國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究

全文

(1)國立台中教育大學國民教育學系學校行政碩士學位班碩士論文. 指導教授：廖春文. 博士. 國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究. 研究生：洪瓊媚撰. 中華民國九十四年十一月. 1.

(2) 國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究. 摘要本研究旨在探討國民小學校長策略領導行為之現況。為達上述之研究目的，本研究方法除透過文獻分析方式，探討校長策略領導行為的意義、內涵及相關研究，並兼採問卷調查法，以台中市、台中縣、彰化縣、南投縣公立國民小學教師為研究對象，進行實證研究。本研究使用之研究工具為自編之「國民小學教師知覺校長策略領導行為調查問卷」，扣除預試問卷學校 30 所後，採分層隨機抽樣方式，抽取台中市、台中縣、彰化縣、南投縣 102 所學校，600 名教師為研究樣本，回收問卷 424 份，有效問卷 422 份，佔全部問卷的 70.3％。本研究問卷調查所得資料，經編碼及登錄後，以 SPSS for Windows 10.0 統計套裝軟體執行，分別以平均數、標準差、t 考驗、單因子變異數分析等統計方法，進行資料處理分析。本研究所獲致之結論如下：一、國民小學教師知覺校長策略領導行為現況良好。其中又以「回饋與學習」層面知覺的程度最高。二、國民小學教師對校長策略領導行為的知覺，因教師個人背景變項的不同而有差異。其中以男性、學歷高、擔任行政職、服務年資稍長的教師知覺程度較高，年齡大的教師知覺程度較低。三、國民小學教師對校長策略領導行為的知覺，因學校背景變項的不同而有差異。其中以中型學校、都會區的學校教師知覺程度較高。. 2.

(3) 本研究依據上述之研究結論，對教育行政機關、國民小學教育人員及未來進一步之研究提出建議，以供參考。. 關鍵詞：國民小學、策略領導、校長策略領導行為. 3.

(4) A Study of Elementary School Teachers’ Perception in Principals’ Strategic Leadership Behavior Abstract The purpose of this study is to figure out the present situation of elementary school principals’ strategic leadership behavior. To achieve the aforementioned objective, this study not only explored the significance, intention, and related research of principals’ strategic leadership behavior by analyzing the related literature , but also used the method of questionnaire survey to conduct the research of real evidence; elementary school teachers in Taichung city, Taichung county, Changhua county, and Nantou county were the main researched objects. The tool used in this study was self-edited “Investigation questionnaire of elementary school teachers’ perception in principals’ strategic leadership behavior”, which surveyed 600 teachers of 102 schools, after deducting pre-tested 30 schools, as researching samples in Taichung city, Taichung county, Changhua county, and Nantou county by random sampling of separated levels. There were 424 questionnaires returned, in which 422 pieces, or 70.3% of all questionnaires, were effective. After coded, the received questionnaire data was processed by “SPSS for Windows 10.0“ to analyze its mean, standard deviation, t-test, and One-way ANOVA. The conclusions are achieved as follows: 1. The current situation of elementary school teachers’ perception on principals’ leadership behavior is good, among which the extent of perception 4.

(5) in the level of “feedback and learning” is the strongest. 2. The perception of elementary school teachers to the behavior of principals’ strategic leadership was different due to the differences of variables in individual teachers’ background. Among the samples, the teachers with features of male, high education, serving administrative job, and long serving time had higher level of perception; the perception level for elder teachers on the other hand were lower. 3. The perception of elementary school teachers to the behavior of principals’ strategic leadership was different due to the differences of variables in schools’ background. Among the schools, the extent of teachers’ perception in mid-size and metropolitan area schools was higher. Based on the aforementioned research conclusions, this study would provide suggestions and references for educational administration, teaching personnel of elementary schools, and future further research.. Keywords: elementary school, strategic leadership, the behavior of principal’s strategic leadership. 5.

(6) 目. 次. 摘要 ……………………………………………………. I. 目次 ……………………………………………………. V. 表目次 ……………………………………………………. VII. 圖目次 ……………………………………………………. X. 第一章緒論………………………………………………. 1. 第一節研究動機與目的 …………………………………………. 3. 第二節研究問題與假設 …………………………………………. 9. 第三節名詞詮釋 …………………………………………………. 11. 第四節研究方法與步驟 …………………………………………. 12. 第五節研究範圍與限制 …………………………………………. 14. 第二章文獻探討…………………………………………. 17. 第一節領導理論 …………………………………………………. 17. 第二節策略領導之概念意涵 ……………………………………. 54. 第三節策略領導之相關研究 ……………………………………. 96. 第三章研究設計與實施…………………………………. 111. 第一節研究架構 …………………………………………………. 111. 第二節研究對象 …………………………………………………. 114. 第三節研究工具 …………………………………………………. 121. 第四節實施程序 …………………………………………………. 130. 第五節資料處理 …………………………………………………. 131 133. 6.

(7) 第四章結果與討論 …………………………………… 第一節國民小學教師知覺校長策略領導行為之現況分析 ……. 133. 第二節不同個人背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為之差異分析 …………………………………………. 142. 第三節不同學校背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為之差異分析…………………………………………. 156. 第五章結論與建議 ……………………………………. 163. 第一節研究發現 …………………………………………………. 163. 第二節結論 ………………………………………………………. 167. 第三節建議 ………………………………………………………. 169. 參考文獻 …………………………………………………. 178. 中文部分……………………………………………………………. 178. 英文部份……………………………………………………………. 185. 附錄 ………………………………………………………. 188. 附錄一指導教授推薦函…………………………………………. 188. 附錄二「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」專家效度評析用問卷 ………………………………………. 189. 附錄三調查問卷專家修正意見…………………………………. 196. 附錄四. 「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」預試問卷 ……………………………………………………. 203. 附錄五「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」正式問卷………………………………………………………. 208. 附錄六問卷調查學校名稱 ……………………………………. 212. 7.

(8) 表目次表 2-1. 國內外學者對領導的定義 …………………………………. 19. 表 2-2. 國內外學者對領導的內涵分類 ……………………………. 21. 表 2-3. 領導與管理功能之區隔 ……………………………………. 24. 表 2-4. 領導理論與研究的發展趨勢 ………………………………. 25. 表 2-5. 領導者特質表 ………………………………………………. 26. 表 2-6. 成功領導者的特質 …………………………………………. 27. 表 2-7. 獨裁式領導、民主式領導、放任式領導對組織成員的影響. 29. 表 2-8. 費德勒權變理論模式 ………………………………………. 34. 表 2-9. 權變理論時期重要之情境權變領導理論比較表 …………. 40. 表 2-10. 轉型領導理論所強調的主題 ………………………………. 42. 表 2-11. 國內外學者對轉型領導的定義 ……………………………. 44. 表 2-12. 魅力型領導者的主要特徵 …………………………………. 47. 表 2-13. 願景領導與轉型領導之比較 ………………………………. 49. 表 2-14. 催化領導之層面與命題 ……………………………………. 50. 表 2-15. 策略之定義 …………………………………………………. 55. 表 2-16. 策略取向領導者的特質 ……………………………………. 75. 表 2-17. John 和 Mauriel 的策略管理步驟 ………………………. 82. 表 2-18. 新型領導、轉型領導與策略領導內涵之比較 ……………. 97. 表 2-19. 國外有關轉型領導的相關研究 ……………………………. 98. 表 2-20. 國內有關轉型領導的相關研究 ……………………………. 100. 表 2-21. 國內策略管理與學校效能相關研究 ………………………. 106. 表 2-22. 國外策略管理與學校效能之研究 …………………………. 107. 8.

(9) 表 2-23. 企業界策略領導之相關研究 ………………………………. 109. 表 3-1. 預試樣本分配情形 …………………………………………. 115. 表 3-2. 各縣市不同規模的樣本學校數量 …………………………. 115. 表 3-3. 各縣市不同規模的預試學校數量 …………………………. 116. 表 3-4. 正式問卷樣本分配情形 ……………………………………. 117. 表 3-5. 各縣市不同規模的樣本學校數量 …………………………. 118. 表 3-6. 各縣市不同規模的正式問卷學校數量 ……………………. 118. 表 3-7. 正式問卷樣本有效回收數情形 ……………………………. 119. 表 3-8. 樣本資料分析統計表 ………………………………………. 120. 表 3-9. 建立本研究問卷效度之學者專家 …………………………. 122. 表 3-10. 專家效度評析用問卷結果統計表 …………………………. 123. 表 3-11. 預試問卷樣本有效回收數情形 ……………………………. 126. 表 3-12. 預試問卷項目分析表 ………………………………………. 127. 表 3-13. 「國民小學校長策略領導行為之研究」預式問卷信度分析… 129. 表 3-14. 正式問卷各層面題目分配表 ………………………………. 130. 表 4-1. 國民小學教師知覺校長整體策略領導行為之統計分析 …. 133. 表 4-2. 國民小學教師知覺校長策略領導行為「轉化願景為策略」層面之統計分析 …………………………………………… 135. 表 4-3. 國民小學教師知覺校長策略領導行為「溝通與整合組織資源」層面之統計分析 ……………………………………… 136. 表 4-4. 國民小學教師知覺校長策略領導行為「將策略落實為日常工作」層面之統計分析 …………………………………… 138. 表 4-5. 國民小學教師知覺校長策略領導行為「回饋與學習」層面之統計分析 ………………………………………………… 139. 表 4-6. 國民小學教師知覺校長策略領導行為「由高階領導引領變革」層面之統計分析 ……………………………………… 140. 9.

(10) 表 4-7. 不同性別的國民小學教師知覺校長策略領導行為之 t 檢定統計分析 …………………………………………………… 142. 表 4-8. 不同年齡的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 ………………………………………… 145. 表 4-9. 不同學歷的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 ………………………………………… 148. 表 4-10. 不同服務年資的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 …………………………………… 151. 表 4-11. 不同職務的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 ………………………………………… 154. 表 4-12. 不同所屬縣市的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 …………………………………… 157. 表 4-13. 不同學校規模的國民小學教師知覺校長策略領導行為之變異數分析及事後比較 …………………………………… 160. 10.

(11) 圖目次圖 2-1. 倡導與關懷象限……………………………………………. 30. 圖 2-2. 管理方格……………………………………………………. 32. 圖 2-3. House 的途徑-目標基本理論架構 …………………………. 35. 圖 2-4. Reddin 的四種領導型態 ……………………………………. 36. 圖 2-5. Hersey 和 Blanchard 情境領導理論………………………. 39. 圖 2-6. 轉化願景階段的重點內容 …………………………………. 63. 圖 2-7. 溝通與整合階段的重點內容 ………………………………. 64. 圖 2-8. 事業規劃階段之重點內容 …………………………………. 65. 圖 2-9. 策略核心組織之概念架構 …………………………………. 67. 圖 2-10. 將資源整合並集中於策略上 ………………………………. 68. 圖 2-11. McKinsey 的策略架構 ………………………………………. 79. 圖 2-12. Fidler 和 Bowles 的策略管理模式 ………………………. 81. 圖 2-13. Robbins 和 Coulter 之策略管理程序 ……………………. 84. 圖 2-14. SWOT 分析形成策略 …………………………………………. 85. 圖 3-1. 國民小學校長策略領導行為研究架構 ……………………. 112. 11.

(12) 第一章. 緒論. 二十一世紀是變動不居、錯綜複雜及競爭激烈的三 C 環境，在充滿變革與不確定的大環境中，學校系統也受客觀環境的影響而產生巨大的變化，在政治面、經濟面、科技面、社會面的交錯影響下，使得學校教育生態環境遭受巨大的衝擊和挑戰，加以近年來社會的快速變遷，受自由、民主、多元及開放風潮的影響，在學校本位經營、績效責任制度、家長參與學校教育、學校組織再造，以及自由市場機制等變革下，增加學校領導統馭的複雜性及經營管理的困難度。面對變革與競爭，學校領導人不應再以不變應萬變的心態被動消極的因應，而應以積極的心態面對內外部環境的挑戰，採取有效的管理策略，進行組織的變革、轉化與調整以適應新時代的挑戰（廖春文，2005）。企業界面臨變革與產業競爭，為維持佔有率並創新績效，需反應快速、並不斷尋求創新及策略以帶領產業邁向卓越，教育環境雖不同於企業組織，然仍屬於開放系統，因此，「變革」與「競爭」也普遍存在於教育體系。近十年來的教育改革呼聲不斷，教改所強調的教育市場化、全面品質管理、學校本位經營、績效責任制度與企業界強調的競爭的市場機制、與環境互動的網絡關係和顧客至上的理念不謀而合，而企業典範所強調的組織績效與教改後追求績效責任的學校組織有異曲同工之妙。R. D. Child 指出領導者的策略性選擇較之組織環境更能影響組織運作的結果，因為領導者是組織績效的最後負責者，他們對於組織的策略管理過程具有絶對的影響力（引自郭莉真，2004）。面對當前充滿混沌、不確定及不均衡系統模式運作下之社會環境，學校領導者除協調組織內部結構的和諧運作外，亦應注重與外部環境系統的交互作用，從而提高組織的生產效能，更重要. 12.

(13) 的是，學校組織領導者允宜扮演戰略家的角色，以策略為核心的領導方式，引領組織成員朝共同目標，向前邁進（秦夢群，1998；廖春文，2005；蔡培村、孫國華，1995）。因此，學校領導者如何以企業界的變革趨勢、成功經驗與管理思潮為借鏡，在變革環境中掌握方向、選對策略，做對事情，在學校本位經營下落實績效責任，帶領組織在變革的環境中勝出，是二十一世紀學校領導人的重要課題。在充滿變革、不確定與競爭的二十一世紀，領導者如何迎接新世紀經營與管理的挑戰，1997 年在美國首府華盛頓特區舉行的「策略領導研討會」（strategic leadership forums conference）中對領導者指出下列方向： 1.源自於工業時代傳統式的控制領導已不再適用於今日變動不居與充滿競爭的年代，取而代之的是融合了傳統式個人領導和現代式團隊領導的嶄新領導風格；2.領導者必須針對組織既存的系統、文化及產品，尋求漸進式的改善與創新；3.領導者必須具備策略性的思考能力，執行策略性計畫，以重塑全新的組織文化，提升組織績效，如此才能在複雜且變革快速的環境中帶領組織邁向成功（郭莉真，2004；Hewson,1997）。也就是說，在組織變革時代，領導者運用策略性領導、創新管理與團體決策可有效達成組織目標。 2004 年「學校領導與管理」（School Leadership ＆ Management）期刊，特地在第 24 卷第 1 期以「策略領導」（Strategic Leadership）為焦點議題，作為該期之主要內容。「策略領導」之概念，最早係源自企業界「策略管理」（strategy management）一詞之轉化而來，後經教育行政領域學者的引介，業已成為學校經營與管理重要的參考架構（廖春文，2005）。書中引述多位國外教育學者對策略領導之意涵與架構，並有系統的將策略領導的概念與做法引用到學校單位，並認為策略領導是新時代學校經營. 13.

(14) 管理的新方向。企業經營與管理的概念應用於學校組織是一種趨勢，近幾年以來企業經營的觀念不斷被引進學校的組織管理與領導領域，如學習型組織、全面品質管理、組織再造、績效管理、知識管理、變革管理與領導等，希望透過企業經營管理的理念，讓學校面對教育改革浪潮，能夠成功的轉型，適應多變的內外在環境（陳慶瑞，2002；楊碩英，2001；謝忠武，2001）。因此，面對教育改革的環境，如何帶領成員面對變革，維持績效、並進而能創新卓越，是學校領導人須面對與突破的課題，而策略領導無異是學校在充滿變革的內外環境中足堪引用的新領導模式。本章共分為五節，第一節研究動機與目的；第二節研究問題與假設；第三節名詞詮釋；第四節研究方法與步驟；第五節研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機與目的. 本研究旨在探討國民小學校長策略領導行為之現況，茲將研究動機與研究目的敘述如下：. 壹、研究動機. 一、學校組織變革時代策略領導的重要性教育受到政治、經濟及社會改革運動之影響，學校組織產生空前的變化和革新。而為了有效因應學校組織的變革，提升學校教育的整體效能，學校行政措施及領導者的作為也必須隨之調整因應(張明輝，2001)。過去. 14.

(15) 學校承襲泰勒的管理模式，所以長期以來在行政領導上一直與僵化的科層體制脫離不了關係，當全世界的組織型態面臨轉型與改造之際，擁有固定顧客來源（學生）的學校卻仍反應緩慢。然而當教改呼聲一起，法令鬆綁、組織再造、學校本位經營、教育市場化、壓力團體介入等，使得連學校這樣的非營利組織也必需面對績效責任的課題（林易蓉，2002）。許主峰（1996）指出，變革時代非營利組織面臨的挑戰如下：1.人口結構的改變造成服務對象的流失；2.家長、學生、利益團體對學校的尊重每況愈下，使學校面對更多策略性的挑戰；3.公共事務朝向私有化，使學校逐漸納入民間單位承攬業務；4.中央財務政策改變，使學校預算不再穩定；5.不具財務支援的中央指令，學校必需尋求其他管道整合資源。因此，在內外部環境的變化下，學校的經營管理不能再緩慢的觀望、停滯，而是能著眼企業的創新精神，在原有架構下為組織注入新生命、新思維。而同時在教育體系之外，企業界面臨複雜、競爭與多變的環境，在充滿變數與渾沌不明的環境中，為謀其永續之經營與發展，有賴不斷尋求和培育本身擁有某種「持久性的競爭優勢」，這種競爭優勢的來源可能來自企業內部的效率或核心能力，也可能來自外在環境（許士軍，2001）。在教育改革的過程中，學校面對內外部環境的改變，若是單靠傳統科層體制的領導與管理，將無法在競爭的環境中勝出，學校經營要發揮績效，學校必需尋求競爭的「優勢」，這些優勢可能是來自學校內部所擁有的核心能力，也可能是來自對顧客（學生和家長）的特殊價值，因而可以使學生及家長願意支持學校，而這些「持久性的競爭優勢」必須具有獨特性質，不易為競爭者所仿效，因此，這些「持久性的競爭優勢」的選擇必須建立在所謂的「策略性思考」（strategic thinking）的基礎上，因而學校領導者（校長）及行政領導人員必須具備策略取向的領導智慧與能力（廖春文， 2005）。. 15.

(16) 然而，在事實上，人們一般只著重於策略的發展，而疏忽了如何將其有效執行，再加上策略之有效執行所依賴者並不等同於策略發展所需要者，因此，良好策略的本身並不保證其能有效執行（許士軍，2001）。在這種情況下，為避免策略與執行的落失，學校經營者所面臨的挑戰，即為建立具執行力的組織團隊及權責劃分的管理流程以確保策略能有效的執行，這種以策略為聚焦，緊密結合組織願景、績效、策略，並重視策略的實踐者，稱之為以策略為核心的組織，這也是在變革環境中學校經營可努力嘗試的一種策略性組織。 R. S. Kaplan 和 D. P. Norton 兩位作者在 1990 年代之初提出「平衡計分卡」（balance score card）的觀念，做為一種策略管理工具，這一工具在過去十年間已獲得眾多企業採用，並證明其所產生的卓越效果。 2003 年 Kaplan 和 Norton 針對策略的有效執行問題，再一次提出以策略為焦點的組織，即為「策略核心組織」，其在國外的企業或政府機構實證後確能有效化解組織危機，明顯提高組織績效（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2001）。在這幾年，整個教育政策與制度做了相當程度的變革，學校組織已不能如同過去，只重視「政策面」的考量，而須同時兼顧「環境面」及「策略面」三方整合考量，透過一連串的決策和行動，產生有效的策略執行，進而達成組織績效（李明堂，2003）。學校領導者（校長）能以策略性思考，建立以策略為核心的組織團隊，進行策略規劃、選擇、執行、評估與控制過程，將使學校面對內外環境的變革更加順利度過。因此，在今日充滿變動的經營環境下，學校領導者在學校本位經營與績效責任的壓力下，為提高組織績效與競爭力，有必要朝向「以策略為焦點」的策略領導模式發展，學校領導者有必要了解與探討策略領導之意涵。. 16.

(17) 二、校長是學校策略領導者西諺云:「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」。可知，校長的領導觀念及行為表現影響著整個學校組織的發展。校長職責一直被認為是「綜理校務」，具有領導的重任與管理的角色；每個校長都有他自己獨特的態度、價值觀念和行為型式，這些因素構成了校長的領導行為，而此領導行為就是影響學校行政效率的主要因素（曾燦燈，1986）。過去校長可經由「學校管理」，透過計畫、組織、協調、執行與管制等活動，結合學校的人力、物力、財力和其他的資源，間接達成學校教育的目標(吳清山，1992) 。但二十一世紀的學校組織處於變革狀態，隨著社會的開放，民智、民意的高張，教改的步伐等，校長們也感受到越來越大的辦學壓力。校長是學校組織的領導者，更應感受到時代的變動與競爭、複雜，而能以不同於過去的傳統典範，代之以創新的領導模式，在學校中扮演稱職的角色與功能，以引領組織發展（杜歧旺，2000;李明堂， 2002；吳清山，2003；林郁絲，2000; 張明輝，1999；張慶勳，1995；廖春文，2001)。做為一個變動環境下的領導者，如欲引領組織永續經營發展或基業常青，除本人人格特質須具備策略偏向及不斷精進之態度外，尚須具備整合人與組織、選擇策略、發展策略、學習與適應等能力（廖春文， 2005）。因此，變革的環境中，校長具有敏銳的洞察力及策略領導能力更形重要。一項新策略的推動，需要組織內所有的單位參與改變，尤其是這些改變必須以團隊合作的形式才能成功。再者，策略的執行必需受到持續的重視和密切注意，假使最高層管理者不能夠積極的推動策略的管理流程，預期的變革成果必然不會發生，策略目標終究無法達成，企業必定會錯失創造組織競爭優勢的大好機會（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯， 2001）。任何一項變革策略的成功，需要領導者的重視，並明確宣示，才. 17.

(18) 能喚起組織凝聚的力量，朝向策略目標前進，校長為學校最高領導者，更須具有領導統馭、驅動變革的認知與能力。變革管理大師 J. P. Kotter 指出領導人帶動變革和轉型的三步驟為：1.明確宣示必需變革的迫切性； 2.建立引領變革的管理團隊；3.發展企業願景和策略（引自李明堂，2003 ）。因此，新策略的推動或形成，需賴高階管理的領導，動員全體組織成員，了解變革的必要性，從而導向新策略，發揮策略績效。策略領導的觀念不僅適用於一般企業界，更適用於面臨環境變革的學校經營管理。在變動快速的環境中，領導者的觀念要有突破性的策略因子，以身作則，由高階領導引領組織變革，使所有成員了解變革的必要，帶領學校在變革環境中穩定地成長與茁壯。學校領導者（校長）除具有策略領導的觀念與作為外，更應能以身作則引領變革，才能使學校之經營發揮更高的效能。有感於學校領導者運用策略領導之重要性，因此，了解目前國民小學校長運用策略領導行為之現況為何？此為本研究動機之一。有鑒於往昔的領導統馭理論與研究已無法滿足現今的需求，因此，新的領導理論與方向不斷的創發，一九八 O 年之後，一種強調願景的新型領導理論興起，轉型領導可說是新型領導理論的代表，近年來，關於學校轉型領導的研究相當多，從林合懋（1995）、林淑真（2004）、林維林（1996）、張昭仁（2001）、張慶勳（1996）、劉雅菁（1998）等人的研究結果中發現校長轉型領導的程度因教師性別、年齡、學歷、職位的不同而有差異，因此，校長的策略領導行為是否同樣受到教師個人背景因素的影響，此為本研究動機之二。另外，從陳東星（2004）、陳建東（2000）、陳淑嬌(1989)、陳富銘（2003）、廖裕月（1998）、劉雅菁（1998）、羅明忠（2003）等人的研究中發現，不同縣市、不同規模的學校會影響校長的領導效能，此結果是否適用於策略領導模式，有待探討與研究，因此了解校長的策略領導行為. 18.

(19) 是否受到不同學校背景因素的影響，此為本研究動機之三。. 三、國內目前缺乏校長策略領導之研究策略領導雖起源於企業界並廣被運用，並曾有效化解企業財務危機並提升組織績效，但研究者發現，策略領導雖於企業管理上有卓越之效果，也曾於國外之政府部門實行過，但在國內的教育機構卻尚未引用，相關文獻也多以企業界之經驗為主，國內尚缺乏學校單位有關策略領導之相關研究出現。研究者擔任學校行政領導工作，感覺到教育改革的急促及學校經營領導的需求，相較於其他的領導模式而言，學校組織中的校長策略領導研究明顯缺乏，研究者認為，因應組織變革與績效責任時代，校長策略領導是目前學校領導模式中值得深入探討的議題，經由研究結果之發現，希望提供給教育工作者作為參考。. 貳、研究目的基於上述研究動機，研究者以「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」為研究主題，加以調查、分析、探討，本研究目的如下：一、了解國民小學教師知覺校長策略領導行為之現況。二、比較不同個人背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為的差異情形。三、比較不同學校背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為的差異情形。四、提出結論與建議供教育行政機關、國民小學校長及學校教育人員進一步研究參考。. 19.

(20) 第二節. 研究問題與假設. 壹、研究問題依據研究動機與目的，茲將本研究之待答問題敘述如下：一、國民小學教師知覺校長策略領導行為之現況為何？（一）國民小學教師知覺校長整體策略領導行為之現況為何？（二）國民小學教師知覺校長各層面策略領導行為之情形為何二、不同個人背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為之差異情形如何？（一）不同性別的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？（二）不同年齡的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？（三）不同學歷的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？（四）不同服務年資的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？（五）擔任不同職務的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？三、不同學校背景變項的國民小學教師知覺校長策略領導行為之差異情形如何？（一）不同縣市的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？（二）不同學校規模的國民小學教師知覺校長策略領導行為有無差異？. 20.

(21) 貳、研究假設. 一、國民小學教師對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（一）國民小學教師對校長整體策略領導行為的知覺有顯著差異。（二）國民小學教師對校長各層面策略領導行為的知覺有顯著差異。二、不同個人背景變項的國民小學教師對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（一）不同性別的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（二）不同年齡的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（三）不同學歷的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（四）不同服務年資的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（五）擔任不同職務的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。三、不同學校背景變項的國民小學教師對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（一）不同縣市的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。（二）不同學校規模的國民小學教師，對校長策略領導行為的知覺有顯著差異。. 21.

(22) 第三節. 名詞詮釋. 本研究主要探討「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」，為使本研究內容更加明確清晰，茲將本研究所涉及之重要名詞意義分述如下：. 壹、國民小學（elementary school）依據國民教育法第三條規定，我國的國民教育分成兩個階段：前六年為國民小學教育，後三年為國民中學教育，國民小學可謂我國國民教育之基礎。本研究所指的國民小學係指中部四縣市公立國民小學為主，私立小學則不包含在內。. 貳、策略領導（strategic leadership）策略領導是一種領導型態，領導者以策略做為領導的核心，藉由願景、參與、溝通、激勵、授權、整合的互動歷程，有效執行策略管理程序，用以啟發與引領組織方向，確保組織競爭力的領導歷程。. 參、校長策略領導行為（the behavior of principal’s strategic leadership ）「校長策略領導行為」係指「校長自我覺醒，體認到變革時代策略領導的重要性，了解策略領導的內涵，善用策略性思考，以『轉化願景為策略』、『溝通與整合』、『流程規劃』、『回饋與學習』的策略管理歷程，聚焦成員對策略的想法與行動，進而帶領成員落實策略之執行，並經由不斷的. 22.

(23) 回饋與學習，修正策略，藉以提升學校績效，達成教育目標的領導型態」。本研究依據策略領導的相關研究，結合專家意見，將校長策略領導行為層面分為：1.轉化願景為策略；2.溝通與整合組織資源；3.將策略落實為日常工作；4.回饋與學習；5.由高階領導引領變革等五個層面，據以做為研究問卷之層面。校長策略領導行為各層面的表現並非是「有」或「無」截然兩分的現象，而是校長策略領導行為的表現程度。本研究依據受試者在研究問卷上之得分累加，得分越高表示教師知覺校長策略領導行為的程度越高，得分越低則表示教師知覺校長策略領導行為的程度越低。. 第四節. 研究方法與步驟. 壹、研究方法. 本研究使用的研究方法為文獻分析法與問卷調查法，說明如下：. 一、文獻分析本研究自確定研究主題後，即開始廣泛蒐集並閱讀、整理、分析相關文獻資料，本研究之文獻分析以國內外相關研究、書籍與期刊為主，為求研究資料之周延與完整，研究者評閱過相關文獻資料之後，始進行文獻探討，統整歸納國內、外相關之研究內容以決定研究層面。其分析的範圍與內容包括第二章第一節、第二節與第三節等三部分。再根據文獻分析結果. 23.

(24) 設計調查問卷之架構與內容，並進一步進行回收問卷之內容分析與討論，並做成結論與建議。. 二、問卷調查法本問卷依據文獻探討所得的資料，自編「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」調查問卷為研究工具，對台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的公立國民小學教師採取問卷調查方式，經由填答者的回饋資訊，運用電腦軟體加以統計分析，並依據分析資料加以解釋與討論，旨在了解台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的國民小學校長策略領導行為現況，最後將結果作進一步的整理分析，提出結論與具體建議。. 貳、研究步驟. 茲將本研究之研究步驟，依次分為「準備階段」、「實施階段」、「完成階段」，分述如下：. 一、準備階段（一）訂定主題並研擬研究計畫。（二）收集與閱讀相關文獻確定正式研究架構。（三）進行文獻探討與分析，做為本研究理論與設計研究工具之參考。（四）編製問卷初稿並聘請專家、學者建立專家效度。. 24.

(25) 二、實施階段（一）編製預試問卷並實施預試問卷施測。（二）進行信度、效度分析，根據分析結果編製成正式問卷。（三）正式問卷施測。（四）整理回收問卷並進行分析統計資料。. 三、完成階段（一）歸納研究結果，提出結論與建議，撰寫論文初稿。（二）請指導教授提供修正意見。（三）完成正式論文。. 第五節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍. 本研究的範圍依「研究地區」、「研究對象」加以說明如下：. 一、研究地區本研究之研究地區是以台中市、台中縣、彰化縣、南投縣等四縣市為範圍之公立國民小學，不包括九十四學年度新設立之學校。. 二、研究對象本研究以「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」為研究主. 25.

(26) 題，故本研究之研究對象以國民小學中領有合格教師證，並在該校服務至少滿一年以上之國民小學教師為研究對象。. 貳、研究限制. 本研究過程力求完整，但基於主客觀因素，仍有下列的研究限制：. 一、資料收集的限制本研究題目涉及校長領導行為，較為敏感，為求資料之信度，故捨去校長自評部分，僅針對教師在問卷上所填答的結果進行統計分析，問卷內容以教師個人所知覺校長策略領導行為之現狀描述為主，可能會因教師知覺的偏差、個人好惡或缺乏深入了解等原因，無法對校長策略領導行為有更客觀的認知。另外，本研究問卷部分題目涉及校長的領導行為、教師工作績效及工作滿意度等較敏感的問題時，教師填答時可能會有所保留或顧忌，或由於社會期許與自由心證，而在答題時有所偏差。而其他非本問卷所列之問題亦無法據以收集。. 二、研究方法的限制本研究以問卷調查為主，屬量化研究，其中包括填答者的態度、樣本對問卷的了解程度等都無法由研究者操控；另外，研究者本身的專業能力及時間因素等都可能影響到資料的完整性。. 26.

(27) 三、研究對象的限制本研究採取分層隨機取樣方法（stratified random sampling），在抽樣上盡量兼顧學校所屬縣市、學校規模等變項，但是有關教師的性別、年齡、學歷、服務年資、擔任職務等變項，可能無法平均抽取。另外，本研究是以台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的公立國民小學教師為研究對象，因礙於人力、時間的限制，無法擴及其他縣市及私立學校教師，故本研究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋，無法據以推論其他縣市或其他不同性質之教育工作人員。. 四、研究內容的限制「校長策略領導」是一個多元的構念，不同的研究層面包括不同的變項因素。本研究以教師的個人背景變項及學校背景變項做為「國民小學教師知覺校長策略領導行為之研究」的自變項。除此之外，可能還有其他的相關變項因素，如校長性別、年齡、學歷等，均可能影響校長策略領導的表現與程度，故本研究內容的各層面變項無法涵蓋所有的變項因素，亦無法據以推論其他不同之校長領導行為模式。. 27.

(28) 第二章. 文獻探討. 本章旨在闡述策略領導的相關文獻，以建構本研究之理論基礎。為深入了解國民小學校長策略領導行為之現況，擬針對本研究主題有關的理論模式及其相關之實徵研究，蒐集相關文獻資料加以分析、歸納，以作為本研究之理論基礎。本章分成三節加以說明，第一節領導理論；第二節策略領導之概念意涵；第三節策略領導之相關研究。. 第一節. 領導理論. 在現今全球化、資訊化、速度化的環境下，學校的經營與管理、目標之達成與發展，已跳脫傳統的領導與管理模式，在知識經濟時代，人才是影響組織未來經營是否成功的要素之一，而其中又以領導為最具關鍵性的考量。因此，在個人與組織整合過程中，最具動態影響作用的因素，就是領導。本節為更深入瞭解領導的概念，茲分別依領導的意涵、發展、模式，說明如下：. 壹、領導的定義. 一、領導的概念領導是人類社會中，無所不在的行為，只要是兩個人以上的團體，就有領導的事實存在。而領導的優劣，不但關係到組織的表現與未來發展，同時影響到組織成員需求滿足的程度（王如哲，1999）。領導不但是重要. 28.

(29) 的行為，也是複雜的研究課題，是歷來行政學、學校行政與教育行政必加以探討的課題。人類對於領導之探討，無論在東西方都起源甚早。在東方，以中國為代表，遠從傳統儒家思想中，就已經有諸多關於領導問題之相關論述。根據儒家領導哲學的人性基本假設和德治思想觀之，儒家領導注重由內而外的影響力之發揮；就現代視野觀之，儒家領導即為德主法輔的聖王領導、互為主體的關懷領導、人文化成的人性領導、仁義禮智的道德領導及持經達變的權變領導（廖春文，2000）。在西方，早期的哲學家亦提出領導的概念，其主要理念是領導者是天生的與時事造英雄，其代表學者如：Socrates認為領導是一種道德活動，領導者要有帶頭和創建的功能；Plato認為哲學家是統治者，其統治的權威來自於它對真理的認識；Nietesche提出「超人即領導者」的觀念，乃是領導者要有如超人的意像，創造出新的價值（羅明忠，2003）。從人類歷史紀錄來看，雖然領導一直伴隨著人類團體的出現，但領導一詞，東西方對其意義也有不同的看法，從東方的觀點切入，強調領導者的以身作則、率先示範，以引導組織成員達到組織所期待的目標；從西方的看法而言，則認為領導就是以適當的行為導引組織成員到適當方向，進而有效達成組織功能目標的歷程。. 二、領導的定義領導在中文的意義，是指率先示範、啟迪、引導以達到所預期的目標。而英文「leadership 」，其字根「lead 」亦含有引導、帶領的意味（吳清山，1996）。從上述的說法，可見領導是領導者與成員之間交互作用，換言之，領導是領導者與成員之間的人際互動過程。茲將國內外學者對領導的定義，臚列如表 2-1：. 29.

(30) 表 2-1 國內外學者對領導的定義學者. 時間. 領導的定義. 黃昆輝. 1989. 教育行政人員根據組織目標，發揮其影響力以糾合成員意志，利用團體智慧，激發並引導成員向心力以達組織目標之行為。. 吳清基. 1990. 領導是行政人員藉由校內團體間交互作用歷程運作，集合成員意志，充分運用組織人力物力，期以達成學校教育目標之一種行政作為。. 謝文全. 1991. 領導是在團體情境裡，藉著影響力來引導成員努力方向，使其同心協力齊赴共同目標的歷程。. 張潤書. 1994. 領導乃是組織成員在交互行為下所產生的影響力，而權力又是影響的一部分。. 羅虞村. 1995. 領導乃是協調並統合團體或組織中各種活動之中心功能，其與團體或組織功能之發揮關係至為密切，是以領導乃成為人類生活中普遍存在的一種社會現象。. 吳清山. 1996. 領導乃是團體中的份子（領導者）在一定的情境之下，試圖影響其他人的行為，以達成特定的目的。. 鄭彩鳳. 1998. 領導是一種過程，個人努力的影響其他的人。此種影響力，可被視為權力，是控制個人的過程，並可藉此來訓練他人。. 許士軍. 2001. 在一定特定之情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向於達到某種群體目標之人際互動程序。. Yukl. 1994. 領導是一種社會影響的過程，藉著領導者對成員的意向性影響，以建構組織的活動與關係。. Robbins. 2000. 領導是一種能力，會影響團體朝目標達成. Northouse. 2001. 領導，就是領導者影響特定的一群人，透過與成員的交互作用達成一個共同目標的過程。. 資料來源：研究者自行整理. 30.

(31) 綜合以上看法，可知研究領導的文獻相當多，但由於研究立場或角度不同，往往所下的定義也有所不同，因此對領導的定義迄今並沒有一致的說法。然而一般對於領導的見解，認為領導是一種概念，視領導為權力的運用。就領導者而言，領導是一種行為、特質與技巧的結合，而領導必須存在團體之中，因此其本質是一種交互作用的過程。由更高的層次來看，人類任何活動均有其目的存在，領導活動亦不例外，其最終目的在於協助組織目標的達成。因此，領導係指藉由組織團體間交互作用的歷程，以集合組織成員的意志，運用充分的組織人力、物力，而冀求實現目標的一種行政行為。因此研究者將領導定義為：領導者運用其本身的影響力、技巧和能力，與被領導者產生互動，並透過互動的過程對成員及外在環境產生影響，最後促使組織目標達成的歷程。而在學校組織中即為：「在學校組織中，校長憑藉著其權力的運用，發揮影響力，透過關懷或倡導的方式與成員互動，引導全校師生共同努力，發揮團隊精神，以達成學校教育目標的歷程」。. 三、領導的內涵近幾十年來，學者對領導的定義約有 65 種分類體系（Fleishman,et al.,1991）。其中主要的分類如下，第一種認為領導是專注於領導者與群體間的互動流程，強調領導位居團體互動及活動的中心，且是團體化的具體表徵；第二種是以領導者的個人特質來定義，主張領導者因具有某種特別的人格特質，而得以誘導他人，完成組織任務；第三種將領導視為存在於領導者與其部屬間的權利關係，及領導者運用其權力改變部屬行為；第四種把領導看做是達成組織目標的一種工具或方法，領導者藉由組織願景的設定，角色扮演，協助團體成員達成目標，並滿足其需求（Northouse,. 31.

(32) 2001）。由以上的分類體系可知，領導可以是領導者的人格特質，也可是領導者與被領導者間權力關係的互動過程，也可是為達成組織目標的工具或方法，以下則將國內外學者對領導的內涵歸納如下表：表 2-2 國內外學者對領導的內涵分類學者. 時間. 領導的內涵. 羅虞村. 1995. Stogdill. 1948. 1.領導是一種人格或該種人格之效應 2.領導是一種行為或指引團體的活動之行為 3.領導是一種倡導作用 4.領導是一種說服方式 5.領導是整個團體歷程的焦點 6.領導是影響力的發揮 7.領導是交互作用的功能 8.領導是角色分化的功能 9.領導是達成目標的手段或工具 10.領導是一種權力關係 11.領導是團體成員選擇的功能 12.領導是一種使人順從的藝術 1.領導是一種團體過程的焦點 2.領導是為人格及影響力 3.領導是一種使人服從的藝術 4.領導是一種影響力的運用 5.領導是為一種活動或行為 6.領導是為一種說服的形式 7.領導是一種權力的關係 8.領導是達成目標的工具 9.領導是一種互動的作用 10.領導是一種角色的分化 11.領導是一種倡導的架構. 32.

(33) 表 2-2 (續) Bass 1985. Dubrin. 2001. Northouse. 2001. Pierce & Newstrom. 2003. 1.領導是研究團體運作的過程 2.領導是研究領導者個性及個性對所屬所造成的影響 3.領導是吸引服從的藝術 4.領導是影響力的運作及發揮 5.領導是行動或行為的產物 6.領導在描述權力的關係 7.領導是達成目標的工具 8.領導是團體互動的產物 9.領導是角色分化的結果 10.領導是結構的創建 11.領導是前述不同因素的組合。 1.領導是朝向目標之達成的溝通。 2.領導是影響力的增加。 3.領導是以行為來引發他人。 4.領導是影響人們的一種藝術。 5.領導是鼓舞及連結組織與目標達成的動態力量 6.領導是能力，灌輸信心與支持給予那些須要達成組織目標之群體。 1.領導是一種互動過程 2.領導是有影響力的 3.領導是發生在相關聯的群體中 4.領導是為達成組織目標 1.領導是組織整個工作的核心 2.領導是出類拔萃的人的人格特質 3.領導是一種行動或行為 4.領導是達成目標的工具 5.領導是一種與眾不同的角色 6.領導是相互作用所產生的效果 7.領導是組織結構的建立者 8.領導是一種使他人服從的技術 9.領導是發揮影響力的過程 10.領導是一種進行說服的形式 11.領導是兩個或多個成員間的互動 12.領導是一種權利關係. 資料來源：研究者自行整理. 33.

(34) 綜合上述，可知領導是一種能力，也就是領導者所具備的特質與才能，而其中最強調的是一種影響能力；同時，領導乃係存在於領導者與被領導者之間的一種行為或行動，其最終目的為達成組織的目標；同時，領導亦是一種程序，稱為人際關係程序，此程序也就是領導者與被領導者之間的互動過程。因此領導亦可視為領導者對從屬人員行為及態度之影響歷程。. 四、領導與管理領導是做對的事情，而管理則是把事情做對，領導是要講究效果的，而管理則強調效率。領導者的責任是在變動中找出方向，管理者的責任則是用最經濟有效率的方法，穩健的執行既定的策略（葉匡時，2001）。 J. P. Kotter 指出領導有別於管理，管理是讓一個由人和技術組成的複雜體系，順利運作的一套過程，其主要的任務包括：擬定計畫、編列預算、形成組織、人員配置、控制與解決問題。領導則著重於最初的組織規劃，或使組織適應明顯變動環境的一套過程。領導的責任是設定組織未來的方向，讓員工認同願景，並鼓勵他們克服困難實現願景。因此管理者需要克服的是複雜狀況，領導者要克服的則是變革。J. P. Kotter 分析發現，轉型成功需要 70 %至 90 %的領導，管理僅佔 10 %至 30 %（邱如美譯，2002）。學校組織經常犯上「過度管理和缺乏領導」之毛病；過度管理造成「對內而不對外」的心態和官僚體制，出現不利於組織發展的自大心態，而領導能力之不足更使得組織缺乏突破困境的力量；領導與管理是兩回事，領導要克服的是上層變動的情境（組織願景），而管理要克服的則為下層複雜的情境（工作目標）（鄭懷超譯，2001）。有關領導與管理功能之區隔，茲整理如下表 2-3 所示：. 34.

(35) 表 2-3 領導與管理功能之區隔名稱區分. 領導（leadership）. 管理（management）. 概念. 權位、指揮、「拉」的能力. 運用、支配、經營、「推」的技巧. 議題產生. 確立方向與願景. 計畫與預算. 性質. 做對的事情. 把事情做對. 講究效果. 強調效率. 選擇、可能性、參與. 擬定計劃、編列預算、人力. 著重於組織規劃或在變動中. 編制與控管、解決問題. 找尋並設定組織方向，使組. 即用最經濟有效之方法，執. 織適應環境之歷程. 行既定之政策. 創新、前瞻、說服、願景、. 守成、穩健、維持生存. 主體任務. 影響性. 適應環境人格特質執行. 追逐風險、理想色彩、強烈自戀. 規避風險、講求秩序、冷靜. 狂（相信自己的理想願景）. 分析、強烈執著狂. 整合、激勵、啟發、帶領邁. 安排、運用人事物、形成組. 向正確的方向，產生變革. 織，透過控制與解決問題，以確保計畫的完成. 產出. 產生變革（通常是大程度）. 產出可預測性與秩序性之層次. 資料來源：修改自黃惠輝（2003）。頁 11。. 領導與管理並非互相排斥，而是相輔相成。沒有好的管理，領導不會成功；沒有好的領導，管理失去目標。領導關注的是人與環境的互動，焦點擺在上層結構；管理則重視下層結構，關注的是人際間的互動，組織中同時需要強的領導系統以及強的管理系統，來產生最佳之績效。領導系統著重在創造願景、擬定策略並激勵成員朝向目標之達成；同時組織中亦需要管理系統來擬定細則計畫、建立組織架構以及監控日常運作。組織中若同時具備好的管理系統與領導系統，則將產生組織最大效能。. 35.

(36) 貳、領導理論. 無論東西方雖然對於領導的探討起源甚早，但真正經過嚴謹的科學實證性研究並發展成為理論架構，則始於二十世紀初期。隨著環境的快速變遷，領導理論亦發生典範的轉移過程，領導理論亦隨之變化，分別有「特質論」、「行為論」、「權變理論」、「新型領導」的四種理論的轉變。因此可以發現領導的研究從一開始的研究領導人特質，慢慢轉為對領導者行為的重視，之後則認為領導不能只藉由一個固定模式，而是應受組織和個人情境不同而有所改變，再者，則是近年強調的領導者參與、給予員工願景、領導者魅力、給予員工觀念或行為的轉化等的新領導型態，今將領導理論與研究的發展趨勢整理為表2-4：. 表 2-4 領導理論與研究的發展趨勢時期領導理論 1940 年代以前特質理論 1940 年代至 1960 年代行為理論 1960 年代至 1980 年代. 權變理論. 1980 年代以後. 新型領導理論. 研究主題領導能力是天生的。領導的效能在於領導者如何處理事務的行為。領導有賴於所有因素的結合，有效的領導受情境的因素影響。具有願景的領導者。. 資料來源：研究者自行整理. 今針對此四個時期的領導理論分別介紹如下：. 一、特質理論. 36.

(37) 特質論是較早研究的取向。由於二十世紀初，心理測驗的崛起，使得研究者希望藉著人格測驗，以研究發掘理想的領導素質（黃昆輝，1995）。特質論主要在研究領導者與他人不同的特質，強調領導者與生具有的一些特質是促成管理成功的因素。約在 1900-1940 年間，研究領導理論的學者主要將焦點放在偉大領導者形成的原因，當時認為成功領導者之特質乃與生俱來，也就是所謂的特質論或「偉人理論」(great man theory)，因此當時的研究主流著重在領導者的特質分析，包括人格、社交、生理或智力等成功領導者之特質。領導特質論最具代表的人物首推 R. M. Stogdill，其將一百二十四個有關的研究加以綜合，發現領導者最受支持的特質為：智力、學識、責任感、社交活動的參與、社經地位、社會性、主動性、持久性、知道如何完成任務、自信心、對於情境的了解、合作性、受歡迎程度、適應性、語言能力等十五種特質；由 R. M. Stogdill 的主張而言，幾乎囊括了所有成功人的特質（引自秦夢群，1998）。Ivancevich、Szilagyi 與 Wallace（1977）在其研究裡將領導特質綜合為六大類：生理特徵、社會背景、智慧、人格與工作有關的特徵、社會人際關係等特徵，茲將其整理如下表 2-5：表 2-5 領導者特質表生理社會智慧特徵背景年齡教育智力外表社會地位判斷力身高社會流動能力體重知識語言流暢性. 人格特質積極敏捷支配性熱誠外向獨立創造性人格統整自信資料來源：修改自陳東星（2004）。頁 15。. 37. 工作有關特徵成就趨力責任感創發性堅毅事業心工作導向. 社會人際關係特徵行政能力吸引力合作受歡迎聲望社交技巧人際技巧機智外交手腕.

(38) 在晚近有關領導特質的研究中，G. A. Yukl、W. K. Hoy 與 C. G. Miskel 等人在其研究裡將成功領導者的特質分成人格特質、動機特質、技能特質等三大部分，其內容如表 2-6 所列（引自秦夢群，1998）：. 表 2-6 成功領導者的特質人格特質. 動機特質. 技能特質. 1.自信. 1.工作與人際關係需求. 1.技術能力. 2.壓力承受. 2.對成功的高度期待. 2.人際能力. 3.情緒成熟. 3.權力與成就價值. 3.行政能力. 4.正直. 4.思考能力. 資料來源：引自秦夢群（1998）。頁 419-420。. R. Goffee 和 G. Jones 在研究數千名傑出領導人時發現，領導者除了必須具備願景、精力、授權與策略方向之外，還有四項共同的特質：1. 選擇性的流露出自己的弱點（是普遍性弱點，而非致命性缺陷），建立平易近人，贏得信任；2.高度的直覺以衡量適當的時機與行動；3.以堅實的同理心管理員工，即給予他們工作上所需要的，而非他們所想要的；4.善用本身之特性，展現區隔性，以激勵成員力爭上游（引自陳東星，2004）。 Northouse(2001)進一步歸納出領導者應具有下列五種主要特質（郭莉真，2004；Northouse,2001）：一、智慧：領導者的聰明才智與領導間之關係成正相關。一個有才智的領導者，較有可能成為好的領導者;但亦有學者持相反看法，認為領導者太聰明，其思維模式常較部屬先進，因而容易造成部屬與領導者之間溝通方面的問題。二、自信心:自信心是一個人是否能成為領導者的關鍵特質。有自信心的領導者較易能影響部屬，追求組織的目標。. 38.

(39) 三、果決:一個果決的領導者包括了原創力、堅持力、控制力和主導力等特質。面對困難時，能堅持到底且解決問題;當部屬需要指導時，領導者能果斷地下決策。四、正直:正直是領導者誠實及信賴的表徵。部屬對正直的領導者較容易產生信任感，對組織亦較能表現出忠誠。五、社會能力:領導者常常需要有較佳的社會關係及與部屬良好的互動。由以上可知，特質論的研究焦點聚集在領導者身上，認為領導者需具有特定的人格特質，相信英雄造時勢或偉人論的說法，致力於發現領導者異於常人的特質，以區分領導者與非領導者的差異。但在 1940 年代後，以特質理論來驗證領導效能逐漸被放棄，主要是特質理論之相關研究，並無法提出具說服性及泛用性之領導特質清單來適用在各種情境，也就是在不同情況下，成功領導者之特質並不一致，某一領導型態在某一特定的環境下存在，但換一個環境則不一定存在，所以領導者沒有一致性的特質，因為特質論有這些限制與缺點，促使研究者探索更合適的領導方式，因而引申出有關領導的行為理論。. 二、行為理論由於特質理論研究結果發現，領導者無普遍一致性的人格特質，因此行為學家改為集中於領導者實際行為之研究。領導行為理論發展約在 1945 年至 1965 年間，此理論認為領導之效能並非決定於領導者是怎樣的人，而是決定他是怎樣去做，也就是他的行為，因此相關之研究著重在領導者的行為與領導效能間之互相關係，以試圖找出成功領導者之行為因素;此外，既然被稱為行為而非天生特質能力，因此應可經由教育訓練來培養其行為能力。. 39.

(40) 本時期所提出的主要理論可分為：單層面的領導及雙層面的領導二種行為取向，加以說明如下：. （一）單層面的領導單層面的領導主要將領導分類為獨裁式、放任式與民主式的領導（秦夢群，1998）。獨裁式的領導重點在於領導者對於被領導者較冷漠，採不尊重被領導者的態度，領導者決定政策，不考慮被領導者的意願，強行分派工作，被領導者只能接受，毫無表達意見的餘地。然而，放任式的領導強調領導者尊重被領導者，任由被領導者做成決策並從事工作安排，自己置身於事外，只有在被要求的情況下才勉予協助。最後，民主式的領導注重領導者尊重被領導者的意見與地位，讓被領導者參與決策與工作分派，領導者站在服務被領導者的立場，與被領導者共同工作，其中以待人和善的民主式領導最具潛力。對組織成員的影響，亦因為各種領導風格的不同和施行程度，而大異其趣，所以成員與領導者間的關係，常隨著二者的互動程度有所不同，其對成員的影響如表 2-7（白麗美，1998）：表 2-7 獨裁式領導、民主式領導、放任式領導對組織成員的影響領導型式領導者心態組織成員心態自我中心具依賴性、缺創造力、士氣獨裁式領導威權心態低落、不滿、常批評、反抗要求服從有敵意、逃離感。授權對領導者友善、自動自發、民主式領導關心工作努力、士氣高昂、工作鼓勵成員品質佳。少參與決策缺乏團體目標共識、需更多放任式領導缺乏協調性的指導、部屬自我發揮、對工作品質差、效率低團體不滿。資料來源：修改自白麗美（1998）。頁 19。. 40.

(41) （二）雙層面的領導 1.俄亥俄州立大學研究在雙層面的領導方面，美國俄亥俄州立大學企業研究中心研究團隊（1957）設計出著名的「領導行為描述量表」（Leadership Behavior Description Questionnaire，簡稱 LBDQ）。此領導理論依其領導方式把領導分為倡導與關懷兩個層面，以倡導行為做縱座標、關懷行為做橫座標，稱之為雙層面的領導理論（柯進雄，1993）。如果把倡導與關懷的程度高低區分，可分為四個象限：高倡導與高關懷、高倡導與低關懷、低倡導與高關懷、低倡導與低關懷（秦夢群，1998），如圖 2-1 所示：. 高倡導低. 高倡導低關懷. 高倡導高關懷. 低倡導低關懷. 低倡導高關懷. 關懷. 低. 高. 圖2-1 倡導與關懷象限資料來源：秦夢群﹙1998 ﹚。頁 426。. 41.

(42) （1）高倡導高關懷：這種領導方式，領導者固然對工作重視，但對部屬的需要也很關心，鼓勵上下合作，在大家相互信任與彼此尊重的氣氛中工作。（2）高倡導低關懷：領導者對工作最關心，但對部屬的關心行為最少。（3）低倡導高關懷：領導者重視工作人員的需要，勝過工作的要求。（4）低倡導低關懷：領導者對於員工的工作與需要都顯得漠不關心. 2.密西根大學研究在俄亥俄州立大學完成上述研究的同時，密西根大學也進行類似的研究，D. G. Bowers 和 S. E. Seashore 發表以員工導向和生產導向的領導行為。員工導向領導者強調領導者與部屬間人際關係的和諧，注重員工的價值，講求人性化管理；生產導向的領導者則強調生產技術和生產相關事項，以嚴格的監督、合法之職權使用，要求進度與工作績效（引自郭莉真， 2004）。. 3.管理方格 R. R. Blake 和 J. S. Mouton 首度發表管理方格，其後歷經多次修正。管理方格將領導者的行為分為關心成員和關心績效兩個層面，並依關切程度的高低各區分為九個等級共 81 個方格。管理方格之縱軸座標代表關心員工、橫軸座標表示關心績效，在兩座標軸上各有九個刻度，依關心程度的高低可組合成八十一種不同的領導型式，如圖 2-2（引自郭莉真， 2004；陳東星，2004）：. 42.

(43) （9,9）團隊管理型. （1,9）鄉村俱樂部型 9 高. 8. ︵. 7. 關. 6. 心. 5. 成. 4. 員. 3. ︶. 2. 低. 1. （1,1）無力型. （5,5）中庸型. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 低. （. 關. 心. 績. 效. ）. 高. 9. （9,1）任務型. 圖 2-2 管理方格資料來源：引自陳東星（2004）。頁 22。. Blake 和 Mouton 發現五種具代表性的領導風格：（1）無力型管理風格：座標（1,1），領導者關心員工和績效的程度都很低，採取消極放任，不願主動介入任何工作。（2）任務型管理風格：座標（9,1），領導者高度注意績效，但對於成員之關心程度極低。（3）鄉村俱樂部型管理風格：座標（1,9），領導者高度關心成員，營造. 43.

(44) 氣氛和諧相互支援的工作環境，但對於績效之注意程度極低。（4）中庸型管理風格：座標（5,5），領導者對成員與績效均保持中度的關心，領導者企圖在績效與成員關懷間尋求平衡點。。（5）團隊型管理風格：座標（9,9），領導者對成員與績效均保持高度的注意，強調團隊精神和員工需求，但也期望員工能對工作做出深度承諾。相對於特質理論，領導之行為理論對於找出領導行為風格與組織績效關係較具進步性。但這些研究，顯然對於影響領導效能的一項重要因素情境因素並未將之納入。因此，研究者也逐漸發現到，如果僅是以領導行為風格因素來預測領導效能，將不能獲得夠強的一致性或解釋能力，因此引申出領導的權變理論的出現。. 三、領導權變理論自 1960 年代後期開始，研究者認為任何一種領導方式均無法普遍應用到所有的情況，而必須將情境的因素考慮進去，也就是領導行為必須依據特定的情境而彈性調整，來獲得最大之績效產出，然而，何者才是重要之情境因素，則為當時研究之重點。在權變理論發展中，歸納數項較重要研究成果如下:. （一）Fiedler 的權變領導模式 F. E. Fiedler 於 1967 年提出的「權變理論」(Contingency Theory )。其涵義主要為領導者為求效能極大化，必須配合工作情境來選擇適當的領導風格，換句話說，領導者必須非常瞭解所處的情境，並搭配適當的領導方式，才能發揮領導的績效。. 44.

(45) Fiedler 認為領導效能取決於領導者個人的領導風格（或個人特質）與情境之契合度；主要受到三個情境權變因素所影響：領導者與部屬的關係（leader-member relations）、工作結構（task structure）與領導者的職權（position power），因此主張將領導風格分成工作取向（task oriented），與關係取向（relation oriented）兩種（引自廖春文，2000）。工作取向領導者主要關切如何達成任務，關係取向領導者較注重如何發展與部屬間之人際關係。Fiedler 將「最不喜歡的工作夥伴評量表」(least preferred co-worker scale，LPC)與情境變數結合，發展出費德勒模式 (Fiedler model)，共有八個情境組合，如表 2-8：. 表 2-8 費德勒權變理論模式情境變數. 類型. 有利程度. 領導風格. 領導者與. 工作. 領導者的情境對領導者有效能的領導風格. 部屬關係. 結構. 職位權力的有利程度. I. 好. 明確. 強. 非常有利. 工作導向的領導者. II. 好. 明確. 弱. 非常有利. 工作導向的領導者. III. 好. 不明確. 強. 非常有利. 工作導向的領導者. IV. 好. 不明確. 弱. 非常有利. 關係導向的領導者. V. 壞. 明確. 強. 中度有利. 關係導向的領導者. VI. 壞. 明確. 弱. 中度有利. 關係導向的領導者. VII. 壞. 不明確. 強. 中度有利. 關係導向的領導者. VIII. 壞. 不明確. 弱. 非常不利. 工作導向的領導者. 資料來源:引自郭莉真（2004）。頁 10。. 45.