第二章、 閉環供應鏈運作與產業發展
第一節、 供應鏈及供應鏈管理
隨即Forrester 提出一個能識別組織（企業）關係整合性質的配銷管理理論。
因眾多組織間太過糾纏，於是Forrester 提出會影響研發、工程、銷售、與推廣功 能的系統動態 (system dynamics)。他利用電腦模擬「訂單資訊流」解釋此一現象，
說明對每一供應鏈成員其生產與配銷績效之影響，並遍及所有供應鏈系統；且近 似複製包括晚近的啤酒遊戲 12 (Beer Game) 與長鞭效應 13 (Bullwhip Effect) 之
11 Forrester, J. W., Industrial Dynamics: AMajor Breakthrough for Decision Makers, Harvard Business Review, 38, 37-66 (1958).
12 60 年代由 MIT（麻省理工學院）的 Sloan 管理學院所發展出來「模擬供應鏈策略」的遊戲（模
擬單線產銷的過程）。參與成員主要扮演四種角色：零售商 (retailer)、小盤商 (wholesaler)、大 盤商 (distributor) 以及製造商 (factory)。每個角色都有啤酒庫存、都從上游訂啤酒、都從下游 收到訂單，並且把貨賣給下游；每次的決策就是：要訂購多少啤酒？參與成員儘量扮演好自己
的角色，並達成唯一的目標：使供應鏈的總成本最小，總價值最大。參見：Chen, F., &
Samroengraja, R., The stationary beer game. Production and Operations Management, 9(1), 19-30.
(2000)
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概念在系統動態內14。
Forrester 實為此一領域管理的先驅者，他最早提出應改善對企業的瞭解，包 括各企業間之功能（如A 公司生產部門與 B 公司行銷部門）彼此的內在關係，
以及企業與市場、產業、國民經濟間的關係。透過Forrester 的文章歷經 40 年後，
他所鑑別的關鍵議題與動態因素釋例所連結的現象，成為當代商學文獻中的供應 鏈管理 (Supply Chain Management; SCM)15。
第一項、供應鏈的定義
供應鏈一詞在學界並沒有一致的定義，過去通常把供應鏈與物流視為同義詞，
但其中仍有些許差異，「物流」是以企業的角度探討產品的運輸、存貨、倉儲及 資訊等相關的流動，「供應鏈管理」則是以顧客角度探討產品如何由供應商、製 造商、經銷商到消費者手中的整個過程16。
美國物流管理協會 17於 1998 年修正對供應鏈的定義，認為「物流」僅能算 是供應鏈的一個部分，供應鏈是更為上位的概念，認為供應鏈是產品從生產到配 送的相關活動流程，其範圍包含上游供應商、製造商到下游顧客之關係（圖一）。
鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。參見：Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S., Information distortion in a supply chain: the bullwhip effect.
Management science, 43(4), 546-558. (1997).
14 Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S., Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management science, 43(4), 546-558. (1997).
15 Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zacharia, Z. G.
Defining supply chain management. Journal of Business logistics, 22(2), 1-25 (2001).
16 張有恆，現代物流管理：物流與供應鏈整合，華泰文化事業股份有限公司，頁 58，2014 年 3
版。
17 該組織在 2005 年以前稱為物流管理協會(Council of Logistics Management, CLM)，而後更名為 供應鏈管理協會Concil of Supply Chain Management Prodessionals, CSCMP).
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圖一 供應鏈物流網路圖 資料來源：何應欽 (2013)
而該協會對供應鏈管理定義則是「產品的原料採購、生產及所有物流活動的 規劃與管理，更重要的是其範圍也包含與通路夥伴(指供應商、中間商與第三方 物流業者) 的協調合作關係」18。
我國經濟部商業司對供應鏈定義為「指最初的原料之銷售商品給消費者間所 有活動之環節，包含原料、設備、生產、庫存、銷售、售後服務等事項」，這當 中包含訂單、庫存管理及物流管理。整個供應鏈管理的內容包含產品流、資訊流、
金流、交易流四部分，並為雙向流程整合──從供應商到最終顧客的所有活動；
這樣的概念形成了「產業供應鏈」，使得供應鏈管理的思惟從本來企業內部供應 鏈──從進貨、製造、存貨、銷貨的思想，延伸到往上游供應鏈與下游供應鏈雙 向發展；換言之，從產品生命線開始，到交運貨品至消費者手中，甚至回收及退 貨等整體流程。19在現有的競爭環境中，管理組織內部的原料、採購等傳統物流
18 同註 1，頁 338。
19 陳兵兵，SCM 供應鏈管理─策略、技術與實務，五南出版社，頁 15，2007 年 4 版。
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管理，已不足以應付外在環境變化，供應鏈管理專家Christopher 在 1992 年就已 提出：現今的市場競爭已非企業間的單點競爭，而是整個供應鏈的競爭，企業欲 提升自己的競爭力，須從顧客的眼光及競爭者的角度區隔自己的競爭優勢，並以 較低的成本進行生產流程，同時增加服務的價值，企業為此會選擇擴展其供應鏈 關係，強調以整合內、外部企業物流資源的方式，來達成目標與競爭優勢。20
由整個供應鏈來看，可以從製造商本身聯合供應商、零售商與客戶，達到貫 穿的企業供應鏈，企業必須能對市場的需求，從原材料的加工、儲存、運輸到產 品的採購、生產、運輸、配送、銷售和售後服務的整個過程，我們將它稱之為「正 向供應鏈」21，企業必須在此過程配置資源、控制成本及存貨，達到提升競爭力 的目標。
第二項、供應鏈管理的意義
供應鏈管理 (supply chain management) 一詞是 1980 年代初期由學者 Oliver (1980) 及 Webber (1982) 首先提出，但其定義隨著此學門的發展曾有很多不同的 說法。從現代供應鏈的角度來看，供應鏈管理的定義是「利用一套方法，有效地 整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商品能以正確的數量、正確的時間與正確 的地點進行生產與配銷，並且能在滿足服務水準要求下，同時達到最小化整體系 統的成本」。總體上來說，供應鏈管理的議題可能包含一系列企業的許多活動，
從策略層、戰術層到作業層。所謂「策略層」是指對企業有長久影響的決定，這 些決定包含產品設計、外包決策或內部製造的選擇、倉庫或地點的選址、策略夥 伴的關係等。「戰術層」則是指那些每年更新一次的決定，包含採購、生產決策、
存貨政策等。「作業層」則是日常的一般決策、排程等工作。由此可見供應鏈所
20 Martin Christopher: Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service(2e), Pearson Education Limited.1-33, 147-249(1992).
21 同註 16，頁 366。
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討論的議題大至新產品開發、策略方法選擇、合作廠商選定、物料流通、存貨政 策，小至每日排程，都可算是供應鏈管理的範疇。
第三項、供應鏈管理的困難
第一款、 涉及成員廣，策略上無法隔離決定，且直接受發展鏈影響：
由 於 供 應 鏈 與 發 展 鏈 的 互 動 複 雜 ， 尤 其 供 應 鏈 管 理 通 常 也 與 發 展 鏈 (development chain)相關，所謂的發展鏈是指一種新產品導入的程序（圖二），包 含產品的設計階段、產品結構、產品或原料的來源(自製或外購)、選擇供應商或 策略夥伴關係等，是以供應鏈管理會影響到企業在思考及設計產品時，其選擇策 略夥伴或做商業上決策時的重要考量。
圖二. 供應鏈與發展鏈關係圖 資料來源：何應欽(2013)
發展鏈與供應鏈息息相關，但由於發展鏈的各別組成部分在公司中由不同單 位負責，這使得供應鏈管理的課題變得更難聚焦，且發展鏈也會和供應鏈交叉，
甚至包含了逆向物流系統(即將產品從消費者手中回收到製造商或再處理商的過
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程)，使得供應鏈管理的課題變得分外複雜。
第二款、 全面最佳化(global optimization)的追尋
全面最佳化是供應鏈管理的重要目標：供應鏈管理的目的在使整個系統可以 更有效率的達成多面向優化，因此強調的並非只有減少存貨或最小化運輸成本，
更包含系統化效率的提升，最終達到整體最佳化的目標，這使得供應鏈管理更加 複雜，可能涉及的議題包含22：
1. 供應鏈的不同成員中，存在相互衝突的目標
供應商希望製造商能穩定的採購及彈性的交貨時間，製造商則希望可以隨時 根據客戶的需求，更改對供應商的訂單；此外製造商想進行大批量製造時，倉庫 卻可能因成本及存貨空間等因素，而無法符合客戶的需求。總而言之，越是複雜 的供應鏈網路，往往反映出更為困難的供應鏈管理流程。
2. 供應鏈是動態系統
供應鏈中的成員會因為時間的關係有不同的發展及改變，不僅是顧客需求，
供應鏈中成員的關係，也會隨供應商能力之不同而改變，甚至必須創造更新、更 客製化的產品。除此之外，即使需求已可精確獲知，但需求及成本參數會受價格、
競爭策略、廣告促銷和趨勢的影響，這些不斷改變的系統使得供應鏈最佳化變得 困難很多。
第三款、供應鏈中管理之風險多樣性
供應鏈是環環相扣的緊密閉合鏈如上所述，因此供應鏈管理者必須密切注意 供應鏈風險的控管，供應鏈所面臨的風險大致可分為幾個不同的態樣，包括：自
22何應欽，供應鏈設計與管理，華泰文化，頁1-5，2013 年 3 版
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然風險、品牌/聲譽風險、雇用風險、環境風險、環境責任損失、財務風險、法律 風險、營運風險、智慧財產權風險等議題。
總括而論，供應鏈係指產品從生產到配送的相關流程，其管理涉及所有通路 夥伴、中間商與第三方物流業者等之協調關係。而由於涉及成員廣，各成員間之 管理方針與目標不同，因此涉及議題複雜，且各成員間也存在風險衝突之可能，
又希望可以達到全面最佳化，然而實際上卻困難重重。聚焦在風險面看，供應鏈 風險多元，法律風險亦屬於供應鏈風險之一環，對於供應鏈企業組織間如何應對 瞬息萬變的智慧財產法規與風險，是不可迴避之問題。