第六章 兩家醫院實施醫療獎勵金制度之比較分析
第二節 臺北市立聯合醫院之綜合分析
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第二節 臺北市立聯合醫院之綜合分析
壹、深度訪談分析 一、策略規劃
（一）以主管共識營方式發展年度策略地圖
由於醫院的使命及願景具有恆常性，所以北市聯醫主要是透過每年舉 辦主管共識營，凝聚大家的共識，訂定年度的經營策略（按，以策略地圖 呈現），與臺大醫院近 10 年來係由企劃管理部循程序修正之做法略有不同，
相較臺大醫院的做法，由於北市聯醫的策略地圖是經由年度共識營由主管 腦力激盪共同討論而成，是較好的策略規劃方式。
依照醫院評鑑規定，醫院每年都要檢視一次，所以本院每年都會 開共識營，一級主管一定參加，二級主管派代表參加，每年都會配合 中程及年度計畫修訂，願景是 8 到 10 年修訂，使命是不會輕易改變的。
（受訪者 B1）
本院的使命、願景及經營策略是總院召開主管共識營訂定，之後 總院護理部會再與各院區護理科召開共識營，護理科再做修正及宣 達……。（受訪者 B4）
本院的使命、願景及經營策略是上層透過召開共識營方式訂 定……。（受訪者 B8）
（二）策略主題及策略目標會配合臺北市政府衛生局年度施政重點進行調整 北市聯醫每年策略地圖之策略主題，其實都要對應臺北市政府衛生局年 度施政重點，而該局施政重點自然也是根據外在環境變化及首長企圖修正，
所以該院策略主題及其下的策略目標，除了考量所處環境外，尚要與上級施 政重點相連結，由於該院定位為「全國最受信賴的社區型醫院」，自黃勝堅 總院長 2015 年上任後，對於社區服務明顯投入更多心力，嘗試在臺北市這 醫療一級戰區進行市場區隔。
簡單來說，目前面臨人口高齡化問題，很多高齡弱勢者，如獨居 老人、中風或三高（按，高血壓、高血脂、高血糖）病人，可能住在
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公寓 5 樓，出一趟門不是很容易的事情，就醫需要舟車勞頓，造成他 們生病時總是先強忍，也無法按時回診，所以本院經營策略有了調整，
重視在宅醫療，其實這就是早先所謂的「往診」，回到醫療的初衷－主 動照顧病人，……。（受訪者 B1）
本院現在經營策略是以社區醫療及安寧照護為重點，……。（受訪 者 B2）
我覺得本院經營策略是有因應外在環境調整，像黃總院長去年到 職後，希望我們能夠成為參與病人安寧照護的亞洲第一名醫院，希望 病人在臨終時有很好的照顧，減少無效醫療，所以這些我們以前可能 輕輕帶過，但現在都會與家屬召開安寧溝通會議，而前一任院長比較 重視營運及成本管理，自然比較偏向急性醫療服務，所以獎勵金的分 配會跟著有些改變……。（受訪者 B4）
（三）策略目標與獎勵金結合仍有加強空間
臺北市政府柯市長為改善市府的效率，在與市府各局處不斷討論後，於 2015 年導入「策略地圖」之管理技術，作為確認市府的願景、使命、核心價 值及掌握各項政策的優先順序之工具，但由於北市聯醫獎勵金之發給與該院 策略地圖各構面相關策略目標之衡量指標評核仍維持兩套作業方式，致使獎 勵金之發給與策略目標無法緊密連結，日後宜就兩者如何有效連結進行研 議，俾使獎勵金制度成為協助院方達成各衡量指標之有效工具，並可簡化相 關文書作業。
我認為本院獎勵金是有與上述三者相結合，例如本院區強調感染 專責、社區經營及婦幼照顧，連結到護理人員獎勵金部分，所以傳染 病病房的護理人員加給比較多，護理之家的病房助理比較辛苦，獎勵 金也會比較多……。（受訪者 B4）
我覺得本院經營策略是有因應外在環境調整，像針對護理人員不 足問題，本院對於約用護理師有升學補助、簽約獎金（按：1 次簽 2 年約給 2 萬元）、介紹新人獎金、夜班包班費及整修宿舍等相關鼓勵措 施，多少都會反應在獎勵金的實際分配制度上面。（受訪者 B5）
我認為本院獎勵金某些部分是有與前述三者相結合，像目前所推 的家庭責任醫師制度，院方會發一些錢給參與的人，公共衛生補助款
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也會發給從事公共衛生任務的醫護人員……。（受訪者 B9）
我認為本院獎勵金制度與上述三者並無明顯結合，因為這要回頭 看醫院的獎勵金發給的項目有哪些，……。（受訪者 B7）
二、外部競爭
（一）醫護人員薪資有參考市場行情設計，但會落後市場反應
為甄補及留置人才，北市聯醫會主動去瞭解其他醫院對醫護及其他醫事 人員給薪及人力需求情形，於衡量自身營收及財務情形後，從獎勵金部分進 行設計，特別是在約用人員部分，因為其並不像具公職身分人員有月退休金，
但除非獎勵金總額有增加，不然多從原來發給醫師的部分進行調挪，又由於 醫護人員薪資涉及營業機密，醫院間不會公開交換，只能透過各種私下管道 及拿到新進人員之前的年度所得扣繳憑單去拼湊其他醫院薪資制度全貌，不 免會發生落後市場反應的情形。
對於醫護人員薪資本院會與其他醫院相互交換及打聽，也會要求 新到職的約用人員提供年度所得扣繳憑單，就知道其年薪大概是多 少 ， 多 拿 到 幾 份 扣 繳 憑 單 就 知 道 不 同 年 資 及 職 級 醫 護 人 員 的 薪 資……。（受訪者 B1）
本院相關主管會去私下打聽類似醫院醫護人員的薪資，所以是有 參考市場行情就獎勵金制度為相關設計，……，但這會落後市場反應，
只是跟著人家走，這是我覺得很可惜的部分……。（受訪者 B2）
就我瞭解醫師部分是有參考市場行情就獎勵金制度為相關設計，
例 如 會 去 打 聽 其 他 醫 院 花 多 少 錢 請 一 個 加 護 病 房 的 專 責 主 治 醫 師……。（受訪者 B3）
為解決護理人力不足及同工不同酬的問題，近年對於約用護理人 員有從獎勵金部分以各種名目加薪……。（受訪者 B8）
（二）主治醫師薪資相當或略低於業界，護理人員薪資具有市場競爭力 與臺大醫院相同，主治醫師薪資低於業界，但因財團及社團法人醫院主 治醫師自主性較低且工時較長，所以院內主治醫師不一定會跳槽他就，甚至 有離職回任的情形；至護理人員薪資雖不低，但因北市聯醫基於是否改制為
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行政法人及用人成本等考量，不像其他公立醫院有得繼續進用一定比率之公 職護理人員，於人才招募時，求職者常因此而選擇去同層級的新北市立聯合 醫院服務。
本院相關主管會去私下打聽類似醫院醫護人員的薪資，所以是有 參考市場行情就獎勵金制度為相關設計，像急診、外科、婦產科、內 科、小兒科，對於這些科別的約用住院醫師，薪資部分的基本獎勵金 就會有不同，藥師及護理師的薪資也有調整了，但這會落後市場反應，
只是跟著人家走，這是我覺得很可惜的部分。雖然本院主治醫師薪資 落後私人醫院，不過 CP 值可能比較高，因為私人醫院工作時數較高 及自主性較低，公立醫院則是採取願意多做就可多拿的方式。（受訪者 B2）
總院護理部有個人力資源組蒐集北區甚至全國醫院護理人員的薪 資，所以是有參考市場行情設計，目前在北區僅次於臺北榮總及臺大 醫院，雖有一定的市場競爭力，但由於無法升任公職，其實在與上述 2 家以外的公立醫院競爭護理人員時，還是很有壓力，特別是新北市 立聯合醫院打出他們有公職缺……。（受訪者 B4）
本院有一些醫師同仁離開後還是再回來本院服務，所以醫師的薪 資所以算有市場競爭力。（受訪者 B6）
我們醫院現在對於醫療人員的薪資是有參考市場行情就獎勵金制 度為相關設計，藥師有調高，護理人員則是慢慢調，相較市場行情，
其中醫師是差不多，約用藥師採一次到位加了幾千元後也是差不多，
約用護理人員我覺得是不夠的。（受訪者 B7）
（三）透過獎勵金針對少數科別約用主治醫師設有保障薪制度
為使北市聯醫醫護人員薪資具有外部競爭力，除參考市場行情調高藥師 及護理人員薪資外，針對少數科別約用主治醫師也依「臺北市政府衛生局所 屬醫療機構人員獎勵金發給基準」九、（二）有關統籌費用可用來補助新進師
（三）級以上醫師及不易羅致人才費用（按：有關不易羅致人才之認定及評 核標準係由醫療機構訂定後，報衛生局核定）之規定給予保障薪，並設定不 同保障年限，使渠等醫師獎勵金最終仍需按績效表現發給。
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本院也會去參考市場行情，針對市場缺人的科別，如急診及加護病 房，透過獎勵金制度給與約用主治醫師較高的保障薪，並設定不同的 保障年限。（受訪者 B1）
像急診、婦產科、內科、小兒科，對於這些科別的住院醫師，薪 資部分的基本獎勵金就會有不同，……。（受訪者 B2）
三、員工貢獻
（一）獎勵金係按員工貢獻程度發給，惟應適度增加醫療品質指標作為扣減發 依據
經由訪談可知，北市聯醫績效獎勵金有按員工貢獻程度發給，願意多從 事臨床、教學及研究工作，甚至參與行政事務，均可從獎勵金得到回報，又 醫師個人績效獎勵金部分，主要係以其實際參與執行工作量，配合全民健康 保險制度支付點數，乘以提成比率及點值計算而得，即所得獎勵金之多寡全 視實際參與門診、手術等產出情形而定，顯示醫師個人績效獎勵金相關衡量 指標設計偏向產出指標，教學研究部分亦是看績效及貢獻程度，公共衛生部
經由訪談可知，北市聯醫績效獎勵金有按員工貢獻程度發給，願意多從 事臨床、教學及研究工作，甚至參與行政事務，均可從獎勵金得到回報，又 醫師個人績效獎勵金部分，主要係以其實際參與執行工作量，配合全民健康 保險制度支付點數，乘以提成比率及點值計算而得，即所得獎勵金之多寡全 視實際參與門診、手術等產出情形而定，顯示醫師個人績效獎勵金相關衡量 指標設計偏向產出指標，教學研究部分亦是看績效及貢獻程度，公共衛生部