝文全，2007）。. 28.

(41) 三、權變領導理論（情境論）情境論係在特質論及行為論的基礎上，進一步發展而成，認為領導研究應包括三方面即「領導者」、「被領導者」和「情境」。有效的領導不僅受領導者的特質、領導行為及被領導者的特質所影響，也應衡量各種情境因素，選用適合的領導方式，才能達到較佳的領導效能（謝文全，2007）。. 在眾多權變理論中，以Fiedler的權變理論研究最富盛名，他發現情境因素是決定領導行為成功與否的重要關鍵，因此將領導形式分為「關係導向」和「工作導向」兩種：（一）關係導向的領導者，重視人際關係及組織成員的感受與需求；（二）工作導向的領導者，關心的是如何把工作做好，對工作績效要求嚴格，較輕忽人際關係。. 還發現會影響領導效能的「領導情境」其變數有「領導人與成員的關係」、「工作結構」及「職位權力」三項：（一）領導人與成員的關係：部屬對領導者的信任與接受其領導的程度。（二）工作結構：工作目標、作業規範是否清楚明確的程度。（三）職位權力：領導者在職位上賦予權力強弱的影響程度。. 其中以領導人與成員的關係對領導情境發揮最大的影響力，工作結構次之，職位權力最小。而工作結構和職位權力兩者對領導情境影響力的總合，遠不如領導人與成員的關係對領導情境的影響力（林來利，2005）。當情境屬於最不利狀況或最有利時，適合採用工作導向的領導方式；若情境屬於中間地帶，則採用關係導向的領導方式，才能發揮高度領導效能（秦夢群，2010）。. 29.

(42) 貳、新領導理論. 1980年代至今，新領導理論不斷地被提出，主要是改進過去理論的缺失，由多元角度的切入探討，內容涵蓋自我提升、組織轉化、價值、道德、文化、服務、賦權、專業等各種領導觀點，使得領導理論更加豐富。以下列舉幾個重要的新領導理論：一、轉型領導轉型領導一詞最早是由J.V.Downton在1973年所創，它成為重要領導取向是始於政治社會家J.M.Burns在1978年所著的《領導》（Leadership）一書。Burns以Maslow 的需求層次理論界定轉型領導的意義，他認為轉型領導是「領導者與成員相互提升道德及動機到較高層次的歷程」（引自蔡進雄，2003）。. 此外，轉型領導適用的時機，是在組織面臨危機（重大變革）、組織規模較小、領導者影響力較強大的情況之下，以領導者的領袖魅力，激勵鼓舞群眾，群策群力促使組織得以順利轉型。最佳的例子是國父孫中山先生和印度的甘地等人（吳清山等人，2003；蔡進雄，2003）。. 領導者必須積極發展理想與影響力，激發成員才智，關懷部屬需求，以藉此引出工作意義，促使部屬在工作觀念與價值上有所轉型，成員能超越自利的獲得酬賞心態，進而與領導者建立共同願景，積極參與組織改革（秦夢群，2010）。所以校長若能適時兼採其他領導方式，將比單用轉型領導更能促進學校的轉型。. 二、願景領導 Sergiovanni於1992年將願景視為教育平臺（educational platform），能創造一個心靈社群，以規範組織成員的行為（引自吳清山等人，2005）。願景領導是組織的領導者和成員一起建構目標與願景，引導組織成員凝聚團體共識，共同完成 30.

(43) 組織任務，促進組織發展的領導歷程（謝文全，2007；吳清山等人，2005）。. 學校願景的構築是需要一段時間的醞釀，因此最理想的模式是全體成員一起瞭解學校目前的特性、需求與優劣勢，廣納學校成員的期望與意見，再考量當前的教育政策走向做初步擬定。於公開宣布後，經學校成員以小組對話的方式，透過行動、檢視與反思的過程，逐漸凝聚共識取得成員承諾，最後才形成全校所共享的願景（謝文全，2007；吳清山等人，2005）。. 所以校長若能善用願景領導的理念，不斷地陳述未來願景，以現在為根基（我們處於何種狀態），根據新生的事件、觀念與信念加以修正，擬定學校未來具體可達成的願景（欲往何處發展），並引發教職員工對教育工作的熱情，將讓學校充滿活力。. 三、道德領導（倫理領導） Sergiovanni於1992年認為領導是一種態度，而不只是技術的運用，他發現過去的領導理論大多偏重在領導者的行為和技術層面，而忽略了領導者的信念與價值觀等道德層面，因此起而倡導領導者應將領導層次提升至道德層面（引自吳清山等人，2005）。. 道德領導即領導者在正當信念的基礎之上，自我要求，提升道德修為，再以其高尚的道德修養與使人追隨的道德魅力，發揮對成員潛移默化之影響力，成員們進而建立起自身的義務感、責任心與正確的價值觀，並自動自發完成組織所賦予的目標（謝文全，2007；吳清山等人，2005）。. 31.

(44) 在進行道德領導時，領導者必須隨時儆醒自我是否有主觀之偏見，避免對成員不同觀點進行撻伐（秦夢群，2010）。所以校長若能善用道德領導的理念，根據道德權威，利用各種可行的領導方法，激發部屬的潛力，使部屬成為追隨者，能自動自發地完成任務，為教育目標而奉獻，學校將轉化為具有承諾、奉獻與服務價值觀之共同體。. 四、價值領導 Woodward（1994）認為價值領導主要是建構在領導者用他的價值觀與信念去領導他人。價值觀在每個人的心靈裡是很重要的一部分，它是一種中心信念刺激人類行為的最根本的思想。. 鄭崇趁（2012）對價值領導所做的概念性定義為「領導者運用組織目標任務、核心價值與組織成員個人價值的連結和論述與相對措施，領導組織成長發展」。並提到價值領導是正向領導的進階，而正向領導理論來自正向心理學的應用。正向心理學在教育領域上已產生實際的影響作用有零體罰、正向管教、友善校園及人權法治教育。. 所以校長若能善用價值領導的理念，帶動學校同仁以學生之最大教育價值，來發展學校本位課程及特色課程，並能藉由各種評鑑來檢核改善教育品質，將會成為一所能夠自我實現的學校。. 五、服務領導（僕人領導）服務領導一詞最早是由Greenleaf在1970年所提出，他發現最偉大的領袖其內心深處的本質即是服務。服務領導的最佳實踐者如國父孫中山先生力行「人生以服務為目的」與耶穌謙卑為門徒洗腳（引自吳清山等人，2005）。 32.

(45) 服務領導係指領導者表現出服務成員與組織的精神與態度，能夠激勵合作與授權成員，以協助成員成事的領導方式（謝文全，2007）。關於服務領導的具體作為，最重要的是領導者本著服務的心態進行領導，建立組織內的溝通管道，傾聽並儘可能滿足成員的需求，同時也鼓勵成員追求自我成長（謝文全，2007；吳清山等人，2005）。. 服務領導之最終目的，乃在培養具有服務型精神之部屬（秦夢群，2010）。所以校長若能善用服務領導，以謙遜的心態、秉持犧牲奉獻的精神來服務全校教職員生，相信上行下俲的結果，必定能使學校這個服務性組織展現出不同於以往的組織氣氛。. 六、課程領導與教學領導秦夢群（2010）定義課程領導為「針對學校之相關課程政策與實施，領導者提供必要資源與服務，協助教師進行課程規劃、發展、實施與評鑑之作為。」其目的在增進教師表現績效，進而提升學生學習成就。課程領導之內涵包括學校之課程目標設定、規劃、設計、實施與評鑑等部份，領導者必須積極正式發展教師之專業能力，與創建高支持性教學環境的任務，如此才能使課程領導水到渠成。. 教學領導之定義為「校長扮演領導與協調的角色，引導與幫助教師之教學相關活動，以提升教師教學效能、學生學習表現，進而達成教育目標的領導行為。」教學領導的內涵可分為「教學領導規劃」和「教學領導行動」兩大部分。在「教學領導規劃」層面還細分為4個項目「發展學校教學目標」、「進行教學評鑑」、「提升教師專業」和「形塑學習支持環境」；而「教學領導行動」層面係指領導者針對教師教學活動的內容與實施，加以支援與輔導，以提升教學效能，增進學生學習成效的實際作為（秦夢群，2010）。 33.