第二章 文獻探討
第五節 體現策略性待遇的重要課題
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有瑕疵，並非概念本身的問題；最後是大多數公務人員都是勤奮不懈、犧牲奉 獻者，實為身陷「壞制度」的好人，追求績效可使組織與個人產生雙贏局面。
本研究認為推動績效薪制度之根本原因係身處高度競爭的時代，組織要獲 致並維持競爭優勢，待遇組合不能只有考量員工職位及資歷之固定薪，也應要 設計與醫院營運績效及員工貢獻結合的績效薪，特別是使用一次性獎金，因為 只有這樣，才能真正實現薪資的激勵作用並有效控制人事成本，使薪資由「保 健因素」轉化為「激勵因素」，又該績效薪如係以協助組織達成經營策略為前提 進行思考，並透過一套完整的評核機制確認相關績效目標達成情形，方能稱的 上是從策略觀點提供富有競爭力的薪資設計。
第五節 體現策略性待遇的重要課題
策略性待遇的重點之一就是要設計固定薪及績效薪的最適比重，由於固定 薪係按職務或資歷給薪，一般來說並非組織能否獲取和維持競爭優勢之待遇抉 擇關鍵，那麼其關鍵為何？本研究認為係在於績效薪的設計，而績效薪要能成 功，重點在於其是否與組織策略相結合，績效及薪酬如何適切搭配，如能做到 上述二點，方能使策略性待遇獲得體現，前者關鍵在於績效管理體系如何設計，
後者在於該薪酬的額度或比率是否夠大，林文燦（2009：175）認為「績效管理 與待遇管理整合邏輯的體現，就是激勵機制的建構」，事實上該機制也就是本研 究所稱的績效薪制度。
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在績效管理體系如何設計部分，依美國公共行政學會課責與績效中心
（CAP,2002：8）、孫本初（2005：46）、李允傑和丘昌泰（2009）及施能傑（2010）
等學者之觀點與實務操作程序，公部門績效管理流程依圖 2-6 所示主要包含策 略規劃、績效衡量及績效反饋等三個階段，本研究將藉由此三階段說明績效管 理體系設計的重要課題。
圖 2-6：公部門績效管理流程圖
資料來源：整理自李允傑與丘昌泰（2009）、施能傑（2010）。
一、策略規劃階段
策略規劃是使組織邁向成功的地圖，可以清楚描述組織的使命、願景及策 略，它包含二個重點：
（一）環境分析
Ulrich（2012）認為組織不但要從組織的角度瞭解外部環境變化，更要
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從外界來瞭解身處的環境，即從利害關係人的角度來觀察周遭。唯有如此才 能全觀，至於如何進行環境分析，常用的工具主要為 K.R.Andrews 所提出的 SWOT 分析，SWOT 分析可幫助我們評估組織內部的優勢和弱勢，以及外在環境的 機會和威脅，其邏輯是仔細審視組織的所處情境，確保我們瞭解組織後，作為 形成組織使命、願景，以及執行策略的依據（林文燦，2009）。
（二）認識機關使命、型塑機關願景及規劃具體策略
「使命是提供我們方向、目標、及達成這些目標的策略。」(王嘉源譯，2003：
123；林文燦，2009：201)，確保我們對組織當前運作狀況的理解，合於事實，
簡言之就是「組織存在的理由」（陳銘樹，2012：143）；「願景是組織成員大 家心中共同願望的景象，企圖形成令人深受感召的內心力量」（郭昱瑩，2005：
18），其是捕捉組織的未來意圖，具有凝聚力，能激勵人心，是給予組織安定 的錨及強而有力的競爭工具（Michel Robert,2006：46），簡言之就是希望組織 未來變成什麼樣子；「策略規劃是一種足以產生基本決策與行動的紀律性努力，
在法定權責規範下，以形成與指引組織活動的方向與性質」（Bryson,1999；丘 昌泰，2013：215），簡單來說，就是在經由前述 SWOT 分析後，找出關鍵成功 因素，進而產生策略目標，甚至可選定關鍵策略主題形成策略地圖，建構未來 發展圖像。所以在經由環境分析後，管理階層需使成員認識機關使命，更須型 塑機關願景，據以規劃具體策略並擬定行動方案，帶領組織成員朝設定的目標 前進所獲得成功。
二、績效衡量階段
（一）訂定績效目標
「績效目標匯聚了機關各項資源，因此不好的績效目標比沒有績效目標危 害更大，而一個機關績效的提升，是正確策略與執行力貫徹的結果」(林文燦，
2009：204)。因此，績效目標必須考量策略與執行二個環節，亦即評量組織績 效目標的評核項目至少包含「目標挑戰度」及「目標達成度、目標執行度」二 類，前者係要求績效目標能達成管理學上所謂「做對的事情」(do the right thing)，是組織未來發展與進步的積極動力；後者係要求「把事情做對」(do
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the thing right)，著重行政品質的穩定性。此外，在選定績效目標時，應採取 抓重點的原則，就是所謂關鍵績效指標（Key Performance Indicator）的概念，
即選擇足以顯現該單位之重要性或具代表性的業務(林文燦，2009)。
（二）選定關鍵績效指標
關鍵績效指標除 須 與 組 織 施 政 計 畫 或 策 略 目 標 相 結 合 外 ， 俾 具 備 效 度 與 效 能 之 外 ， 尚 須 符 合 「 S M A RT 」 的 原 則 ， 即 1 . 績 效 指 標 的 設 定 必 須 要 是 具 體 明 確 的 （ S p e c i f i c ）， 避 免 人 們 對 相 同 指 標 作 不 同 的 解 讀 ； 2 . 績 效 指 標 必 須 要 是 可 測 量 ( M e a s u r a b l e ）， 才 能 夠 讓 員 工 知 道 如 何 衡 量 工 作 成 果 ； 3 . 績 效 指 標 必 須 要 是 能 達 成 的 ( A t t a i n a b l e ) ； 4 . 績 效 指 標 必 須 要 是 合 適 的 ( R e l e v a n t ) ， 依 其 性 質 可 分 為 輸 入 、 過 程 、 產 出 及 成 效 指 標 等 類 型 ， 指 標 的 設 定 應 依 據 業 務 的 性 質 ， 選 用 不 同 的 績 效 指 標 ； 5.績 效 指 標 必 須 要 有完成期限的（Time-bound）， 讓 員 工 知 道 應 在 何 時 之 前 完 成 。
（三）分配關鍵績效指標的權重
基於測量什麼就得到什麼的想法，關鍵績效指標的權重應視其與組織策略 結合之緊密程度，例如第一章提到公立醫院的任務主要包含醫療服務、公共衛 生及教學研究三大區塊，上開三項任務的比重自會因各醫院之角色定位而有不 同，其中區域醫院在組織策略上係重視醫療服務及公共衛生，但如果其績效薪 制度的相關關鍵績效指標設計過度偏重醫療服務，在人是理性自利的前提下，
要求醫師在公共衛生上不可偏廢無異是緣木求魚。
總而言之，此階段是要架構一個結果導向的績效衡量系統，Kathe Callahan 及 Kathryn Kloby（2009）從探討公部門如何建立上開績效衡量系統得到四個有趣的 發現，首先是員工的人數並非成功的關鍵；其次是應招募具熱情的人員去學習及 適應；第三是政治上的支持是方案成功的關鍵；最後是績效文化的型塑，即要使
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績效衡量成為組織成員的 DNA。
三、績效反饋階段
（一）如何建立客觀而具有公信力績效評核機制
如何建立上開績效評核機制一直是推動績效管理是問題根本及困難所 在，其中公部門因肩負公共性功能，績效目標向來多元，績效衡量指標間甚 至出現彼此矛盾的情形，其績效評核機制相較民間企業因績效目標單純且績 效指標多屬量化指標更具挑戰性。林文燦（2009）歸納理論及實務運作認為 建立上開績效評核機制，必須具有三個要件：(1)有一套完整的比賽規則(遊 戲規則)，(2)一套嚴謹的評分機制及(3)公正的評核委員會。透過此一重程序 的績效評核機制，可使以「主觀量度」為主的公部門施政績效，得以更為趨 向於「客觀事實」的制度設計。一般而言，以往公私部門績 效 管 理 評 核 機 制，多 係 引 入 目 標 管 理、全面品質管理(TQM)及六個標準差(Six Sigma) 等績效管理工具，直至 1992 年 Kaplan 和 Norton 提出平衡計分卡（Balanced Score Card）後，開啟策略性績效管理之先河，成為績效管理的顯學，平衡 計分卡是一個平衡落後指標和領先指標、財務指標與非財務指標、內部指標 與外部指標及客觀指標及主觀判斷的策略導向績效管理制度。此外，基於醫 療產業的特殊性， 如 何 提 升 醫 療 品 質 目 前 已 成 為 醫 療 領 域 之 核 心 價 值 ，「 醫 療 品 質 衡 量 所 反 映 醫 院 的 品 質 以 及 消 費 者 ( 病 人 ) 對 於 醫 療 照 護 的 需 求 與 尋 求 照 護 的 原 因，不 少 醫 療 機 構 採 行 平 衡 計 分 卡，俾 滿 足 醫 院 經 營 上，在 醫 療 效 能 重 視 的 諸 多 構 面 」（ 陳 雪 芬 ， 2 0 1 4 ： 3 4 ）。
（二）如何結合資訊科技落實績效管理
在知識經濟時代及循證式人力資源管理的興起，善用資訊科技掌握績效目 標及績效指標達成情形已是組織績效提升的基本要件，資訊及統計能力更是有 心從事人力資源管理者應該具備的核心能力。Sandra Van Thiel 和 Frans Leeuw (2002)在「公部門績效悖論」(The Performance Paradox in the Public Sector)一書 中，提到降低績效悖論的方法之一，就是將績效結果公開在網際網路上，讓外
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合而成，茲參「Harvard Business Review on Compensation」一書及前述文獻整 理兩者差異如表 2-8。資料來源：本研究整理自 Harvard Business Review on Compensation（2001）。
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事實上，從績效管理體系如何設計部分來看，要使績效薪成為策略性待遇 的體現有以下三個重要課題需要落實：
1.要與組織策略結合，並建立績效導向的組織文化：在對於組織的內外在環境 進行分析後，組織會進行策略規劃工作，而績效薪在策略性待遇的觀點下，
除與組織策略結合外，更需找出關鍵性的待遇抉擇，使組織的待遇政策組合 達到適切平衡的境界。然而，「中國人一向強調人情，實施績效薪制度易流於 形式，無法推動，因此績效導向的組織文化是績效薪成功之關鍵要素之一」
（蕭武桐，2002：202），而唯有實施績效薪，才能打開一個更開闊管理及組 織變革的機會之窗，使績效導向的組織文化得以萌芽生根。
2.要有搭配的績效管理制度並做好績效衡量：策略性待遇要能夠成功，必須有 一個能夠轉化策略為行動方案的績效管理制度，而 Kaplan 和 Norton 的平衡 計分卡是一個極具參考性的基本架構，而績效目標的訂定亦需與組織策略相 結合，關鍵績效指標的設計也必須符合 SMART 原則，又員工必須有改進其 績效的機會，使渠等相信努力投入工作必須可以因而提升績效。
2.要有搭配的績效管理制度並做好績效衡量：策略性待遇要能夠成功，必須有 一個能夠轉化策略為行動方案的績效管理制度，而 Kaplan 和 Norton 的平衡 計分卡是一個極具參考性的基本架構，而績效目標的訂定亦需與組織策略相 結合，關鍵績效指標的設計也必須符合 SMART 原則，又員工必須有改進其 績效的機會，使渠等相信努力投入工作必須可以因而提升績效。