南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效關係之研究

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國立臺中教育大學教育學系

教育行政與管理碩士在職專班論文

指導教授：劉仲成博士

南投縣國民小學校長正向領導與

學校組織績效關係之研究

研究生：李仁傑撰

中華民國 104 年 7 月

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謝辭

碩士論文終於完成了！歷經了四年漫長的在職進修歲月，才疏學淺，研究的路走得有點顛簸，回首來時路雖是五味雜陳，卻也滿是收穫。論文的完成，要感謝師長、同事與親朋好友不斷的鼓勵、督促與協助。首先要感謝指導教授劉仲成司長的指導與啟發，從論文題目的選定、研究架構與章節的安排、問卷的設計與文詞的潤飾，每一階段劉司長都能在百忙中耐心、細心的指導與鼓勵，讓我踏實的完成這階段人生中重要的任務。論文口試時，承蒙口試委員江志正教授與李本燿教授對本論文細心的校閱、深入的剖析，對於未盡完善之處，提供寶貴的意見，讓我能夠做更周延的修正，使本論文能夠更加嚴謹、完善，在此謹致上最誠摯的謝意。同時，也要感謝教育學系夜行碩班的每位老師，在前兩年修業期間悉心指導，安排了多元且實用的課程，從哲學、法規、政策與改革、危機管理與行政溝通等不同的角度，從理論的梳理到實務的分享，讓我充實了教育行政與管理的知能，也讓我在教育職場上對兼職行政能夠更得心應手。問卷編製時，要感謝協助完成問卷效度的專家學者們撥冗仔細審閱；問卷發放時，要感謝所有參與問卷調查的南投縣教育夥伴們，同時也要感謝本校林宜城校長及同仁們在我進修期間的支持與體諒，尤其感謝筱茹主任在聯繫樣本學校發放問卷上的鼎力相助，讓問卷調查時能夠順利及時的完成。最後，要感謝我的家人及親朋好友，家人的支持與親朋好友的鼓勵，是我堅持到底，順利完成學業的原動力。更要感謝我的賢內助葦芸，妳的協助與叮嚀是我踏上進修之路並完成此篇論文最大的驅動力！感謝所有在進修期間幫助過我的師長、親朋好友，讓我如願完成了學業，謹將這成果的喜悅與大家分享，並以此論文，代表我最誠摯的謝意。李仁傑謹誌 2015.07

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南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效關係之研究

摘要

本研究旨在探討南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效之關係，採用問卷調查法，以了解國民小學校長正向領導與學校組織績效之現況，分析不同背景變項的教師知覺校長正向領導與學校組織績效之差異情形，並探討相關情形與預測力，所得結果做為學校領導者與後續研究之參考。本研究以南投縣公立國民小學之現職教師為正式問卷取樣的母群體，以「國民小學校長正向領導與學校組織績效問卷」進行抽樣調查，共發出 690 份問卷，回收 596 份問卷，有效問卷 551 份，問卷可用率為 79.86%。所得資料以平均數與 標準差、t 考驗、單因子變異數分析、皮爾遜積差相關及逐步多元迴歸分析等統 計方法進行分析。根據資料分析結果，本研究主要結論如下：一、南投縣國民小學教師對校長正向領導的知覺為中上程度。二、南投縣國民小學教師對學校組織績效的知覺為中上程度。三、南投縣國民小學教師對校長正向領導的知覺，會因為擔任職務、學校規模之不同而有差異；不會因為性別、年齡、服務年資、學歷、學校所在地之不同而有差異。四、南投縣國民小學教師對學校組織績效的知覺，會因為性別、擔任職務、學校規模之不同而有差異；不會因為年齡、服務年資、學歷、學校所在地之不同而有差異。五、南投縣國民小學正向領導與學校組織績效之間有顯著正相關。六、南投縣國民小學正向領導對學校組織績效有預測力。本研究根據以上結論，對教育行政機關、學校教育人員及未來相關研究提出具體建議。關鍵詞：校長正向領導、學校組織績效、國民小學

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A Study on the Relationship between Principal Positive

Leadership and School Organizational Performance of

Elementary School in Nantou County

Adviser : Liu,Chung-Ching Graduate student : Li,Jen-Chieh

Abstract

This study investigated the relationship between principal’s positive leadership and school’s organizational performance among elementary schools in Nantou County. A questionnaire was administered to survey current statuses of principal’s positive

leadership and school’s organizational performance, analyze differences across demographic variables, and explore the predicting power of each variable. The results

could be a reference for school leaders and future researchers.

The sample population comprised incumbent teachers in public elementary

schools in Nantou County. The instrument was a “Questionnaire on Principal’s Positive Leadership and School’s Organizational Performance”. 690 questionnaires were administered. 596 responses were collected, and 551 of which were valid,

resulting in a valid response rate of 79.86%. The responses were analyzed by means,

standard deviation, t-test, one-way ANOVA, Pearson product-moment correlation, and

stepwise multiple regression.

The main findings of this research were as follows:

1. Among elementary schools in Nantou County, teachers perceived an

intermediate-to-high level of positive leadership of their principal.

2. Among elementary schools in Nantou County, teachers perceived an

intermediate-to-high level of organizational performance of their school.

3. The teachers’ perception of their principal’s positive leadership varied by position and school size, and was not affected by gender, age, length of service,

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education degree or school location.

4. The teachers’ perception of their school’s organizational performance varied by gender, position, and school size, and was not affected by age, length of service,

education degree or school location.

5. Principal's positive leadership was significantly and positively related to school’s

organizational performance.

6. Principal’s positive leadership was a predictor of school’s organizational performance.

Based on the above findings, this study also provided suggestions to school

administrations, educators, and future researchers.

Keywords: principal positive leadership, school organizational performance,

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第一章緒論 ... 1

第一節研究動機與目的 ... 1

第二節待答問題 ... 8

第三節重要名詞釋義 ... 9

第四節研究方法與步驟 ... 12

第五節研究範圍與限制 ... 16

第二章文獻探討 ... 19

第一節校長正向領導之理論基礎、內涵 ... 19

第二節學校組織績效之意義與內涵 ... 43

第三節正向領導與學校組織績效之相關研究 ... 53

第三章研究設計與實施 ... 67

第一節研究架構 ... 67

第二節研究工具 ... 69

第三節預試之實施與分析 ... 76

第四節正式問卷之實施與分析 ... 85

第五節資料處理與分析 ... 90

第四章研究結果與討論 ... 93

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第一節校長正向領導與學校組織績效之現況分析 ... 93

第二節不同背景教師知覺校長正向領導差異分析 ... 105

第三節不同背景教師知覺學校組織績效差異分析 ... 126

第四節校長正向領導與學校組織績效之相關分析 ... 146

第五節校長正向領導對學校組織績效之預測分析 ... 149

第五章結論與建議 ... 157

第一節研究結論 ... 157

第二節建議 ... 163

參考文獻 ... 167

附錄 ... 175

附錄一專家學者審查內容效度之指導教授推薦函 ... 175

附錄二南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效問卷 ... 176

附錄三調查問卷專家學者修正意見與修正情形彙整表 ... 188

附錄四問卷委託函 ... 201

附錄五正式問卷 ... 202

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表次

表 3-1 校長正向領導預試量表各層面試題分配

... 71

表 3-2 學校組織績效預試量表各層面試題分配

... 71

表 3-3 建立問卷內容效度之專家學者名單(依姓氏筆劃排列)

... 72

表 3-4 校長正向領導之專家內容效度分析

... 74

表 3-5 學校組織績效之專家內容效度分析

... 75

表 3-6 南投縣不同學校規模學校數與比例分析

... 77

表 3-7 預試問卷不同學校規模抽樣人數分配原則

... 77

表 3-8 預試問卷數量分配統計

... 78

表 3-9 預試問卷抽樣學校及回收情形分析

... 78

表 3-10 校長正向領導量表的項目分析

... 82

表 3-11 學校組織績效量表的項目分析

... 83

表 3-12 問卷信度分析

... 84

表 3-13 不同學校規模正式問卷抽樣人數分配原則

... 85

表 3-14 不同規模學校正式問卷抽樣校數與問卷數量分配統計

... 86

表 3-15 正式問卷抽樣學校及回收情形

... 88

表 3-16 正式問卷調查有效樣本之基本資料分析

... 89

表 4-1 南投縣國民小學教師知覺校長正向領導之現況分析

... 94

表 4-2 南投縣國民小學教師知覺校長培育組織正向氛圍現況分析表

... 96

表 4-3 南投縣國民小學教師知覺校長建立成員正向關係現況分析表

... 97

表 4-4 南投縣國民小學教師知覺校長促進彼此正向溝通現況分析表

... 98

表 4-5 南投縣國民小學教師知覺校長尋求正向共同願景現況分析表

... 99

表 4-6 南投縣國民小學教師知覺學校組織績效之現況分析

... 99

表 4-7 南投縣國民小學教師知覺行政效率現況分析表

... 101

表 4-8 南投縣國民小學教師知覺教學效能現況分析表

... 102

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表 4-9 南投縣國民小學教師知覺人際關係現況分析表

... 103

表 4-10 南投縣國民小學教師知覺成員需求滿足現況分析表

... 104

表 4-11 不同性別教師知覺校長正向領導獨立樣本 t 考驗

... 105

表 4-12 不同年齡教師知覺校長正向領導各組人數、平均數和信賴區間

... 108

表 4-13 不同年齡教師知覺校長正向領導之單因子變異數分析

... 109

表 4-14 不同服務年資教師知覺校長正向領導各組人數、平均數和信賴區間

.. 111

表 4-15 不同服務年資教師知覺校長正向領導之單因子變異數分析

... 113

表 4-16 不同學歷教師知覺校長正向領導各組人數、平均數和信賴區間

... 115

表 4-17 不同學歷教師知覺校長正向領導之單因子變異數分析

... 116

表 4-18 不同職務教師知覺校長正向領導各組人數、平均數和信賴區間

... 118

表 4-19 不同職務教師知覺校長正向領導之單因子變異數分析

... 119

表 4-20 不同學校規模教師知覺校長正向領導各組人數、平均數和信賴區間

120

表 4-21 不同學校規模教師知覺校長正向領導之單因子變異數分析

... 122

表 4-22 不同學校所在地教師知覺校長正向領導獨立樣本 t 考驗

... 123

表 4-23 不同變項教師知覺校長正向領導差異性之綜合整理

... 125

表 4-24 不同性別教師知覺學校組織績效獨立樣本 t 考驗

... 126

表 4-25 不同年齡教師知覺學校組織績效各組人數、平均數和信賴區間

... 129

表 4-26 不同年齡教師知覺學校組織績效之單因子變異數分析

... 130

表 4-27 不同服務年資教師知覺學校組織績效均數和信賴區間

... 131

表 4-28 不同服務年資教師知覺學校組織績效之單因子變異數分析

... 133

表 4-29 不同學歷教師知覺學校組織績效各組人數、平均數和信賴區間

... 134

表 4-30 不同學歷教師知覺學校組織績效之單因子變異數分析

... 136

表 4-31 不同職務教師知覺學校組織績效各組人數、平均數和信賴區間

... 138

表 4-32 不同職務教師知覺學校組織績效之單因子變異數分析

... 139

表 4-33 不同學校規模教師知覺學校組織績效各組人數、平均數和信賴區間

141

(11)

表 4-34 不同學校規模教師知覺學校組織績效之單因子變異數分析

... 142

表 4-35 不同學校所在地教師知覺學校組織績效獨立樣本 t 考驗

... 143

表 4 -36 不同變項教師知覺學校組織績效差異性之綜合整理

... 145

表 4-37 國民小學校長正向領導與學校組織績效各層面之積差相關分析

... 146

表 4-38 國民小學校長正向領導與學校組織績效之積差相關分析

... 147

表 4-39 國小校長正向領導對行政效率的逐步多元迴歸分析

... 149

表 4-40 國小校長正向領導對教學效能的逐步多元迴歸分析

... 150

表 4-41 國小校長正向領導對人際關係的逐步多元迴歸分析

... 152

表 4-42 國小校長正向領導對成員需求滿足的逐步多元迴歸分析

... 153

表 4-43 國小校長正向領導對學校組織績效整體層面的逐步多元迴歸分析

.... 154

表 4 -44 校長正向領導預測學校組織績效之逐步多元迴歸宗合整理

... 155

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圖次

圖 1-1 研究步驟流程

... 15

圖 2-1 CAMERON的正向領導策略架構

... 29

圖 3 -1 研究架構

... 67

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第一章

緒論

本研究旨在探討國民小學校長正向領導與學校組織績效之相關，本章共分為五節，第一節說明研究動機與目的；第二節提出待答問題；第三節為重要名詞釋義；第四節提出研究方法與步驟；第五節說明研究範圍與限制。

第一節研究動機與目的

一、研究動機

邁入二十一世紀，全球化(globalization)的趨勢使得國內社會環境快速變遷，學校教育在這股浪潮的衝擊下，也產生了許多巨大的變化。謝傳崇(2011a)指出受到世界潮流趨勢的影響，促使學校組織開始產生變化，日益趨向更開放且複雜的系統。因此，社會的變遷與教育的興革有著密不可分的關係，而學校組織變化所產生新的體制將衝突傳統的教育領導模式。隨著教育改革浪潮一波接著一波接踵而至，從課程的設計、師資的培育、組織的再造、教育法令的修改等，各方面衝擊著傳統的學校行政科層體制，學校領導者所面臨的學校生態的複雜迥異於過去，在校內外各種不同的勢力衝擊下，面臨到許多的困難和挑戰。謝傳崇(2011a)曾提出校長經營學校所面臨的挑戰是多方面的，包括：1.學校績效責任(accountability)的擴大：藉由各種評鑑來得知學校的組織績效，同時判斷校長的領導效能，校長必須在校務的經營上有所創新與突破，以提高學校的經營效能。2.學生多樣性的需求：臺灣由閩、客、原住民及新住民等多元族群組成的社會型態造成多樣性的需求，校長必須意識到社會變遷所造成的多樣性因素，提供學生多元化的學習，才能對不同族群的學生提供有效教學，避免彼此產生偏見或歧視，同時還可發展出跨文化的知識與能力。3.全球化 (globalization)改變了教育的政策與觀點：全球化造成教育內容的改變，也影響了

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教師的教學方法與學生的學習導向，校長在落實全球化的教育目標下，有責任帶動組織成員專業成長。4.家長教育選擇權的擴張：《教育基本法》的修訂，為家長教育選擇權提供了法律的保障，國民小學階段雖仍以學區制做為入學依據，但家長仍透過遷戶籍的方式，選擇學校跨區就讀，造成同學區的學校競爭激烈，因此校長應致力於學校品質的提升，才能在家長意識抬頭的當下獲得認同，確保學校的生存與發展。5.複雜化的社區關係：教育需要結合學校、家長及所在社區資源，校長扮演著打破彼此藩籬與邊界的關鍵角色，設法將學校與社區結合，創造有助於家庭、社區信任的關係的氛圍。6.日益嚴重的少子化現象：少子化的現象會產生招生不足造成學校運作困難的現象，當學校教育供給過剩時，整體教育環境勢必走向競爭化及市場化。由此可知，傳統領導注重提供答案、建議或發號施令的方式已不足以面對多元且複雜的教育環境，身為學校領導的校長必須採取適當的領導作為，才能帶領學校提升教育的成效。校長為達成學校教育目標而帶領學校成員努力以赴的過程中，校長的領導行為必須影響其成員進而產生彼此的共識，才能有益於學校發展；因此在校長領導過程中，如何使學校成員與其產生共鳴是重要的議題。Cameron(2008)在《正向領導》的序言指出，正向（positive）觀念具有向陽效應（heliotropic effect），向陽效應就如同植物的向光性，人類學習、記憶正向的知識比負向的知識快、正向的語言比負向的語言占優勢、喜歡生意盎然的生活而討厭空虛枯竭的生活，所有生物具有正向能量的傾向。仲秀蓮(2011)認為正向觀念能賦予個人和組織生命力，校長要發出正向、良善的振動，採行正向的領導行為，才易得到學校成員的共鳴。由此可知，具有正向思維的領導模式可促使校長與學校組織成員更進一步的提升教育的成效。吳清山(2004)認為：「學校行政領導的有效與否，直接影響到校務的發展；如果領導者具有良好的素質和修養，很容易獲得部屬的好感和信賴。」林新發(2011a) 也認為，領導者可以透過正向領導的策略來促進組織的發展。研究者在南投縣國

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民小學任教十餘年，在經歷幾任不同領導風格的校長領導後發現，不同的領導風格與行為會產生不同的學校氣氛與工作績效，當校長展現較多的正向領導行為時，相對的，學校的學生表現和教師的工作績效常有較高的成就與不錯的表現。由此觀察出，校長在學校行政領導時是否採用正向領導，似乎影響著校務的發展與推動，有其研究的必要。因此瞭解南投縣國民小學校長正向領導的現況為何，為本研究動機之一。二十一世紀的今日，不但是一個瞬息萬變且快速變遷的時代，更是高度競爭並凡事注重品質的時代。世界各國無不將教育改革視為國家發展的重要動力，希望藉此提升國家競爭力。在後現代主義思潮及教育政策的改變之下，多元開放的校園生態已儼然成形，進而導致學校面臨快速社會變遷及高度競爭的經營環境 (顏士程，2005)。林新發(1990)曾提出「績效之於組織，猶如健康之於個體」。健康之所以重要，乃是它代表了個體的生理狀況，帶來了活動和生機。績效之所以重要，代表著組織目標達成的程度和成員滿足的狀況，因此績效(performance)不僅是個人，更是組織極為重視的問題，組織績效的好壞，代表著組織能否取得競爭優勢的重要關鍵。以美國而言，因公立學校辦學品質良莠不齊，造成許多家長喪失對公立學校的信心，而要求學校要有績效責任，要提升學校績效，建立清楚的學校目標，以推動教育改革(范熾文，2007；黃俊傑，2009)。而美國在教育責任績效法（Education Accountability Act）中規定，透過一套績效責任措施，要求學校、學區、教師與學生，堅守高的學業標準，確保州與學區提供學生高品質的教育（黃美芳，2002）。 90 年代以來，從歷任的美國總統的提案中，也可看出教育改革致力於學校組織績效的管理與教育績效責任制的落實，諸如老布希總統(George H. W. Bush)曾提出「美國 2000」(America 2000)策略：建立所有學生共同的學業標準；柯林頓總統(William Jefferson Clinton)擬定「目標 2000：美國教育法案」(Goals 2000：Educate America Act)著力於學生學習成就標準的提升；小布希總統(George W. Bush)提出

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「沒有落後的兒童法案」(No Child Left Behind Act)強調成果取向的績效責任系統；歐巴馬總統(Barack Obama)推動「奔向巔峰」(Race to the Top)計畫，支持創造教育革新的競爭性經費補助，以教育提升國家競爭力。(劉仲成，2005；楊巧玲， 2007；張佳琳，2012)。而這些國家層級的教育法案象徵著美國政府與企業團體

將學校組織績效管理視為改善學校教育的出發點(Adams & Kirst,1999)。績效責任成為教育決策者及社會大眾所關切的問題。這些教育改革方案，顯示出美國政府積極地改善教育素質，追求卓越教育之決心(范熾文，2007)。

以英國而言，英國現代化的重點在於透過績效導向的途徑來提升學校的品質(劉仲成，2005)。英國教育績效責任的推動始於 1988 年教育改革法案

（Education Reform Act），正是透過法律來啟動教育績效責任，規定國定課程

以及實施全國性的測驗，而教育工作者的績效是以學生參加正式測驗成績而定，雖然削弱了地方教育當局的權力，但是相對地增強了由家長代表、教師代表以及社區代表所組成的學校董事會的權力，此種教育權力的轉移激發了學校績效責任的動力；因此，英國當前的做法是透過國定課程的設置，經由全國性的測驗，再和全國其他學校比較，互相分出高下以作為學校組織績效

良窳的依據。（Ouston, Fidler, & Earley,1998；吳清山、蔡菁芝，2006；楊巧玲，

2007；黃俊傑，2009）。綜合上述，在英、美兩國教育改革的發展中，學校增加了自主的權限，同時也被賦與彈性的發展空間，而這樣的權力重組，使得學校的管理逐漸趨向自主化與擴增化，並且帶動了對學校組織績效的重視(郭維哲，2006)。由此可知，學校組織績效在教育改革中占有重要的關鍵地位。綜觀我國教改歷程，在教育現代化的呼聲中，也順應了教育權力下放、尊重專業與學校本位經營的潮流。林新發(1999，頁 331-332)指出「學校本位管理」是指教育行政機關與學校相關的事務授權由學校層級自主做決定，做決定的過程是由學校相關人員共同參與，並由學校擔負績效責任。

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在 1996 年的「教育改革總諮議報告書」中呈現了「教育理念的革新」，提出了教育鬆綁的基本方針，其主張對於中小學教育進行鬆綁，教育主管機關應將權力下放至學校單位，落實學校本位管理。而教師法與教育基本法的頒布以及國民教育法的修正條文更彰顯出「教育制度革新」。由此理念與制度革新的教育改革趨勢可知，學校組織是一個有機體，當學校內外的環境產生變化時，不能再以過去運作的模式來適應變化的迅速，必須要不斷持續的提升組織績效以促進組織的發展(郭維哲，2006；黃俊傑，2009)。「2001 年教育改革之檢討與改進會議」中也提及，當國內的教育行政體制正逐步朝地方自主管理、學校本位管理、授權化管理的方向發展同時，教育的績效責任必須跟著強調，才不致因行政的怠忽而傷害受教者的品質 (黃俊傑，2009；黃哲彬，2009)。司徒達賢（1999）指出，非營利組織由於缺乏利潤作為指標，因此，使命是否達成，資源是否善用，決策是否正確，更需要有效的績效管理。學校是屬於非營利組織，低落的組織績效，將造成低的生產力、影響工作品質、產生工作倦怠、人員異動、曠職等情事，甚至造成組織崩潰、或被社會所淘汰。黃美芳（2002）的研究指出，績效責任制度在我國國民小學實施，具有可行性。實施績效責任，能維持一定的學習品質。由此可知，學校組織績效在我國的教育改革中亦占有重要的關鍵地位。綜上所述，無論是歐美先進國家或是我國在教育現代化的過程中，均著重於學校組織績效及績效責任管理。林新發(2001)認為透過績效的管理可以促進組織再造；組織再造可以促成組織結構的調整、組織文化的創新、落實分層負責制度、提升人員素質，以達到提高組織績效能與效率的目標。吳清基 (1990)也認為提升學校組織績效，追求卓越，確保學生學習成效、增進教師專業的教育改革活動，已經成為當代教育思潮的焦點。由此可見學校組織績效在教育的發展與革新上的重要性與必要性。

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當今教育局勢，為了提升教育品質，政府部門透過修法增加教育經費預算，用於投資十二年國民基本教育，但少子化現象卻造成學生來源不足，更加重了學校彼此之間的競爭，如何在競爭的環境中取得優勢，端看學校是否能夠藉由發揮組織績效來提升學校的表現，增進學校的效能，達成教育的目標。學校組織績效居於教育成敗的關鍵地位，實有其瞭解之必要，因此，瞭解南投縣國民小學學校組織績效的現況為何，為本研究動機之二。面對社會的快速變遷，教育環境不斷的受到衝擊，吳青山(2012)曾指出衝擊教育體系的有社會與家庭功能失調、學生問題行為層出不窮、教師組織工會、教育資源短缺、資訊時代網路不當傳播與大眾傳媒欠缺平衡報導等影響，均增加了學校經營的困難度。而研究者任職的南投縣，全縣公立國民小學總校數在 103 學年度為 142 所，除了面臨著上述的問題之外，因地理環境特殊，6 班(含)以下學校規模的校數占了全縣國民小學總校數大約 63%，比例相對偏高，而且多地處偏鄉。偏鄉地區的人口外移現象、社會資源相對弱勢、教育資源相對不足等因素，使得學校在經營上所面臨的挑戰更高，而少子化的現象讓學校經常得面對減班、裁併校、超額等因素的影響；在好山好水的形貌下同時也隱藏著城鄉差距的隱憂，因此面對多元且複雜的教育環境，提升學校組織績效變得迫切需要，而身為學校領導的校長必須要適當的領導作為來提升學校整體的組織績效，以提升學校的競爭力，學校的教育目標才能達成，學校才能永續經營。 Edmonds（1979）也指出，能否創造一所有效能的學校，校長是重要關鍵。透過校長系統性的規劃，激勵成員工作士氣，凝聚成員向心力，共同為學校願景而努力，以達成學校教育目標之卓越發展，校長具有關鍵性的領導地位。換言之，校長除了扮演好傳統領導者的角色，更必須要透過溝通與協調的方式，激發出教師對學校的認同感及共同的願景，面對當前的教育變遷所產生的困境，適時適地

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的運用正確的領導策略，提升學校的組織績效，這才是順應變革大環境所需的領導策略。教育部(2012)為鼓勵校長用心辦學，提升學校經營績效，特修訂頒布「教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點」，其受獎條件中有：一、具卓越之校務領導能力，能實現學校發展目標者。二、依教育政策擬訂辦學方案，具有具體成效者。參選校長應能營造和諧之學校氣氛及成員合作奉獻之學校文化。從「校長領導卓越獎」的辦法中，可以看出校長正向領導與學校組織績效之間存在著個別的重要性，研究者認為，兩者之間亦存有潛在關係，值得深入研究探討。而從相關文獻的探討發現，因正向心理學近年來才開始獲得重視，目前國內有關校長正向領導的相關研究並不多，且著重在教師專業的發展、組織承諾、公民行為、工作滿意以及組織氛圍、創新經營等關係之探討，尚未發現有針對校長正向領導與學校組織績效之相關研究。校長正向領導與學校組織績效之關係為何，為本研究的重點。因此，瞭解南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效關係為何，為本研究動機之三。

二、研究目的

基於上述研究動機，本研究的目的如下： (一)探討國民小學校長正向領導之現況。 (二)探討國民小學學校組織績效之現況。 (三)分析不同背景變項之國民小學教師對校長正向領導知覺上的差異情形。 (四)分析不同背景變項之國民小學教師對學校組織績效知覺上的差異情形。 (五)探討國民小學校長正向領導與學校組織績效之關係。 (六)分析國民小學校長正向領導對學校組織績效之預測力。

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第二節待答問題

依據本研究之目的，提出待答問題如下： (一)國民小學教師所知覺之校長正向領導現況為何？ (二)國民小學教師所知覺之學校組織績效現況為何？ (三)不同背景變項之國民小學教師對校長正向領導的知覺差異情形為何？ 1.不同性別之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 2.不同年齡之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 3.不同服務年資之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 4.不同學歷之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 5.不同職務之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 6.不同學校規模之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ 7.不同學校所在地之國民小學教師對校長正向領導的知覺是否有所差異？ (四)不同背景變項之國民小學教師對學校組組織績效的知覺是否有差異？ 1.不同性別之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 2.不同年齡之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 3.不同服務年資之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 4.不同學歷之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 5.不同職務之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 6.不同學校規模之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ 7.不同學校所在地之國民小學教師對學校組織績效的知覺是否有所差異？ (五)國民小學校長正向領導與學校組織績效的相關情形如何？ (六)國民小學校長正向領導對學校組織績效之預測力為何？

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第三節重要名詞釋義

為使本研究中重要的變項定義更明確，茲將相關重要名詞之意義分述如下：

一、校長正向領導

正向領導(positive leadership)意指領導者透過正向的思維模式來處理組織的相關事務。本研究將校長正向領導定義為：「學校校長運用正向解讀及正向情緒等正向思維的模式來處理相關事務，透過樂觀、愛心、關懷、同理心等正向態度關懷成員的表現，營造學校成員間的正向關係及正向氛圍，善用支持肯定的正向溝通建立起共同的願景，產生正向超越表現，進而提升組織整體績效。」本研究將校長正向領導的內涵分為「培育組織正向氛圍」、「建立成員正向關係」、「促進彼此正向溝通」、「尋求正向共同願景」等四個層面，各層面內涵簡述如下：

(一)培育組織正向氛圍

領導者利用正向情緒促使成員擁有較佳的運作成果及卓越表現。領導者可以專注傾聽、用同理心待人、自然流露同情心、能鼓勵成員的正向情緒，營造組織的正向氣氛，使組織成員樂於表現出寬容、感恩與同情的思緒，造就了的組織正向文化及優質的氛圍。

(二)建立成員正向關係

領導者尊重組織成員的知能專業，並且提供成員們所需的資源與支援，與成員們建立良好的夥伴關係，並能積極回應並滿足組織成員的需求；善用正向思考解讀成員行為表現，建立組織成員相互接納、扶持、信任與互助互利的關懷行為，彼此建立良善的正向關係，以提升成員自信與能力。

(三)促進彼此正向溝通

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領導者要善用支持性的語言，關注成員的長處及優點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的回饋意見；即使是負面訊息的傳達，也會採用支持性以及能有效協助成員成長的方式來表達，避免攻擊性的情緒字眼，讓正向溝通的管道順暢，以提升組織效能。

(四)尋求正向共同願景

領導應善用正向思考與正向溝通，帶領成員超越個人利益，釐清工作的意義及價值，引領組織成員形成共同追求的願景，並培養組織成員的正向意義感，讓組織的共同願景與個人的工作價值相結合，激發部屬更加認真負責，提升組織的績效。本研究所指的「校長正向領導」，係指教師在研究者修編的「國民小學校長正向領導量表」上的得分，包括四個層面，分別為「培育組織正向氛圍」、「建立成員正向關係」、「促進彼此正向溝通」、「尋求正向共同願景」，量表中得分越高者，代表教師對校長正向領導的知覺越高，反之則越低。

二、學校組織績效

學校組織績效（School organizational performance）意指學校在行政運作上將所有資源作最妥適、經濟及有效率的運用，以期在學生學習效能上獲取最大的產出。本研究將學校組織績效定義為：「學校組織的實際表現與其展現的成果，也就是組織績效良好的學校，不僅能有效的運用資源，滿足學校組織成員的需求或要求，並且能與家長及週邊社區產生良好的溝通，同時達成既定的教育目標，並且適應環境的變遷，使學校能夠達到用永續的經營。」本研究將組織績效的內涵分為「行政效率」、「教學效能」、「人際關係」、「成員需求滿足」等四個層面，各層面內涵簡述如下：

(一)行政效率

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行政效率係指學校組織資源投入與產出之比率，組織資源指的是學校成員的工作態度、組織架構、目標與計畫、決策經歷、分工與協調、經費的管理與運用、設備的採購與與維護等。換言之，如能以最少人力、物力，獲得最大效益，就是有效率地行政作為。

(二)教學效能

教學效能係指教師能關注學生學習，發揮其專業知能和專業精神，運用有效的教學方法讓學生從事有效的學習，讓每一位學生都能夠得到最好的照顧與教導；同時教師能夠從事教學反思與專業成長，改善教學方法，提升教育品質，達成學校教育的目標。

(三)人際關係

人際關係指成員之間的人際互動及與外界的互動，包括成員參與學校活動的情形、互信互賴程度、教學心得交流的情形，以及成員與家長、社區及教育主管機關的互動情形，家長參與學校事務及活動的情形、學校參與社區活動及對社區事務的貢獻情形、以及對教育主管機關的政策配合度及執行情形。

(四)成員需求滿足

學校組織是由成員組合而成的，成員個人的目標和需求並不會因為進入組織而消失，需求能否在組織中獲得滿足影響著工作士氣，故學校組織除追求其本身的目標外，亦須服務其所屬成員，促使成員的需求得到適度的滿足。學校組織中教師為主要的組成份子，教師需求滿足之程度，實亦可判定學校組織績效之高低。而教師需求的滿足程度，則包括生理、安全感、社會隸屬感、尊榮感、自我實現等五種需求的滿足程度。本研究以研究者自編之「學校組織績效量表」所蒐集之資料，作為探討不同背景教育人員對學校組織績效知覺之分析依據，當受試者在某層面上的得分越高，

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第四節研究方法與步驟

一、研究方法

本研究旨在探討南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效之關係，根據研究的動機與目的，蒐集相關文獻進行分析與探究，作為研究論述的依據。在參閱相關文獻後，將採問卷調查法蒐集實徵資料，以自編之「國民小學校長正向領導與學校組織績效關係」問卷作為施測工具，並以南投縣公立國民小學所屬現職教師為取樣對象，以分層抽樣方式選取樣本作為問卷調查對象，將相關實徵資料蒐集後進行統計、分析、歸納與討論，以作為結論並提出具體建議之依據。

二、研究步驟

茲將本研究之主要研究步驟繪製成研究步驟流程圖，如下圖 1 所示，相關研究步驟概要說明如下：

(一)構思研究題目

研究者從本身教學行政經驗及研究所課程內所涉獵的近期之教育趨勢與脈動中尋找重要且有興趣的議題，構思研究主題，鎖定具研究價值之研究方向。

(二)確定研究主題

與指導教授討論，確認研究者鎖定之研究方向具研究價值，並在在會談中進一步釐清研究動機與目的，經過充分討論與全盤考量之後，確定研究主題與範圍。

(三)蒐集文獻資料

研究者依據主題進行文獻蒐集，盡可能蒐集與研究領域相關的中外期刊、論文、書籍與雜誌，蒐集的主題鎖定「正向領導」與「學校組織績效」兩大主題，

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相關文獻不足時得擴大領域蒐集，一定要能掌握二大主題相當份量的文獻，才能分析與思考出初步的研究架構，提出較具體且可分析的問題，並確定此研究題目的可行性。

(四)進行文獻探討

研究者閱讀所蒐集到與主題相關的文獻資料，整合中外專家學者之專業見解，汲取前輩的研究經驗，再對相關主題作系統性的分析，初步建立觀念架構，確立研究範圍及對象、變項之定義，歸納出研究變項之重要構面、內涵及層面，釐清各變項之間的因果關係，以作為本研究架構與研究工具之參考依據。

(五)擬定研究計畫

研究者依據文獻探討之結果及指導教授之指正，著手擬訂研究計畫並繪製研究架構，確立各研究變項之邏輯關係及重要性，尋找可支持研究架構之相關理論依據，再次確認研究方法的適切性，擬定研究方想與架構後，著手進行論文計畫之撰寫。

(六)編製研究問卷

依據文獻探討，考量研究目的，採用理論及研究文獻所歸納的研究構念，並參考相關研究之問卷，研提調查問卷大綱並自編問卷草稿，與指導教授充分討論後，擬定研究問卷初稿。

(七)申請計畫審查

研究者完成本研究之前三章與問卷草稿後，配合學校規定及指導教規劃期程，提出論文計畫審查申請，再依據論文計畫審查會中指導教授及審查委員提出的修正意見，進行論文計畫修正。

(八)確立問卷效度

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函請指導教授推薦之專家學者與實務工作者針對研究問卷提供修正意見，再由研究者依據其意見與建議針對問卷內容進行增刪或修正後，完成本研究之正式施測問卷。

(九)進行正式施測

完成正式問卷後立即著手進行正式施測，本研究之研究對象乃針對 103 學年度南投縣公立國民小學之主任、組長、教師，依南投縣國民小學學校規模(班級數多寡)為分層標準，採取分層隨機取樣之方式進行調查，為加強問卷回收率與時效，每校將委請一名專人協助問卷發放、收回與回寄之工作。

(十)回收資料分析

回收調查問卷後，接著進行資料整理檢視，先篩除無效問卷，再進行逐一編碼、登錄，最後再以套裝軟體 SPSS 12.0 for Windows 中文視窗版作為統計分析的工具，針對待答問題，逐一運用統計方法分析探究，並對照文獻探討之結果，撰寫第四章「研究結果分析與討論」。

(十一)撰寫論文報告

依據統計推論，歸納出本研究之研究成果，且參酌文獻探討之結果，進行綜合評析，並進一步撰寫研究結論與建議，以提供教育相關人員參考。

(十二)完成研究論文

論文口試後，依據指導教授及論文審查委員之意見與建議，進行修正與增刪，論文修改完成後，再次送指導教授確認無誤，方能進行論文印製，完成本研究。

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圖 1-1 研究步驟流程 五、擬定研究計畫二、確定研究主題三、蒐集文獻資料四、進行文獻探討一、構思研究題目六、編製研究問卷七、申請計畫審查八、確立問卷效度九、進行正式施測十、回收資料分析十一、撰寫論文報告十二、完成研究論文

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第五節研究範圍與限制

一、研究範圍

研究範圍共分為研究地區、研究對象及研究內容，茲說明如下：

(一)研究地區

由於研究者目前任職於南投縣公立國民小學，因此想深入了解南投縣公立國民小學之校長正向領導與學校組織績效的現況為何，因此本研究以南投縣公立國民小學為取樣範圍，並未包含其他縣市之公私立國民小學。

(二)研究對象

本研究之主要對象為南投縣的公立國民小學現職合格正式教師，不包括私立及特殊學校。所謂合格教師包括教師兼主任、教師兼組長、級任導師及科任教師，不包括校長、代理代課教師及實習教師。

(三)研究內容

本研究以校長正向領導為自變項，包含「營造正向氛圍」、「建立共同願景」、「善用正向思考」、「善用正向溝通」等四個層面；以學校組織績效為依變項，包含「行政效率」、「教學效能」、「人際關係」、「成員需求滿足」等四個層面，進行統計分析與探究。背景變項包括教師及學校兩部份，教師背景變項包括性別、年齡、服務年資、最高學歷、擔任職務等五項；學校環境變項包括學校規模、學校所在地等兩項。

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二、研究限制

本研究係採問卷調查法進行研究，雖在研究架構上力求周延、完整，但礙於時間、人力及一些無法克服或不可避免的條件影響，使得本研究產生若干的限制，茲將本研究可能之限制說明如下：

(一)研究方法的限制

本研究以問卷調查方法進行研究。問卷調查採受試者自行填答方式進行，受試者因其個人認知、情緒、態度等主觀因素的影響，於填答過程中可能會出現保留、防衛、偽裝及社會性之反應，造成本研究結果的誤差，此為本研究於方法上的限制。為了盡量減低此誤差之產生，本研究於問卷中說明，本問卷僅供學術研究，取得填答者之信任，求得更真實的受試結果。

(二)研究變項的限制

「校長正向領導」與「學校組織績效」兩者皆為多元、複雜的概念，不同的研究層面涵蓋著不同的變項因素。本研究以個人背景變項及學校背景變項做為「國民小學校長正向領導與學校組織績效關係之研究」調查問卷的自變項。除此之外，可能還有其他的相關變項因素，如學校組織氣氛、組織創新能力、教師專業發展等均有可能影響二者間關係的程度，故本研究內容的各層面變項無法涵蓋所有相關的變項因素。

(三)研究推論的限制

在取樣方面的限制，本研究僅以南投縣的公立國民小學現職合格正式教師為研究對象，但並未包括國中、高中教師或其他地區的教育人員。因此，在研究結果之探討及推論時，僅限於南投縣的公立國民小學，無法推論到國中、高中和其他學制所屬組織；兼且研究樣本僅以南投縣為主，台灣各地區之教育風氣殊異，也無法過度推論到其他地區。

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第二章

文獻探討

本章主要是探討校長正向領導及學校組織績效的相關文獻，配合文獻的探討與相關理論的研究，以期能對研究主題做深入的掌握。全章共分為三節，首先第一節探討校長正向領導之理論基礎、內涵；第二節探討學校組織績效之意義與內涵；第三節則探討正向領導與學校組織績效之相關研究。

第一節校長正向領導之理論基礎、內涵

本節旨在探討校長正向領導的相關課題，為釐清正向領導的概念，研究者將先探討領導理論的發展及教育領導的意涵，從中釐清校長正向領導之理論基礎、內涵。

一、教育領導的意涵

(一)領導理論的發展

現代管理學成為一門學問，始於二十世紀初，許多學者均對「領導」一詞下了的定義，卻因不同的觀點及時空背景而呈現眾說紛紜的現象，而領導理論也隨之演變(秦夢群，2010)。例如 Hersey and Blanchard(1977)將領導視為是「組織之管理者衡酌各種情境因素如資訊差距、權力差距、部屬成熟度後，所採取之行為方式。」學者 John P. Kotter(1990)認為，領導是經由非強制的手段與方法，使組織朝向某種方向發展的過程，有效的領導行為是使組織產生最佳且長時期效益的行動。另有學者 Bass and Avolio(1990)則將領導定義為「領導者與成員共同建構組織具有方向意義的目標，並激發部屬意願以達成目標的過程。」Yukl(2009)雖主張領導無所謂的正確的定義，但仍提出領導是個人的特質、互動方式、角色關係、領導行為與組織目標之整合行為。

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謝傳崇(2010a)指出，領導是會隨著外在環境變化而持續發展的一門科學，且一直受到不同的歷史及文化的挑戰與檢驗。由此可知，領導理論是處於一個動態的發展狀態。綜觀領導的相關研究可發現，領導所著重的觀點及發展大致上可以劃分為四種理論，依時間先後順序分析如下： 1.特質論：特質論的研究者主要在探究成功領導者的人格特質、特徵與屬性；主張一個理想的領導者具有共同的特質與屬性，而這些特質與屬性是可以用科學的方法加以測量分析的。但在眾多分歧的研究後卻發現，要確認成功領導者的所具備的特質之想法過於樂觀，應重視情境因素的影響，因此啟發了日後「情境論」的發展，除此之外，更影響了現代領導論的發展，如「轉型領導」、「道德領導」、「第五級領導」、「正向領導」等，皆強調領導者應具備某方面的特質，才得以發揮其影響力(黃宗顯等人，2008)。 2.行為論：行為論的研究者受到行為主義的影響，主要在探究成功領導者之行為模式與組織效能之間的關係；主張優異的領導者展現出有效的領導作為是出自於内隱人格特質的轉化，所以可以透過領導者外顯的領導行為來解釋領導。 3.權變論與情境論：採此論點的研究者認為領導者須在領導過程中視情境的變化，考量成員的動機和態度，通權達變的應用以影響組織成員的行為。所以沒有一種領導型態是最佳領導模式，領導型態要與情境密切配合才有效，並在不同情境採用不同的領導型態，領導者應依不同情境來調整自己的領導方式(何美瑤，2001；王娜玲，2009)。 4.現代領導理論：1980 年以後，許多新興的領導理論研究不斷的出現，內容朝向多元化發展，涵蓋了科技、文化、創新、組織轉化、自我提升、道德、價值、服務、賦權、專業等各種領導觀點。新興領導理論目前正

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蓬勃發展，已呈現百家爭鳴之態(黃宗顯等人，2008)。同時也開始挑戰傳統領導模式的主張。綜上所述，隨著不同的時空背景與環境，與領導有關的研究所關注的議題也會有所變化。從最早期對個人的關注發展到對行為及情境的分析，進而進展到更多方面的研究，可以說領導的理論發展進入到多元方向的發展。本研究的「正向領導」即屬於上述第四類的現代領導理論。

(二)教育領導的意義

學校並非是一座孤島，學校是在一個廣大的系統環境下運作(謝傳崇，2011c)，所以教育領導為領導科學的重要分支，領導包含著教育領導。也可以說當人類文明社會出現教育，就離不開對教育事業的領導，而教育領導伴隨著教育事業的發展而隨之演變(許蘇、李霞，2010)；隨著時代的變遷，國內學校組織也日漸發展成一個更多元、更開放且更複雜的系統。學校的領導是一項複雜的工程，從建構願景到凝聚共識、從制定目標到策略規畫、從發展人才到組織再造、從管理教學到策略聯盟、從績效管理到創新經營等，所包含的範圍非常廣泛；而教育領導者則扮演著教育政策執行者的角色(謝傳崇，2011b)。換句話說，校長身為教育領導者，其領導模式必須具有效能，才能成功的執行教育政策以達成教育目標。身為學校的領導者，應該用何種模式來帶領學校，是受到很多因素所影響，因為他不僅受到學校所處的地區因素、經濟因素、上級單位的集權程度等多種外在因素制約，更受到教育領導者本身的性格、學識、認知結構等內在因素的影響(王建中，2010)。校長是教育領導的關鍵人物，也是學校組織的靈魂人物，學校效能的良寙，校長居於關鍵的地位(吳清山，2012；謝傳崇，2011a)。他不但是校務的主要策劃者，也是重要的推動者。面對環境不斷的變遷與國內教育改革的浪潮，校長的角色愈來愈複雜，任務也會愈來愈繁重，以往傳統的經驗型領導方式和領導理論已

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經難以應付萬千氣象的巨變且不符合時代的需求。身為教育領導者理當與時俱進，著眼於不斷變革中的整個社會大系統，必須有所調整與轉變。

「國際卓越校長計畫」(International Successful School Principal Project，ISSPP) 的跨國研究發現（謝傳崇譯，2009）：校長領導是否得當，關係著學校行政與教學的成敗。林新發(2010b)指出身為優秀的領導者，須因應組織型態的變革而運用不同的領導模式。李懿芳、江芳盛、喬麗文(2010)的研究指出，校長身為學校的領導者，其領導行為應該配合不同的角色而呈現多元的面貌。吳勁甫(2003)研究也指出校長若能同時關照不同的角色，扮演好多元的領導角色，學校的組織效能就會越好。謝傳崇(2011b)指出，校長必須要提升學校的競爭力，與學校的成員關係，最好能維持在夥伴關係而非上下屬的關係，讓成員增加承諾、凝聚組織向心力來增加競爭力。綜上所述可知，校長在教育領導中所扮演的角色非常重要，校長的領導方式不同，學校的發展方向與教育成果也將會有所不同，校長的領導方式必須隨著社會的經濟環境的變化而改變，正如費德勒(F. E. Fiedler)倡導的「權變領導」強調領導者在某些情境下，必須採取適當的領導形式，才能發揮領導的效能。而教育領導理論發展至今，已經從過去以控制或命令為主的領導模式轉變成參與或激勵的方式，領導不再是單方面的影響，而是領導者與組織成員雙方面心理與行為的相互交流。「正向領導」不但符合這樣的趨勢，更可以超越一般的成功，而達到

卓越的績效、驚人的效果以及正向超越表現(positively deviant performance)，學校校長若能透過正向領導，將帶給學校樂觀、希望等不同信念，用不同的角度來看待教育的問題，並發展出一套合宜的解決方案與策略。校長若採取正向領導，將

有助於提升學校組織績效(謝傳崇，2011a；謝傳崇，2012；Kim Cameron,2008/2011；

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二、正向領導的意涵

(一)正向領導的意義

正向領導是一個新的領導概念，又可稱之為積極領導，是近年來受到重視的新興現代領導理論，其中應用了正向組織學、正向心理學、正向變革理論、正向組織行為學以及肯定式探詢等新興領域及理念所產生的領導理論(Kim Cameron, 2008/2011；謝傳崇，2011a，2011b)。林新發(2011a)指出領導最重要的目的，就是帶領成員共同實踐組織既定的目標，當領導的思維轉移到正視成員的長處、激發成員正向思維及重視成員的正向情緒等正向觀念時，所衍生出來的領導原則即可稱為正向領導。謝傳崇(2011a)指出正向領導是一種方法，能促進情感交流，激勵個人發展美德行為；強調個人和組織成就提升，並促進個人和組織的正向超越表現。正向領導源自於正向心理學發展。1990 年代美國心理學會(American Psychological Association)主席 Seligman 為首的一些心理學家發起了正向心理學

研究運動，強調心理學應該改變以往偏重消極的病理表現及心理問題的研究取向，而轉向瞭解和塑立人的長處，以取代治療損傷的心理，同時重視對人的正向情緒、正向特性和正向心理狀態等方面進行研究，以便借助科學方法來發現那些能夠促進個體潛力、提升個人幸福感、增強團隊和組織的效能的正向心理因素(曾文志， 2010；江雪齡，2008)。

Luthans, F.、Luthans, K. W.、Hodgetts, R. M.和 Luthans, B. C.（2001）曾提出

「正向取徑領導」（positive approach to leadership，PAL），其內涵包括了真實的

樂觀、良好的情緒智力、信心以及希望；領導者若能具有此四個內涵，就能產生領導效能並引領組織正向發展，進而提升組織績效。林新發（2011b）也指出正向領導是一種值得領導者採用的領導行為和策略，採行正向領導將對組織的發展有很大的影響力，並且能使組織邁向優質卓越。

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Kim Cameron 在 2008 年提出正向領導有以下三種涵義：1.促進特別的「正向超越表現」，也就是所獲得的成效超出一般正常的表現。2.積極樂觀的取向，強調以正向溝通的方式關注個人或組織的優勢、能力和潛能，從問題或弱點當中發展正向的結果。3.以亞里斯多德的幸福理論為基礎，聚焦在培養良善的品德，強調使人或組織達到最好的狀態。正向領導者不但重視解決問題、克服障礙、提升競爭力或是獲取利益，而且還更關注組織的興盛，使其成員處於最佳的狀態中，藉以創造優質卓越的正向結果，而這些結果不論是在困難或是平和的情勢中達成，其中的關鍵點就是「正向」(cameron,2008/2011)。林新發(2010a)提出正向領導就是組織的領導者在建立共同意義的目標下，展現正向的執行力與影響力，並透過這種影響力營造正向的氛圍與付出愛心關懷，進而提升組織的成效。因此，正向領導不但可以說是一種從領導者的角度出發的領導行為，而且也是一種站在被領導者的立場所構成的一種交互作用(林新發， 2011b)。正向領導可以激發人們的潛能，除了可以協助組織的興盛與卓越發展，更可以幫助人實現最佳狀態，達到自我實現需求層次，亦即馬斯洛(Abraham Maslow)所提的需求層次理論中的最高層次。換句話說，正向領導是每個人都可以追求的目標，除了組織的管理者、經理人可以涉獵實踐正向領導之外，組織內的成員、個人也可以嘗試具備正向領導的概念與策略(林新發，2011c)。林新發(2010c)認為正向領導者應該：1.正向解讀部屬行為：領導者應先肯定人性本善，部屬做錯事必有其不得已的原因，接著再依照組織的規範進行理性的處理。2.以身作則積極形塑組織正向氛圍：面臨逆境時，領導者應該培養自身樂觀且不畏艱難的勇氣與毅力，以身作則，發揮影響力，以培養組織成員具有感恩、樂觀等正向情緒，進而形塑組織正向氛圍。王秀玲等人(2010)指出正向領導就是組織領導者在建立共同意義目標下，能營造正向氛圍與付出愛心關懷，以形塑專業團隊並展現執行毅力。正向領導強調與成員建立良好關係、進行正向溝通以培育成員感恩與憐憫心，進而凝聚強烈的

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組織向心力，引發成員視組織目標為己任，主動建立專業發展社群，積極為組織發展而努力，使組織邁向優質，達到卓越。謝傳崇(2011a)指出正向領導是一種強調個人和組織的提升成果的方法，正向領導者能夠促進正向超越的表現，激勵教師工作態度、提升工作成就、促進人際間高道德行為與正向情感的交流。因此針對校長正向領導提出四個概念：1.正向思考展現良好情緒：校長凡事都能正向思考，闡揚事件背後的正向意義，形成正向良性循環。2.正向態度關懷成員表現：用正向態度了解部屬困境與難處，提供正向的支持與協助。3.正向營造溫馨學校氛圍：用同情、寬恕、感恩的行為，誘發部屬善良的美德，在良善的氣氛中，營造正向的校園氛圍與文化。4.正向塑造卓越共同願景：校長與同仁共同建立正向的學校願景，提升學生學習成效，精進教師教學品質，家長能對學校抱以正向的肯定態度。仲秀蓮（2011）認為，正向領導是組織領導者在具有正向意義的共同願景下，整合運用愛心關懷、智慧倡導、與勇氣執行，時時進行道德反思與分享學習，並且善用團隊的力量以擴大影響力；以愛心關懷正向解讀成員的行為表現，以智慧倡導引導成員產生正向的良善行為，以勇氣執行克服困難有效落實實施成效，進而達成組織目標。呂浚瑀（2011）則認為，校長正向領導是以正向思考的方式處理學校相關事務，能以身作則，妥善利用關懷與同理的心態來解決問題，在組織中與成員共同建立正向願景，營造正向氛圍，達成學校教育的機及目標。吳秀珍(2012)指出正向領導是組織領導者為達成組織目標，運用同情心、寬容和感恩以促進組織成員的正向氣氛，建立正向能量網絡及強化個人的優勢以培養組織中的正向關係，並善用組織之間的正向溝通，賦予成員正向意義感等領導作為，將關注重點放在組織成員的幸福、自信與快樂上，用以激發成員的潛能開發，共同提升組織整體效能的歷程。李勇緻(2012)則將正向領導定義為：領導者以正向解讀部屬的行為來營造正向的組織文化，建構正向的組織及環境等領導策

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黃春日(2012)認為正向領導係指領導者以正向的思維模式處理事務，促使組織瀰漫寬恕、感恩及同理心的正向氛圍，鼓勵成員相互扶持並付出愛心關懷以培養職場中的正向關係，善用支持肯定的正向溝通，培養成員正向意義感並建立起共同願景，進而提升組織整體效能的領導作為。李建德(2012)也認為正向領導就是領導者以正向思維帶領組織成員共同建立目標，營造正向氛圍凝聚組織團力量，尊重關懷組織成員以期一同達到組織的目標。張志靖(2012)指出正向領導就是校長為了達成教育目標，藉由培養寬容、感恩及同情心營造組織的正向氣氛，建立正向能量網絡並強化優勢以培養成員間正向關係，善用正向溝通，賦予組織成員的正向意義感的領導作為。校長應將關注的重點放在組織成員的快樂、自信與保障上，激發其開發自身的潛能以提升學校教育的整體效能。本研究根據上述學者所提出有關正向領導的定義，可整理歸納出以下幾個正向領導的要素： 1.正向領導是一種正向解讀的過程，透過樂觀、愛心、關懷、同理心等的正向情緒解讀組織成員行為。用正向態度關懷成員的表現。 2.正向領導善用智慧，運用正向意義連結個人與組織的價值感並透過道德的反思與分享學習激勵成員產生良善的美德，營造正向氛圍。 3.正向領導透過正向溝通的過程，建立具正向意義的共同願景，組織的願景建立應是每位成員遵守的共同目標。 4.正向領導透過正向思考的方式處理相關事務，在困境中找到事件背後的正向意義，並以勇氣執行，克服困難。 5.正向領導是一種能幫助領導者提高組織及其成員成就，產生正向超越表現的領導策略。綜上所述，本研究將正向領導定義為：學校校長運用正向解讀及正向情緒等正向思維的模式來處理相關事務，透過樂觀、愛心、關懷、同理心等正向態度關

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懷成員的表現，營造組織成員間的正向關係及正向氛圍，善用支持肯定的正向溝通建立起共同的願景，產生正向超越表現，進而提升組織整體績效。

(二)正向領導的內涵

隨著正向心理學的發展，對於正向領導的內涵，國內外的學者專家雖有不少的研究，但目前仍無完全一致的看法。正向領導所強調的是個人和組織工作成就的提升、組織中的高道德行為、正向的感情交流、具有激勵能量的經驗、卓越非凡的表現，亦即正向領導是一種提

升成果的方法(Kim Cameron,2008/2011)。Abdullah(2009)研究正向領導和部屬正

向心理資本(positive psychological capital)的關係，結果顯示正向領導可以提供組織成員內在和外在的工作資源，包括成員表現的回饋，提高成員技巧、自我效率、和學習的機會等，這些工作資源和組織績效呈現正相關。林新發（2010a）認為正向領導的內涵包括：(1)正向解讀部屬的行為：當部屬做錯事時，領導者不應懷疑部屬是故意或是天生如此做錯事，而是應以同理心態了解部屬的困難之處；(2)尊重部屬：領導者尊重部屬，才能增進部屬的自信心，進而擴增能力；(3)領導者具有正向情緒以身作則：領導者本身具有良好的情緒智力。能信賴他人，對外在事物的情況具有適切的樂觀態度，方能讓部屬對困難事物產生克服的信心，進而提升組織績效；(4).培育組織的正向氛圍與部屬的良善特質：培養部屬的憐憫心、寬恕心、感恩心，藉由此正向的情緒，帶動組織正向的氛圍，進而產生良好卓越的組織績效。 Cameron 則認為正向領導的內涵包括正向氣氛、正向關係、正向溝通及正向意義等四個層面，領導者要發展組織潛能，必須從靈活運用有效的正向領導策略開始，其策略包括培育組織正向氛圍、建立成員正向關係、促進彼此正向溝通與尋找生命正向意義，而這些策略彼此相關並相互增強，並可促進正向超越的表現

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（Cameron,2008/2011），如圖 2-1 所示，以下就 Cameron 所提的正向領導策略分項說明如後： 1.正向氣氛：領導者要醞釀正向氣氛，以身作則並親身示範正向情緒，營造和諧關懷的組織環境，使組織成員展現出寬恕、感恩及同理的情緒，進而孕育出正向文化的組織氛圍。 2.正向關係：透過建構正向能量網絡，領導者促進成員之間的積極關係，強化組織的優勢與成員的長處，培養成員的信心與能力，帶動成員的生理與心理健康，以提升工作表現及組織經營績效。 3.正向溝通：領導者藉由肯定和支持的言語取代消極與批評的言語，善用支持性的溝通，讓組織內充滿正向的能量，並增強成員的正向行為。 4.正向意義：領導者帶領成員超越個人利益，幫助成員釐清工作的意義與價值，讓組織目標與成員個人的工作價值相結合，藉由培養成員對組織或任務的正向意義感，而能提升組織整體效能。

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圖 2-1 Cameron 的正向領導策略架構。取自正向領導(頁 13)，K. Cameron ,2008/2011，謝傳崇譯，高雄市：巨流。 王秀玲等人（2010）整理歸納 F.Luthans,K.W.Luthans,R.M.Hodgetts 和 B.C.Luthans、Cornelluniversity、J.Gordon、IRI 管理顧問公司及 K.Cameron 等人提出的正向領導內涵，提出正向領導的五個層面，包括：(1)建立正向目標：係指校長以學生學習為福祉，結合教職員工生與家長的期望與價值，激發學校成員持續努力，以形成共識與目標；(2)營造正向氛圍：係指校長以良好的自我效能、希望、適應力與樂觀等正向心理特質，用以激發學校成員具有相互憐憫、包容及感恩等正向氛圍的表現程度；(3)付出愛心關懷：係指校長具備親切人格特質，瞭解成員需求，並能尊重、關懷及體諒成員，俾使雙方建立良好人際關係的表現程度； (4)形塑專業團隊：係指校長在事先瞭解每位成員的專長後，運用成員的專長組成培養同情心、寬容心、感恩心提供最佳的自我回饋運用支持性溝通強調正向影響力連結個人價值突顯長遠影響建立社群感建構正向能量網絡強化成員優勢正向氣氛正向溝通正向意義正向關係

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各類型的專業團隊，並授權、激勵，使其發揮所長的表現程度；(5)展現執行毅力：係指校長能執行各項計畫、運用學校經費資源、檢核實施成效、克服困難、展現執行力，以達成教育目標的表現程度。仲秀蓮（2011）則提出正向領導的內涵與 Cameron 的見解略有不同，分為六個層面，包括：(1)共同願景：是指引組織發展明確的方向，領導者應扮演願景促動者、提倡者和維護者的角色，經由參與、對話、反思的過程，帶動組織成員從事組織變革，使組織永續經營；(2)愛心關懷：領導者與成員建立良好的人際關係，彼此互相尊重、信任及充滿溫暖、友誼等行為，目的在協助成員滿足其需求，同時能提升組織效能、成員的士氣、工作滿足感及成員的潛能開展；(3)智慧倡導：為達成學校目標，領導者會訂定周詳可行的計畫與實施策略，化解學校危機於無形，導引成員正向的良善行為，使學校得以永續發展；(4)勇氣執行：勇氣在領導上的啟示，重在道德上的啟發，由本身做起，展現良好的風範，進而激勵旁人表現出最好的自己，勇敢的去做對的事。其意義在於顯現個人的勇氣，激勵團隊或組織的士氣，產生奮力向前的原動力，使人產生信心，相信自己的能力，達成預設之目標；(5)反思學習：領導者為達成組織目標，必須時時反省自己的道德修為，並且持續地充實專業領導知能，同時發揮反思與再學習的示範作用，使成員能夠反思與分享教學心得及經驗，以形成學習型組織；(6)建立團隊：領導者為達成組織目標，會審視成員的專長特色以組成各類型的團隊，並授權、激勵各團隊發揮所長，使成員個人目標與組織團隊目標相結合，為學校的進步發展而共同努力。謝傳崇（2011a）則將校長正向領導的內涵分為四個層面，包括：(1)營造正向氣氛：校長以身作則並親自示範正向情緒，展現出的正向行為，使每個成員樂於表現出寬恕、感恩與同情的情緒，自然學校的氛圍與風氣也會慢慢改變，進而造就一股正向的文化；(2)建立正向關係：校長建立校園裡的正向關係，協助教師與學校發掘各自擁有的優勢並加以妥善運用，以提高學校的經營績效；(3)善用正向溝通：校長採多元的觀點傳達批評或指導的訊息、指責聚焦在事件本身、善用

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支持性的語言讓學校內充滿正向溝通；(4)培養正向意義：校長利用不同的時機闡述、分享個人的教育理念，帶領教師們超越個人利益，把學校的願景跟教師個人的價值與背後工作意義相結合。研究者參閱而近一兩年有關校長正向領導的相關文獻發現，大部分的研究都採取學者謝傳崇的觀點，將校長正向領導的內涵歸納為營造正向氣造正向氣氛、建立正向關係、善用正向溝通及培養正向意義等四個層面。綜觀上述國內外各學者提出的正向領導的內涵，大致以正向氣氛、正向關係、正向溝通及正向意義為主（呂浚瑀，2011；謝傳崇，2011a；Cameron,2008），另有正向目標、愛心關懷、專業團隊、執行毅力、智慧倡導及反思學習等層面（仲秀蓮，2011；林新發等人，2010）。本研究即以此內涵為基礎，並參酌正向領導的相關研究，整理歸納正向領導的內涵說明如下： 1.培育組織正向氛圍領導者利用正向情緒促使成員擁有較佳的運作成果及卓越表現。領導者可以專注傾聽、用同理心待人、自然流露同情心、能鼓勵成員的正向情緒，營造組織的正向氣氛，使組織成員樂於表現出寬容、感恩與同情的思緒，造就了組織正向文化及優質的氛圍。 2.建立成員正向關係領導者尊重組織成員的知能專業，並且提供成員們所需的資源與支援，與成員們建立良好的夥伴關係，並能積極回應並滿足組織成員的需求；善用正向思考解讀成員行為表現，建立組織成員相互接納、扶持、信任與互助互利的關懷行為，彼此建立良善的正向關係，以提升成員自信與能力。 3.促進彼此正向溝通領導者要善用支持性的語言，關注成員的長處及優點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的回饋意見；即使是負面訊息的傳達，也會採用支持性以及能

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有效協助成員成長的方式來表達，避免攻擊性的情緒字眼，讓正向溝通的管道順暢，以提升組織效能。 4.尋求正向共同願景領導應善用正向思考與正向溝通，帶領成員超越個人利益，釐清工作的意義及價值，引領組織成員形成共同追求的願景，並培養組織成員的正向意義感，讓組織的共同願景與個人的工作價值相結合，激發部屬更加認真負責，提升組織的績效。

三、正向領導的理論基礎

(一)正向心理學

1.正向心理學的發展 1980 年代以前，心理學家們大多關注在心理與精神疾病上，焦點常放在探索負向的情緒與負向的心理活動，亦即心理學界著重在變態行為或病態心理的研究與探討，造成消極心理學(pathology psychology)長期主宰心理學術社群。1980 年代以後，心理學家們反思過去僅看重憂鬱、苦悶、悲傷...等病態心理的研究與治療，卻不關心如何幫助人們建立積極健康的心理，因此轉移研究方向，捨棄了負面的角度，改以正向的議題，如愛、快樂、樂觀、復原力(resilience)、幸福感(well-being)等正向情緒，發展心理健康的探索(黃俊傑，2008；黃文三，2009；郭淑珍，2010；謝傳崇，2011a)。

1998 年，在美國心理學會(American Psychological Association﹝APA﹞)的年

會演說中，Martin E. P. Seligman 提出心理學應該要轉向瞭解和塑立人們的長處，以取代治療損傷的心理的主張後，引起許多共鳴而造成正向心理學的推動(引自江雪齡，2008)。2000 年，Seligman 在「美國心理學期刊」特輯中介紹「正向心

理學」，認為過去心理學界致力於探討心理疾病的成因及治療方法，卻忽略了正

南投縣國民小學校長正向領導與學校組織績效關係之研究

國立臺中教育大學教育學系

教育行政與管理碩士在職專班論文

指導教授：劉仲成博士