第二章 文獻探討
第四節 績效薪的意涵
資料來源：Milkovich, Newman & Gerhart（2013：31）
四、待遇管理模式 資有較大的決定權」（曾湘泉，2014：24）。就我國公務人員而言，法定給與部 分（包含本俸 【年功俸】 及各項加給）依「公務人員俸給法」第 18 條及第
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中變動薪因多按員工貢獻或績效發給，所以又被稱為績效薪，並由於績效薪對 團體及個人績效成果的關注，實為體現策略性待遇的關鍵部分，本節擬就公部 門為何實施績效薪、績效薪的類型及 OECD 國家實施績效薪的經驗進行說明。
壹、公部門為何實施績效薪
待遇設計及管理不僅要解決「做什麼」的靜態公平性問題，還必須解決了
「做得如何」此一動態的公平性問題（周斌、汪勤編著，2014：149），而後者 遠比前者更為重要，因為這樣才能激勵員工個人及團體達成組織要求的績效，
確保企業的長遠發展，績效薪也因此應蘊而生，績效薪係指工作人員在基本報 酬（base pay）之外（按件給酬者除外），依績效大小所得之變動性報酬（趙其 文，1995），其制度的精義在求得待遇制度與績效管理制度的緊密結合，形成員 工與機關雙贏的局面（林文燦，2003：15），1980 年代以前，雖然私部門已普 遍採用績效薪，但幾乎所有 OECD 國家的公部門待遇制度，都是根據年資而決 定薪水，並沒有將「績效」列為加薪與否的根據，1980 年代以後，各國政府都 面臨民眾、民代及利害關係人要求以更少成本，得到更多服務績效的治理挑戰，
也因為經濟成長率不如預期及財政預算的限制，開始重視公務員的行政績效（彭 錦鵬，2008），並針對政府業務與工作流程作一全面性的檢討，藉以改善公部門 的效率與服務品質，為扭轉傳統官僚體系過度重視依法行政的僵化模式，建構 以「結果導向」與「目標導向」的行政文化與課責機制蔚為流行，績效管理大 量運用在公部門人力資源管理相關制度之設計上，績效薪制度更成為 OECD 國 家競相採用的改革創意之一。依 OECD 在 2005 年發表「政府部門員工績效薪政 策」報告指出績效薪制度產生的原因包括以下四項(2005：32-35)：
1. 績效薪制度可以產生對個人的激勵：在實施績效薪制度之前，升遷是唯一的 激勵因素，但是升遷並不容易。例如 1980 年代的英國文官體系，初任資深 執行官 (Senior Executive Officer)的公務員，平均來講需要超過 20 年的 時間才可望被調升為能夠擔任管理責任的科長職位。
2. 引進績效薪制度才能和私部門競爭最優秀的人才，特別是在管理階層。績效
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薪制度才能從私部門吸引到有活力和冒險的人才。
3. 績效薪制度可以控制人事成本：透過減少逐年全體等額加薪，政府可以控制 薪資成本。另一方面政府也可以透過不計入退休金的金錢報酬，而提高薪資 的上限。透過績效薪制度而增加薪水，也可以補償因為定期契約而導致工作 保障下降的風險。
4. 績效薪制度具有重要的政治意涵：透過對於公務人員績效的檢驗，績效薪制 度可以反駁公務人員難以課責和薪水太高的批評。
事實上，績效薪意味著一種觀念的轉變，將待遇由權利（努力工作就能獲 得與別人相等的報酬）轉變為薪資隨衡量出之個人或組織績效不同（Milkovich, Newman & Gerhart,2013:262），體現了為績效付酬的待遇理念，實施對象更有 從管理階層及業務員擴大到非管理階層的趨勢；Lawler（1995）更言，績效和 薪資的關係是所有組織理論都應該思考的議題之一。依施能傑（2006c）的看法，
績效薪除是政府經營管理變革方向的配套策略，更是回應政府員工薪資不公平 感受的策略，又因政府競爭力是國家競爭力的最要一環，唯有實施績效薪才能 讓政府經營策略、人力策略和薪資策略三者間緊密結合，所以績效薪係待遇領 域的一個關鍵方法論，以及當代文官制度改革的核心。
貳、績效薪類型
在本章第二節我們提到待遇與行為改變的相關理論，而績效薪背後的理論 基礎正是期望理論及目標設定理論，前者認為工作努力是因為人們相信行為會 導致想要的結果而言，當努力能夠達到某種績效，該績效與獎賞產生關聯，且 獎賞對於其個人甚具吸引力，而績效薪正是設計一種能夠鼓勵人們支持組織策 略及目標的待遇制度，並基於員工會選擇可以獲取最大報酬行為之信念，產生 組織意欲的行為，此亦是制度影響行為的體現；後者強調目標的設定必須具體 明確且富有挑戰性，而績效薪是否支付取決於重要績效目標是否實現，只有當
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目標的實現與獲得豐厚的報酬相結合，個體才會受到激勵，Heneman（1992）
根據該理論要旨，認為績效薪的執行需要注意下列事項（轉引自施能傑，2004：
18）：
1.績效薪中的調薪或獎金發放決定，都係基於員工是否已達成明確具體的目標。
2.員工獲得績效薪所應達成的目標應具有挑戰性。
3.在做績效薪的相關決策時，必須將獲得績效薪所應達到的目標列入討論範圍，才能 增加激勵效果。
又績效薪在薪資組合上是屬於變動薪，其包含的類型依風險程度由低至高 可區分如下（Milkovich, Newman & Gerhart,2013:246-250）：
一、功績俸(merit pay)
功績俸是所有績效薪的初始類型，意指員工的年度基本薪資會因工作績效 表現獲得調整，成為基本薪資的固定部分，員工面對兩類風險，其一是功績俸 的整體規模由雇主決定(風險要素)；其二是個人薪資增加的比例是根據績效決 定(這也是無法完全預測的)。
二、一次性獎金（lump-sum bonus）
加薪的基礎雖與功績俸相同，是依個人的績效水準，但不加入基本薪資，
但一次性支付給員工，員工面對三類風險。其中兩類風險與功績俸風險相同。
第三類風險是一次性獎金並不加入基本工資一需要員工每年重新爭取。
三、個人激勵（individual incentive）
這種變動薪有時是固定基本薪資的增加，直接將薪資增加額度與個人的產 出水準相關聯(如佣金制度及計件工資率)。功績俸和一次性獎金對績效的衡量 具有主觀性，而這種變動薪形式對績效的衡量是客觀的(如銷售量)。如果個人 激勵是薪資的唯一組成部分，這對於員工來說最具風險性，但通常與基本薪資 結合，沒有固定薪資或固定薪資很低意味員工依賴績效單位的數量來確定薪資。
四、成功分享計畫（success-sharing）
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它與團隊績效而非個人績效相關，與風險分享計畫不同之處在於員工會因 實際績效高於所定績效標準分享成功，但不會因為低於所定績效標準受到懲 罰。又除了具有與團隊績效衡量相關的風險，所有成功分享計畫都具有以上績 效薪類型所潛藏的風險，個別員工的薪資增長也要依賴於團隊其他成員的績效 水準，又可分為利潤分享（profit sharing）及收益分享（gainsharing）二類，前 者係根據團隊績效(小組、部門、整個公司)對財務目標的超越情況確定薪資增 加額度，但影響利潤衡量的因素是員工無法控制的(例如，經濟環境、財務銷 帳)，而較少的控制意味著更多的風險；後者與前者不同，所要超越的目標不是 財務績效而是某些成本指標，如勞動力成本，折舊成本及效用成本等，其風險 低於前者，因為績效衡量更具有可控制性。
五、風險分享計畫（risk sharing plans）
本計畫與成功分享計畫不同，因為員工不只是分享成功，在績效不佳的年 度還要受到懲罰。懲罰的方式是在績效不佳的年度降低總體待遇，但在績效佳 的年度，員工所獲報酬通常要高於成功分享計畫，其風險性最高，通常員工要 承受基本薪資的「暫時性」削減。如果實現績效目標，被削減的基本薪資額就 會透過某種形式的變動薪抵銷。即使這樣，對於員工來說風險還是增加了，因 為基本薪資不再具備完全的可預測性。
另前開 OECD 報告則將績效薪類型分為功績俸、獎金、大範圍的績效、小 規模績效薪及配額，其優缺點詳如表 2-6（2005：57）
表 2-6 OECD 國家不同類型績效薪的優缺點
類型 優點 缺點
功績俸 長期誘因。 1. 傾向自動變成年薪；
2. 明顯度較獎金低；
3. 長期成本較高(對長期待遇與 年金的衝擊)。
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資料來源：OECD，2005：57
參、績效薪的作用
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須考慮與其他人力資源管理職能之間的橫向匹配」（曾湘泉編著，2006：161）。
二、提供績效管理的經濟誘因
「績效管理制度是有效的人力资源管理日要工具，觀諸OECD 各先進國家無不 將績效管理作為改革文官管理制度的主軸」（蔡秀涓，2006；吳泰成、周威廷，
2011：118) 。所謂「重賞之下必有勇夫」，績效薪就是最實質的激勵；欠缺誘 因的績效管理必然是要失敗的，而且學理上已發現績效薪佔整體待遇的比重如果 偏低，是無法發揮其效益的。
三、策略性待遇的具體體現
策略性待遇事實上就是將權變理論應用於待遇，權變理論認為組織應依所 處的內外環境隨機應變，世上沒有最好的管理理論和方法，管理要針對不同的 具體條件尋求最合適的管理模式或方法（曾湘泉編著，2006：162）。所以從策 略性待遇觀點來看，組織的待遇策略需隨著環境、組織策略的更迭而變化，並 不存在一放諸四海皆準的最佳待遇方案，而績效薪提供了待遇組合的多元性，
使組織用固定薪或資歷薪酬賞員工的職位與資歷，用變動薪或績效薪酬賞員工 的績效與貢獻，其將員工、績效及待遇三者結合，營造雙贏的伙伴關係，培養 員工休戚相關感受。
四、意味待遇制度由重視職務資歷轉為重視對組織的實際貢獻
「自1980年代以來，世界各國展開了一連串的政府再造與行政革新運動，以
「自1980年代以來，世界各國展開了一連串的政府再造與行政革新運動，以