韓國影視產業發展之海外策略聯盟研究 - 以台灣地區為例

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(1)國立高雄大學亞太工商管理系碩士班碩士論文. 韓國影視產業發展之海外策略聯盟研究 - 以台灣地區為例 A Study on the Korea Media Industry's Development and Overseas Strategic Alliances - A case study of Taiwan area. 指導教授：楊詠凱研究生：高宗完. 中國民國一百年六月.

(2) 韓國影視產業發展之海外策略聯盟研究 - 以台灣地區為例指導教授：楊詠凱博士國立高雄大學亞太工商管理系所. 學生：高宗完國立高雄大學亞太工商管理系所. 摘要. 本研究以影視產業為主要研究之對象，探討將韓國影視作為一文化創意產業，如何進行海外策略聯盟之發展、並在研究中描述目前發展的現況；此外，更進一步了解成功的因素，最後望能將其成功之策略作為台灣影視產業發展之仿效。本研究首先使用文獻分析，來初步理解韓國媒體企業於台灣之發展現況。其次，並進行個案研究法(case study)，對台灣五家曾與韓國合作企業接觸之電視台的專職人員進行深度訪談，並結合二手文獻資料，綜合分析韓國影視產業在台發展動態。本研究之結論有下列三點：一、劇情多樣化及多方投資使得韓國影視產業顯現良性循環，使得其發展成功。二、運用策略聯盟降低資本風險，互相擷取企業經驗，以達資源交流之成效。三、政府支持文化產業，企業化運作不僅拓展其規模，鞏固其獨特角色且不斷創新，使得在各個消費市場皆能預見影視產業之發展性。. 關鍵字：文化創意產業、韓國影視產業、策略聯盟、媒體企業. I.

(3) A Study on the Korea Media Industry's Development and Overseas Strategic Alliances - A case study of Taiwan area Advisor(s): Dr. Yung-Kai Yang Institute of Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Student: Jong-Wan Go Institute of Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. ABSTRACT In this research study centralized around the film and television industry, the development of Korean films and television in current and oversea alliance development will be examined. In the analysis of their success factors, it was determined that these factors can also be adopted in the development of Taiwanese media. The study begins with the analysis of existing literature to primarily understand the current development of Korean Media Industry in Taiwan. Furthermore, the study uses case study and in-depth interviews with the staff specialists of five Taiwanese TV stations. All of which have had working experience with the relevant Korean media industries before. Through this source of connection, the movement of Korean media business in Taiwan is generally analyzed. This study concluded three important factors; firstly, the variety in plots and the many investments the industry receives proves a positive cycle therefore a positive outcome in the development of Korean Media Industry in Taiwan. Secondly, lower capital risk can be achieved through strategic alliance to receive experiences and reach the effect of information interchange. Thirdly, government supports culture property, the operation of enterprises not only expends its scale but consolidate the unique character and innovation constantly. Furthermore, the industry could anticipate the expansibility of media business in every valued market. Keywords: Cultural Industry, Korea Media Industry, Strategic Alliances, Media Enterprise. II.

(4) 致謝首先誠摯的感謝指導教授楊詠凱博士的指導與教誨，老師耐心的教導使我得以讓我們瞭解領導與管理的觀念，更注重全才領導人技能組合的培養，課程中也著重在整合管理技術與企業經營管理能力的知識傳授。不只給予我研究的方向、觀念的啟迪和資料的提供，又不時的指點我正確的方向，使我在學中獲益匪淺。回想這兩年碩士生涯亦要感謝我的同班同學們，你們總在我需要幫忙時伸出援手，並不厭其煩的為我解決問題。另外也要感謝在台灣認識多年的好友們，不管再累再忙也會抽出時間一起討論並給我很多建議。論文寫作期間，承蒙台灣電視台業者的寶貴意見及資料。感謝我的家人常年對於在台灣求學的我給予支持和理解，感謝在百忙之中評審我碩士學位論文的各位專家和學者。對於所有幫助過我、關懷過我的人，致上由衷感謝。因為有你們的體諒及幫忙，使得本論文能夠更完整更嚴謹。在此謹深致謝忱。在亞太工商管理學系研究所兩年的學習過程，論文即將劃上句點，這段時間以來的點點滴滴，有許多難忘地回憶，也有更多的不捨，回憶之情將永遠留在我的心中，不捨之心將使我的人生成就勇氣。. 高宗完謹誌於高雄大學亞太工商管理學系研究所中華民國一百年六月. III.

(5) 內容目錄中文摘要.................................................……………………...…...………………….I 英文摘要.................................................…………...…………………………...……II 致謝.................................................…………...……………………………….……III 內容目錄.................................................…………...…………………………….…IV 表目錄.................................................…………...………………………………...…V 圖目錄.................................................…………...……………………………….…VI 第一章緒論..................................................................................................................1 1.1 研究背景.........................................…………...…………………………….1 1.2 研究動機.................................................…………...……………………….2 1.3 研究目的.........................................................................................................4 1.4 研究問題….....................................................................................................5 第二章文獻探討..........................................................................................................6 2.1 文化產業定義及範圍.....................................................................................6 2.2 文化產業重要性.............................................................................................7 2.3 韓國文化產業市場現況.................................................................................9 2.4 策略聯盟定義...............................................................................................12 2.5 策略聯盟的類型...........................................................................................14 2.6 策略聯盟之優缺點研究架構.......................................................................16 2.7 策略聯盟夥伴評估準則...............................................................................19 2.8 小節…...........................................................................................................25 第三章研究設計........................................................................................................26 3.1 研究方法選擇...............................................................................................26 3.2 研究架構與流程...........................................................................................29 3.3 研究進行.......................................................................................................31 第四章研究發現........................................................................................................39 4.1 韓國影視產業之成功因素分析...................................................................39 4.2 策略聯盟運用...............................................................................................52 4.3 媒體企業角色...............................................................................................58 第五章研究結論與建議............................................................................................61 5.1 研究結論.......................................................................................................61 5.2 韓影視產業發展及未來發展.......................................................................65 5.3 研究限制與建議...........................................................................................68 文獻資料......................................................................................................................70 附錄一台灣電視台業者訪談大綱............................................................................76 附錄二訪談內容摘要................................................................................................78. IV.

(6) 表目錄表 2-1：世界各國文創業事業規模與成長率................................................................9 表 2-2：策略聯盟之定義以及特性正如表..................................................................12 表 2-3：策略聯盟夥伴之評估準則..............................................................................19 表 2-4：策略聯盟夥伴選擇準則表..............................................................................23 表 3-1：三種主要總體分析策略..................................................................................28 表 3-2：2005 年韓國電影發行業市場佔有率..............................................................31 表 3-3：2009 年韓國各無線台廣播營業收入與市佔率..............................................33 表 3-4：韓國媒體企業研究對象..................................................................................34 表 3-5：受訪電視台與媒體企業及受訪者..................................................................37 表 3-6：媒體企業次級資料來源..................................................................................38 表 4-1：2004-2008 在台灣多樣題材之韓劇的收視率................................................40 表 4-2：2009 年電視台戲劇平均製作費用..................................................................42 表 4-3：2009 年外國人在外國韓國語能力考試..........................................................45 表 4-4：戲劇與電影之熱門觀光景點..........................................................................48 表 4-5：韓劇周邊商品..................................................................................................51 表 4-6：台韓電視台互動模式......................................................................................56. V.

(7) 圖目錄圖 2-1：韓國文化市場規模我家..................................................................................10 圖 2-2：韓國文化市場規模..........................................................................................11 圖 3-1：研究流程.........................................................................................................30 圖 3-2：韓國廣播節目進出口量..................................................................................38 圖 4-1：2000~2009 年外國人在韓國語能力考試.......................................................45 圖 4-2：2009 年外國人在外國韓國語能力考生人數..................................................46 圖 4-3：台灣觀光客赴韓國人數..................................................................................47 圖 4-4：台韓電視台業者互動模式..............................................................................56. VI.

(8) 第一章緒論第一節研究背景台灣政府於2008年「國家發展重點計畫」中將「發展文化創意產業計畫」列為十大項計畫之一，希望透過國家力量積極推動發展文化創意產業，使台灣邁入已開發階段的後工業化社會，希望未來台灣發展定位朝向知識型經濟發展，例如高科技產業，及以生態和生活價值為目標的發展模式，例如文化產業、休閒遊憩產業、體育運動產業、環境生態產業等。台灣以「文化創意產業」做為未來六年的重要發展目標之一，預計從音樂、戲劇和電影方面著手支持。建立完善的文創產業結構，增加台灣軟實力，向世界發光發熱，使投資者、政府、文創業者創造三贏。韓國方面，經濟風暴使得韓國政府開始著手改革，一邊整頓企業、金融界也一併把文化視為21世紀最重要的產業之一。金大中執政時期面臨金融危機之政策為裁減各部會人員，唯獨文化部門人員不減反增，在經費方面，從1998年的文化經費4848億韓元（國家總預算之0.62%）到2002年增加超過1.2兆韓元及總預算之 1.09%。尤其韓國總統金大中也主導影視與數位等產業開始發展。根據韓國文化振興院統計資料得知，韓國從1997年開始，電視節目的出口以每年33%之比率增長，其中有19%上下的節目銷往中國。韓劇出口中國、日本、台灣、新加坡和馬來西亞等亞洲國家，為韓國賺取了大筆的外匯。據報導指出， 2008年廣播節目向海外出口41,251集其中韓劇向海外出口33,104集﹔占所有戲劇的91%。. 1.

(9) 第二節研究動機二十世紀後半正是全球化急速發展時期，1950 到 1970 年代為西方國家發展的黃金時代，而 1980 到 1990 年代則由國際化發展為全球化，1970 到 1980 年代的美國媒體企業開始有了因應全球化的媒體複合企業(媒體與通信)。因此，為了拓展國際媒體市場就必須要擴大和開發媒體產品的流通量以及內容。現今國際化、科技化已是發展的趨勢，每家媒體企業的行銷觀念有別於以往的想法，由獨立運作轉為合作、共謀共存的型態。而進入國際市場有三個原因：第一，國內廣播媒體已飽和，因此為要讓事業發展就必須要向外擴張（開發國外市場）。第二，媒體企業與其他類型企業不同，媒體企業已有現成之產品，需考量的是為如何增加其客戶，故於不必再另外投資的情況之下，使得媒體企業會更想向外擴張。最後，當地一些成功的媒體企業，以其優勢向外發展以後，得到了很好的成效。例如韓劇在 1998 年亞洲金融危機後，用相當低價的價格向亞洲市場擴張，由於韓劇價格低廉再加上數量充足，同時在亞洲市場中占很大的比例，韓劇大量出口使得韓國順利度過亞洲金融風暴危機；因此，韓國政府便極力鼓勵企業往海外發展，並有了完善的影視產業體系。而近十幾年來韓國隨機應變的電視劇操作手法也逐漸成熟。日本富士電視台國際局副部長田信揆認為，韓劇在亞洲受到廣大迴響之主要原因在於「價格」。一部韓劇的售價一般只有日劇的 30%，而且並無規定撥放時長，能夠無限期、無限次播出。過去韓劇每集的價格約為 1000 至 2000 美元，但現在已上漲為 8000 到 2 萬美元。即便如此，韓劇在日本仍然非常受歡迎，日本電視台也往往不惜重金買進。韓國在文化產業發展的戰略很明確，他們認為，發展文化產業必須開拓國際市場，而中國、日本等東亞地區，便是其登陸世界的舞台，大力開發並促進出口，利用國內市場收回製作成本，並透過海外市場贏利。全球化使世界整合起來，國家必須尋出自己的定位。而韓國節目能以外來角色攻佔海外國家的收視黃金時段，其影視產業策略的成功，除本身的收視率與出 2.

(10) 口激增外，也帶動巨大的經濟與附加價值，這是韓國媒體企業始料未及的。本研究探討韓國媒體企業策略成功因素，其產業發展路徑，可以提供台灣創業產業發展的參考。. 3.

(11) 第三節研究目的文化產業除了經濟活動外，已成為另一項展現各國競爭力的重要指標。近年來韓國文化創意產業的發展，特別是電視劇、電影及線上遊戲等三大數位內容產業狂掃亞洲市場，並仍積極地邁向全球市場的發展。根據韓國文化振興院（2009）韓國文化產業市場數據指出，2008年韓國受到全球經濟不景氣的影響，廣播電視與衛星廣播事業的出口額稍有減少。但與2007 年相比，有線廣播電視的出口額突破20億美元大關，成長率高達15.6%。包含網路購物和電視購物事業，其以5.4%的成長率增長，市場規模高達35億美元。廣播影視市場方面根據調查顯示，2008年的廣播影視市場規模增長率為8.1%，高達97 億美元。由於韓流效應，從2005年開始，廣播影視市場的年平均成長率則是達到 12%，2008年的廣播影視的出口規模突破1億7100萬美元。根據韓國文化振興院指出，韓劇在台灣、香港及日本都創收視新高，2008 年電影產業銷售海外出口額達2104萬美元，為極具發展潛力的產業，其製作的量與質都邁向全球化潮流。而線上遊戲產業的發展更是一日千里，韓國已成為僅次於美國的第二大網路遊戲大國，目前僅在台灣及中國大陸市場就佔有此二地七成的市場。本研究研究目的，主要為探討韓國影視產業關鍵成功因素，以及台韓兩國之策略互動模式，希冀作為台灣影視產業發展的參考依據。影視產業成功因素包括探討韓國影視產業之成功條件、策略聯盟之運用以及台韓兩國的互動模式、媒體企業選擇合作夥伴之考慮因素，並了解政府和媒體企業在影視產業發展所扮演的角色。. 4.

(12) 第四節研究問題本研究將探討以下問題： 1. 韓國影視產業於台灣成功的因素為何？ 2. 韓國媒體企業與台灣媒體企業策略聯盟現況及互動模式為何？ 3. 媒體產業興盛之因是為政府輔導政策亦或是企業在全球化之帶動下所產生的？本案將分析韓國影視企業個案成功因素，了解韓國媒體企業與台灣媒體企業雙方的互動關係以及自身營業的一套準則，並加以探討媒體產業之興盛是由哪一方所引導。以上可做為台灣媒體之參考方向，方便台灣影視媒體產業的未來海外發展之參考依據。. 5.

(13) 第二章文獻探討第一節文化產業定義及範圍德國法蘭克福學派(critical theorists) 學者 Horkheimer 和 Adorno 於 1940 年在「啟蒙辯證法」(Dialectic of enlightenment)提出「文化產業」一詞。當時對文化產業只侷限在收音機、電影或印刷品等大眾藝術產業，並非透過民間而是由國家所製作的。直至 1980 年代開始有了「文化的產業」概念，例如：迪士尼和好萊塢將其文化產品輸出到全世界，也使得各國也開始注重自己國家的文化產業。文化產業就是把文化加入創意和想像力創造出富有經濟價值的文化產品。文創業具有藝術性、創意性、娛樂性、大眾性等特性，把各種不同的題材，透過技術改良、包裝，變成有價值的產品。而目前文化創意產業的應用種類繁多，包括：動畫、出版、電子書、漫畫、遊戲、電影、廣播電視、廣告、個性化商品、學習和娛樂、設計、流行、工藝等等。根據聯合國教育、科學、及文化組織(United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, UNESCO)對於「文化、貿易及全球化」的看法，創意是人類文化定位的一個重要部分，透過產業流程與全球分銷去複製和推廣其創意。文化產業包括：書本、雜誌、新聞報紙、音樂錄音、電影及影帶、多媒體產品，以及其他被創造出的新產業，構成一個國家重要之經濟資源。文化產業也被視為「創意產業」(Creative Industries)，若以經濟學之術語來解釋，可定義為「朝陽產業」或「未來取向產業」(sunrise or future oriented industries)。許多國家對於文化產業的定義命名都不太相同，台灣稱文化創意產業，美國稱資訊產業、教育娛樂產業，英國稱創作產業，韓國則稱之為文化內容產業或文化創意產業來命名。韓國將文化內容產業一詞明文規定在法規中。文化產業明文規定為文化商品，的計畫、開發、製作、生產、流通、消費等相關之產業，其範圍包括：將文化要素具體化，創造經濟附加價值的有形、無形之財物(包括文化相關的內容、數位 6.

(14) 文化內容)，以及相關服務等等。而台灣文建會為文化創意產業訂的定義為：「源自創意或文化積累，透過智慧財產的形成與運用，具有創造財富與就業機會潛力，並促進整體生活環境提升的行業」。而產業範疇為視覺藝術產業、音樂與表演藝術產業、文化展演設施產業、工藝產業、電影產業、廣播電視產業、出版產業、廣告產業設計產業、設計品牌時尚產業、建築設計產業、創意生活產業、數位休閒娛樂產業（包括：數位休閒娛樂設備、環境生態休閒服務和社會生活休閒服務）以上等產業。. 第二節文化產業重要性根據英國第一大會計事務所(PWC)於 2008 年公布「2008～2012 世界各國文創業規模與成長率」資料顯示，文創產業預估在 2008 年至 2012 年，全球平均成長率為 6.6%，特別是亞洲地區之成長率高達 8.8%。「科技創新」與「美感創新」指的是結合科技與美感創新的產業，其儼然成為帶動經濟成長的雙引擎。 Cunningham 認為文化可以改變家庭生活，並且讓人在享受視覺與聽覺的同時得到愉悅跟放鬆的心情。由此可知，文化創意產業能讓人擁有生活的享受空間。即使不適合你的創意產業，也可任由你自由選擇而不受干擾。比方哈利波特的創作，不論你喜愛與否，都不會影響或干擾你的生活。享受舒適生活的同時也享受視覺效果，從事文化創意工作者也可在該行業創造價值成為黃金工作者。例如：一個哈利波特 Harry Potter 的作家一年獲得大筆的收入足可超越韓國大型企業的年營業額；已故貓王 Elvis Aaron Presley 普萊斯利，雖已過世但其目前著作權所得也超越韓國大型企業。 Alvin Toffler 不僅提出「創意經濟」是各國強化競爭力的重點項目之一，也預言了「文化創意產業」將成為未來真正當紅的行業，這種讓體驗變成愉悅記憶、讓創意成為創造財富與就業機會的產業，正是全球最發燒、最符合環保概念的「無煙囪產業」與「知識經濟產業」。文化創意產業開啟了新的市場空間，打破價值與成本抵換的觀念。文化創意 7.

(15) 產業具有創意與掌握新的需求、追求差異化與低成本、高附加價值的特色，這和以往的惡性競爭、削價策略商場廝殺的紅海市場不同，文化創意產業被視作藍海策略的成功範例。 David Thorsby 從學理上認為文化產業具有三大特色： 1. 文化產業活動會在其生產過程中運用到某種形式的創意 2. 文化產業活動被視為與象徵意義的產生與溝通有關 3. 文化製成的產品是，至少有可能是，某種形式的智慧財產權。韓國的文化創意產業運用 OSMU(one source multi-use)原理並產生窗口效應 (window effect)。窗口效應是意指將文化內容(culture contents)視為 one source，而電影、動畫、出版、漫畫、遊戲、廣播電視、個性化產品、設計…等商品就是 multi-use。戲劇方面，以韓劇─大長今為例，這部韓劇發展出動漫畫、小說、歌曲、食品、主題樂園、出版、個性化上品(娃娃玩偶)、遊戲、觀光等即以 one source 為題材；電影方面，以哈利波特為例，由小說翻拍成電影並出版遊戲、周邊商品，並帶動觀光熱潮。由上述例子可知，由一部戲、一部電影就可以創造出這麼多商機，其經濟效益可說是無法計算。因此，超市場潛力、高雇用機會創造高附加價值、高文化經濟效益、增進國家品牌威力等，這些都是文化創業的特徵與成效。透過韓劇容易使他國快速了解韓國文化，冬季戀歌、大長今、醫家兄弟等劇在日本、中國和越南大受歡迎。尤其是在 2001 年韓流影響之後，據統計，海外地區國家，以韓語為第二外語的學習者高達 14 萬多人，尤其是韓國語文學院也陸續增加(從 2006 年的 1693 人到 2007 暴增到 3854 人)。MBC 電視台的社長李殷詿(韓國最大的影視製作商)曾表示，韓劇中 15%左右是歷史劇，25%到 30%是偶像劇，另外約 50%是家庭劇。目前近一半的韓劇主要由四家大型電視台製作，剩下的則由電視台的子公司製作，但即使劇集由外包的製作單位製作，電視台仍享有 50%的製作權。此外，韓劇也和旅遊、出版等產業來吸引更多的消費者。例 8.

(16) 如：《冬季戀歌》男主角裴勇俊的寫真集在日本銷售了幾十萬冊，小說銷售了 120 多萬冊，除此之外，本研究尚未將吸引亞洲遊客到韓國旅遊的收入列出，其亦是振興韓國觀光產業之一大因素。. 第三節韓國文化產業市場現況英國第一大的會計事務所連續對 2008 年世界主要國家之文創業的市場規模做出未來展望(2008~2012 年)的調查，當中的數據顯示：2007 年韓國文創業規模佔世界 2.5%，為世界第九名。而其也預估 2012 年之情況，韓國的市場發展雖會小跌，但仍排名第九名。最後，韓國能否在 2013 年成為世界五大文化強國是值得關注的。表 2.1 世界各國文創業事業規模與成長率 2007 世界. 2008. 2012. (預估值). (預估值). 08-12 年平均增加率. 15，955 全球市 17，025 全球市 21，978 全球市占率占率占率. 6.6. 亞洲. 3，331. 20.9. 1.. 美國. 6，007. 2.. 日本. 3.. 21.7. 37.6. 3.701 6，225. 23.13. 8.8. 36.6. 5.083 7，589. 34.53. 4.8. 1，392. 8.7. 1，470. 8.6. 1，665. 7.58. 3.6. 英國. 1，147. 7.2. 1，213. 7.1. 1，520. 6.92. 5.8. 4.. 德國. 1，021. 6.4. 1，057. 6.2. 1.239. 5.64. 3.9. 5.. 法國. 721. 4.5. 760. 4.7. 4.13. 4.7. 中國. 681. 4.3. 835. 4.9. 908 1，345. 6.. 6.12. 14.6. 7. 義大利. 535. 3.4. 574. 3.4. 757. 3.44. 7.2. 8. 加拿大. 407. 2.6. 428. 2.5. 847. 3.85. 10.6. 395. 2.5. 426. 2.5. 524. 2.38. 5.3. 355. 2.2. 388. 2.3. 519. 2.36. 7.9. 9.. 韓國. 10.西班牙. (單位：億美元，%) 原始資料 : Price Waterhouse Coopers (2008). Global Entertainment and Media Outlook: 2008-2012. 9.

(17) 在2008年韓國文化產業市場之規模達到545億韓元，與2007年相比提高了 1.9%。根據分析，2008年主要是由於遊戲產業、音樂產業、廣播產業的快速發展所以才會有如此快速的增長。. 文化產業市場 US$(Mil). 58000 56000 54000. 1.9% 2.2%. 52000 50000. 9.2%. 48000 46000 44000 42000 2005. 2006. 2007. 圖 2.1 韓國文化市場規模資料來源 : 韓國文化振興院（2009）. 10. 2008.

(18) 廣播影視市場方面根據調查顯示，與 2007 年相比，2008 年的廣播影視市場規模增長 8.1%，約為 97 億美元。由於受到全球經濟不景氣的影響，廣播電視與衛星廣播事業的出口額有所減少。但是與 2007 年相比，有線廣播電視的出口額突破 20 億美元大關，增速高達 15.6%。同樣的，網路購物和電視購物事業則是較 2007 年多 5.4%的速度增長，市場規模高達 35 億美元。由於韓流等的影響，從2005年開始廣播影視市場的年平均成長率速度達到 12%，2008年的韓國廣播影視的出口規模突破1億7100萬美元。. 廣播影視市場 Sales($1 bil). Export($1 mil). 10. 200. 8. 180. 6. 160. 4. 140. 2. 120. 0. 100 2005. 2006. 2007. 圖2.2 韓國文化市場規模資料來源 : 韓國文化振興院（2009）. 11. 2008.

(19) 第四節策略聯盟之定義在全球化的競爭之下，媒體產業若要確保持續擁有強勁的競爭力與成長，必須善用產業間的策略聯盟，建構出核心能力、提升附加價值，其中包含資金、技術、研發、製造、管理及行銷能力等。而所謂策略聯盟係指用來整合營利組織的資源、增加營利組織的經營效率、提高營利組織的綜合效能、強化營利組織的體質、提升營利組織國際化的競爭優勢。 Magsaysay(1989)提出，策略聯盟於公司成長的過程當中屬於一種策略的行為，可強化公司的競爭優勢。Yoshino & Ragan(1995)認為策略聯盟是聯結了兩個以上的企業，聯結成為一種合夥關係，經由科技或產品的交換、提供相互利益使參與合作的企業，提升參與聯盟競爭策略的有效性。有效策略聯盟之特色分為三項： 1. 兩個以上的公司聯合起來追求大家同意的共同目標。個別公司在聯盟形成後，仍然是個自獨立的個體。 2. 聯盟利益由成員所共享，個別企業在分配好的工作上負責控制績效。 3. 成員持續的在個別的策略領域上有所貢獻。 Aaker(1992)認為以結合的方式達到策略的策略聯盟是由兩家或是許多公司之間的一種長期的合作關係，包含資產與技術之合作，並產生策略的價值。表2.2 策略聯盟之定義以及特性正如表學者 Perlmutter & Heenan(1986). 定義國際策略聯盟具下列特性: 1.兩企業或兩個企業以上共同的長期策略 2.互惠之關係 3.全球性的合作 4.水平非直線的關係 12.

(20) 5.除合作事業，彼此間也會有競爭 Porter & Fuller(1986). 策略聯盟是聯合各公司企業的一種正式、長期而非合併之聯盟. Devlin & Bleackley (1988). 策略聯盟是基於公司策略的考量，用以確保、維持或增進公司的競爭優勢。其存在於公司長期策略規劃中，並試圖改善公司競爭地位. Magaysay(1989). 策略聯盟之目的是達成企業既定的長期目標，共同建立未來的競爭優勢. Lynch(1989). 為了策略上的目的兩個或兩個以上的獨立組織彼此分享所有權、分攤責任和風險的合作之行為. Burger，Hill & Kim (1993). 指廠商與競爭者長期(三年或三年以上)對某些資源上的交換或合作之協定. Yoshino & Ragan(1995). 廠商彼此投入一個以上的技術資源追求互利並分享聯盟之利益和控制聯盟的績效，且在聯盟中維持自己獨立地位. Elmuti & Kathawala (2001). 屬於非正式的合約，即「握手協定」與正式的長期合約之間. Narasimhan & Nair(2005). 合作(一起創造新價值)是夥伴之間成功的因素而不僅僅只是交換關係. 資料來源：本研究整理. 在諸多文獻當中，雖然專家學者都有自己的一套見解，但策略聯盟之定義其實並沒有統一，只是專家學者們個別提出企業間的合作方式、簡單的契約協定、股權合資或競爭又合作的關係等。縱使如此，專家學者們也有共同認同之處，分別為： 13.

(21) 1. 企業與企業間的合作、互相依賴之行為，達成資源互補 2. 考量策略目標之後並完成其目標 3. 設立企業長期的競爭優勢 4. 契約的時間約為三年或三年以上的長期合作由於各家學者觀點不同，產生了相異之策略聯盟定義。為此，本研究綜合 Magsaysay(1989)、Devilin & Bleackley（1988）的說法，認為策略聯盟是基於公司考量下，用以確保、維持或增進公司的競爭優勢的策略。其存在於公司長期策略規劃中，並試圖改善公司競爭地位，以建立未來的優勢。. 第五節策略聯盟之類型策略聯盟之動機不同也會產生不同的策略聯盟類型，例如有些學者以參與聯盟的夥伴是否在同一產業來區分。而各種類型的策略聯盟之本質和功能也都不同，得依企業的狀況來改變。 Porter & Fuller (1986)以地理位置、價值活動與聯盟方式來劃分策略聯盟之類型。目前最被廣泛運用之分類方式。依據Porter and Fuller（1986）之分類可分為以下聯盟類型的幾種形式: 1. 地理位置：單一國家聯盟和跨國聯盟 2. 價值活動：技術發展聯盟、作業及後勤聯盟、行銷聯盟、服務聯盟與多重活動聯盟。 3. 聯盟方式：可分X聯盟(產業內不同企業間價值活動的聯盟關係；垂直關係) 和Y聯盟(擁有同樣或相似價值活動企業的結盟關係；水平聯盟)。另外，Das & Teng (2000)依聯盟資源將聯盟類型分為四種： 1. 單邊契約聯盟（Unilateral Contract-Based Alliances）：這類型的聯盟，明確訂立財產所有權移轉契約，其特色為個別企業可獨立實現對另一方的義務，這類型契約通常相當完整及明確。. 14.

(22) 2. 雙邊契約聯盟（Bilateral Contract-Based Alliances）：此類型聯盟需聯盟之合夥人共同投入資源，共同合作執行一段時間。例:共同研發、共同行銷、共同生產等活動，這類契約通常較不完整。 3. 少數股權聯盟（Minority Equity Alliances）：指企業間共同營運，但無另外成立公司，而是只有投資合夥人加入董事會及監督工作。 4. 合資(Equity Joint Ventures)：企業共同成立新的公司並各自擁有一部分之股權。很多研究策略聯盟的學者只專注於聯盟公司之本質，但Yoshino& Rangan （1995）卻同時考慮到了合作以及競爭，把策略聯盟分為四類： 1. 供銷聯盟：此聯盟之組織間互動低、衝突性低。是屬於產業間（interindustry）、價值鍊上垂直方向的聯盟合作關係，如同製造商與下游供應商、配銷商之間的聯盟關係。 2. 同業非競爭性聯盟：此聯盟之組織間互動多，衝突性低。是由同一產業內非競爭性廠商間的聯盟合作關係。 3. 同業競爭性聯盟：此聯盟之組織間互動多，衝突性高。此聯盟之成員來自同一產業，且在產品市場上是處於相互競爭的關係。 4. 異業聯盟：此聯盟之組織間互動低，衝突性高。此聯盟之成員來自不同產業，但因彼此間有共同明確的目標之合作關係。而趙郁文（2000）把依策略聯盟的股權及投資型態把策略聯盟型態分為： 1. 全面式（comprehensive）聯盟，又稱權益（equity）式聯盟：透過雙方股權投資所建立的聯盟方式，使彼此在生產、行銷、財務及研發等領域共同合作，例如採用合資（joint ventures）或直接投資（DFI）。 2. 交易式（transactional）聯盟或功能性（functional）聯盟：未涉及到雙方投資或股權關係的聯盟包羅萬象，包括了授權、技術移轉、製造生產、通路、行. 15.

(23) 銷、研究發展或特許授權等方式，基本邏輯在於聯盟一方所具與其不足能力，來與另一方達成互補交換。綜合各學者說法，策略聯盟型態種類眾多，無論是同業或異業結盟，重點在於創造雙方利益，因此評估合作夥伴以及選擇聯盟型態是相當重要的議題。當企業發現自身資源缺乏時，就必需尋找合作夥伴來交換雙方資源，以達各自的策略目標。. 第六節策略聯盟之優缺點綜合過去相關之研究，本研究歸納出策略聯盟之優點如下。策略聯盟可結合產品設計、產品生產、產品行銷以及行銷通路的各項資源，使公司集中資源以發展其核心的能力或得到其缺乏的資源。Barney(1997)指出企業與企業在研發、製造、銷售或服務上之合作，可藉此達到資源互補的綜效。而企業與企業之間常以合作來發展事業關係，為達到其目標的這種合作關係分為以下： 1. 降低成本有效發揮規模經濟的利益或整合行銷及採購可增加相對於上下游廠商之依價能力等之學習效果，將同一產業之競爭者當作業務的合作對象。策略聯盟的主要成效為整合聯盟成員的資源，以此來降低成本，而非購併兩家公司後擴大生產，整合成本及降低協調。若僅只是兩家公司合併，所衍生的種種問題不僅無法幫助降低生產成本，更容易面臨因購併而產生之種種不確定的困難。降低成本之目的，也可利用聯盟夥伴之相對競爭性優勢，將生產地點轉移到成本較低的地點可使公司達到生產上的經濟規模，進而降低公司的平均單位成本。 2. 分散風險策略聯盟為一種有效的避險機制，參與之公司不用承擔之風險和成本，此外，策略聯盟亦可藉由結合聯盟公司之專業人才和經驗、多角化經營以減低公司依賴單一商品之相關市場風險和加速公司進入市場建立市場之規模等。各種聯盟形成後，各大媒體企業能得到各項經濟利益，透過企業與企業之間的力量共同面對不 16.

(24) 可測知的市場與技術變化。分散風險的做法例如：技術研發、由政府出資或交由研發機構初期投入研發，研發成果若好則大家可分擔經費。 3. 技術轉移策略聯盟可結合聯盟公司之不同或相同領域的專業知識，進一步移轉技術，使公司能獲得本身缺乏之技術及知識。讓公司在策略聯盟機制中學習到所需之能力，不至於產生公司單打獨鬥之場面（Contractor& Lorange 1988）。 4. 增加決策效率為使聯盟公司得到最大之利益，可透過策略聯盟來創造一個整合決策的最佳機制，此一機制就是，當決策者缺乏良好決策能力或知識時，將決策的制定權轉交給最適合的人選上，做出較佳的決策，並達到知識傳遞之效果。另外，單一公司是處於策略聯盟之內，在決策時必須考慮聯盟整體之利益，當此一決策對公司整體利益沒有幫助時，聯盟成員便會扮演監督角色，並思考如何增加行事效率；除此之外，即使策略聯盟內的決策制定者沒達到決策期望之全部效益，也無須承擔全部責任。總而言之，會以策略聯盟活動之利益為考量，以達到最佳成本效益化(Cost-effective)。 5. 提高競爭地位企業間的各種聯盟，合作開發新設備、共同赴國外引進技術、開拓市場之合作等，不但有助衍生新商機並能透過內部快速協調優勢，掌握市場先機。媒體企業之聯盟運作順利，形象良好，則有助對政府資源的要求取得，對研發機構的導引與協調可取得快速回應，有利於以中小企業提升競爭優勢。雖然策略聯盟有以上所提多項優點，但也有其潛在三項缺點，說明如下。 1. 成員投資之行為策略聯盟有優點但也有缺點，其最明顯的就是參與策略聯盟之成員之潛在投機行為的問題。投機行為是策略聯盟之成員在參與策略聯盟活動時沒有明確的控制機制，且成員無須承擔聯盟成敗的風險及成本，因此成員對聯盟不會完全投入， 17.

(25) 甚至透過傷害策略聯盟成員的方式來增加自身公司之利益。但有學者認為投資行為的成本可在策略聯盟之下降低，聯盟夥伴的投資行為降低是因為策略聯盟之成員認為未來可能帶來效益會超過目前所訂定之契約範圍，而公司增加對策略聯盟的投入。未降低其成本，可運用良好的聯盟整合機制來約束聯盟夥伴之行為，達監督之作用。 2. 代理成本之問題經理人的行為以及決策將影響公司的績效表現，經理人在無須承擔決策之所有後果之下可能會為了自身的利益而參與對公司股東不利的策略聯盟，也就是代理成本問題(Agency Problem)。雖然市場上投資人的反應可監督公司經理人，但監督之成本也會降低股東的邊際效益，再說監督的機制也無法保證公司所參與的每一個策聯盟案都對股東有利，因此是無法完全避免的。這種事業關係往往能降低成本、分散風險、有效取得關鍵資源，或是提高競爭地位的好處。「合作」包含各種正式與非正式的形式，又可命名為「策略聯盟」，其形式可以是訂定長期買賣合約，簡化交易程序、實施購料免驗制度，縮短存貨停留時間、進行技術、管理交流輔導、建構資訊系統網路，縮短聯繫時間、共用資產設備，減少重複投資、共同研發、聯合投資等。而策略聯盟對成員的控制力較低，策略聯盟所結合的是能力，對聯盟成員而言，目的是與所選擇的夥伴進行某部分標的之結合，此種結合並不像多數所有權具備的層次與型態的控制。策略聯盟由兩個或兩個以上的企業，針對某些特定商業功能的連結。策略聯盟的核心，是藉由彼此技術、產品或經銷通路的互惠性交換，以促進聯盟成員提升其競爭優勢。依據管理大師Porter(1985)認為，當企業以一致的價值鏈在相關產業中競爭時，可以透過交互關係來創造競爭優勢，這個優勢可能是從內部擴大獲益範疇而產生，也可能經由與其他企業的結盟而產生。代理商、發行商，以及其他新的營運組織在市場中，亦依循此一原則進行。. 18.

(26) 第七節策略聯盟夥伴評估準則關於策略聯盟夥伴之評估準則，許多學者提出研究結果。而以下14項準則為根據Dacin et al.（1997）對聯盟夥伴的評選所提出的：表2.3 策略聯盟夥伴之評估準則準則. 定義. 財務資產. 反應其負債、財務健全程度的資源多寡. 互補能力. 夥伴之間可以用來互相配合的資源。. 獨特的競爭能力. 競爭對手難以仿效的能力或技巧。. 產業之吸引力. 該產業對於公司目標之達成，有其良好的環境。. 替代方案的成本. 用以取代聯盟、合資決策的方案，其運作之成本。. 市場知識、接近. 夥伴能有效能地在市場或產業中營運的專家知識或能力。. 無形資產. 無法在財務報表中反映出來的資產，例如商譽、品牌形象。. 管理能力. 管理者在兼顧效能和效率的情況下引導公司的能力。. 提供高品質產品與服務的能力. 夥伴提供購買者的產品品質符合所需，如不良率低等。. 願意分享專家知識的程度. 夥伴允許聯盟其他成員獲得其能力的程度。. 夥伴能夠獲得聯盟其他成員所擁有. 夥伴學習、獲得其他成員技能的能力。. 之特殊技能的能力先前聯盟的經驗. 夥伴先前曾經參予過的聯盟數目。 19.

(27) 公司能夠從夥伴相處習得的特殊技. 公司學習、獲得夥伴技能之能力。. 能的能力技術能力. 夥伴開發新程序或產品技術的能力。. 資料來源:本研究整理. 另一位學者Brouthers & Keith et al.（1995）則提出「策略聯盟之四Cs」，認為在選擇夥伴方面應該考慮： 1. 夥伴所提供之互補性技能（complementary skill）：互補性技能包括技術與市場方面，然而亦應考慮夥伴有無經驗、能力和潛力做出實質貢獻。：創造合作性文化之首要關鍵在 2. 夥伴之間之合作性文化（cooperative culture）於「對稱性」（symmetry）。當聯盟夥伴彼此之規模存在微小之差異時，或者財務資源、內部工作環境相容時，策略聯盟較容易成功。對稱性亦應存在於彼此之高階管理團隊間，即夥伴高階管理團隊間應建立同儕關係（peer relationship），尤其是在聯盟夥伴之公司規模不等時。 3. 夥伴間之相容目標（compatible goal）：當夥伴間之競爭目標分歧時，策略目標應彼此聚合。 4. 夥伴彼此承擔之等量風險（commensurate risk）：策略聯盟之財務風險與競爭風險均應由夥伴分攤。根據過去理論架構和實證研究歸納出在選擇策略聯盟夥伴時，必須選擇符合 4C的合作夥伴（Gebrekidan & Awuah.2002， Brouthers， Brouthers & Wilkinson， 1995）： 1. 互補的能力（complementary skill）:互補的能力藉由夥伴之間提供。Brouthers， Brouthers & Wilkinson (1995)研究發現大部分的公司花費較少的時間找尋適合的夥伴，夥伴選擇獨立性基於財務規模的大小導致聯盟充滿風險性。此觀點的基礎應該包含技巧、科技、市場這方面的評估。公司找尋夥伴時應該考 20.

(28) 慮夥伴的經驗、能力、或潛在市場實務的貢獻。Santangelo(2000)指出吸收的能力如同知識、技能的累積和組織慣例需要去確認和利用具體性產生知識，公司分享一些互補的能力似乎是較容易進入科技聯盟，使得創新學習的夥伴交互作用而提升擁有個別的內部發展。 2. 合作的文化(Cooperative culture):合作的文化存在於公司之間。Brouthers， Brouthers & Wilkinson (1995)發現創造合作地文化是對稱性(Symmetry)觀念。當僅有一些差異在公司間規模的大小反而使策略聯盟營運較好。Spekman， Isabella & MacAvoy (2000)認為文化包括了國家和公司文化，如果文化不相容，須要有一個對話和處理的機制。 3. 相容的目標(Compatible goals):Brouthers, Brouthers & Wilkinson（1995）研究發現成功得投資者，公司必須有相容性的目標，投資者達到滿意在於夥伴之間迫切成功。成功的聯盟是藉由夥伴間接近合適性。目標的差異性引起衝突，不僅在投資者的方法上事人員與營運，而且包括投資參與者的態度與目標。 Spekman， Isabella & MacAvoy (2000) 指出夥伴分享相互可達到的目標，雖然目標未必一致。Gebrekidan & Awuah(2002)研究發現選擇夥伴必須有共同性目標可以帶來聯盟的互補性和相互利潤分享。 4. 對稱的風險(Commensurate levels of risk):相稱性風險包含在聯盟夥伴之中。 Brouthers, Brouthers & Wilkinson（1995）研究發現成功聯盟必須分享風險，意味著分享和風險權益必須維持。一個公司獲得穩定性超過其他公司，風險在平衡上不再長久而使聯盟快速地解放。另外，Geringer(1988)研究發現夥伴選擇的準則: 1. 科技技術與資源的互補性：科技互補性是夥伴選擇的重要準則。Nielsen (2003)指出夥伴的準則是夥伴有能力去提供產生特定的科技. 21.

(29) 2. 相互依賴：彼此依賴程度不可過低或過高。Spekman, Isabella & MacAvoy(2000)指出聯盟不能獨立運作，需要彼此合作。 3. 避免拋錨：必須確立未來的夥伴有足夠的財力資源以維持合資事業的發展。 4. 相對公司規模：相對規模較接近通常成功之機會較大。 5. 策略的互補性：策略相容性高的夥伴，應該有相同之目標與價值觀。 6. 夥伴之間營運政策的相容性：夥伴應該清楚了解何種形式的營運政策能夠相容的運作。Nielsen(2003)研究發現夥伴選擇準則基於當地營運的政策:(1)接近當地文化的知識、規則的知識、市場的知識。 7. 潛在的溝通的障礙：因為國家道德文化的差異，包括語言及企業文化所造成溝通上的障礙。 8. 相容的管理團隊減少問題：主要決策者間的個人關係，在選擇決策過程是很重要的。 9. 信任與承諾：特別適合資事業涉及夥伴的核心技術或競爭優勢所依賴之獨特能力。 Spekman， Isabella & MacAvoy(2000)指出信任是聯盟的基礎，相信夥伴的動作在預測內，會信守承諾，行為不會為對方帶來負面的影響；承諾如同訊號，相信聯盟具有價值並且保證支持。. 22.

(30) 本研究將以上各學者發表關於策略聯盟夥伴選擇準則，整理如下表2.4。表2.4 策略聯盟夥伴選擇準則表學者／年代. 主要論點. Geringer（1988）科技技術與資源的互補性、相互依賴、避免拋錨、相對公司規模、策略的互補性、夥伴之間營運政策的相容性、潛在的溝通的障礙、相容的管理團隊減少問題、信任與承諾 Parkhe（1993b）夥伴特性選擇(如: 社會文化、國籍、公司文化) 會影響到國際合資的穩定性 / 績效，隨著時間的流逝，夥伴或得技能和科技，但是因為他缺乏聯盟形成的時間。而使國際和資變成不穩定如同夥伴關係(相互加強和互補資源的) 消逝。選擇夥伴準則包含: 1、分析潛在的隱藏代理和機會主義的誘因 2、察覺高潛在性機會主義行為。 Brouthers，. 互補的能力、合作的文化、相容的目標、對稱的風險. Brouthers &Wilkinson （1995） Dacin，Hitt &. 策略聯盟會因為各種因素而使關係不穩定或者失敗，其中最. Levitas. 常提及的是夥伴之間不相容，如果選擇適合的夥伴，可以產. （1997）. 生競爭優勢。. Spekman，Isabella 文化相容、相互依賴、公司有相容的目標、信任和承諾 & MacAvoy （2000） Gebrekidan. 公司有相容的目標、對稱的風險. &Awuah（2002）. 23.

(31) Nielsen（2003）. 1.夥伴的能力去提供產生特定的科技 2.夥伴在市場或配銷通路地涉入和地位與合法性(接近市場或配銷通路、夥伴財物地位、夥伴的聲譽) 3.夥伴的能力去提供當地營運的知識 4.夥伴公司規模大小以及接近主要夥伴國際性經驗。 5.夥伴的能力接近有效率性加強產品的輸入 6.過去夥伴的經驗與管理者間的信任是較早的國際聯盟。. 資料來源:本研究整理. 最後發現策略聯盟會因為各種因素而使關係不穩定或者失敗，而 Dacin, Hitt & Levitas (1997)其中最常提及的是夥伴之間不相容，如果選擇適合的夥伴，可以產生競爭優勢，而一些學者所提出選擇夥伴的準則輔以解釋。因此了解夥伴之間的相似和差異，可以促進聯盟成功。Parkhe (1993h) 提出選擇夥伴的準則或特性 (例如 : 社會文化、國籍、公司文化 ) 會影響到國際合資的穩定性績效，綜合以上的論點來探討本研究夥伴企業地行為與聯盟的穩定性。而 Dacin, Hitt & Levitas(1997)指出策略聯盟會因為各種因素而使關係不穩定或者失敗，其中最常提及的是夥伴之間不相容，如果選擇適合的夥伴，可以產生競爭優勢。而夥伴特性選擇必須注意到互補的能力、合作的文化、相容的目標、對稱的風險(Brouthers, Brouthers & Wilkinson, 1995)。歸納學者對策略聯盟夥伴評估準則的文獻，本研究將策略聯盟夥伴準則及特型可分為四個構面：互補的能力、信任與承諾、合作的文化(語言、國際、公司文化、相容性的目標)和對稱的風險等變數。. 24.

(32) 第八節小結各企業組織為獲取最佳的利潤，企業競爭優勢由自身組織來運作，較居弱勢的項目則與其他企業合作，獲得最佳的策略組合，是謂策略聯盟。本研究探討策略聯盟的定義、類型及準則，從而了解策略聯盟是以何種概念及方法來保持或提升企業與企業間的競爭優勢以達成其目的。策略聯盟可使企業間互相運用資金、技術、研發、製造、管理和行銷能力，來整合營利組織的資源並增加其經營效率，進而提高其效能和強化企業組織，最後成功地提升在國際間的競爭優勢。而影響國際合資穩定性和績效夥伴選擇之準則和特性的原因，包括社會文化、國籍、公司文化等。策略聯盟會因為種種因素而使關係不穩定或失敗，最常提及的是夥伴之間的不相容。反之選擇好的夥伴則能為公司帶來競爭優勢。夥伴的選擇則需注意互補的能力、合作的文化、相容的目標以及對稱的風險。綜合以上之策略聯盟的定義、類型、優缺點和夥伴選擇準則，本研究將利用前述文獻資料來了解台韓媒體企業間策略聯盟的互動形式、選擇策略聯盟夥伴時所需考慮的因素，並以個案訪談的方式來了解上述之問題。. 25.

(33) 第三章研究設計本章說明研究方法選擇、研究架構與流程、研究進行. 第一節研究方法選擇本初探性研究採用「個案研究法(case study)」，來探討韓國創意文化產業在海外成功的因素，並以「媒體企業」作為個案探討。運用韓國影視媒體產業案例來探討韓國媒體企業在海外的策略方法並以台灣地區為例，包含了韓國影視媒體產業先前在台灣地區、東南亞間的策略聯盟等相關二手資料。Yin(2009)認為在有條件和資源的情況之下，應採用多個案研究設計。若只有兩個個案可分別獨立地從兩個個案中得出的結論相互印證，這將比僅從一個個案或一個實驗得出的結論更具說服力。另外，兩個個案的背景環境可能有一定程度的不同，假如在不同的環境中仍然能得出完全相同的結論，也就能擴大研究結果的可推廣性、適用性。因此個案研究若包含兩個個案，則能反擊他人對單個個案研究的批評。除了用次級資料分析探討韓國媒體企業在海外事件之發展之外，研究者並將針對前述探討重點選定訪談問題，以台灣媒體產業經紀人為訪談對象，進行深度訪談。本研究透過對「台灣媒體企業業者」的深度訪談，想了解台灣媒體企業與韓國媒體企業夥伴關係，如韓國節目行銷手法、雙方對未來之規劃等，提出韓國媒體影視產業產銷方法，而本文針對台灣媒體企業採用個案分析法進行研究。個案研究(case study)是一種常見的社會科學之一，是採用多種方法蒐集有效的完整資料。深入調查單一個人、團體、組織、社會及政治現象之知識，同時個案研究也在心理學、社會學、政治科學及規劃上也相當普遍，甚至在經濟學上，就好比一個企業結構、一個都市或區域之經濟等也可運用此方法。Buckley (1976) 認為個案研究沒有實驗設計與實驗控制，可見得個案研究並沒有明顯的先前計畫，也不會去操縱或者架構研究環境其他則有實驗調查法、調查報告、歷史研究法及檔案紀錄分析等。在於蒐集有關每個個案的綜合的、系統性的和深度的資訊。因 26.

(34) 此，分析歷程的產物即是個案研究(Michael, 2008)。Yin(2009)認為個案研究是一種實證研究，不同於實驗法刻意把現象從其前後關聯或背景中分割出來，把關注的焦點集中在少數幾個變數上，歷史研究法要同時處理相互關聯的現象及其環境背景，但它所面對的通常都不是當前正在進行的事件。調查法可同時考察現象及其前後的關聯，但它對前後關聯的探討是極為有限的。而個案研究在現實生活中難明確區分現象與背景條件，因此給個案研究之界定帶來了難度。技術方面，個案研究既不是資料蒐集技術，又不僅限於設計研究方案本身，而是一種全面、綜合性的研究思路。不同於一般研究所採取的統計性質、數量性質之研究法，個案研究特性為： 1. 在自然環境中從事現象的研究 2. 適於知識形成過程中之探索、分類、或形成特定假說的研究階段 3. 研究者須具備資料整合之能力 4. 研究仍在探索階段的問題，無先前研究的情況下以分類性研究及假設或以命名來提出 5. 研究單位或收集的對象可為一個或多個（組織、團體或個人）個案研究目的是提供預防措施、具體的實例和假設的來源並協助個案發展潛能以提升組織機構的績效，個案研究的目還包括解決特殊問題、提供假設來源、提供具體事例等。總而言之，個案研究是一種研究策略或是一種研究途徑的設計，而非具體的研究方法。為準備好的個案研究分析，須找到一個總體分析策略。為確保資料進行以下三種策略並解釋個案研究的證據分析之三種主要策略: 1. 利用理論假設：此策略為最被廣為使用之策略，是遵循個案研究的理論假設。一般提出理論假設時，會依據這些假設來制定資料蒐集方案，並選出適合的證據分析策略。. 27.

(35) 2. 考慮競爭性解釋：此種分析策略是確立和檢驗競爭性之解釋。競爭性解釋又分技術方面和實際生活的競爭性解釋。競爭性解釋類型有技術方面和實際生活中的競爭性解釋。 3. 進行個案描述：是為個案研究設定一個描述性框架。為準備好的個案研究分析，須找到一個總體分析策略。以上策略是具體分析技術的基礎。表 3.1 三種主要總體分析策略依據理論觀點. 定義. 考慮競爭性解釋. 進行個案描述. 遵循個案研究的. 確立和檢驗競爭性. 為個案研究設定一. 理論假設. 之解釋. 個描述性框架. 資料來源：Yin（2009）個案研究-設計與方法. 這三種總體性策略是分析技術的基礎，如表 3.1 說明本研究採用個案描述策略，採用銜接、組織對個案研究的分析。進行個案描述有時就是個案研究的最初目的，但在另外一些情況之下也可能不是描述性的，描述策略或許有助於確定需要分析的因果關係，甚至有利於開展量化分析。就本研究而言，進行媒體產業的公司企業的個案研究，即是對其發展進程做描述。一開始是企業與企業間的合作，再來可能途中可能會遇到不合之處產生摩擦，之後雙方需要協調溝通，而後又是如何向外擴展到全世界等等的因果分析。. 28.

(36) 第二節研究架構與流程在研究某研究方法之前須考慮三項條件：研究回答問題之類型為何、研究者控制研究對象或事件的程度；研究重心之時間點為過去發生的事，因此研究重點在於次級資料以及企業訪談之質性研究分析。本研究研究流程如下： 1. 蒐集資料：廣泛蒐集韓國文化創意產業相關文獻資料，含中韓期刊、中韓論文、中韓媒體報導及國內、外相關法律規定等。 2. 研究主題：確立「韓國影視媒體產業發展之海外策略聯盟研究-以台灣地區為例」之研究主題。以了解在台灣韓國媒體企業成功策略模式與文化創意產業之成功的因素為研究。 3. 設立研究問題及研究對象：根據研究主題擬定研究問題、決定研究目的，並針對該主題蒐集合適的研究對象資料，從中篩選本研究之個案。 4. 相關文獻蒐集整理：根據研究主題蒐集韓國媒體影視產業相關文獻與韓國產業行銷策略之相關理論，作為本次個案分析的基礎。 5. 韓國企業個案整理與分析：蒐集三家韓國媒體企業之二手資料，根據其媒體企業簡介，分析韓國媒體企業在海外成功的策略模式案例。 6. 台灣媒體個案研究：針對數家台灣媒體並進行訪談；想了解台灣媒體企業與韓國媒體企業合作關係，如韓國節目行銷手法、韓國影視產業成功因素、雙方對未來之規劃等，提出韓國媒體影視產業產銷方法。 7. 資料分析與論文撰寫：整理次級資料與訪談內容，總結研究發現，回應研究問題，並提出結論與建議。. 29.

(37) 圖3.1 研究流程. 30.

(38) 第三節研究進行一、研究對象簡介本研究蒐集了韓國三家廣播影視企業及五家台灣電視台與媒體企業。包括韓國電視台與媒體企業: CJE、KBC、MBC 等。（一）電影發行商：CJE 從 1987 年開始，好萊塢等海外電影可以直接於韓國市場發行，因此韓國的發行商開始面臨跨國電影公司的衝擊性競爭，這也促使韓國的電影發行商為了更具競爭力，而逐漸成為具經濟規模的發行機構，例如 CJE、Showbox / Mediaplex 等。在韓國電影產業的發行層面，主要是由前五大家的發行公司所主導，其總市場佔有率就高達了 92.3%（請見表 3.2）。而 CJ Entertainment 在 2005 年時是韓國最大的發行商，總共發行了四十一部電影，其中外片佔二十四部，在韓國電影發行業市場佔有率為 21.9%，為全國第一。因此選定了韓國電影發行行業中目前為第一大的發行商(CJE)作為研究對象。表3.2 2005年韓國電影發行業市場佔有率發行商. 發行量. 首爾入場觀眾. 佔百分比. 所有. CJ Entertainment. 41. 10,288,927. 21.9%. 電影. Showbox/Mediaplex. 25. 9,293,596. 19.8%. Warner Brothers Korea. 11. 4,933,187. 10.5%. Cinema Service. 11. 4,571,051. 9.7%. Twentieth Century Fox. 19. 3,371,513. 7.2%. UIP Korea. 18. 2,687,038. 5.7%. Show East. 11. 2,636,424. 5.6%. Lotte Entertainment. 9. 1,834,081. 3.9%. Buena Vista Int’l Korea. 15. 1,583,764. 3.4%. Sony Pictures. 15. 1,416,993. 3.0%. 31.

(39) Others. 146. 4,360,834. 9.3%. Total. 321. 46,977,408. 100.0%. 韓國. Showbox/Mediaplex. 16. 8,687,920. 33.6%. 電影. CJ Entertainment. 18. 7,939,071. 30.7%. Cinema Service. 8. 3,592,902. 13.9%. Show East. 7. 1,952,152. 7.6%. Lotte Entertainment. 7. 1,680,868. 6.5%. Others. 31. 1,979,272. 7.7%. Total. 87. 25,832,185. 100.0%. 外國. Warner Brothers Korea. 11. 4,933,187. 23.3%. 電影. Twentieth Century Fox. 19. 3,371,513. 15.9%. UIP Korea. 18. 2,687,038. 12.7%. CJ Entertainment. 24. 2,349,856. 11.1%. Buena Vista Int’l Korea. 15. 1,583,764. 7.5%. Others. 147. 6,219,865. 29.4%. Total. 234. 21,145,223. 100%. 資料來源：Kim, M.H., & Doh, D. J. (2006). Review of the Korean Film Industry in 2005, Korean Film Observatory, 39.. 32.

(40) （二）無線電視台：KBS、MBC 韓國一共有四個主無線電視台，分別為KBS、MBC、SBS、EBS 。在營收方面，2009年KBS營收為12,720億韓元居於首位、其次為MBC廣告營收為6,48億韓元、SBS為5,376億韓元、EBS為959億韓元；市佔率方面，KBS達39.1%位居第一、MBC為19.9%、SBS為16.5%、EBC為2.9% 表3.3 2009年韓國各無線台廣播營業收入與市佔率頻道. 年收入. 市佔率（%）. KBS. 12,720. 39.1. MBC. 6,486. 19.9. SBS. 5,376. 16.5. EBS. 959. 2.9. 資料來源：Korea Communications Commission, KCC (2005). 單位：億(韓元）. （1）無線電視台 KBS KBS是大韓民國最早的公營電視台與廣播電台，與文化廣播公司（MBC）和SBS股份有限公司並列為大韓民國三大無線電視台，在2009年KBS市佔率第一高達39.1%。因此選定為本研究之研究對象之一。（2）無線電視台 MBC 主導全球韓流旋風的MBC電視劇，與SBS、KBS及EBS並稱韓國四大地方廣播機構。在表中，MBC市佔率雖然僅次於KBS排名第二，但MBC是眾所周知的「電視劇王國」，結合了流行有趣寫實的風格在整個亞洲掀起了韓流熱潮，同樣也在國際舞臺上大放異彩。電視劇現已出口至亞洲、中東、非洲、及美洲大陸等。每年製作730小時的優秀電視劇，在過去的5年中一直保持著國內收視率最高的地位。因此做為本次研究選定為研究對象之一的原因。. 33.

(41) 表3.4. 韓國媒體企業研究對象. 個案公司名稱. 選擇原因. 資料來源. CJ Entertainment. CJ原屬於三星集團，後來. 公司網站. 獨立成立娛樂公司，目前. http://www.cjent.co.kr/. 是韓國最具影響力的主要電影製片、發行商。 Munhwa Broadcasting Corporation (MBC). MBC主導全球韓流旋風，在整個亞洲掀起了韓. 公司網站 http://www.imbc.com/. 流熱潮。例如眾所周知的「大長今」。 Korean Broadcasting System (KBS). KBS為大韓民國最早的公營電視台與廣播電台。. 公司網站 http://www.kbs.co.kr/. 資料來源：本研究整理. （三）台灣電視台與媒體企業: 八大電視台、緯來戲劇台、中華電視台、中天電視台、娛樂共和國有限公司。（1）八大電視台台灣首先播放韓劇的電視頻道是1993年衛視中文台的「青出於藍」與「墮落天使」。之後接著台視、中視、華視、中視衛星、太陽衛視、霹靂電視台、東森綜合台等也分別短暫播出韓劇，不過迴響不大。直到2000年，八大電視台推出了「火花」、「藍色生死戀」、「美麗的日子」等炙手可熱的韓劇，才正式引發韓劇在台的熱潮。2006年，八大娛樂K台正式開播，推出臺灣第一個韓國專業頻道，2010 年起終止播放韓國節目。因此選定為本研究之研究對象之一。. 34.

(42) （2）緯來電視台 2001年播出韓劇情定大飯店，播出愛在哈佛、咖啡王子1號店等廣受觀眾喜愛的韓劇後，為因應韓流所來的熱潮及讓熱愛韓國文化的台灣民眾在2009年12 月06日播出韓國電視台SBS家族的誕生和2009年韓國電視台MBC我們結婚了。（3）中華電視台台灣第三家電視台，也是為台灣地區五個無線電視台之一，目前是台灣公共廣播電視集團一員。旗下類比頻道華視(綜合台)、華視教育文化頻道旗下數位頻道華視休閒頻道、華視DVB-H頻道。（4）中天電視台中天電視台是台灣一家衛星電視電視台，隸屬於中國時報集團，旗下有中天新聞台、中天綜合台、中天娛樂台三個台灣境內頻道及中天國際台、中天亞洲台兩個境外頻道。（5）娛樂共和國有限公司本研究選定選定「娛樂共和國有限公司」作為個案研究的對象，該企業在2002 年成功引進「藍色生死戀」、「火花」、「冬季戀歌」等多部韓劇，並將韓劇推向全球，進而全面發展韓國娛樂事業並掀起了韓劇風潮。同時也是國內第一家授權引進MBC、KBS相關節目，在2007年11月更是正式與韓國第一大的娛樂集團「CJE」完成全面性合作，未來將共同朝向演藝、經紀、製片、廣告、唱片發行…等事業領域全面向亞洲進軍。二、公司訪談重點個案研究有許多來源，其中訪談是其重要的來源之一。雖然訪談的過程是根據一連串的問題做提問來得到線索，但在訪談中並非死板教條般而是可隨之變動的。(Rubin & Rubin,1995) 本研究主要以進行實地訪談及搜集次級資料為研究主要方式。在親身訪談上針對研究問題來進行深度訪談，當中適時地加入延伸之相關問題。受訪者能說明並解釋他們的經驗，甚至還能為特定情景提供一些重要的 35.

(43) 見解，助於研究者快速有效地先前情況。採訪過程中須先熟練錄音設備，以免干擾採訪之進行、應仔細聆聽整個採訪過程，不能只依靠錄音。對台灣媒體的相關業者進行訪談。在資料收集過程中，主要是利用訪談。訪談方式可透過電子郵件、深度訪談或以電話訪談等方式。在進行訪談前，先設計關於韓國文化產業的成功的因素及韓國媒體企業海外策略現況等多角化問題之五個構面： 1. 韓國影視產業之成功因素：由韓劇所帶動的韓流使得在海外地區受到廣大的歡迎。好比藍色生死戀、冬季戀歌等多部廣受好評的韓劇進而帶動韓國的電影、廣告、音樂等各種領域。 2. 資金來源：資金的來源可從企業與企業間的合作來達成其目的。學者Aaker(1992)認為以結合的方式達到策略的策略聯盟，包含資產與技術之合作。節省不必要的資源浪費，又可分散風險減少損失。 3. 策略聯盟現況：策略聯盟包含資金、技術、研發、製造、管理及行銷能力。了解韓國是如何運用以達其目的。策略聯盟必會和其他企業合作，可降低成本、分散風險、技術轉移、增加決策效率、共同引進技術、開拓市場等提高競爭優勢。而夥伴的選擇須考慮到對方提供之互補性技能、夥伴之間合作性文化、夥伴間之相容目標和夥伴彼此承擔之等量風險。 4. 媒體企業角色：媒體產業之興盛韓國內容振興委員會Hyun認為企業的背後支持者不是政府而是民間基金自掏腰包，想了解企業認為兩方--政府和企業之比重。 5. 研發及未來計畫: 在2007年11月娛樂共和國有限公司和韓國第一大娛樂集團CJ合作，另外八大電視台也將要在台開設第一個韓國頻道，向SBS製作公司、MBC、KBS及其他外 36.

(44) 製公司購買節目與合作拍戲，甚至未來與韓國合作在中國境內開設韓國頻道。想了解未來台灣電視台有否類似擴張性的大舉動之未來計畫，或引進像大長今、藍色生死戀一樣賣座的電視劇。我們知道，韓國在電視劇賣座之後便擴大其事業領域努力向亞洲進軍，了解台灣電視台對台灣本土電視節目之出路本研究訪談題目分為五大項： 1. 韓國影視產業之成功因素 2. 資金來源 3. 策略聯盟現況 4. 媒體企業角色 5. 研發及未來計畫以上包含韓國影視產業成功的因素及現況、以及主要資金來源為何、何種策略聯盟、面臨何種問題與困境、國際交流以及對未來戲劇發展之規劃等。最後和八大電視台、緯來電視台、中華電視台、中天電視台和媒體企業的娛樂共和國等五家進行訪談，訪談對象為韓國電視台與韓國媒體企業接觸過並相互有買賣交易經驗的專職人員(包括企畫部副總、企劃部戲劇組組長、戲劇台經理、企宣和管理部主任)。每次訪談時間之進行約一個半小時，並以錄音方式記錄。以下為受訪者名單資料。表3.5 受訪電視台與媒體企業及受訪者受訪者偏號. 公司名稱. 受訪者單位、職稱. A. 緯來電視台. 戲劇台. 經理. 2011/03/08. B. 中華電視台. 公關中心. 主任. 2011/04/22. C. 中天電視台. 中天. 專員. 2011/03/25. D. 娛樂共和國. 管理部. 主任. 2011/03/17. E. 八大電視台. 企劃部. 副總. 2011/01/14. 企劃部戲劇組組長 37. 訪談日期.

(45) 三、次級資料分析本研究採用2001年以後的二手資料，其原因為韓國的廣播節目在2001年前以進口為主，而從2001年開始廣播節目受到韓流的影響，出口量已大幅領先進口量。. 圖3.2 韓國廣播節目進出口量 수출(出口)수입(進口). 單位：千元(美金). 資料來源 : KOCCA（2009）本研究資料來源包含:次級資料之搜集(主要資料來源是個案公司內部報導內容和公司發行之公開資訊新聞報導、雜誌、網路、報紙、新聞報導等。) 表3.6. 媒體企業次級資料來源內容. 來源. 比率. 公司內部報導內容. 5筆. 22%. 網路新聞. 8筆. 35%. 雜誌. 10筆. 43%. 合計. 23筆 100%. 38.

(46) 第四章研究發現本研究之研究目的，是以韓國影視產業近來在海外成功發展之因素，包含韓國媒體企業是如何運用其模式和文化創意產業之成功因素分析了解其成功策略模式。結合五家訪談業者的看法及資料來加以了解韓國影視產業之成功因素與中韓媒體企業之策略聯盟運用模式。本章第一節為韓國影視產業之成功因素分析。第二節為策略聯盟運用，台灣和韓國媒體企業採取何種經營策略，它們之間的互動模式為何，其中媒體企業夥伴合作時考慮之範圍也是本節所要探討的重點。第三節為媒體企業角色與發展性，媒體企業業者是做為扮演推動的角色，不只在國內甚至國外之發展。除訪談內容外，本研究同時也加入報章雜誌之相關次級資料。. 第一節韓國影視產業之成功因素分析一、韓劇成功因素之分析電視戲劇是比其他類的節目更有象徵意義，因為節目本身具有大眾的人氣，而另外大眾的人氣對社會也具有影響力。因此，各電視台對戲劇製作方面高額投資及多方面推廣。考慮到戲劇會帶動大眾的人氣、節目的印象、附加價值等。戲劇是能提高各電視台競爭力的一大核心。所以許多電視台對戲劇製作方面會大量的投入資金以及大力尋找好的人才(編劇、明星)競爭等原因（Bae, 2005）。在亞洲地區如中國、日本、台灣及東南亞等地方由韓劇所引起的強烈的炫風，使韓國飲食、韓語、文化…等等也在這些國家開始受到注目和歡迎。（一）劇情的多樣化韓劇的題材內容大部分都是在愛情、友情或親情上以人物真摯的情感打動觀眾。因此在台灣受歡迎的韓劇，明顯的強調人性，劇情生活化，貼近人民的生活，不同於台灣本土戲劇的多集數，反而是較不拖泥帶水，而且劇本內容豐富又有創意，演員方面陣容堅強，也一直都在推陳出新。而製作過程嚴謹使得韓劇能夠日漸茁壯不衰敗。 39.

(47) 根據受訪者D的看法:「韓劇劇情與台灣觀眾生活角度接近，戲劇也很戲劇化，不只如此韓國男女藝人等新一代人才非常多在加上其俊美外貌深受喜愛，當然還包括他們精湛的演技和精彩的劇情」。另外，受訪者B則認為「大多韓劇內容與社會現實面相符合，比較能被觀眾感動。而韓國人的個性表達較為直接，爭執的口吻與鬥爭畫面等劇情內容使觀眾的心情隨之起伏。例如創下韓國高收視的韓劇大長今，劇情內容緊張刺激、高潮迭起，每一集主角李英愛所面臨的種種考驗以及她如何過關斬將如與其他宮女的競爭、韓國食物製做呈現和最扣人心弦的報復之劇情和淒美哀愁的愛情等融會於一起，諸如此類的拍攝手法和故事編排吸引了不少觀眾」。另一方面，韓劇把善與惡、壞人與好人、窮人與富人等明顯並強烈呈現出來的故事內容讓觀眾隨著劇情跟著變動。受訪者C表示：「韓劇劇情及題材較新穎，其作品的多樣性，不會侷限在單一的類型，如愛情、喜劇、冒險等劇，會多方嘗試，做不同的戲劇。與劇情相結合的音樂讓觀眾藉由歌詞的內容及其旋律一起融入在劇情中」。受訪者Ａ認為：「韓劇冬季戀歌運用了美輪美奐的冬天景色的美麗畫面，因而許多影迷慕名而來，爭相實地去探訪拍攝景點感覺電視劇中的場景。相關周邊商品也就跟著大賣」。本研究整理自2004年至2008年在台之收視率較高的韓劇歸納如表4.1：表4.1 2004-2008在台灣多樣題材之韓劇的收視率年度. 片名天國的階梯. 2004. 火鳥浪漫滿屋. 2005. 劇情題材. 收視率. 不同價值觀的4位男女的愛情故事。. 3.65%. 一對不同命運的男女，對愛情有全新的感受，最後有情人終成眷屬。. 3.00%. 大明星與無名作者詼諧有趣的愛情故事。（註：台灣韓劇最高收視）. 6.09%. 美國為背景，全景立體化的描寫韓國留學生愛在哈佛我叫金三順. 的愛情和野心的劇集。（註：投資50億韓幣製作費）. 3.65%. 一個既不漂亮，也不苗條、不年輕的老姑娘. 3.65%. 40.