國中校長正向領導與教師職場希望感關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學教育學院學校行政碩士在職專班. 碩士論文指導教授：林邦傑博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 國中校長正向領導與教師職場希望感關係之 sit. y. Nat. 研究. er. io. The Study on the Relationships between Junior High. n. a l Positive Leadershipi v and Teacher’s School Principals' n C hengchi U. Working Hopes. 研究生：紀虹如撰中華民國 104 年 6 月.

(2) 謝誌三年前踏進了政大校園，正值人生第一回身懷六甲，心中交織著喜悅與忐忑，心情難以言喻；而就在我論文著手之際，第二個寶寶報到了！也因此心懷歉意讓寶寶的胎動陪我挑燈夜戰；私底下總開玩笑說：「論文是我第三個寶寶」，如今終於到了產出的階段了，此刻心中除了滿懷激動，更是充滿感激。首先感謝指導教授林邦傑老師，承蒙教授辛苦細心的指導，因為您不厭其煩地指正與教導並適時給予關懷和回饋，使本論文得以順利完成。同時也要感謝口委陳木金教授、林劭仁教授在百忙之中抽空審閱，並且不吝給予寶貴的意見，使. 政治大. 得本論文更臻完善。也要感謝大學行碩班諸位師長們，您們學富五車的人文涵養，豐富了我的學習與見識。. 立. ‧ 國. 學. 在此也要感謝一同進修的第 14 屆學行碩班的同學們，一路以來大家彼此互相. ‧. 鼓勵、打氣，與你們一同創造的美好回憶，此生難忘。尤其是珮瑜及時給予寶貴的參考資料、俊傑的神來一筆讓我的論文題目得以產出、晏禎督促我們在期限內. y. Nat. n. al. Ch. er. io. 兼顧學業與工作，而無須擔心有任何牽絆。. sit. 一起畢業，在此由衷感謝。還有學校的同事，感謝你們無私給予幫助，讓我得以. i n U. v. 最後要謝謝我最愛的家人，在我進修以及撰寫論文之際照顧兩個可愛的寶貝，. engchi. 讓我無後顧之憂完成論文，心中充滿無限感激，你們無盡的愛與包容才是我完成學業與論文的最大動力與支柱，謝謝你們對我的付出與關愛！謹以此論文獻給我最愛的家人與寶貝！虹如謹致 2015 年 6 月. I.

(3) 摘要本研究旨在了解國中校長正向領導與教師職場希望感的現況，教師人口變項、學校環境變項在校長正向領導以及教師職場希望感的差異情形及探討校長正向領導與教師職場希望感的關係。本研究以問卷調查法為主。研究對象為新北市、台北市、桃園市國民中學教師，共發出835份問卷，回收率92.2%，有效樣本共770份。問卷回收後分別以信度分析、敘述統計、獨立樣本t考驗、單因子變異數分析、Pearson積差相關以及多元逐步迴歸等統計方法進行分析。根據研究結果與分析歸納之研究結論如下:. 政治大. 一、國中校長在整體正向領導與整體教師職場希望感方面表現為中上程度. 立. 二、國中教師人口變項中，不同性別、不同現任職務之教師知覺校長正向領導有. ‧ 國. 學. 差異。. ‧. 三、國中在環境變項中，不同校長性別、不同學校規模之教師知覺校長正向領導沒有差異。. y. Nat. n. al. er. io. 場希望感有差異。. sit. 四、國中教師人口變項中，不同性別、、不同年齡、不同現任職務之教師知覺職. Ch. i n U. v. 五、國中在環境變項中，不同校長性別之教師知覺職場希望感有差異。. engchi. 六、國中校長正向領導與教師職場希望感為顯著正相關。七、整體國中校長正向領導對於教師職場希望感有預測力。最後依據研究結果與結論，提出具體建議，以作為教育行政機關、學校校長、教師以及未來研究之參考。. 關鍵字：正向領導、職場希望感. II.

(4) Abstract The study is aimed to know the status quo of junior high school principals’ positive leadership and teacher’s workplace hopes and to explore the relationship between the two variations. The research methods include literature review and questionnaire survey. 835 junior high school teachers who work in New Taipei City, Taipei City and Taoyuan City were investigated. 92.2% of the questionnaires were available, and 770 copies were proved valid. Reliability analysis, descriptive statistics, independent sample t-test, one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation coefficient and stepwise. 政治大. multiple regression were employed to analyze the acquired data.. ‧. principles’ positive leadership and teacher’s workplace hopes performance is at middle-high degree. In the demographic dimension, junior high school teachers of different genders and jobs show significant difference on the perception toward principles’ positive leadership.. sit. y. Nat. io. In the environment dimension, teachers who work in schools of different sizes and for principals of different genders perceived no difference towards principles’ positive leadership. In the demographic dimension, junior high school teachers of different genders, ages and jobs show significant difference on the perception toward workplace. n. al. er. 3.. 學. 2.. 立. ‧ 國. 1.. The findings are as follows: The entire performance of junior high school principals’ perception toward. 4.. Ch. engchi. i n U. v. 6.. hopes. In the environment variables, the different genders of principals, teachers perceived difference in teacher’s workplace hope. The correlation between principles’ positive leadership and teacher’s workplace. 7.. hopes is positive. Principles’ positive leadership can be used to predict teacher’s workplace hopes.. 5.. Finally, suggestions were made for education administration, principals, teachers and researcher interested in further studies to follow.. III.

(5) 目錄. 第一章. 緒論 ............................................... 1. 第一節. 研究動機與目的 ........................................ 1. 第二節. 待答問題 .............................................. 6. 第三節第四節第五節. 重要名詞解釋 .......................................... 7 研究方法與步驟 ........................................ 8 研究範圍與限制 ....................................... 11. y. a. iv 研究結果分析與討論 ................................ 71 l n. 第四章. 實施程序 ............................................. 66 資料處理 ............................................. 69. io. 第五節. 研究對象 ............................................. 60 研究工具 ............................................. 63. sit. 第四節. 研究架構 ............................................. 59. Nat. 第二節第三節. 研究設計與實施 .................................... 59. ‧. 第一節. 立. 學. 第三章. 政治大. 校長正向領導之理論基礎與意涵 ......................... 13 教師職場希望感之理論基礎與意涵 ....................... 29 校長正向領導與教師職場希望感相關之研究 ............... 42. er. 第一節第二節第三節. 文獻探討 .......................................... 13. ‧ 國. 第二章. 第一節. n U engchi 國中校長正向領導與教師職場希望感之現況分析 ........... 71. 第二節第三節第四節第五節. 不同背景變項在國中校長正向領導之差異分析 ............. 79 不同背景變項在教師職場希望感之差異分析 ............... 95 國中校長正向領導與教師職場希望感之相關分析 .......... 109 國中校長正向領導對教師職場希望感之預測分析 .......... 113. 第五章第一節第二節. Ch. 結論與建議 ....................................... 117 結論 ................................................ 117 建議 ................................................ 120. 參考文獻一、中文部分 .................................................. 124 二、西文部分 .................................................. 131. IV.

(6) 附錄附錄一「國中校長正向領導」問卷同意書 .......................... 135 附錄二「教師職場希望感」問卷同意書 ............................ 136 附錄三正式問卷 ............................................... 137. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表次表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5. Seligman 對正向情緒因子之分類 ................................ 正向人格特質中的美德與長處 ................................... 各研究者對正向領導之定義 ..................................... 卓越校長的領導行為 ........................................... 國內外相關研究探討「正向領導」所採取的構面 .................... 15 15 19 24 27. 表 2-6 表 2-7 表 2-8 表 2-9. 台灣地區 2013 年至 2014 年有關「校長正向領導」相關文獻及其構面 . 希望感之定義 ................................................. 高、低希望感之特質 ........................................... 國內外有關希望感相關文獻之構面 ................................ 28 31 36 40. 表 2-10 以校長正向領導為主題的相關研究 .............................. 表 2-11 校長正向領導研究變項分析 .................................... 表 2-12 校長正向領導研究方法分析 .................................... 表 2-13 有關教師希望感之相關研究 .................................... 表 3-1 學校校數及抽取樣本學校數統計表 ................................ 42 49 50 52 61. 表 3-2 各規模學校抽樣學校數統計表 ................................... 表 3-3 不同學校規模樣本分配原則 ..................................... 表 3-4 新北市、台北市、桃園市國民中學之規模、校名 ................... 表 3-5 校長正向領導量表信度分析 ..................................... 表 3-6 教師職場希望感量表信度分析 .................................... 61 62 62 65 65. 表 3-7 表 3-8 表 4-1 表 4-2. 正式問卷抽樣數與有效樣本之回收情形 ........................... 樣本背景資料次數分配統計 ..................................... 國中校長正向領導現況分析摘要表 ............................... 國中校長正向領導之蘊育正向氣氛得分情形摘要 .................... 67 67 72 72. 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7. 國中校長正向領導之建立正向關係得分情形摘要 ................... 國中校長正向領導之善用正向溝通得分情形摘要 ................... 國中校長正向領導之賦予正向意義得分情形摘要 ................... 國中教師職場希望感現況分析摘要表 ............................. 國中教師職場希望感之目標設定得分情形摘要 ...................... 73 74 75 75 76. 表 4-8 國中教師職場希望感之意志力思考得分情形摘要 ................... 表 4-9 國中教師職場希望感之路徑思考得分情形摘要 ..................... 表 4-10 不同性別之教師知覺校長正向領導之 t 考驗摘要表 ................ 表 4-11 不同年齡之教師知覺校長正向領導之單因子變異分析摘要表 ........ 表 4-12 不同服務年資之教師知覺校長正向領導之單因子變異分析摘要表 ..... 77 78 80 81 82. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 表 4-13 不同學歷之教師知覺校長正向領導之單因子變異分析摘要表 ........ 84 表 4-14 不同職務之教師知覺校長正向領導之單因子變異分析摘要表 ........ 86 表 4-15 不同學校規模之教師知覺校長正向領導之單因子變異分析摘要表 .... 87. VI.

(8) 表 4-16 不同校長性別之教師知覺校長正向領導之 t 考驗分析摘要表 ........ 89 表 4-17 不同背景變項在國中校長校長正向領導差異分析結果摘要總表 ...... 93 表 4-18 表 4-19 表 4-20 表 4-21 表 4-22. 不同性別之教師知覺職場希望感之 t 考驗摘要表 .................. 96 不同年齡之教師知覺職場希望感之單因子變異分析摘要表 .......... 97 不同服務年資之教師知覺職場希望感之單因子變異分析摘要表 ...... 98 不同學歷之教師知覺職場希望感之單因子變異分析摘要表 ......... 100 不同職務之教師知覺職場希望感之單因子變異分析摘要表 ......... 101. 表 4-23 表 4-17 表 4-18 表 4-19. 不同學校規模之教師知覺職場希望感之單因子變異分析摘要表 ..... 不同校長性別之教師知覺職場希望感之 t 考驗摘要表 ............. 不同背景變項在國中教師職場希望感差異分析結果摘要總表 ....... 國民小學校長正向領導與學業樂觀之積差相關摘要表 .............. 103 104 108 111. 表 4-20 國中校長正向領導對整體教師職場希望感之逐步多元廻歸分析摘要表 113 表 4-21 國中校長正向領導對目標設定之逐步多元廻歸分析摘要表 ......... 114 表 4-22 國中校長正向領導對意志力思考之逐步多元廻歸分析摘要表 ....... 115 表 4-23 國中校長正向領導對路徑思考之逐步多元廻歸分析摘要表 ......... 116. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(9) 圖次圖 1-1 研究步驟 .................................................... 10 圖 2-1 正向領導之四大領導策略關係圖 ................................. 22 圖 2-2 校長正向領導歷程 ............................................. 23 圖 2-3 希望感與三項構面之關係 ....................................... 34 圖 2-4 希望理論概要模式圖 ........................................... 35 圖 3-1 研究架構圖 ................................................... 60. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 第一章. 緒論. 本研究旨在瞭解現今國中校長正向領導與教師職場希望感之現況，藉由對國民中學教師的調查，闡述其間關係。第一章共四節，第一節說明研究動機與目的，第二節列出研究問題，第三節針對本研究的重要名詞解釋，第四節說明研究方法與步驟，第五節敘述本研究的研究範圍與限制。. 第一節研究動機與目的. 立. 壹、研究動機. 政治大. ‧ 國. 學. 二十世紀末，由 Martin Seligman 發起之正向心理學運動，讓心理學從強調病態的指標轉而關心「正常」的行為，開始尋求生命的正向元素，希望人類藉由. ‧. 更多元的思維、正向的態度以及積極的行動力對個人、群體、生活方面產生不同. Nat. sit. y. 以往的影響，能發揮人類自我潛能、引領群體邁向卓越的成功之路，以及讓生活. n. al. er. io. 更加接近真、善、美的生命價值境界。Martin Seligman 在真實的快樂中提及：「尋. i n U. v. 求生命的意義，正向心理學指出一條可以到達高貴目的和超絕意義的可靠道路。」. Ch. engchi. 而 Kim Camerong 受正向心理學影響，並結合正向組織學以及正向組織行為學，進而提出強調由上而下之觀念，奠基在幸福論的假設上的正向領導。正向組織學 (Positive Organizational Scholarship，POS)尋找組織中的特質諸如：欣賞肯定、合作、正直、活力、意義性、同情心、感恩、寬恕、關係等可以豐富人類成功幸福的關鍵因素。正向組織行為學（Positive Organizational Behavior, POB）著重於研究個體的特質如：希望、樂觀、效能、擁有感、舒服、投入、復原力、長處、情緒等，比較屬於個體心理能力對個體行為的影響（Luthans & Avolio ,2009）。正向領導目的在於從正向思考的角度營造組織內正向氣氛，善用正向溝通建立領導者與成員之間正向關係，賦予組織正向意義，共同達成組織目標、超越一般水準表現的卓越績效。 1.

(11) 秦夢群（2010）出版「教育領導理論與應用」時，書中綜合 1990 至 2010 年國內外相關教育領導文獻，將眾多的領導理論與方式分為傳統教育領導理論、整合型教育領導理論、功能型領導教育理論，尚未有「正向領導」的相關研究內容，直到近幾年才開始有「正向領導」的相關研究出現，且相關研究的篇數也快速的增加當中，由此可知，正向領導正是領導之趨勢、世界之潮流！因此，此為本研究動機之一。校長是學校的靈魂人物，更是一位指揮家，帶領學校全體師生共同譜出一首優美的樂曲。隨著教育環境的變化，校長在面對開放、多元、多變的教育環境中，. 政治大. 治理學校成為一項充滿挑戰性及困難的任務，不能再只是抱持著單一價值領導學. 立. 校團隊、因應目前教育環境所面對的情勢。所以校長必須善用各種領導技巧，而. ‧ 國. 學. 校長若是發揮正向領導的技巧，讓校內成員心理感覺被鼓勵、對工作充滿希望，並且能夠適時發揮自我潛能，進而提升學校整體表現。哈佛大學教授 Tal. ‧. Ben-Shahar 認為個人的幸福感提高，因應事情的態度就會越趨近於成熟，進而對. Nat. sit. y. 周遭的人發揮正向影響力，高 EQ（Emotional Quotient）正是培養正向領導力的. n. al. er. io. 要素。先有好 EQ，才能擴大延伸出幸福感與正向領導力，組織成員的工作表現因. i n U. v. 。Cohn 與 Fredrickson（2009），以及 Lyubomirsky、而顯著提升（陳怡伶，2013）. Ch. engchi. King 與 Diener（2005）研究發現正向情緒有助於發展適應生活之特質，透過正向情緒所延伸的思考與行動模式，使個體更樂觀、有活力、創造力、有彈性、能統整，並更能表現利他性，進而建構個人的心理、知識與社會性的廣泛性資源，引發生活不同層面的成功。近年來，政府陸續推出一連串的教育政策改革方案，如免試入學方案、十二年國教、調整高中職課程總綱，造成整體社會、家長、學生對於教育政策不信任，學校處於第一線位置勢必接受許多質疑和責難。除此之外，學校內仍存在許多繁雜的工作，如校務評鑑、各項主題評鑑、考評，更有來自地方議員、社區家長對學校的監督，而每天面對的學生也有各式各樣不同的問題產生，導致學校行政團隊以及教師容易陷入負面思考以及對工作的倦怠，遺忘了當初選擇擔任教師、接 2.

(12) 任行政職的熱忱，而校長如何鼓舞學校整體團隊士氣，創造不同於其他學校的特色，進而發揮高度的學校效能以及教育品質，這皆屬於校長領導之重要課題。校長如何善用正向領導技巧和策略，使學校成員發掘工作中正向能量，與教師們合作激發他們的潛能，為提升學校效能而一起努力，更深一層體悟教學工作中真正的意義，以及如何透過正向思考與溝通，讓教師們找回對教學工作的熱忱、從另一個角度看待學生發掘他們的優點與潛力，建構正向環境與組織使學校更能發展自我特色，提升教育品質與效能，此為研究動機之二。任何人對於工作的選擇除了賺錢之外，一般而言對於自己的工作都有一份期. 政治大. 盼，如升遷、受上司賞識，人對自己的工作充滿希望，就會在工作上力求上進、. 立. 精益求精、具有創造力；若對自己的工作喪失了希望，便會對工作失去熱忱、容. ‧ 國. 學. 易敷衍了事，若在情況許可之下便會尋求另一份工作取而代之。但從事教職對於大部分的教師而言通常是出社會之後第一份也是唯一的工作，如何在職場中維持. ‧. 對工作的熱情與希望，便是每位教師最重要的課題。. Nat. sit. y. Snyder 與 Lopez（2002）共同出版的《正向心理學實務手冊》（Handbook of. n. al. er. io. Positive Psychology），內容涵蓋對樂觀（optimism）、希望感（hope）、復原力. i n U. v. 、幸福感（well-being）、快樂（happiness）、真誠（resilience）、心流（flow）. Ch. engchi. （authenticity）、寬恕（forgiveness）、憐憫（compassion）、愛（love）、創造力（creativity）等正向情緒的探討，由此可知，希望感存在於正向心理學的脈絡下，故探討正向領導與希望感之間關係有其脈絡可循。 Snyder、Cheavens 和 Sympson（1997）強調希望感是對於個人之未來抱持正向主觀經驗的表徵，希望感是指為了目標達成而有的正向期待。Snyder（2000）認為「希望」被視為一種心理機制的運用，且被廣泛地運用在心理健康的層面。 Snyder（2002）認為希望是一種正向的動機狀態，在確立目標之後，經由意志力（agency）與路徑（pathway）兩者交互作用而成。前者是一種目標導向的能量（goal-directed energy）；後者係指達成目標之途徑（planning to meet goals）（楊智先，2010）。 3.

(13) 目前的教育環境所面臨的是多元遽變的時代，老師被定位為課程設計者、課程評鑑者，甚至為行動研究者，同時教師也是培養國家人才的關鍵角色，教師專業素養與表現備受社會關注，由於終身學習時代的來臨以及資訊科技帶來的學習型態改變，教師必須透過不斷地專業成長與終身學習，始能因應教學現場新的挑戰，滿足學生的需求，回應社會的期待。教師應如何面對教育改革以及可能產生何種行動，實是確保教育品質的重要因素（教育部，2012）。而且教師工作屬於情緒勞務的工作群，容易經歷情緒資源的過度付出，更容易身心疲乏，且由於教師具有高度社會影響力，因此當教師產生職業倦怠時，社會所必須付出的成本更為. 政治大. 昂貴。教師內在的希望感是學校向上提升的動力，所以教師更需要在工作職場上. 立. 抱持著希望，才能以更加積極的態度面對各種不同的挑戰。教師面對接踵而來的. ‧ 國. 學. 挑戰備感壓力，漸漸對教學工作失去熱情、萌生退意，如何提升教師們在職場上的希望感，進而對教學工作更加用心、具有創意，以及對學生更加關懷和有耐心，. ‧. 此為研究動機之三。. Nat. sit. y. 有鑑於近來十二年國教政策的制定與實施，社會輿論壓力所產生的社會氛圍，. n. al. er. io. 讓許多第一線的教師不堪負荷，產生不如歸去的想法，而如何找回教師對於工作. i n U. v. 本身的熱忱與初衷是領導者不可忽視的課題，而教師職場希望感正是其關鍵，而. Ch. engchi. 校長若透過正向領導營造友善、溫馨、正向、支持性的環境，透過正向溝通的管道校長與教師間相互傳達彼此之間的價值觀與教育理念，建立有希望的共同願景，因而校園內充滿正向能量與氣氛，教師的心理狀態受到鼓舞，進而提升了教師們的內在希望感與工作自信，並且也增進學校效能達到卓越的理想狀態，兩者之間相輔相成。欲探究校長正向領導與教師職場希望感彼此之間的作用關係如何運作，此為研究動機之四。研究者於 2014 年擬定研究主題之初，查詢國內相關文獻資料中，有關校長正向領導與教師希望感之間關係的論文，僅有許文薇(2012)與李菁菁(2014)兩篇論文針對校長正向領導與教師希望感兩者間之相關進行研究，且兩篇研究對象分別為國小端以及高中端。因而研究者欲瞭解國中校長正向領導之作為，及其對於教 4.

(14) 師職場希望感之相關情形，並歸納結果提出建議，以提供教育行政機關與學校校長之參考，此為本研究的研究動機之五。正向領導雖為新興領導理論，但仍能如此迅速竄起的原因在於領導者積極運用相關正向領導策略，擴散其組織正向氣氛，建構組織成員之正向情緒，最終達成組織卓越目標。因為正向情緒可以擴展我們的心智視野、增加我們的容忍度以及創造力，在面對危機或威脅時，幫助我們從不同的角度思考事情，跳脫負向情緒的思考方式，創造出對未來的樂觀。擁有樂觀的人能夠對好的事物建立永久性與普遍性的原因，為不幸的事情找到暫時性和特定性的解釋，進而對未來擁有較. 政治大. 高的希望感。正向領導的運作與希望感的產生，彼此之間其實有環環相扣、緊密. 立. 之關係，因而，此為本研究的研究動機之六。. ‧ 國. 學. 貳、研究目的. ‧. 依據上述的研究動機，本研究旨在探討國中校長正向領導與教師職場希望感之關係，希冀能經由調查之現況，對教育品質及教師對於自我職涯希望感有提升. y. Nat. io. sit. 作用。本研究目的如下：. n. al. er. 一、瞭解國中校長正向領導與教師職場希望感之現況。. Ch. i n U. v. 二、探討國中不同背景變項的教師在知覺校長正向領導及其職場希望感上之差異。. engchi. 三、探究國中校長正向領導與教師職場希望感之關係與預測力。四、研提國中校長實施正向領導與提升教師職場希望感之可行建議。. 5.

(15) 第二節待答問題本研究以問卷調查方式探討國中校長正向領導與教師職場希望感的現況與關係，依據上述研究目的，本研究之研究問題如下：一、瞭解國中校長正向領導與教師職場希望感之現況。（一）國中學校長正向領導之現況為何？（二）國中教師之職場希望感現況為何？二、探討國中不同背景變項教師在知覺校長正向領導及其職場希望感上的差異情形。. 立. 政治大. （一）不同背景變項教師在知覺校長正向領導上是否有差異？. ‧ 國. 學. （二）不同背景變項教師在職場希望感上是否有差異？. 三、探究國中校長正向領導與其所領導教師之職場希望感的關係與預測力。. ‧. （一）國中校長正向領導與其所領導教師之職場希望感相關性如何？. Nat. sit. y. （二）國中校長正向領導對其所領導教師之職場希望感預測力如何？. al. n. 議。. er. io. 四、根據研究結果研提國中校長實施正向領導與提升教師職場希望感之可行建. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(16) 第三節重要名詞解釋壹、校長正向領導校長正向領導是指校長以正向的思維展現其執行力與影響力，並且充分運用正向領導的四大策略，付出關懷與同理心、並以寬宏包容的心態對待同仁以營造正向、友善、溫馨的學校氣氛；尊重教師的專業並善用肯定性的語言建立正向的溝通模式；提供支持、充分信任與授權，強化組織的優勢與成員的長處，建立正向關係；賦予教師自我肯定、分享學校教育理想與理念、揉合學校核心價值與教. 政治大. 師個人價值觀的正向意義。激勵學校教師朝向共同願景而努力奮鬥，並帶領學校創造超越卓越的效能。. 立. ‧ 國. 學. 本研究所稱之「校長正向領導」係指國民中學教師在本研究之校長正向領導. ‧. 問卷上的得分情形，包括「蘊育正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」. er. io. 貳、教師職場希望感. sit. Nat. 代表教師知覺校長正向領導程度愈高；反之則愈低。. y. 與「賦予正向意義」等方面的得分情形。教師在校長正向領導問卷上得分愈高，. al. n. v i n Ch 本研究之教師職場希望感定義為：教師對於自我本身教職工作的認知以及思 engchi U. 考歷程，亦即教師對於教學工作、職場人際關係以及在教學現場所遭遇相關的各種狀況設定欲達成的目標，規劃適當且足夠的方法或策略，透過堅定的意志力，激勵自己努力達成目標的正向思考歷程。. 本研究所稱之「教師職場希望感」係指國民中學教師在本研究之教師職場希望感問卷上的得分情形，包括「目標設定」、「路徑思考」與「意志力思考」等方面的得分情形。教師在教師職場希望感問卷上得分愈高，代表教師知覺職場希望感程度愈高；反之則愈低。. 7.

(17) 第四節研究方法與步驟本研究以上述研究目的與待答問題為依據，針對研究方法與步驟分別說明，並以圖 1-1 輔助說明。. 壹、研究方法本研究採用問卷調查法進行資料蒐集及探究。依據文獻探討結果，以及本研究之研究目的，參酌與本研究主題相關之問卷，以「國中校長正向領導與教師職場希望感調查問卷」對國民中學現職教師進行問卷調查。依據蒐集之資料進行分. 政治大. 析，以瞭解國中校長正向領導與教師職場希望感之現況、不同變項間的差異情形. 立. 以及二者之相關程度及預測力。. ‧ 國. 學. 貳、研究步驟. ‧. 本研究依據研究動機與目的，以及研究問題進行相關文獻探討後，採問卷調. y. sit. Nat. 查之結果進行分析。茲將本研究的實施步驟說明如下：. io. al. er. 一、初步蒐集文獻. n. 透過目前所在的教育現場遇到的問題，初步蒐集文獻資料，分析整理相關. Ch. 文獻之後，擬定幾個自己感興趣的研究主題。二、訂定研究題目. engchi. i n U. v. 從數個擬定的研究主題中，藉由初步蒐集之文獻資料與指導教授進行會談，經由討論後確認其研究之可行性及價值性，最後確定研究主題為國中校長正向領導與教師職場希望感關係之研究，並採用問卷調查法。三、進行文獻探討蒐集有關本研究「校長正向領導」與「教師職場希望感」相關之文獻資料，進行分析及探討，以此成為研究之理論基礎架構及內涵參考，並作為引用相關調查問卷、編修與提供具體建議之依據。四、擬定研究計畫 8.

(18) 與指導教授討論，以研究者服務學校類別界定研究之對象，範圍為現職國民中學之教師；研究架構當中，校長正向領導分為「蘊育正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」與「賦予正向意義」四個向度，教師職場希望感分為「目標設定」、「路徑思考」與「意志力思考」三個向度；研究方法採用問卷調查法；設定完成期程，確認研究統計使用之方法及設計實施流程。五、選用適當量表參考校長正向領導與教師職場希望感相關探討之文獻，並徵詢指導教授、口試委員的修正意見，選用適當測量工具以進行研究。六、實施問卷調查. 立. 政治大. 以分層、配額、隨機抽樣方式進行問卷調查：針對國民中學之班級數以及. ‧ 國. 學. 各校教師員額數分層抽樣，確立研究母群體學校數抽樣比例；依學校規模配額。七、資料處理與後設分析. ‧. 剔除作答不完整及固定式填答之無效問卷後，將獲得之資料予以編碼，以. Nat. sit. y. 電腦套裝軟體 SPSS 19.0 For Windows 進行統計分析與整理。. n. al. er. io. 八、撰寫研究結論. i n U. v. 依據文獻探討及問卷調查之結果，進行「校長正向領導」與「教師職場希. Ch. engchi. 望感」資料之分析與歸納，據此提出結論，提供教育行政相關單位、教育人員及後續研究之建議。. 9.

(19) 初步蒐集文獻. 訂定研究主題. 進行文獻探討. 立. 政治大擬定研究計畫. ‧ 國. 學. Nat. n. Ch. engchi. i n U. 資料處理. 撰寫研究結論圖 1-1 研究步驟. 10. er. io. al. 實施問卷調查. sit. y. ‧. 選用適當量表. v.

(20) 第五節研究範圍與限制本研究在資料蒐集及施測對象有特定的範圍，因此在結果之推論上有一定的限制，茲分別就研究範圍及研究限制說明。. 壹、研究範圍一、就研究內容而言本研究以國民中學校長正向領導與教師職場希望感關係為主題，其中校長正向領導分為「孕育正向氣氛」、「建立正向關係」、「善用正向溝通」與「賦予. 政治大. 、「路徑思考」及「意正向意義」等四個層面；教師職場希望感包括「目標設定」. 立. 志力思考」等三個層面。針對人口變項與學校環境變項分別探討二者間之差異、. ‧ 國. 學. 相關與預測解釋情形。. ‧. 二、就研究地區而言. 本研究區域以台北市、新北市及桃園縣公立國民中學為範圍，並未包括私. y. Nat. n. al. er. io. 三、就研究對象而言. sit. 立學校或其他縣市學校。. Ch. i n U. v. 本研究以任職台北市、新北市及桃園縣公立國民中學之正式合格教師（含. engchi. 教師兼主任、教師兼組長、導師、專任教師）為研究對象，不含代理代課及實習教師。. 貳、研究限制一、研究方法的限制本研究以問卷調查進行量化研究，受試者在填答問卷時，可能受其主觀認知、判斷或填答當時情緒所左右而無法呈現與真實情境相符之資訊，是以在解釋上，會產生某些之誤差。二、研究推論的限制本研究係以台北市、新北市及桃園縣公立國民中學主任、組長、教師為研 11.

(21) 究對象，研究結果的推論僅以台北市、新北市及桃園縣公立國民中學為限。三、研究內容與層面的限制本研究的工具在正向領導上只選擇四個層面進行分析，在教師職場希望感僅以三個層面進行研究，故在研究的廣度上可能會受到限制。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(22) 第二章. 文獻探討. 本章旨在探討校長正向領導與教師職場希望感之相關內涵，探討與研究主題及研究目的之相關理論和文獻，共分三節敘述。第一節為校長正向領導之理論基礎與意涵；第二節為教師職場希望感之理論基礎與意涵；第三節為校長正向領導與教師職場希望感相關之研究。. 校長正向領導之理論基礎與意涵政治. 第一節. 大. 立. 校長身為學校的領導者、教育政策的執行者，在面對如此多元、多變、開放. ‧ 國. 學. 的教育環境，如何運用正向心理學理論與技巧帶領成員對抗挫折、困境，鼓舞成員士氣，營造友善、溫馨的校園氣氛，是一項相當重要的領導課題。. ‧. 正向領導是透過積極、正面的力量引導組織達到卓越的效能以及驚人的正向. Nat. sit. y. 結果。校長正向領導有其理論基礎以及意涵，故以下針對校長正向領導之理論基. al. n. 壹、正向心理學. er. io. 礎進行整理與分析，並以正向心理學、正向領導、校長正向領導分項敘述之。. 一、正向心理學之源起. Ch. engchi. i n U. v. 在二次大戰前心理學的三大使命為(1)治療心理疾病；(2)使人的生活更充實；(3)發展培育天才(張傳琳，2013)。1997 年時任美國心理學會會長的 Martin Seligman 認為二次大戰後在心理學發展層次上侷限在精神疾病與心理問題的研究，而忽略其他兩項任務，故開始推動正向心理學的發展，在 Seligman 擔任會長的 7 年期間，出版了大量的正向心理學的相關書籍，更發表了各種正向心理學的相關議題，建立正向心理學的網站並連結各種相關的討論，於 2006 年促成及創立《正向心理學期刊》(The Jaurnal of Positive Psychology)，也因此 Martin Seligman 被稱為正向心理學運動之父。 13.

(23) 二、正向心理學之內涵正向心理學以全人發展為基礎，著重於發掘人的優點和潛能，希望帶給人類正面、積極的正向力量，引領人類擁有健康、幸福以及更有生命價值的人生。 Seligman 與 Csikszentmihalyi(2000)認為，正向心理學的理論可以從三個層面來探討(Seligman & Csikszentmihalyi,2000；張傳琳譯，2013)： (一) 主觀性：正向心理學是探討有關個人被重視的正向主觀經驗以及各種生活中所經歷的主觀正向感受，如幸福感、感恩、希望、快樂、滿意、滿足、樂觀與心流等主觀正向經驗與感受。. 政治大. (二) 個別性：正向心理學是探討有關對個人健康有益的正向個人特質，如創. 立. 造力、復原力等，及其他相關各種如對愛與使命的包容性、勇氣、人際. ‧ 國. 學. 技巧、美感、堅毅、饒恕、未來感、靈性、天分及智慧等。 (三) 群體性：正向心理學也是探討有關能使個人健康快樂和社會體制與社區. ‧. 繁榮的正向力量，如美德與品格優勢、積極性因應、責任、撫育、利他. Nat. sit. y. 主義、謙恭、穩健、包容性及工作倫理等。. n. al. er. io. 以上三個層面與 Seligman 與 Csikszentmihalyi(2000)在《美國心理學家》. i n U. v. 中闡述，正向心理學有三大研究支柱(The three pillars of positive psychology)相呼應：. Ch. engchi. (一) 正向經驗(positive experience)：即正向情緒或對自我和未來具有積極的正面想法。Seligman 認為正向情緒會包含三個時間層面，分別是個體對過去表現感到滿意、對於現在進行的事物中創造愉悅的感受、以及對未來充滿樂觀，如表 2-1 所示。 Fredrickson(2001)提出的擴展建立理論(broaden-and-build theory)認為歡愉、興趣、滿足、自信和愛等正向情緒，可以擴充個人思考和技能，最終有助於建立長久的資源。透過創造性價值的實現、經驗性價值的提升、態度性價值的改變，使個人能因此發現生命的意義和價值，讓個人更樂於和他人分享成果並成就更美好的未來 14.

(24) (Lewis,2011)。表 2-1 Seligman 對正向情緒因子之分類對過去滿意. 在現在創造愉悅. 對未來樂觀. 幸福感(well-being) 感恩心(thanking) 寬恕(forgiveness). 心流(flow) 快樂(happiness) 愉悅(pleasure). 希望(hope) 信念(faith) 樂觀(optimism). 滿意(satisfaction). 滿足感(gratigication). 資料來源：王淑珍(2012)。正向心理團體輔導方案對國校六年級學童樂觀信念與人際挫折容忍力之影響研究，未出版之碩士論文(頁 16)台北市立教育大學，台北市。. 政治大. (二) 正向特質(positive trait)：指個人具有發展能力、發展創造的潛力、. 立. 追求卓越表現的動力等，正向特質是持久的行為型態，可以潛移默化塑. ‧ 國. 學. 造而成的人格特徵。. Seligman 認為人格特質有正向或負向，在不同的時間、場合會重. ‧. 複出現，在 2004 年由 Peterson 和 Seligman 共同出版的《特徴長處與. Nat. sit. y. 美德分類手冊》中提及共有 6 種美德與 24 種長處，皆屬於人格中的正. er. io. 向特質。詳如表 2-2 所示。. al. 勇氣. 真實、勇敢、堅持、熱忱. 人道. 仁慈、愛、社會智能. 正義. 公平、領導能力、團體精神. 修養. 寬恕、謙恭、審慎、自我調節. 心靈超越. 美與優點欣賞、感激、希望、幽默、虔誠. n. 智慧與知識. v i n Ch 24 項長處 U i e h n c g 創造力、好奇心、敞開的心智、愛好學習、見解. 表 2-2 正向人格特質中的美德與長處 6 種美德. 資料來源：郭淑珍(2010)。正向心理學的意涵與學習上的應用。銘傳教育電子期刊，2，56-72。 (三) 正向組織(positive institutions)：指能夠支持個人發展正向主觀經驗與特質的組織系統，包括家庭、學校、社區、工作環境與社會文化等條件。正向組織的支持環境中，更能發掘正向特質或是更能引導正向情 15.

(25) 緒。當個人展現正向特質時，若能激發正向情緒或能在正向組織環境支持下，更能增加個人的動力、自信與創造力。三大支柱關係緊密，彼此相互交錯影響、相輔相成。黃俊傑（2008）歸納眾多的看法，提出正向心理學具有正面思考、科學化研究、增強抗逆能力、強調內在動機及具研究潛力等五項特色。郭淑珍（2010）認為：正向心理學是運用心理學的理論與技巧，發掘內在動機、特質、情緒與能量等潛在深層的正向因子，能幫助人們對抗挫折、困境與困難，轉化正向思考能力與態度。是研究人類長處、美德與心理福祉的一門. 政治大. 科學，可以幫助人們追求更健康、更美好的人生。. 立. 綜上所述，正向心理學有別於傳統心理學著重於修補心理困境、處理精神. ‧ 國. 學. 疾病的探討，而是開創出新的心理學格局，希望人類藉由更多元的思維、正向的態度以及積極的行動力對個人、群體、生活方面產生不同以往的影響，能發. ‧. 揮人類自我潛能、引領群體邁向卓越的成功之路，以及讓生活更加接近真、善、. Nat. n. al. Ch. 一、正向組織學與正向組織行為學之源起. engchi. er. io. 貳、正向組織學與正向組織行為學. sit. y. 美的生命價值境界，以上都是正向心理學所關心的議題。. i n U. v. 隨著正向心理學的發展，組織管理領域也出現許多正向管理策略，但始終都沒有被系統化的組織，缺乏實證信度與理論基礎，直到 2001 年美國密西根大學 Cameron、Dutton 與 Quinn 正式提出「正向組織學研究」。他們更於 2002 年創立正向組織學研究中心(Center for Positive Organizational Scholarship)，希望用不同於傳統組織學的角度分析、活化、激發組織。(Cameron、Dutton & Quinn,2003)。組織行為學主要研究組織成員的行為與心理狀態之間的關聯性。而在霍桑實驗相關研究當中，組織行為學就已了解組織成員的正向感受和工作績效之間的關聯性，但因為受限於傳統心理學偏重負面、病理的角度瞭解人類的心理活 16.

(26) 動，因此對於有關正向方面的組織行為學並未深入研究，直到 2002 年組織行為學家 Luthans 認為要將正向心理學的思潮引入組織行為學而正式提出正向組織行為學的概念，強調個體優勢以及心理能力測量、發展與有效管理員工的心理狀態，探討運用正向方式發揮組織成員潛力，以提高組織績效。二、正向組織學與正向組織行為學之意涵正向組織學(Positive Organizational Scholarship，POS)在研究尋找組織中的特質諸如：欣賞肯定、合作、正直、活力、意義性、同情心、感恩、寬恕、關係等可以豐富人類成功幸福的關鍵因素。主要採取宏觀角度探討，著眼. 政治大. 於組織正向結果的來源，將注意力集中在個體和人際間的層次，關心的是組織. 立. 層面的分析(Cameron & Levine, 2006)。. ‧ 國. 學. 正向組織行為學（positive organizational behavior, POB）著重於研究個體的特質如：希望、樂觀、效能、擁有感、舒服、投入、復原力、長處、情. ‧. 緒等，比較屬於個體心理能力對個體行為的影響（Luthans & Avolio ,2009）。. Nat. sit. n. al. er. io. 面。. y. 採取微觀和中央層次的觀點，強調個人心理能力的影響，較朝向團隊和組織層. i n U. v. 綜觀之，正向組織學與正向組織行為學皆源起於正向心理學，強調組織以及. Ch. engchi. 個人之正向能量與特質。正向組織學著重於組織的正向特質發展，促進組織正向運作，進而影響組織成員人際間之正向互動，達成組織卓越表現；正向組織行為學著重於個人正向心理特質，關心組織成員正向心理資本，建立正向氣氛進而影響團體以及組織整體。二者理論對於正向領導皆為重要之理論基礎。. 參、正向領導一、正向領導的源起源自於正向心理學的正向領導，首先由 Luthans、Luthans、Hodgetts 和 Luthans（2001）提出正向積極取向的領導（positive approach to leadership， PAL），強調領導者能按實際狀況產生適切而真實的樂觀（realistic optimism）、 17.

(27) 、對事物具有信心（confidence）並擁有良好的情緒智力（emotion intelligence）與希望(hope)，領導者能信賴部屬、並和部屬共同建立對組織未來的願景，提升組織績效。而後，正向組織學中心的創辦人之一美國密西根大學管理與組織學教授 Kim Cameron，在正向領導(positive leadership)一書中提出「正向領導」一詞，跳脫以往領導理論所強調由上而下之觀念，強調其奠基在幸福論的假設上，著重肯定組織成員之美德與長處的發揮，並且促使組織產生正向超越預期之表現，達到卓越非凡之水準。(Cameron, 2010；張佳芬，2013)。二、正向領導之意涵. 立. 政治大. 正向領導(positive leadership)又稱為積極領導，係指領導者能透過正向思維、. ‧ 國. 學. 積極樂觀的態度帶領組織，促使組織形塑卓越的共同願景，營造組織內正向良好氛圍，重視正向溝通管道，關懷組織成員，使組織能有超乎水準的表現，進. ‧. 而提升組織效能。. Nat. sit. y. Cameron(2008)指出正向領導有三種涵義（Cameron, 2008）：. n. al. er. io. (一)正向領導特別著重在顯著超越一般水準的正向超越表現或是成功的表現. i n U. v. （positive deviant performance），正向領導的目的在於幫助組織和個人達到驚人的成就水準。. Ch. engchi. (二)正向領導是一種極積樂觀的取向或是對於人類優勢、能力和潛能的關注，是重視長處而非弱點，關注樂觀而非悲觀，偏向支持式而非批評式的溝通，關注個人和組織的優勢及正向能量的策略。 (三)正向領導關注在美德（virtuousness）與至善（endaemonism），強調使人達到最佳的狀態及培養善良的品德。正向領導認為個人和組織都有一種與生俱來的善良品德傾向。基於幸福論的假設，傾向追求良善品德的內在價值。以下就國內外研究對正向領導定義整理如下表2-3：. 18.

(28) 表 2-3 各研究者對正向領導之定義研究者(年代). 正向領導的定義. Fred Luthans Kyle W. Luthans Richard M.Hodgetts Brett C. Luthans (2001). The RICH component of PAL:(1)真誠樂觀的領導能力;(2)良好情緒智力 (3)對領導者的領導能力深具信心，(4)對組織未來充滿希望。. 陳生明(2006). 指主管人員必須正向思考，以優勢著眼，能透過考驗成為優秀的主管者，乃在於凡事找出其正面意義，並看到對自己最有價值的部分。. Cameron(2008). 在《正向領導—極致表現的策略》中指出：正向領導內涵包括(1)促進個人與組織獲得優異表現; (2)肯定人類的優勢、能力與潛能; (3)奠基在幸福論的假設或培育良. 政治大善。其策略包括培育組織正向氛圍、成員間建立正向關立係、彼此進行正向溝通、與建立正向意義. ‧ 國. 組織領導者在建立共同意義的目標下，所展現正向的執行力與影響力，以營造正向氛圍與付出愛心關懷，進而提升組織成效。. y. sit. io. 正向領導者能激勵組織成員投入心力，共成願景並給予成員感動、關心與信任的感覺進而擴充成員的組織認同感。. n. al. er. Nat. 陳淑玲(2010). 用，把對的人擺在對的位置，抗壓調適、覺察反思。. ‧. 林新發(2011). 好領導從正向解讀開始，學會欣賞他人的能力，適才適. 學. 詹明娟(2007). 仲秀蓮(2011). Ch. i n U. v. 組織領導者在具有正向意義的共同願景下，整合運用愛心關懷、智慧倡導、與勇氣執行，時時進行道德反思與. engchi. 分享學習，並善用團隊的力量以擴大影響力；以愛心關懷正向解讀成員的行為表現，以智慧倡導引導成員產生正向的良善行為，以勇氣執行克服困難有效落實實施成效，進而達成組織目標。謝傳崇(2011). 正向領導將其關注重點放置於組織成員的快樂、自信與保障上，藉由激勵成員進而提升組織競爭生產力。. 許文薇(2012). 領導者帶領組織成員，具有共同的願景、運用熱忱、關懷、同理激勵團隊全心全意為組織共同的目標貢獻己力，而領導者本身深具正向思考及隨時應變的執行力，能給予全體夥伴認同組織並產生高度的信任感，進而戮力共成組織願景接下頁 19.

(29) 表2-3 各研究者對正向領導之定義(續) 周良基(2013). 正向領導是指領導者能賦予組織成員工作之正向意義，並且在具有正向意義的共同願景下，運用愛心、關懷營造組織正向氣氛，以支持性溝通和夥伴建立正向關係，以身作則並進行道德反思與分享學習，善用團隊的力量以擴大正向影響力，正向解讀成員的行為表現，注重正向差異之卓越表現，引導成員產生正向的良善行為，克服困難，進而達成組織目標。. 宋元志(2014). 正向領導強調個人及組織的提升，重視組織中的正向行為，關注高峰經驗，透過正向氣氛營造、正向關係建立、正向溝通表達以及正向意義目標的串連，進而促使組織與個人卓越非凡、激勵人心。意即，正向領導是提升組織成就的一種正向領導策略。. 資料來源：研究者自行彙整. 立. 政治大. 綜觀而言，正向領導亦即利用正向元素帶領組織成員創造良善、正向的組織. ‧ 國. 學. 氣氛，透過正向且具意義的共同願景凝聚組織內成員之間的關係，建立正向且具. ‧. 支持性的的溝通管道，帶領組織成員達成組織績效或超越一般水準的正向超越表現。而領導者也必須以同理心、愛心、關懷對組織成員表達適切且正向的關心，. y. Nat. io. sit. 並時時刻刻洞察所處環境的變動，提出貼合實際的樂觀和正向的解讀，進而衍伸. n. al. er. 出正向、積極、激勵人心的領導方案、策略以及具體行動。. Ch. i n U. v. Cameron(2008)認為正向領導有四大策略，分別為正向氣氛(positive. engchi. climate)、正向關係(positive relationships）、正向溝通(positive communication)以及正向意義(positive meaning），以下就四項領導策略分別敘述之： (一) 正向氣氛(positive climate) 正向氣氛係指在工作環境中正向情緒超越負向情緒的一種狀態（Denison, 1996; Smidts, Pruyin, & Van Riel, 2001）。例如，組織成員擁有樂觀的態度和愉悅的看法，相較於成員飽受壓力、充滿憂慮或缺乏信任感，就是一種典型的正向氣氛。促進組織成員的正向氣氛有三種特別重要的途徑：同情心、寬恕與感恩。Fredrickson(2001)以及Bagozzi(2003)兩位學者的研究皆指出正向 20.

(30) 氣氛能促進正向情緒的環境，亦能使組織產生最佳的運作或卓越的表現，進而產生立即且永久的結果。由此可見，正向氣氛對組織的表現具有正向超越的影響力。 (二) 正向關係(positive relationships）正向關係是成員和組織「豐富、活力和學習的活水源頭」（Dutton & Ragins, 2007）。正向關係指的不僅是人與人之間的相處或是在互動中刻意避開彼此的地雷區。正向關係還能帶來生理上、心理上、情緒上以及組織的正向超越結果。領導者除了解釋正向關係可產生正向結果，發展和管理正向能量網絡，也可強. 政治大. 化個人和組織的優勢來促進正向關係，形成一個正向關係的良性循環。. 立. (三) 正向溝通(positive communication). ‧ 國. 學. 正向溝通是指利用肯定式和支持式的語言取代負面與批評的語言。正向溝通能夠產生高度表現，其原因是能創造更多的「團隊連結性」──也就是讓組. ‧. 織產生更多的資訊交流、衍生創意、人際互動以及正向情緒，所以能夠產生正. Nat. sit. y. 向超越表現。促進組織正向溝通的具體策略有獲得最佳的自我回饋(bestself. n. al. er. io. feedback)（Roberts, Dutton, Spreitzer, Heaphy, & Quinn, 2004）和運用. i n U. v. 支持性的溝通，強化組織成員的正向行為（Cameron，2007）。. Ch. engchi. (四) 正向意義(positive meaning）. 正向意義的探究起源於普世人類的需求(Baumeister & Vohs,2002)，當人們知覺他們正在追尋遠大的目標或是從事重要的工作時，便會產生顯著的正向效應。正向意義的正向效應包括減低壓力、沮喪、無力感、心不在焉、不滿、憤世嫉俗等負面感受；同時增加承諾、投入、賦能感、快樂、滿足以及自我實現等正向感受（Chen ,2007）。促進正向意義的領導者能夠帶領組織成員超越個人利益，並將個人工作價值與組織成效相結合，提升成員的工作表現至更高的境界，而領導者清楚察覺到成員所具有不同的工作意義，以及領導者與成員之間的工作關係(順從、認同或內化)。正向領導透過四大領導策略強化組織成員正向情緒、行為、以及對組織充滿 21.

(31) 信心與希望，提升工作的成就、增強人際間的高道德行為、正向的情感交流以及激勵能量的網絡。建立正向溝通管道產生螺旋向上的動力、彼此之間共享資訊、進而衍生創意，達成卓越的組織績效。而正向領導者扮演的角色則是在於利用適當的策略促進個人和組織的正向超越表現。四大領導策略關係以圖2-1所示。. 立. 政治大. 培養同情心、寬容心、感恩心. ‧ 國. 學. 建構正向能量網絡強化成員優勢. ‧. 正向氣氛. sit. y. Nat. n. al. 正向關係. er. io. 正向意義. Ch. engchi. i n U. v. 正向溝通強調正向影響力連結個人價值突顯長遠影響建立社群感. 提供最佳自我回饋運用支持性溝通. 圖 2-1 正向領導之四大領導策略關係圖資料來源：Positive leadership: Strategies for extraordinary performance.(p.14), K. S. Cameron, 2008, CA: Berrett-Koehler.. 22.

(32) 肆、校長正向領導一、校長正向領導之定義現今影響學校教育的層面越來越複雜，包括重視學生成就的績效責任、學生問題的多樣性，以及複雜的社區關係，而校長要如何帶領學校成員突破困境、提升教學績效？正向領導是因應變革時代對領導的新需求，實施正向領導可以創造更有支持性、更正向的工作環境，除了應用在企業組織上，亦可應用在學校組織，卓越的校長運用正向領導的理念及相關領導做法，可以讓學校具有正向組織的特色、促使教師展現正向能量，進而體驗正向教學經驗，激發學校的. 政治大. 正向超越表現。校長正向領導的歷程如圖2-2所示。學校正向超越表現. 學. ‧ 國. 立. ‧. 正向教學經驗. y. sit. io. n. al. 學校正向組織. er. Nat. 教師正向能量. C h 校長正向領導 U n i engchi. v. 圖 2-2 校長正向領導歷程資料來源：校長正向領導理念、研究與實踐(頁76)，謝傳崇(2012)，台北市：高等教育。林新發(2011)、仲秀蓮(2011)、呂浚瑀(2011)、張碧容(2011)、黃麗鴻(2011)、謝傳崇(2012)、黃春日(2012)、蔡宜萱(2012)、黃佳慧(2012)、許文薇(2012)、周良基(2013)、宋元志(2014)、李菁菁(2014)等研究者皆對於校長正向領導有相關研究，並且顯示正向領導與其依變項之間有正相關，故歸納整理以上相關文獻與上述相關理論後，研究者對於校長正向領導定義如下：校長正向領導是指校長以正向的思維展現其執行力與影響力，並且充分運用正向領導的四大策 23.

(33) 略，付出關懷與同理心、並以寬宏包容的心態對待同仁以營造正向、友善、溫馨的學校氣氛；尊重教師的專業並善用肯定性的語言建立正向的溝通模式；提供支持、充分信任與授權，強化組織的優勢與成員的長處，建立正向關係；賦予教師自我肯定、分享學校教育理想與理念、揉合學校核心價值與教師個人價值觀的正向意義。激勵學校教師朝向共同願景而努力奮鬥，並帶領學校創造超越卓越的效能。二、校長正向領導內涵與構面「國際卓越校長計畫」的跨國研究發現指出（謝傳崇譯，2009）：國際的. 政治大. 卓越校長展現出非凡特質、策略與領導行為，使他們在學校中扮演更重要的角. 立. 色(Day, Harris, Hadfield, Tolley, & Beresford, 2000)，也展現出正向領. ‧ 國. 學. 導的特質。這些卓越校長所展現出來的正向領導行為包括：（1）對個人績效責任的熱情承諾；（2）堅持學校的道德目的；（3）聚焦於他人為中心的學習信. ‧. 念；（4）促使情緒與理性的投入；以及（5）兼重個人目標與組織功能的達成。. sit. y. Nat. 如表2-4所示。. er. 重要內涵 a l高度期望；強烈自尊；專業堅持；正向發展；成就導 v i n Ch 向；學習中心；開放溝通；教育關心個人的價值；重 engchi U. n. 領導行為. io. 表 2-4 卓越校長的領導行為 1.對個人績效責任的熱情承諾. 視學生人權；寬恕包容的；強調社會正義與民主原則。. 2.堅持學校的道德目的. 能管理校長角色不明確與多元角色衝突，並超越工具理性，以提升個人價值，促使學校進步。. 3. 聚焦於他人為中心的學習信念. 持續改進，建構個人能力與集體意識，合作學習文化；分佈式領導；做決定與責任；促進信任；組織專業社群策略性地介入學校個人與組織的情境，促進獨立自主的專業實踐與培育教師領導。. 4. 促使情緒與理性的投入. 情緒理解；同理心；信任；富勇氣的精神；立即行動 (staying close to action)；與關鍵團體在認知與情緒上互動；創造安全的教學環境，及富創新的精神。. 5. 兼重個人目標與組織功能的達成. 建構以人為中心的社群；重視楷模的價值；尊敬他人；兼顧學校績效責任與個人關懷。. 資料來源：謝傳崇（譯）(2009)。變革時代卓越的校長領導：國際觀點（頁172）。 24.

(34) 臺北市：心理。仲秀蓮(2011)在臺灣地區國民小學校長正向領導、學校文化對學校創新經營效能影響之研究中提出校長正向領導的內涵有： (一)共同願景係指校長整合教職員工與家長對學生學習的期望，形成學校成員共同追求的願景，以激勵學生努力學習和創新的表現程度。 (二)愛心關懷係指校長關懷學校成員的需求，並協助成員滿足其需求，正向解讀成員. 政治大. 行為，彼此建立良好人際關係的表現程度。. 立. (三)智慧倡導. ‧ 國. 學. 係指校長為達成學校目標，訂定周詳可行的計畫與實施策略，化解有害於學校的危機，引導成員產生正向的良善行為，以使學校永續發展的表現程. ‧. 度。. Nat. sit. y. (四)勇氣執行. n. al. er. io. 係指校長為達成學校目標，以奮鬥不懈的毅力，克服困難，使各項計畫能有效落實的表現程度。 (五)反思學習. Ch. engchi. i n U. v. 係指校長為達成學校目標，時時反省自己的道徳修為，持續充實專業領導知能，發揮反思與學習的示範作用，並且鼓勵成員反思與相互分享學習心得與教學經驗，形成學習型組織的表現程度。 (六)建立團隊係指校長為達成組織目標，運用成員的專長組成各類型的團隊，並授權、激勵各團隊發揮所長，以擴大校長的影響力，進而提升學校創新經營效能的表現程度。張佳芬(2013)在桃園縣國民小學校長正向領導與學校組織衝突關係之研究中認為正向領導的內涵為： 25.

(35) (一)培養正向特質係指校長透過經驗的累積，內化為個人智慧，從正向思考觀點面對接踵而來的挑戰與困難，激勵學校全體同仁與學生發揮其長處與美德，共同促進學校組織提升運作績效，產生正向超越之結果。 (二)營造正向氣氛係指校長能同理與傾聽他人之想法、適時對同仁表達關懷與同情之意，讓學校成員瞭解同仁遭遇之困境，並鼓勵成員表示關心與支持，凡事能寬容並抱持接納與利他的心態，衷心感謝成員們對學校的付出，關懷與支持的正向組織氛圍。 (三)建立正向關係. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 係指不管在組織成員的心情、個人智慧與經驗及資源上，都能夠提供成員充分的支援，校長和全校同仁建立密切的合作關係，尊重成員的專業並給. ‧. 予充分的信賴與授權，以提升成員之自信與能力，而成員全心相信校長對學. Nat. sit. y. 校的領導模式，且給予行動上的支持，共同提升組織的績效。. n. al. er. io. (四)善用正向溝通. i n U. v. 係指校長能保持多元的觀點，對於成員的優點與貢獻，能使用肯定與支. Ch. engchi. 持的言語或是給予中肯的回饋，對事不對人，且避免人身攻擊或使用情緒性的字眼，使用鼓勵與支持的言語給予學校同仁，幫助成員自我成長，進而達到智慧與潛能之啟發。 (五)賦予正向意義係指校長能善用各種時機，將個人的教育理念分享予成員，並能覺察每個成員的價值及其背後所隱含的意涵，透過利他行為之示範，帶領成員跨越個人利益，並將學校的願景融入成員之信念並與其隱含的工作意義相結合，建立團體共同之目標與期待。 2008年至2011年之間國內外相關研究文獻探討「正向領導」所採取的構面，彙整如下表2-5所示： 26.

(36) 表 2-5 國內外相關研究探討「正向領導」所採取的構面研究構面. 研究者(年代). 正向氣氛. 正向關係. 正向溝通. 正向意義. Cameron(2008). ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. Bower(2008) Donalson(2008) 王秀玲等(2010) 林新發(2010). ˇ ˇ. 立. ˇ. ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. 智慧倡導. 反思學習. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. y. ˇ. 愛心關懷. ˇ. ˇ ˇ 治政大 ˇ ˇ. ˇ. 共同願景. ‧. ‧ 國. ˇ ˇ. 建立團隊. ˇ. ˇ. Nat. 李勇緻(2012) 黃佳慧(2012) 許文薇(2012) 蔡宜萱(2012). 勇氣執行. 學. 仲秀蓮(2011) 謝傳崇(2011) 張碧容(2011) 李建德(2012) 黃春日(2012). ˇ. 正向特質. er. io. sit. 資料來源：研究者自行整理. 由上述資料可知，2008至2012年間，除了Bower、王秀玲、仲秀蓮、李建德部. n. al. Ch. i n U. v. 分構面有所不同，大致上都還是以Cameron的正向領導的四大策略：正向氣氛、正. engchi. 向關係、正向溝通以及正向意義為主要構面。. 以「校長正向領導」為關鍵字查詢台灣碩博士論文，2013年至2014年之間共有21篇有關校長正向領導與依變項關係之研究，其中20篇研究當中，構面仍以 Cameron四大策略為主，除呂建宏之正向領導構面(同理關懷、信任影響、意義傳達)異於其他研究者，但其主要精神仍不脫離四大策略，依其構面彙整如表2-6。. 27.

(37) 表 2-6 台灣地區 2013 年至 2014 年有關「校長正向領導」相關文獻及其構面研究構面正向氣氛. 研究者(年代). 正向關係. 正向溝通. 正向意義. 正向特質. 陳偉國(2013) 陳明義(2013) 戴國雄(2013) 吳倏銘(2013) 彭永青(2013). ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. 張佳芬(2013) 蔡宜萱(2012). ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ. i n U. ˇ ˇ. ˇ ˇ. ˇ ˇ. Ch ˇ ˇ. engchi. y. sit. ‧ 國. 李菁菁(2014) 藍慧娟(2014) 呂建宏(2014). 政治大 ˇ ˇ ˇ ˇ. ‧. n. al. 意義傳達. 學. io. 姚麗英(2014) 宋元志(2014) 陳志鵬(2014) 范貴蟬(2014) 管意凱(2014). Nat. 李勁霆(2013) 吳麗真(2013) 蕭增鈺(2013) 邱顯坤(2014). 信任影響. er. 立. 林凱莉(2013) 周良基(2013) 林佩靜(2013). 同理關懷. v. ˇ. ˇ. ˇ. 資料來源：研究者自行整理綜合上述分析，本研究將以Cameron(2008)所提出正向領導之四大策略為校長正向領導主要構面，分別為：正向氣氛、正向關係、正向溝通以及正向意義。在蔡宜萱(2012)「國民中學校長正向領導、教師激勵與服務導向公民行為關係之研究」問卷中，其中正向領導部分問卷也採用此四構面，故而在後續研究問卷將採用蔡宜萱(2012)國中校長正向領導問卷。. 28.

(38) 第二節. 教師職場希望感之理論基礎與意涵. 「希望」是對過去已發生的事件因為時間的流逝而無法挽回，以及期待未來的理想的主觀性情意態度(王沂釗，2005)，所以每個人對於未來都懷抱著希望。在職場中建立「職場希望感」可避免對工作產生毫無希望的「薛西弗斯模式」，可以讓組織中的成員正向積極地迎向挑戰，創造職場之正向能量，激勵組織成員與團隊正向發展。若校長建立有希望的願景、支持性的環境，讓教師們感覺對工作充滿希望，相信教師找回工作的自信與希望指日可待。故以下針對教師職場希望感之理論基. 政治大. 礎進行相關文獻整理與分析，並以希望感理論、教師職場希望感兩部分敘述之。. 立. 學. ‧ 國. 壹、希望感理論. 一、希望感理論之源起. ‧. 源自於希臘神話故事「潘朵拉之盒」(Pandora Box)的故事，「希望」(hope). sit. y. Nat. 乃是人類在災難後最後的救贖。天神宙斯為了報復曾經替人類盜火的普羅米修. io. er. 斯，將眾神的禮物放入寶盒送給潘朵拉，並告誡她絕不可將寶盒打開，但潘朵. al. 拉忍不住好奇心開了寶盒，於是將寶盒內的各種災難也隨之釋放，唯一仍被留. n. v i n Ch 在寶盒之內的只剩「希望」。這個故事寓意著人世間許多災難都是無可避免的， engchi U 但是也提醒我們應該要感謝天神對人類的眷顧，因為祂始終沒有忘記在寶盒中. 放入「希望」。在二十世紀以前，希望感對於人們來說是善的追求，通常與宗教信仰做結合。而真正對於「希望感」的研究從1950年代開始出現，精神病學者與心理學家開始認為「希望感」是對目標達成的正向期待，於此時希望感的意義與內涵開始產生轉變。1970 年代中期，希望感的內涵開始被有系統整理，「希望感」被視為是一種心理機制的運用且被廣泛的運用在心理與健康的層面上（Snyder, 2000; Snyder & Lopez, 2002）。Snyder（2000）在描述希望感的發展歷史中提到，在1950、1960 年代，許多精神科醫師及心理學家開始系統化的研究「希 29.

(39) 望感」議題，他們均認為「希望感」是值得探討的。因此，1970至1980 年間，開始有來自不同領域的專家發展希望理論，開啟了新紀元，但這些專家卻未能注意及參考其它人的研究，也少有跨領域和持續性的希望研究出爐，直到Snyder 接受F. Heider 與K. Menninger的建議後，透過非正式訪談的研究方法，開啟系統性的希望感理論研究（Snyder, 2000）。二、希望感理論之意涵 (一). 正向心理學脈絡下的希望感在正向心理學中，Seligman將個體對未來結果的預期與反應，分為樂. 政治大. 觀者與悲觀者的解釋型態，解釋型態中有三個向度分別是永久性、普遍性. 立. 與個別性。Seligman曾說：「找到好事情的永久性和普遍性的原因，和對. ‧ 國. 學. 不幸事情暫時性和特定性的解釋，是希望的兩個台柱；對不幸事情找到永久性和普遍性的原因，與對好事情暫時性和特定性的解釋型態，則是絕望. ‧. 的成因。」(洪蘭譯，2003)，亦即樂觀的人認為生活中好的事物是普遍存. Nat. sit. y. 在，並且是因為自己內在努力或能力所致。並且由表2-1可得知，希望感隸. n. al. er. io. 屬於對未來樂觀的正向情緒因子，綜而言之，就正向心理學脈絡中，希望. i n U. 感是個體面對未來挑戰所秉持的意志力或態度。 (二). 希望感之定義. Ch. engchi. v. Tillich（1965）曾說：「抱持著希望對愚者來說是簡單的，但是對於智者來說卻是一件不容易的事情。人們都很容易迷失在虛假的期望中，能擁有一個真實的希望是最難能可貴的！」（Hope is easy for the foolish, but hard for the wise. Everybody can lose himself into foolish hope, but genuine hope is something rare and great）。真實的希望必須具備哪一些條件？是值得被探討的，以下就國內外研究者對於希望感的定義加以整理，如表2-7所示。. 30.

(40) 表 2-7 希望感之定義研究者(年代). 希望感之定義. Snyder(2000). 希望感是為了達到所欲達成的目標時，所建立的內在認知評估機制，在追求目標的同時，它會評估內外在條件，尋找各種可行的方法，以及追求目標時所須具備的意志力。「希望」是一種結合認知與動機的動態思考系統。此思考系統使個人訂定明確且有意義的目標，以產生動機與策. 羅文秀(2005). 略，並透過不斷的正向情緒支持，讓人逐漸邁向目標並達成。希望理論包含了目標、路徑思考與效能思考三大重要內涵，並延伸出路徑與效能思考相輔相成的互動與效果，且. 謝璟婷(2008). 郭盈傑(2008) 陳文香(2009). y. sit. er. al. n. 敬世龍(2010). 人的希望必然與生活中目標的追求有所連結，希望感的產生源自於個體在追求目標的過程中，經由方法思考和效能思考兩者相互增強而得來的成功感受，因此包含了目標、方法思考、與效能思考三大要素。. io. 黃珮書、沈士豪 (2010). Nat. 賴英娟、巫博瀚 (2009). 「希望感」是一種認知的思考歷程，在此思考歷程中，包含了個體會根據先前所設定之明確目標，發展出許多達到目標的策略，與引發並維持使用這些策略的動機。「希望」係指個人找到達到預期目標的途徑，並充滿動機去運用這些途徑的心理感受。. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. 學. 吳宗弘(2009). 思考及成敗經驗影響了個體的情緒經驗。希望是一種心理狀態或歷程，具有正向的作用。希望是多層面且是動態的過程，其是一種思考、感覺與行動決策的認知過程，可激發內在潛能的力量，並透過行動，改變目前處境進而達成未來目標。. Ch. engchi. i n U. v. 洪于庭(2010). 希望感是引導個體朝向既定的目標前進甚而能完成目標的正向思考歷程，而希望感之目標思考、路徑思考與意志力思考三項內涵之關係為既動態又緊密，三項內涵彼此環環相扣，缺一不可！希望感理論包含了目標、效能思考與路徑思考三大重要內. 鄭曉楓(2010). 涵，並延伸出路徑與效能思考相輔相成的互動效果，亦包含了經思考與成敗經驗影響而衍生之個體情緒，成功的經驗會形成正向的情緒，而失敗的經驗會產生負向的情緒。希望感可定義為個體對所欲追求目標達成之程度評估，其為根據過去經驗所形成的路徑思考、動力思考及其二者之遞迴作用的一種動態認知結構。. 31.

(41) 表 2-7 希望感之定義(續) 研究者(年代). 希望感之定義. 駱月絹、黃囇莉、林以正、黃光國（2010）唐淑華(2010). 提昇式盼望和自尊、自我效能、內控及樂觀具有較強的關連性，包含主控思考與路徑思考兩因子。「希望感」乃是一種認知的思考歷程，在此思考歷程中，個體會根據之前所設定的「目標」，反覆推演計算自己是否有足夠的「方法」達成目標，以及自己使否有足夠的「意志力」去運用者些方法。希望是具有雙重因素的認知架構，包括路徑與能量兩個部分。路徑部分即指個人相信自己可以設定目標，並能遵循. 駱芳美、郭國楨 (2011). 所需的管道與路徑來完成目標。「希望感」係指個人具有正向心理狀態，認知自己可以達成目標的心理歷程，其內涵包括目標思考、效能思考與路徑思考三個項度。. 許文薇(2012). 學. ‧ 國. 立. 政治大. 資料來源：研究者自行整理. 綜合上述，希望感是一種正向思考歷程，個體設定可達成且具體的目. ‧. 標，進而根據目標設定各種可能的方法與策略，再藉由正向的思考以及意. Nat. sit. n. al. er. 希望感之內涵. io. (三). y. 志力產生動力，完成目標的一種認知與思考的歷程。. i n U. v. 根據Snyder的「希望感理論」中，希望感分為三種構面，分別為目標. Ch. engchi. 設定(goals)、路徑思考（pathways thoughts）以及意志力思考（agency thoughts），以下針對這三項構面之內涵分項敘述之。 1.. 目標設定(goals) 希望理論假設個人的行為是目標取向的，亦即個人的行動會受到. 其所設定的目標所決定（Snyder, Cheavens, & Sympson, 1997; Sympson, Michael, & Cheavens, 2000）。Snyder、Rand與Sigmon(2002) 主張目標是一連串個人心智活動之標的，而目標可區分為短期目標與長期目標，而且必須是個體經認知評估後知覺目標有其價值。其次，就目標的可及性而言，目標必須是可以達到的，但也包含某種程度的挑戰性以及不確定性。再者，就目標的難易度而論，目標亦可區分為 32.

(42) 容易達成的簡單目標與困難目標。綜上可知，高希望感的個體，傾向選擇具體明確、具挑戰性的目標。 2.. 路徑思考（pathways thoughts）路徑思考係指個人是否相信自己有能力為所希望的目標，規劃出. 實際可行的方法。而路徑思考的核心就是人們對自己的信任度，因為當人相信自己所規畫出來的方法是可以達成目標時，才會有動力付諸行動。除此之外，人們過去的經驗會影響對未來的規劃；而人們對未來目標的規劃又會影響當下的想法。一般而言，高希望感的個體懂得. 政治大. 尋找其他可行之替代策略，而低希望感的個體較缺乏創造替代性的解. 立. 決路徑。. 意志力思考（agency thoughts）. ‧ 國. 學. 3.. 意志力思考係指個人對運用路徑或策略以達成目標的能力知覺. ‧. （Snyder, Rand, & Sigmon, 2002; Snyder, Lopez, Shorey, Rand, &. Nat. sit. y. Feldman, 2003），強調意志力是驅動個體興起希望感的重要動力，是. n. al. er. io. 人們在邁向目標過程中對自己所許下的承諾，是一種自我提醒. i n U. v. (self-referential)的想法。研究指出，高希望感的人會遇到困難是. Ch. engchi. 會產生，如「我可以做到的」、「我絕不會輕言放棄」、「沒有任何事情可以阻止我」，與低希望者相比更會激勵自己採取行動。三項構面之間的關係以圖2-3表示。. 33.

(43) 路徑思考(pathways thoughts). 障礙. 個體. 目標. 意志力思考 (agency thoughts) 路徑思考(pathways thoughts) 政治大圖立 2-3 希望感與三項構面之關係. ‧ 國. 市：心理。. 學. 資料來源：從希望感模式論學業挫折之調適與因應(頁107)，唐淑華(2010)，台北. ‧. Snyder(2000)認為希望感為後兩者之加總，以數學公式表示其關係，即為希. sit. y. Nat. 望(Hope)=路徑思考(pathways thoughts)+意志力思考(agency thoughts)。Snyder、. io. er. Lehman、Kluck及Monsson（2006）進而提出希望理論概要模式圖(圖2-4所示)，並. al. 將個體的希望感及其影響視為是一個開放性的歷程，其中包含路徑思考與意志力. n. v i n Ch 思考，以及其它因素之間的相互關連。並可依序區分為「過去習得的經驗」、「先 engchi U. 前事件」及「目前目標追求的狀況」等三個階段。. 34.