第二章 文獻探討
第三節 策略性待遇的理論與議題
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關鍵因素，要留住人才更要完善的薪資設計，特別是透過績效薪，薪資反應了 組織指導員工行為的價值觀，薪資制度鏡射出組織的形象和聲譽。而 OECD 國 家在設計更具效能待遇制度時，也將待遇制度能否影響員工行為納入考量
（OECD，2012：130-131）。
那麼本研究對於待遇是否引導行為的議題如何看待呢？本研究認為即便是 Kohn，其實也不反對薪資給付方式會影響員工行為，這可以從他主張獎勵措施 只會帶來暫時性的順從及引用 Locke 提出如果組織採取按件計酬方式給付員工 待遇，員工會傾向於選擇容易做的工作，使報酬增加的研究結果（Kohn,1993）， 他只是希望管理者在提供不錯的待遇之餘，也要多花些心思讓員工專注在工作 本身。由於現金或外滋性待遇具有高度可見性及相對客觀性，多數求職者願意 繼續留在某公司任職是能夠接受該公司所給付的待遇及其待遇組合方式，成功 的跳槽除肯定其能力外，多伴隨待遇及職位的提升，在競逐人才獲致成功的年 代，延攬及留用具有關鍵性專業人才，待遇是不可或缺的武器，但單靠待遇絕 不能滿足員工所有需要，還是要有如內滋性報酬等其他配套措施。
第三節 策略性待遇的理論與議題
身處全球化使得競爭日益加劇的知識經濟時代，人是組織中最重要的資源 之觀念已獲得學者與實務人士普遍的認同，人力資源也取代其他資源成為組織 管理與發展的核心基礎。然而，無論是成功的經驗，還是輝煌的過去，都不可 能再複製重來，任何事情的成功，都有賴於掌握當時的社會環境，當環境改變，
只是複製過往或他人的經驗是行不通的，更需要能因應時事變化擬定相應策 略，待遇誠如前述是組織用以影響其員工行為的最有力的工具之一，如果待遇 管理得當，那麼它會在推動組織通過其員工成功執行組織戰略的過程中發揮重 要作用，一個組織因時因地制宜地設計並實施其待遇管理計畫將有助於其獲得
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成功，是以。待遇要將人們、績效及組織願景與價值相連結，Martocchio（2005）
提到待遇職能不能單獨運作，相反地，它是一個公司人力資源管理系統的一部 分，其包含員工完成工作所獲得的內滋性及外滋性待遇。施能傑（2006a：52）
亦指出「員工薪資(包括獎金)作為人力資源管理的核心一環，基本上和人力資 源管理理論與實務的發展趨向同步。」在策略性人力資源管理逐漸成為人力資 源管理的顯學，強調策略導向的待遇設計也成為探討待遇的主流，即員工待遇 制度和內涵必須依組織經營策略之需要而變動設計之，進而成為增進市場競爭 力的重要工具（施能傑，2006a）。基上，本節擬就策略性待遇的定義、理論模 式及關鍵議題進行探討：
壹、策略性待遇的定義
策略 (strategy)源自於希臘字（strategia），表示「將軍」的意思，因此英 文的策略原始意義就是「當將軍的藝術」（The art of general），因此，策略的概 念在起始就有強烈的作戰意義（孫本初，2010：673）。簡單來說，「策略就是一 個組織選擇的根本方向，組織藉由在做與不做什麼的選擇過程中所做的決定來 界定它的策略」（Milkovich, Newman & Gerhart,2011：36）。那麼制訂策略的目 的，依 Ulrich（1997）的看法主要有三：首先是為企業指引未來發展方向，可 以稱之為願景、目的、使命、或展望；第二是配置資源，組織的資源可能專注 於如降低成本、服務顧客、改善品質等各種不同目的，由於組織很難有足夠資 源為所有利害關係人做所有事，因此必須有效地配置資源。策略說明反映了經 過辯論後所排定的優先要務及資源分派；第三是策略代表經過策略制定討論後 所達成的共識，共識的對象包含員工、顧客及投資人等利害關係人。
自從 1960 年代以來，管理者、顧問及學界對於如何使用待遇系統來成就組 織目標的興趣日益濃厚，一個組織在形成待遇策略及政策時，要問二個關鍵問 題：第一是你應該付每個員工多少錢？其次是該用什麼形式去支付？第一個問
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題要考慮市場行情、運用工作評價及與被認可的工會協商，第二個問題可由傳 統透過各種以產出為基礎的激勵計劃到將待遇與技能及資格條件連結的系統去 執行，甚至可增加諸如公司配車及私人健康保險等各種福利（Taylor,2000）。
Edward Lawler 於 1990 年出版「策略性待遇」一書，開啟研究「策略性待 遇」之先河，誠如其副標題「連結組織策略與待遇制度」（Aligning Organizational Strategies and Pay Systems）所示，強調待遇設計選擇對組織效能之重要性，「而 後各方陸續有相關研究，惟多以私人企業為研究對象，以策略性待遇觀點系統 地研究政府待遇政策的論述，並不多見，明確以『策略』概念來研究政府部門 待遇政策的國家，仍以美國聯邦政府為要」（林文燦，2004：41）。
策略性待遇主要是關注那些能説明組織獲取和維持競爭優勢的薪資選擇
（Milkovich, Newman ＆ Gerhart,2013：37)，本研究認為策略性待遇就是透 過適切的待遇組合，將組織的策略目標及與員工行為進行有效連結。組織因經 營策略的不同，而有不同的薪資策略，例如 Costo 及 Wal-Mart 雖然同樣是零售 業，但因經營策略的不同，對於員工薪資分別採取領先及落後同業的策略，而 企業經營策略與薪資策略之間的聯繫越緊密或彼此越適合，企業的效率就越 高。成功的薪資體系可支援公司的經營策略，能承受周圍環境中來自社會、競 爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目是使企業贏得並保持競爭優勢。
一個有效的策略能提供企業三大優勢：第一，經濟收益的來源；第二，提供資 源分配的架構；第三，提供企業制訂管理與組織層面的決策指標（曾湘泉，
2006）。
施能傑(1995)曾提及須以策略薪資觀點來研究我國行政機關待遇政策，並 認為一個足以因應發國家發展策略的待遇策略至少應具有三個特質：(1)是否足 以延攬、留用具有關鍵性專業人才 (Siegel, 1992);(2)待遇管理權限的彈性自主 程度(OECD,1993); (3)員工待遇是否具績效精神，能夠與員工個人、單位績效 或機關整體績效相結合。那麼何謂公部門策略待遇，林文燦（2009：17）認為
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其係指「政府部門在因應其特有內外在環境及其變動下，為尋求與國家發展策 略及其它人力資源管理政策之間的最佳匹配程度，所採取各種關鍵性的待遇政 策或決定。」在該操作性定義之下，政府部門策略性待遇具有以下三個意涵：
1. 是提升政府施政績效及競爭力有關的關鍵性待遇抉擇。
2. 各種待遇策略間會隨著環境系絡變化，相互推移後形成的一種適切而平衡的 待遇政策組合。
3. 強調待遇策略、組織策略及其它人力資源管理策略間的匹配性。
由上述操作性定義可知，公部門為達成公共服務的使命並提升施政績效及國 家競爭力，於審視內外環境變化後，需研擬其策略目標，又實踐策略目標關鍵在 於延攬及留任人才，此部分就涉及了公部門之人力資源管理策略及相應的待遇策 略為何，因此如何尋求待遇管理策略與其他如升遷、訓練及甄選等人力資源管理 職能緊密結合，給予產生並持續組織意欲行為員工正向實質誘因，實是組織提升 績效及保持競爭力所需正視的課題。而人力資源管理職能應相互匹配的概念並非 源自西方，我國早在明朝即有，明神宗首輔張居正為整飭吏治創立考成法，將官 員施政的成效與公務人員獎懲、黜陟結合，即以官員執行重大政策極重要業務之 成效，作為綜覈名實的客觀基礎，並以之作為信賞必罰之依據（林文燦，2015）。
然而，不論組織的待遇策略為何，在強調全球競爭的年代，待遇應由過往單 純報酬或給養之功能，轉化成為實踐績效責任之工具，而策略性待遇就是一個以 支持組織策略為目標，實現依組織策略轉化而成的各項績效目標，使組織獲得競 爭優勢的待遇制度，可將組織策略與薪資和績效管理有效結合，其規劃過程依 Santone、Sigler及 Britt等三人（1993：93）所言是一個對組織員工介紹誘因 性待遇計畫的方式，藉由此過程，員工被給予誘因完成公司的目標，此外員工也 能瞭解其對公司完成此目標的重要性。
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貳、策略性待遇的理論模式
待遇理論中最廣為熟悉的就是 Milkovich, Newman 及 Gerhart（2013）提出 的薪資模型（如圖 2-3），它主要包含組織目標、操作技術及待遇政策三大區塊，
三者環環相扣，正是一種策略性待遇的思考，所以本研究將其作為策略性待遇 的理論模式，以下就三大區塊說明如下：
1.組織目標
包括效率、公平、順服（合法）及倫理，並可將效率目標再區分為提高績 效、改進品質，顧客及股東導向 與控制成本。
2.待遇政策
為達成組織目標，必須以內部一致（internal alignment）、外在競爭（external competitiveness）、員工貢獻（employee contribution）及薪資管理(management) 等四大待遇政策面向做為待遇管理的行動綱領，這四大面向是建立待遇制度的 基石，其中內部一致性指在同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的 比較；外部競爭力指與競爭對手待遇的比較，即相對於競爭對手，我們願意付 出多少薪資；員工貢獻指的是組織願意在多大的程度上按員工績效給薪，這涉 及到薪資的組合；薪資管理意謂著要以正確的方式使完成目標的員工能獲得正 確的報酬，因為缺乏有效的管理，再好的薪資制度都沒用。
為達成組織目標，必須以內部一致（internal alignment）、外在競爭（external competitiveness）、員工貢獻（employee contribution）及薪資管理(management) 等四大待遇政策面向做為待遇管理的行動綱領，這四大面向是建立待遇制度的 基石，其中內部一致性指在同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的 比較；外部競爭力指與競爭對手待遇的比較，即相對於競爭對手，我們願意付 出多少薪資；員工貢獻指的是組織願意在多大的程度上按員工績效給薪，這涉 及到薪資的組合；薪資管理意謂著要以正確的方式使完成目標的員工能獲得正 確的報酬，因為缺乏有效的管理，再好的薪資制度都沒用。