第六章 兩家醫院實施醫療獎勵金制度之比較分析
第一節 臺大醫院之綜合分析
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第六章 兩家醫院實施醫療獎勵金制度之比較分析
本章首先就臺大醫院之深度訪談及次級資料進行綜合分析，再就北市聯醫 為相同之綜合分析，其中深度訪談係依循研究架構從策略規劃、外部競爭、員 工貢獻、績效衡量與資訊公開、獎金配置及醫護人員行為等面向進行分析，兩 家醫院高階管理者及醫護人員計訪談 15 位（受訪者訪談逐字稿紀錄於附錄 四），次級資料則就整體經營效能、醫療服務、教學研究及公共衛生等部分進行 分析，最後從事兩家醫院之比較分析。
第一節 臺大醫院之綜合分析
壹、深度訪談分析 一、策略規劃
（一）以策略地圖方式訂定年度策略目標
臺大醫院係於 2004 年召開共識營，依共識營討論的結果確立自身使命、
願景及組織定位，每年並運用「平衡計分卡」，導入策略地圖的管理技術訂定 策略主題及策略目標，也希望醫療獎勵金之發給能與醫院經營策略相結合。
本院的使命、願景及策略地圖主要是 2004 年李院長召開共識營訂 定的，策略地圖每年會修改，……。（受訪者 A1）
由於獎勵金基本上是來自醫療服務量，其發給為了與醫院使命、
願景及經營策略相結合，所以就透過平衡計分卡及策略地圖等策略管 理 工 具 來 達 成 ， 但 與 科 部 績 效 的 連 結 程 度 ， 因 人 因 年 度 而 有 差 異，……。（受訪者 A2）
（二）策略目標之共識凝聚力尚有精進空間
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臺大醫院的使命、願景及組織定位自 2004 年訂定後，迄今並未修正，
策略地圖下的的各項策略目標，每年由企劃管理部審度內外在環境變化，進 行策略分析，並於調整後循院內程序修正，因未與一級單位主管充分討論，
致相關修正並非依全院凝聚之共識，宜採共識營或邀會討論等精進作為。
本院的使命及願景基本上是不會修正的，策略地圖的經營策略是 每年由企劃管理部根據內外在環境變化擬定，循程序向院長室報告，
依副院長及院長意見修正後，向醫務行政會議報告後確定。（受訪者 A1）
本院的使命及願景涉及醫院定位及方向，比較不會改變，其與經 營策略如何訂定其實員工並不瞭解，……，且就我所知，我所屬部科 主任並沒有參與相關訂定工作……。（受訪者 A3）
本院的使命及願景是院方將崇高的理想化約為口號，經營策略則 比較偏向醫務管理，也許要到主管層級才會知道，所以最後的決定我 們會知道，但過程不得而知。……。（受訪者 A4）
本院的使命、願景是由院長召集一級主管在某個會議場合集思廣 益訂定，經營策略我就不是很清楚，不過應該也是企劃管理部會同管 理高層共同訂定……。（受訪者 A5）
（三）醫療獎勵金制度與策略目標結合程度有待加強
臺大醫院以每年修正策略地圖方式訂定當年策略主題及策略目標，同時 為每一個策略目標訂定衡量指標及其目標值，並透過辦理各單位間平衡計分 卡競賽方式達成相關衡量指標目標值，並頒發獲獎單位獎金，由於扣除醫院 管理發展基金後之績效獎勵金如何發給有另一套計算方式，使得獎勵金之發 給與所定各策略目標未能緊密結合，致使該制度尚無法成為院方經營策略達 成之有效財務誘因，員工對於策略目標達成與否恐難有休戚與共之感。
經營策略每年都會調整，但績效獎勵金部分的調整沒有這麼快，
因為獎勵金的計算有一定的公式……。（受訪者 A1）
我覺得像成為亞洲第一流的大學醫院這一類的願景比較抽象，感
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覺與獎勵金制度似乎沒有相結合。（受訪者 A3）
我認為獎勵金是有與上述三者相結合，例如本院使命有培育卓越 人才，連結到護理人員獎勵金部分，有進階到 N2 可帶新人且帶新人 期間獎勵金會比較多之設計。（受訪者 A6）
二、外部競爭
（一）醫護人員薪資會參考市場行情設計調整，但仍以公平為主要考量 由於醫療產業高度競爭，都會區醫院林立，醫護人員選擇性很多，所以 於選擇服務醫院時自然會對不同醫院薪資進行比較，臺大醫院對於醫護人員 薪資之做法，係透過企劃管理單位蒐集其他醫院薪資資料，於權衡自身營收 及財務情形後，從獎勵金部分進行設計，難以完全按市場行情調整，且在獎 勵金分配上重視公平原則，所謂公平原則係指獎勵金之發給要兼顧個人公 平，即有一套客觀的績效衡量機制，確保績效獎勵金之發給係按照工作績效
（含個人及科部績效）發給。
院方對於少數科別如急診科的醫師是有用獎勵金給予保障薪，但 大部分還是看醫療服務績效，我們對於市場行情多少有些瞭解，但沒 有辦法做到完全依照市場行情，本院績效獎勵金主要是按照醫療服務 量來算，主要是秉持公平原則，不是用市場機制去調整。（受訪者 A1）
院方會參考市場行情來進行調控，例如老人醫學及醫學倫理比較 不會賺錢，所以院方會給予渠等一些保障……。（受訪者 A2）
我相信本院績效獎勵金是有參考市場行情設計，因為與私人醫院 很類似，如門診是算人頭，開刀是看提成，值班是論時數……。（受訪 者 A3）
（二）主治醫師薪資落後市場，護理人員薪資領先市場
從訪談結果發現主治醫師薪資落後市場，印證前述監察院報告揭露公立 醫院主治醫師薪資通常比民間醫院差之說法，但護理人員薪資公認極具市場 競爭力，這代表臺大醫院可以吸引到條件更好及動機較強的護理人員，依相 關研究顯示，渠等士氣與生產力也會較高（Sitzmann, Brown, Casper, and
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Zimmerman,2008；Robbins ＆ Judge, 2015：260），但由於薪資通常是醫院 最龐大的單一成本，如何在合理控管用人費用及激勵並留住優秀員工間取得 平衡，是管理階層時刻必須面對的重大課題。
由於本院底薪決定大部分的薪資，所以市場競爭力可以從二方面 來說：1.對於資淺醫師是不具市場競爭力，因為資淺醫師本身底薪比 較低，大部分薪資來自於績效獎勵金，要達到市場行情，必須要有更 高的醫療服務量才行，所以新進醫師至少 3 至 4 年薪資會低於業界；
2.對於資深醫師是具有市場競爭力，因為他們的底薪比較高，且可能 還有行政加給、研究加給或學術加給，這些與績效獎勵金再加一加，
可能就接近或相當市場行情。（受訪者 A3）
……有願意留在本院服務的醫師一定不是把薪資作為唯一且首要 的考量，……，而本院醫師的薪資我認為是不具市場競爭力的。（受訪 者 A4）
我知道本院對於特殊科別(例如:教學部主治醫師)醫師有保障薪的 設計，本院護理人員待遇其實蠻有市場競爭力的，公職部分待遇超過 業界，院聘部分不輸業界，且院聘人員有升為公職的機會……。（受訪 者 A5）
本院護理人員薪資包括底薪、獎勵金及夜班費三塊，是有參考市 場行情設計，並具有市場競爭力，我有很多同學因為本院的薪水優渥 及名聲好，其實都蠻想這裡擔任護理人員的。（受訪者 A6）
三、員工貢獻
（一）績效獎勵金係按員工貢獻程度發給
對於臺大醫院績效獎勵金之發給，受訪者都同意係按員工貢獻或績效發 給，願意多從事醫療服務、教學及研究工作，甚至參與行政事務，均可從獎 勵金得到回報，說明該院績效評核機制能有效區分員工貢獻，並按員工貢獻 給予差異化獎勵，使獎勵金達到酬賞結果之效。
醫療服務是跟辛勞程度成正比，研究是看發表篇數及 impact（引 用頻率），所以是有按員工貢獻給予差異化獎勵……。（受訪者 A3）
醫師薪資主要包括底薪、績效獎勵金、基本獎勵金（按，含專勤 及服務獎勵金）三部分，就績效獎金而言，勞動比較多就會得到比較
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多的獎金，所以是跟辛勞程度成正比，算是有依員工貢獻給予差異化 獎勵。（受訪者 A4）
我認為本院獎勵金制度的設計是有依員工貢獻給予差異化獎勵，
以我為例，我曾是護理部某個 SOP 小組的成員，參加期間績效獎勵金 有被加點，又平時如果表現良好，護理長也會給我加點……。（受訪者 A6）
（二）績效獎勵金醫師實際支領數額差距不大，影響正向增強機制之效用 臺大醫院醫療獎勵金中有一部分是基本獎勵金，使得該院醫護人員底薪
較高，相對影響績效獎勵金之分配數額，雖然醫師之績效獎勵金係按每一診 療項目之提成比率及健保點值進行計算，但由於績效獎勵金的總額有限，致 使產生醫師之績效獎勵金雖因評核結果而有差異，但實際支領數額差距不 大，難以有效激勵渠等超越現況，使得績效獎勵金吸引力打了折扣，使其作 為正向增強員工行為機制的效用受到影響。
……因為醫師為了升等會儘量達到院方對於教學研究及醫療服務 的要求，基本上臺大醫院獎勵金制度的斜率很平，致使實際分配時容 易產生『實質有差，感覺沒差』的情形。……其實本院的獎勵金算法 很複雜，且評比結果的百分比雖有差異，但因為餅不大，以致於表現 好與表現差的人實際領到之獎勵金絕對值差距很小。（受訪者 A2）
……由於本院底薪決定大部分的薪資……。（受訪者 A3）
四、獎金配置
（一）以個人獎勵為主，團體獎勵為輔
依教育部所屬國立大學校院附設醫院獎勵金實施要點第 6 點規定，臺大 醫院績效獎勵金得提撥百分之十作為醫院管理發展基金，餘額之百分之七十 作為醫師績效獎勵金，百分之三十作為醫師以外人員績效獎勵金，又醫院管 理發展基金百分之五用於獎勵在醫療服務、醫學研究及教育方面具有特殊貢
依教育部所屬國立大學校院附設醫院獎勵金實施要點第 6 點規定，臺大 醫院績效獎勵金得提撥百分之十作為醫院管理發展基金，餘額之百分之七十 作為醫師績效獎勵金，百分之三十作為醫師以外人員績效獎勵金，又醫院管 理發展基金百分之五用於獎勵在醫療服務、醫學研究及教育方面具有特殊貢