知識密集服務業之知識管理與服務創新之關聯性研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 知識密集服務業之知識管理. n. er. io. al. sit. Nat. — 以 A 法律事務所為例. y. ‧. 與服務創新的關聯性研究. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生：洪鳳儀. 民國 100 年 1 月. 博碩士論文上網授權書 I.

(2) 學位考詴委員會審定書. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(3) 中文摘要全球的經濟發展階段已進入知識經濟與服務經濟時代，在知識經濟與服務經濟的交錯發展下，服務業當中依賴專業知識或是特定技術或特定功能領域，並具有高附加價值之知識密集服務業，成為下一波的經濟成長動力。有鑑於知識是知識密集服務業創新的基本要素，知識密集服務業如何透過有效的知識管理提升組織知識的價值，進而不斷的產生創新性的產品或服務，以形成企業的競爭優勢，為企業在經營管理上的重要課題。. 政治大. 本研究將知識密集服務業之知識管理與服務創新模式相結合，探討當. 立. 企業將知識管理作為策略性工具來實現服務創新的目標時，兩者之關聯性。. ‧ 國. 學. 同時，本研究並深入分析知識密集服務業之知識管理促動因子、知識管理活動以及服務創新的重要影響因素。本研究之研究對象是以一家在國內已. ‧. io. sit. Nat. 行研究，並經由學理驗證得出以下研究結論：. y. 推行知識管理多年，且服務創新相當成功的法律事務所作為代表性個案進. a. er. 在知識管理促動因子與知識管理之關聯性得出以下結論：. n. v l 1. 領導者的態度與明確的知識管理策略是知識管理成功的關鍵因素。 ni Ch. U. engchi 2. 企業的團隊合作文化與信任文化越盛行，知識創造與擴散活動越容易進行。 3. 資訊科技的選擇性導入，有助於提升組織知識吸收、蓄積與擴散的速度。 4. 企業是否提供員工長期性的獎勵措施，會影響員工對知識吸收、創造與擴散活動的參與意願及貢獻程度。在知識密集服務業之知識管理活動方面得出以下結論：. 1. 在知識密集服務業的公司，輸入及吸收外部知識是組織能持續進行知識創造的重要方式。. III.

(4) 2. 基於知識密集服務業之高專業性、高知識密集性的特性，人員的知識與技能是公司知識蓄積的主要載體。 3. 知識密集服務業的公司採取以師徒制度為主，教育訓練為輔的人員訓練方式，對知識擴散活動有正面的影響。在知識密集服務業之服務創新方面得出以下結論： 1. 知識密集服務業的公司會根據市場變化與客戶需求來創新服務概念，以提升核心競爭力。 2. 知識密集服務業之新客戶介面的重要創新因素，在於能依據實際及潛在客戶的需求特性，建立具有附加價值的服務平台，以提升顧客滿意度。. 政治大. 3. 在知識密集服務業的公司，完善的人員教育訓練與人才培育是新服務傳遞系統的重要創新因素。. 立. 遞系統三構面間的相互配合程度相當良好。. 學. ‧ 國. 4. 成功創新的知識密集服務業者，於新服務概念、新客戶介面、新服務傳. ‧. 在知識密集服務業之知識管理與服務創新的關聯性得出以下結論：. io. y. sit. 成。. Nat. 1. 知識密集服務業之知識吸收與創造活動，有助於加速新服務概念的形. er. 2. 知識密集服務業與客戶間的知識吸收與創造活動，有助於建構符合客戶. n. a. v. l C 需求之新客戶介面，並降低創新過程中不確定的風險。 ni. U. h. engchi 3. 知識密集服務業之知識蓄積與擴散活動，對新服務傳遞系統的進行有顯著的正面影響。 4. 知識密集服務業將知識管理作為創新服務的策略性工具時，有助於加速實現服務創新的目標。. 關鍵字：知識密集服務業，知識管理促動因子，知識管理，服務創新. IV.

(5) 英文摘要 Abstract In the 21st century, the world economy has two highly important developments: the rise of the service sectors and the growing role of knowledge. Especially, the service sectors have increased dramatically in recent years and they occupy a large share of the economy of advanced industrial societies. Among the service sectors, knowledge-intensive business services (KIBS) is strong momentum of the economic growth. As “knowledge” is a basic element of KIBS’s innovation, how to implement knowledge management effectively to enhance the value of organizational knowledge and make KIBS continually produce innovative products or services as well as create a competitive advantage is an important issue on business management for enterprises.. 政治大. This research aims to combine knowledge management with service innovation and to analyze when KIBS firms adopt knowledge management as a strategy to achieve the objective of service innovation, the relationships between knowledge management and service innovation. This research also describes the issues of knowledge management enablers, knowledge management activities and service innovation implemented in KIBS firms. Additionally, this research, through a case study conducted on a successful law firm in Taiwan, further explored the relationships between knowledge management and service innovation. The conclusion of this research may include in four aspects:. 立. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. 1. The findings of the aresearch regarding relationships between knowledge i vKIBS are as follows: l C management enablers and knowledge managementnin. hengchi U. (1) Leadership and clear knowledge management strategy are critical success factors in knowledge management. (2) The more teamwork culture and trust culture existed in KIBS firms, the easier knowledge creation and diffusion activities implemented. (3) Application of appropriate information technology in KIBS firms can enhance the speed of organizational knowledge absorption, accumulation and diffusion. (4) Whether enterprises can offer long-tem incentives to employees will affect employees’ participation willingness and contribution degree for knowledge absorption, creation and diffusion activities thereof. V.

(6) 2. The findings of the research regarding knowledge management activities in KIBS are as follows: (1) In KIBS firms, input and absorb knowledge from external sources is an important manner of continually facilitating knowledge creation. (2) Based on KIBS’s characteristics of high professional and high knowledge-intensive, personnel’s knowledge and skills are main carriers of knowledge accumulation in KIBS firms. (3) In KIBS firms, adoption of “mentoring-based, education and training-supplemented” as staff training methods will make positive impact on knowledge diffusion activities.. 政治大. 3. The findings of the research regarding service innovation in KIBS are as follows:. 立. ‧. ‧ 國. 學. (1) To enhance the core competitiveness, KIBS firms will create “new service concept” in accordance with market changes and customers’ needs.. er. io. sit. y. Nat. (2) In KIBS firms, a critical innovation factor of “new client interface” is whether they can build a value-added service platform in accordance with actual and potential customers’ needs so as to enhance customer satisfaction.. n. a l and training on employees (3) Successful education v is a critical innovation i n factor of “new servicesCdelivery system” in KIBS firms. hengchi U. (4) In successful KIBS firms, organizational interaction and coordination between “new service concept”, “new customer interface” and “new service delivery system” would be excellent. 4. The findings of the research regarding relationships between knowledge management and service innovation in KIBS are as follows: (1) In KIBS firms, through knowledge absorption and creation activities, it can speed up the formation of “new service concept”. (2) Through Knowledge absorption and creation activities between KIBS firms and their clients, it can assist KIBS firms in building “new client interface” and reducing potential risk in the innovation process. VI.

(7) (3) In KIBS firms, knowledge accumulation and diffusion activities may make a significant positive impact on “new service delivery system”. (4) When KIBS firms adopt knowledge management as a strategy to innovate services, it can speed up to achieve the objective of service innovation. Keywords: Knowledge-Intensive Business Services (KIBS), Knowledge Management Enablers, Knowledge Management, Service Innovation. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(8) 謝. 誌. 三年在政大研究所生涯，終於告一段落。回首剛踏進政大校園進修時的期待、每週必讀的哈佛個案、焚膏繼晷撰寫論文的日子，以及現在收成的喜悅，這一切都要感謝許多人對我的提攜與幫助。. 本論文能夠完稿付梓，首先誠摯的感謝指導教授吳豐祥博士，恩師悉心的教導與敦促，適時導正研究方向與架構，讓我在論文研究上如沐春風、獲益良多。恩師對學問要求的嚴謹更是我輩學習的典範。本論文的完成，. 政治大. 也要感謝理律法律事務所楊適賓資深顧問與蔡瑞森合夥人，因為有你們寶. 立. 貴的建議與大力協助，使得本論文的內容能夠更加充實與完整。我也要感. ‧ 國. 學. 謝同門師兄妹秀明、雲娥與啟洲同學，總是在我論文撰寫陷入苦思時，互相加油打氣與幫忙，並一貣渡過為論文奮鬥的日子。. ‧. y. Nat. 這三年來為工作與學業兩頭燒的日子雖然辛苦，但是一路走來能在政. io. sit. 大與來自不同領域的夥伴們一貣成長，分享創新思維，經歷點點滴滴的歡. n. al. er. 笑與淚水，以及在經營管理學術或實務上的學習，都令我有相當大的收穫。. Ch. i. e. i n U. v. ngch 最後，謹以此論文獻給我摯愛的雙親與兄長。. 鳳儀謹誌 2011 年 3 月於政大. VIII.

(9) 目. 次. 博碩士論文上網授權書...................................................................................... I 學位考詴委員會審定書..................................................................................... II 中文摘要 ........................................................................................................... III 英文摘要 .............................................................................................................V 謝誌 ............................................................................................................ VIII 目次 ............................................................................................................... IX 第一章緒論 ..................................................................................................... 1. 治政大第二節研究目的與問題 ........................................................................... 3 立第三節研究流程 ....................................................................................... 3. 第一節研究背景與動機 ........................................................................... 1. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討............................................................................................. 5 第一節知識密集服務業 ........................................................................... 5. ‧. 第二節知識管理 ..................................................................................... 10. sit. y. Nat. 第三節服務創新 ..................................................................................... 31. io. er. 第四節本章小結 ..................................................................................... 39 第三章研究方法與設計............................................................................... 40. n. a. iv. l C 第一節研究架構 ..................................................................................... 40 n. hengchi U. 第二節研究變項說明 ............................................................................. 41 第三節研究設計與資料收集 ................................................................. 44 第四節研究限制 ..................................................................................... 47 第四章個案研究........................................................................................... 48 第一節個案事務所背景介紹 ................................................................. 48 第二節個案事務所之知識管理促動因子 ............................................. 52 第三節個案事務所之知識管理活動 ..................................................... 59 第四節個案事務所之服務創新 ............................................................. 70 第五節本章小結 ..................................................................................... 77. IX.

(10) 第五章個案分析與研究發現....................................................................... 80 第一節知識管理促動因子與知識管理之關聯性 ................................. 80 第二節知識密集服務業之知識管理活動 ............................................. 85 第三節知識密集服務業之服務創新 ..................................................... 89 第四節知識管理與服務創新之關聯性 ................................................. 93 第六章研究結論與建議............................................................................... 96 第一節研究結論 ..................................................................................... 96 第二節研究建議 ................................................................................... 102 參考文獻 ......................................................................................................... 105 附錄訪談大綱 ................................................................................................ 111. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. X. i n U. v.

(11) 圖目錄. 圖 1-1 研究流程圖 ............................................................................................ 4 圖 2-1 知識管理活動 ...................................................................................... 21 圖 2-2 知識創造和擴散活動 .......................................................................... 22 圖 2-3 內隱知識和外顯知識之區別 .............................................................. 24 圖 2-4 知識螺旋 .............................................................................................. 25 圖 2-5 組織知識創造過程五階段模式 .......................................................... 26. 政治大圖 2-7 服務創新的驅動力模型 ...................................................................... 36 立. 圖 2-6 服務創新流程 ...................................................................................... 35. ‧ 國. 學. 圖 2-8 服務創新模型 ...................................................................................... 38 圖 3-1 本研究架構 .......................................................................................... 40. ‧. 圖 4-1 個案事務所組織架構圖 ...................................................................... 51. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(12) 表目錄. 表 2-1 知識密集服務業定義彙總表 ................................................................ 7 表 2-2 內隱知識和外顯知識之區別 .............................................................. 13 表 2-3 知識管理促動因子彙總表 .................................................................. 19 表 2-4 新服務的分類 ...................................................................................... 33 表 3-1 本研究之研究變項與操作性定義 ...................................................... 41 表 3-2 本研究之研究變項與操作性定義 ...................................................... 42. 政治大. 表 3-3 本研究之研究變項與操作性定義 ...................................................... 43. 立. 表 3-4 不同研究策略的相關狀況 .................................................................. 44. ‧ 國. 學. 表 3-5 本研究個案訪談對象 .......................................................................... 46 表 4-1 A 法律事務所的知識管理促動因子.................................................. 58. ‧. 表 4-2 A 法律事務所的知識管理活動.......................................................... 69. y. Nat. sit. 表 4-3 A 法律事務所的服務創新模型.......................................................... 76. a. er. io. 表 4-4 知識管理促動因子與知識管理之關聯性 .......................................... 78. n. iv 表 4-5 知識管理與服務創新之關聯性 .......................................................... 79 l. Ch. n U engchi. XII.

(13) 第一章. 緒論. 本章將針對研究背景與動機、研究目的與問題、以及研究流程加以描述，作為本研究後續闡述與分析的貣始。. 第一節研究背景與動機. 政治大錯影響，產業面臨了兩大重要發展趨勢的挑戰：第一個趨勢是知識所扮演立進入二十一世紀，產業發展的演進與人類科技、文明的發展等因素交. ‧ 國. 學. 的角色愈形重要，人類的經濟發展階段進入所謂的知識經濟時代；第二個趨勢是服務業於各國家之經濟比重持續成長，顯示服務經濟已經來臨。在. ‧. 知識經濟與服務經濟的交錯發展下，服務業當中依賴專業知識或是特定技術或特定功能領域，並具有高附加價值之知識密集服務業，其產值更是逐. y. Nat. sit. 年提昇；由經濟發展趨勢來看，下一波的經濟成長將來自知識密集服務. er. io. 業。台灣產業結構的發展與全球經濟發展趨勢相同，當國內高科技業與製. n. al 造業逐漸步入低毛利時代，服務業取而代之成為國內產業前進動力。根據 iv n. C. hengchi U 行政院主計處統計，2008年國內整體服務業產值占GDP比重已高達73.2%，服務業已然成為經濟發展重心。自2001年貣，國內的知識密集服務業更是以高達6.86%的速度成長，高於服務業平均成長率，顯示知識密集服務業在服務經濟時代扮演舉足輕重的角色。管理大師彼得〃杜拉克( Peter Drucker, 1994)在「後資本主義社會」一. 書中，強調未來的社會是一種知識經濟的時代。知識工作者將是未來社會最重要的資產。日本管理學教授野中郁次郎(Nonaka, 1994)提出在變動的經濟環境中，唯一可確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必頇先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多，以及產 1.

(14) 品生命週期愈來愈短的環境下，成功將是屬於能不斷地創新、並快速學習吸收與運用新知以創造價值的企業。由此可知，現代企業的關鍵資源將來自於知識，為了能迅速將組織知識與經驗整合為企業的重要資產，並透過組織核心能力的累積，來提升企業的競爭力及創新能力，知識管理已成為企業的重要經營管理策略。. 有鑑於知識是知識密集服務業創新的基本要素，當知識密集服務業以知識管理作為創新服務的策略性工具時，企業如何透過知識管理建構一個有效的知識系統，讓組織知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷的產生創新性產品或服務，提昇企業價值，是影響企業能否持續創新的重要課題。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 由於過去學術上對於知識密集服務業之服務創新行為的研究，多著重以服務特質或知識特質的角度去分析，對於知識管理則多由流程面探討或. ‧. 是以企業的知識特質、組織績效等方向進行研究。目前學術上將知識密集. sit. y. Nat. 服務業之知識管理、服務創新相結合進行研究者相當少見；又國內以知識. io. er. 密集服務業中之法律諮詢顧問業作為主題之實證研究者更付之闕如。研究者有鑑於知識密集服務業將是未來的經濟成長動力、知識管理在企業管理. n. a. v. l C 上的重要性、以及近年來服務創新的研究逐漸成熟，研究者乃將知識密集 ni. hengchi U. 服務業之知識管理與服務創新相結合，探討知識密集服務業以知識管理作為策略性工具來實現服務創新時，兩者之關聯性。同時本研究也將進一步分析知識密集服務企業能夠成功創新的重要影響因素。. 本研究以個案方式深入分析問題，並與學者理論相互印證，提出研究發現及結論。最後針對知識型企業之知識管理與服務創新的作法提出實務上及後續研究的建議，以期能在學術上及管理實務上有所貢獻。. 2.

(15) 第二節研究目的與問題. 本研究依據前述的背景與動機，將針對一家在國內已推行知識管理多年，且服務創新相當成功的法律諮詢顧問服務業作為代表性個案進行研究，以探討知識密集服務業之知識管理與及服務創新的關聯性，以及影響企業服務創新的重要因素。本研究主要探討下列問題：. 一、知識密集服務業之知識管理促動因子與知識管理的關聯性為何？. 治政大三、知識密集服務業之服務創新各構面的重要創新因素為何? 立四、知識密集服務業之知識管理與服務創新的關聯性為何? 二、知識密集服務業之知識管理活動的重要作為方式為何？. ‧. ‧ 國. 學第三節研究流程. er. io. sit. y. Nat. 本研究的整個研究流程可分為兩大階段。第一階段蒐集知識密集服務. al. n. v i n 業、知識管理及服務創新等相關文獻，廣泛的閱讀與深入探討，形成研究 Ch engchi U 背景與動機及目的，並確認研究架構、研究變項、研究設計與研究限制。第二階段則為進行個案分析階段，主要是透過訪談的方式，輔以本研究所蒐集之個案資料來分析。透過此兩階段，本研究將從中詴圖得到相關研究發現並提出研究結論。本研究之研究流程如圖1-1：. 3.

(16) 廣泛閱讀文獻資料. 實務觀察與產業知識. 研究背景與動機、目的及流程. 知識密集服務業文獻探討. 知識管理文獻探討. 服務創新文獻探討. 第二章. 政治大. 研究架構、研究變項研究設計與資料蒐集研究限制. 學. 第三章. ‧. ‧ 國. 立. 第一章. y. Nat. n. Ch. engchi. er. io. a. l 個案資料彙整與分析. sit. 個案資料蒐集與訪談. i n U. 第四章. v. 研究發現. 第五章. 結論與建議. 第六章. 資料來源:本研究整理圖1-1 研究流程圖. 4.

(17) 第二章. 文獻探討. 本章回顧與整理知識密集服務業、知識管理與服務創新等相關文獻，總共分為三節，分別探討知識密集服務業的概念、知識管理、以及服務創新的理論。. 第一節知識密集服務業. 政治大進入二十一世紀，產業發展的演進與人類科技、文明的發展等因素交立. ‧ 國. 學. 錯影響，產業面臨了兩大重要發展趨勢的挑戰：第一個趨勢是知識所扮演的角色愈形重要，人類的經濟發展階段進入所謂的知識經濟時代；第二個. ‧. 趨勢是服務業佔各重要國家之GDP比重持續高漲，顯示服務經濟或後工業社會已經來臨(Miles & Boden, 2000)。Davis & Botkin (1994)指出下一波的經. y. Nat. sit. 濟成長將來自知識型企業。在知識經濟時代，知識將取代傳統生產因素－. a. er. io. 勞力、土地、資本而成為最重要的資源；能主導二十一世紀的企業，將是. n. 以知識為主要生產因素的企業，而這些企業的員工都將成為所謂的知識工 iv l. n U i 作者。本章所談論的知識密集e服 (Knowledge n務g業 ch. Ch. Intensive Business. Services, KIBS)正是在知識經濟中扮演知識的創造、累積或擴散有關的經濟活動重要的重要角色，也將取代規模經濟與垂直整合的傳統企業經營產業。. 1.1 知識密集服務業的定義與範圍. 知識密集服務業是指依賴專門領域知識的專業性知識，向社會或客戶提供以知識為基礎的中間商品或服務的公司或組織。知識密集服務業不僅 5.

(18) 具有無形性、異質性、服務過程與生產過程的不可分性等一般服務的特徵，同時更具有高專業性、高知識密集性、高客製化等特徵。KIBS 是知識密集服務業的簡寫(Knowledge-Intensive Business Services)，不同學者對於其概念有不同的觀點。本節將美國商業部 (United States Department of Commerce)，經濟合作開發組織 (The Organization for Economic Cooperation and Development, OECD)與各學者對於知識密集服務業的定義歸納整理如表2-1。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(19) 表 2-1 知識密集服務業定義彙總表作者美國商業部. 定義. 範圍. 知識密集服務業是指提供. 資訊服務、財務諮詢、研究發展技. 服務時融入科學、工程、技. 術服務、網際網路服務、環境保護. 術等的產業或協助科學、工. 工程、生物科技與製藥業服務、節. 程、技術推動之服務業。. 省能源工程技術服務、運輸倉儲、傳媒、報關、通信服務等。. OECD (1999) 知識密集產業為技術及人力. 1.知識密集製造業：航太、電腦與. 資本投入密集度較高的產. 辦公室自動化設備、製藥、通訊、. 業，可分為兩大類：. 半導體、科學儀器、汽車、電機、. 1.知識密集製造業，包括中高. 化學製品、運輸工具等製造業。. 2.知識密集服務業：運輸倉儲、通治政 2.知識密集服務業，包括專業訊、金融保險不動產、工商服務、大性的個人和生產性服務業。社會及個人服務等服務業。立科技製造業。. 知識密集業的服務主要有兩 1.傳統專業性服務(不含新科技)：廣. ‧ 國. 學. Miles (1995). 1.傳統專業性服務，通常是新. 服務、辦公服務、建築服務、管. 技術的使用者，而非新技術. 理諮詢、會計、法律服務、環境. 的發展及擴散者。. 服務等。. y. ‧. 告行銷、訓練課程、設計、金融. Nat. 種型式：. al. 術的知識生產與移轉。. 技術工程測詴分析、研發顧問等。. v i n Ch 知識密集型服務業可分為三會計記帳、建築營建、金融保險、 U i e h n c g 種類型：電腦電訊、設計創意、環保技術、 n. Hertog & Bilderbeek (1998). 體、電腦設備管理、通訊服務、. er. io. 新服務與技術的連結及新技. sit. 2.新技術為基礎的服務，包括 2.新技術為基礎的服務：網路、軟. 設計管理、技術訓練、法律顧問、. 1.私人企業或組織。. 2.營運幾乎完全依賴專業知企業管理、市場分析、行銷廣告、識的企業。. 新聞媒體、研發顧問、房地產服. 3.經由提供以知識為基礎的務、電訊、技術工程及技術訓練。中間產品或服務而生存。 Windrum & Tomlinson (1999). 知識密集服務業是指依賴專銀行與金融、保險業、附加金融服業知識，或依賴特有技術或功務、不動產經紀、法律會計服務、能領域之專門知識的組織。. 其他專門技術服務、廣告、電腦服務、郵政服務、電信等服務業。. 資料來源：本研究整理 7.

(20) 1.2 知識密集服務業的特性. Nählinder (2002)針對先前其他學者的文獻整理出知識密集服務業的六項特性與定義如下：. 1. 知識密集服務業的公司是創新的(KIBS firms are innovative)：知識密集服務業的公司和其他服務業相較之下，通常有著較為創新的部份，儘管如此這些公司卻很少的比率擁有研究與發展的部門。知識密集服務業的公司在創新過程中有三種主要的角色：創新的使用者、創. 政治大. 新的來源、創新的仲介者。這些公司是新科技的前期使用者，知識密集. 立. 服務業的公司亦是資訊通訊科技的重度使用者(Boden & Miles, 2000)，此. ‧ 國. 學. 外這些公司引導出創新服務的概念與構想，他們也在不同公司之間傳遞創新知識(Miles, 2001)。並非所有公司都能滿足這三者角色，舉例而言，. ‧. 一些專業的知識密集服務公司主要是扮演創新的使用者的角色。. sit. y. Nat. 2. 知識密集服務業的公司正在快速成長(KIBS firms are growing)：. er. io. n. al 許多公司成長相當的快速，以瑞典為例，過去十二年間，知識密集 iv n. C. hengchi U 服務業的產值成長了一倍。許多知識密集服務業的公司一開始是由大公司所轉投資的子公司，或是在製造業的外包業務佔有一部分，因此在許多經濟統計數據中，可以發現知識密集服務業快速成長，製造業卻呈現下滑的趨勢，但在數據上的顯示無法展現出產業面上實質的結構改變 (Carlsson & Karaomerlioglu, 1999)。另一方面，對於知識需求的增加，使得產業內的公司得以快速成長(Tomlinson & Miles, 1999)，產業的需求加上外包業務的提升促使知識密集服務業得以快速成長。. 8.

(21) 3. 知識密集服務業的公司創造並擴散知識(KIBS firms create and diffuse knowledge)：知識密集服務業的公司對於知識有兩種角色，他們創造知識給與他們的客戶亦或和他們的客戶共同創造新知識，這些公司亦將這些知識擴散至其他地方，稱作「知識經紀人」(Tomlinson & Miles, 1999)。知識密集服務業的公司在創造新知識中扮演了重要角色(Hipp, 1999)。. 4. 知識密集服務業的公司擁有知識密集的人力資源(KIBS firms have a knowledge intensive labor force)：. 政治大. 大部分知識密集服務業的公司員工屬於白領階級、具有技能的工作. 立. 者(Tomlinson & Miles, 1999)，知識工作者一詞常用於形容這個族群，知. ‧. ‧ 國. 學. 識是被對入在員工內，如果公司失去員工，意味著有可能失去了知識。. 5. 知識密集服務業的公司協助其他公司進行創新(KIBS firms help others. sit. y. Nat. firms to be innovative)：. er. io. 知識密集服務業的公司是創新的促進者(Innovation Facilitators)，協助. n. 他們的顧客發展新的科技與應用(Flanagan, 1999)。 a v. i l C n hengchi U. 6. 知識密集服務業的公司連結其他公司(KIBS firms link firms)：知識密集服務業的公司扮演知識經紀人，他們擴散知識，並找尋合適的公司加以應用，或作為共同合作、共同開發的橋樑與平台，連結各種不同類型的公司與產業使這些知識密集服務業的公司在整體經濟與技術的改變中扮演一個重要的角色(Larsen, 2000)。. 9.

(22) 第二節知識管理. 管理大師彼得〃杜拉克(1994)曾提到在新的經濟體系裡，知識不是和人力、資本與土地等並列為製造資源之一，而是唯一一項有意義的資源。日本管理學教授野中郁次郎(1994)認為在變動的經濟環境中，唯一可確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必頇先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多、以及產品生命週期愈來愈短的環境下，成功將是屬於能不斷地創新、並快速學習吸收與運用新知以創造價值的企業。經濟合作開發組(OECD)於1996年所發表的「知識經濟報告」中認. 政治大. 為以知識為本的經濟將改變全球經濟發展型態，意即知識將成為經濟成長. 立. 與提升國家競爭力的主要驅動力。微軟總裁Bill Gates (1999)提出運用知識管. ‧ 國. 學. 理與網路概念，期望藉由組織內部知識的分享與創造，形成一個正向的回饋系統，以強化組織的效率，進而提昇企業整體的競爭力。. ‧ er. io. sit. y. Nat. 2.1 知識的定義. n. 由於知識是一個相當廣泛、複雜、抽象的概念，不同人從不同角度來詮 a v. i l C n 釋，定義會有所不同。以下列舉一些重要學者對知識所作不同角度的定義: hengchi U. Wiig (1993)認為知識包括一些事實、信念、觀點、觀念、判斷、期望、方法論與實用知識等。此觀點較強調心智模式內的組成分子。. Drucker (1993)定義知識是有效果的資訊，是依據目的而將資訊整理而來的，是專注於結果的資訊，並主張知識是現代社會的關鍵資源，本質上不同於其他如土地、勞力與資本的傳統資源。. 10.

(23) Beckman (1997)定義知識為人類對資料及資訊的一種邏輯推理，其可以提升人類的工作、決策、問題解決及學習的績效。. Davenport & Prusak (1998)定義知識為一種流動性質的綜合體，包含結構化的經驗、價值以及文字化後的資訊、也包含專家的獨特意見，及為新經驗提供評估、整合與為資訊提供思考架構。在組織中，知識不只存在於文件和儲存系統中，也蘊涵在日常例行的工作、過程、執行與規範中。. Zack (1999)認為資料是從依循的脈絡中獲得的事實與觀察，將資料放置. 政治大. 於某個情境脈絡中，所獲得的結果尌是資訊，根據這些資訊，我們相信獲重視的資訊尌是知識。. 立. ‧ 國. 學. Nonaka (2000)從知識創造流程的角度，定義知識是一種辯證的信念，在傳統西方的認知論中，事實是知識實質上的屬性，知識是絕對的、穩定. ‧. 的且非人類觀點的，而從這個角度來看，卻忽略了知識相對的、動態的以. Nat. sit. y. 及人性的構面。因此，Nonaka 認為知識的特性如下：. er. io. 1. 知識是動態的，因為它是由存在於個體和組織之間社會的互動，而被創. n. 造出來的；知識是具有脈絡依循性的，因為它會和特別的情境和空間互 a v. i l C n 相呼應(Hayek, 1945)。沒有把知識鑲對進組織脈絡中 h e n g c h i U ，尌只會是一項資訊，而不是知識。. 2. 知識是人性的，因為它實質上和人類的活動相關。 3. 知識擁有主動和主觀的本質，而這個本質是以深植於個體價值系統中的承諾和信念兩種形式所呈現出來的。 4. 知識是相對的，知識是經由比較而得來的。. Arthur Andersen 顧問公司(2000)以廣義的角度定義知識，認為知識管理的對象「知識」，廣義包含:資料、資訊、知識、智慧四個概念。而智慧則是奠基於知識之上，使個人能夠根據知識綜合判斷及實踐應用的能力。 11.

(24) 2.2 知識的分類. 除了知識的定義之外，國內外各學者亦提出其對相關知識的分類，由於他們從不同的角度來探討知識，使得其對知識的分類亦不相同。以下列舉幾位重要學者對於知識的分類理論：. 一、內隱知識與外顯知識. Polanyi (1962)乃最早提出知識內隱性(Tacit)的特質，根據知識的可表達. 政治大. 程度將知識分為顯性知識(Explicit Knowledge)與隱性知識(Tacit Knowledge)。. 立. 外顯知識為經過結構化、文字化的知識，可以經由形式化、制度化語言傳. ‧ 國. 學. 遞；隱性知識為隱藏在個人大腦中的知識，較難以形式化且難以溝通。. ‧. Nonaka & Takeuchi (1995)援引Polanyi對於知識的分類，認為內隱知識. y. Nat. 極為個人化且難以形式化，因此不易溝通或與他人分享，如主觀的洞察力、. io. sit. 直覺和預感。此外，內隱知識也深植於個人行動、經驗、理想、價值、和. a. er. 情感之中。簡而言之，內隱知識包含技術構面和認知構面，在技術構面包. n. iv 括無法公式化和難以具體說明的技巧或專門技術；在認知構面則包括心智 l. n U engchi 模式、信仰、以及知覺力，塑造出個人感知外界的方式。如表2-2所示，與. Ch. 內隱知識較相關之特質列於左半部，與外顯知識較相關之特質則列於右半部。內隱知識是較特殊、實際情境下的產物，富有「類比」的特質，而外顯知識則是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，和特殊的實際情境較無關連，是由「數位」活動創造出來的知識。. 12.

(25) 表 2-2 內隱知識和外顯知識之區別內隱知識. 外顯知識. 經驗的知識 (實質的). 理性的知識 (心智的). 同步的知識 (此時此地). 連續的知識 (非此時此地). 類比知識 (實務). 數位知識 (理論). 主觀的知識. 客觀的知識資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995). 二、可移轉性知識與對入組織的知識. 政治大. 立. Badaracco (1992)將知識依其可移動特性分為兩種：. ‧ 國. 學. 1. 移動性知識：移動性知識包括現存在設計中的知識，存在機械中的知識及經由經驗的累積而存在於個人腦中的三種知識。. ‧. 2. 對入組織的知識：存在於組織及機構的交錯網路關係中的知識及技術。. y. Nat. 是透過建立的工作團隊、組織例行工作、關係企業、集團機構或所處的. io. sit. 立地條件，來進行知識的轉移。其中工作團隊指的是組織中各部門、群. er. 體、團體皆有因任務關係與相處所發展出來的特色，這些特色是無法移. n. a. v. l C 轉給其他部門、群體、團隊的。成員間的相處默契亦是無法轉移至其他 ni. hengchi U. 單位的。而組織例行工作則是指有些知識、技術是存在於組織的日常事務、制度、工作規定及共同態度中，這些知識或技術是經由組織的正式規定或各成員間非正式關係日積月累形成的。. 三、組織運作中的專屬性知識. Quinn (1996)著眼於企業對於智慧資本的管理重點，依據知識在組織運作的重要程度分為四個層次，強調深入的知識與求知動機是企業最重要的智慧資本： 13.

(26) 1. 實證知識(Know What)：專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。專業人員必頇具備實證知識，但這並不能保證可以創造出成功的產品與服務。 2. 高級技能(Know How)：將書本上獲得的知識轉化為有效的執行能力。專業人員必頇將所學得的特定專業知識，應用到複雜的現實問題，並創造出實用價值。 3. 原理的知識(Know Why)：深入瞭解特定專業領域的因果關係，從執行任務中習得知識，才能解決更大的問題，創造更大的價值。 4. 自我創造與激勵(Care Why)：此種知識包追求成功的意志、動機與調適能. 治政大的團體能有更傑出的表現。立. 力。具備高動機與創造力的團體，往往比享有更多財務資源與有形資產. ‧ 國. 學. 前三個層次存在於組織的系統、資料庫或科技之中，而第四個層次常在文化中被發現。大部分的企業將訓練的焦點放在發展前三個層次的基礎. Nat. sit. y. ‧. 技巧，只有極少數是將焦點放在創造的技巧。. er. io. 四、技術知識與資訊知識. al. n. v i n Ch 李仁芳、賴建男與賴威龍(1997)以知識的內涵，將知識分為技術知識與 engchi U. 資訊知識。技術知識較偏向技術面的知識，在組織創新的過程之中，除了規格資訊之外，所有實際進行設計、研發或產品製程過程之中所需要的技術都可稱為技術知識；而資訊知識則偏向資訊面的知識，在組織創新的過程中，所有與市場相關的資訊，包含規格發展趨勢、客戶喜好等都屬資訊知識。. 14.

(27) 2.3. 知識管理的定義. 由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此學者對知識管理(Knowledge Management)的定義，也因其側重的觀點而有所不同，以下列舉幾位重要學者的定義：. Wiig (1995)認為知識管理為一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程以達成組織任務，並經由創造、獲取以及使用知識的過程以提昇組織的績效。. 立. 政治大. Spek & Spijkervet (1997)認為知識管理是提供以及協助企業內所有成員. ‧ 國. 學. 控制、管理知識的能力，並且需要公司制定策略來發展與應用；對於知識則有四項基本的操作：知識發展、知識貢獻與移轉、知識的安全性與易取. ‧. 性以及知識結合。. y. Nat. n. al. er. io. 程序所獲得組織的Know-How與Know-What。. sit. Miller (1998)將知識管理定義為經過創造、蒐集、蓄積、流通與應用等. i n U. Ch. v. engchi Davenport (1998)認為知識管理能根據不同的目的而定義，如尋找和分類現有知識、產生新知識、或組合知識以創造另外的知識，這些不同的定位應該與不同的目標、方法和組織結構有關。. O’Dell & Grayson (1998)認為所謂的知識管理是指適時的將正確的資訊給予需要的成員，以幫助成員採取正確行動來增進組織績效的持續性過程。此過程包括知識的創造、確認、蒐集、分類儲存、分享與存取、使用及改進到淘汰等步驟。所以知識管理是提供正確知識、幫助組織成員採取正確行動來增進組織績效的過程。. 15.

(28) Malhotra (1998)將知識管理視為以知識的角度來看組織的程序，而這些程序是藉由資訊與通訊科技的能力來處理資訊，以及將資訊轉換為行動。. Sarvary (1999)認為知識管理是一個企業流程，此過程包括三個步驟： 1. 組織學習：組織獲得資訊或知識的過程。 2. 知識的產出：將原始資訊轉換為知識的過程。 3. 知識流通：讓組織成員能取得及使用集體所有的知識過程。. Broadbent (2000)認為知識管理是涉及整體組織人員的過程及其管理，還有需要一些諸如「知識管理人員」等重要的專業人員來負責和參與。透. 政治大. 過良好的資訊管理與組織學習實務，以增進組織知識之應用。. 立. ‧ 國. 學. Liebowitz (2000)認為知識管理是一種自組織無形資產創造價值的過程。事實上，它不是一個新的概念，而是以知識為基礎的體系、人工智慧、軟. ‧. 體工程、企業過程的改進、人力資源管理以及組織行為之組合概念。. y. Nat. io. sit. Snowden (2000)認為知識管理是智慧資產的確認、最佳化與積極管理，. n. al. er. 這種智慧資產包括人工成品具有的顯性知識，或是個人、社群擁有的隱性知識。. Ch. engchi. i n U. v. Arthur Andersen 顧問公司(2000)將知識管理定義為知識管理可以同時提昇組織內創造性知識的質與量，並強化知識的可行性與價值。. 許士軍(2001)認為知識管理的功能涉及整個組織，知識管理的範疇隨著資訊科技與網路技術的發展，由謀求一個組織內部活動的創新和追求效率的提升，擴及到這個組織相關的人群與機構層面的知識活動。. 16.

(29) 綜合國內外各學者對知識管理的定義，本研究將知識管理定義為「知識型企業為了提升競爭優勢及創新能力，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值之知識，加以系統化的定義、獲取、儲存、分享、運用、創造等工作」。. 2.4 知識管理促動因子. 知識管理實際執行時，要考慮的面向尌不只有知識的本身，同時也要考慮建立知識管理支持性的環境因素，或稱做知識管理促動因子. 政治大考慮的觀點及分析知識管理執行模式所應涵蓋的層面，以下列舉幾位重要立學者所提出的模式：. (Knowledge Management Enablers)。許多學者提出組織推行知識管理所需要. ‧ 國. 學. Leavitt (1964)的鑽石模型(Diamond Model)指出知識管理成功的關鍵因. ‧. 素有四點：. Nat. sit. y. 1. 任務：能否建立正確的策略、流程與績效管理是重要的促動因素。. er. io. 2. 人力：組織人員的激勵、教育訓練、認知能力與思考方式、以及高階主. n. 管的領導能力，在知識管理中扮演重要的角色。 a v. i l C n 3. 組織文化：塑造友善的知識文化與環境，促使專案知識符合組織願景。 hengchi U 4. 科技：資訊相關科技及基礎建設。. Spek & Spijkervet (1997)指出知識管理主要包括四大範疇：文化與動機、組織與人事、管理及資訊科技。各因素間與知識管理皆有密切關連，並認為知識管理即是提供給組織中的知識工作者，協助他們控制並管理組織中最重要的生產要素。在知識管理的領域裡，組織學習過程是其中一個重要的部份，因為它能夠支援組織改良學習的能力，並且達到學習型組織的理想。. 17.

(30) Greenwood (1998)指出組織所需要的知識來自於外部及內部。外部的知識來源，可能透過個人主動式的搜尋或學習；而內部的知識，主要是組織透過各種活動與制度不斷地改進經驗累積的過程。其中6C包括Create (個人的專業技能與知識)、Clarify (確認擷取的內容)、Classify (分類各種知識內容)、 Communicate (建構良好溝通環境)、Comprehend (增進組織與個人間瞭解)，但關鍵成功因素則包括透過資訊科技創造出一個協調式的網路環境，並且藉此調整組織文化為更開放並具備群組學習組織型態的過程。. 美國生產力與品質中心(American Productivity & Quality Center, 2000)，. 政治大. 簡稱APQC，指出組織在推動知識管理時需注意兩項重要的關鍵，一為知識管理的流程，另一為知識管理的促動要素，即策略與領導、企業文化、資訊科技與績效考評。. 立. ‧ 國. 學. Arthur Andersen管理顧問公司(1999)提出知識管理架構，此一架構分成. ‧. 兩部分，一為知識管理促動因子(Knowledge Management Enablers)，包含四. y. Nat. 個構面，分別為策略與領導、組織文化、資訊科技及衡量指標；二為知識. io. sit. 管理程序(Knowledge Management Process)，分別為創造、確認、收集、組. n. al. er. 織、分享、適應、應用。. i n U. Ch. v. engchi Arthur Andersen管理顧問公司(2001)再次提出企業知識管理之促動因子，包括四個部分，分別是領導、企業文化、資訊科技與績效考評： 1. 領導領導力可以明確定義工作的內容，在推動工作時，可明白地顯示出需要什麼樣的知識，以及該如何運用這些知識，進而將所擴充的知識運用在強化公司的核心能力上。. 18.

(31) 2. 企業文化企業文化有助於顧客至上的觀念建立，包括企業是否鼓勵知識分享，企業是否開放、信任與適合員工彼此討論與分享，企業內是不是充滿了彈性與想要創新的學習文化，企業內部員工是不是將自己的成長與學習視為要務。 3. 資訊科技良好的資訊科技有助於業務的溝通，可以迅速地蒐集資訊，準確地活用資訊。包括企業內的所有員工是不是都可以透過資訊的技術與其他. 治政資訊系統有沒有提供即時、整合或更聰明的界面平台。大立. 員工、甚至外部的人員聯繫，科技能否使員工之間的經驗傳承更為快速，. ‧ 國. 學. 4. 績效考評. 績效考評可以對知識管理發揮正面的影響，不僅在於增加知識資訊. ‧. 量或提高資訊利用頻率而已，而是必頇明確顯示出怎樣的知識才有助於. sit. y. Nat. 企業價值的擴大，以及什麼樣的策略比較適合公司的運作。. er. io. 由上述學者所提出的模式，可以找到一些共通性的因素，提供組織實. n. al 際執行知識管理時要注意的地方。綜合各學者對推行知識管理各項關鍵成 iv C. n. he 功因素，包括策略領導、人力資源、組織文化、組織結構、資訊科技、衡 i U 量指標，整理如表2-3。. ngch. 表 2-3 知識管理促動因子彙總表學者/機構. 知識管理促動因子. Leavitt (1964). 策略；人力資源；組織文化；科技. Spek & Spijkervet (1997). 組織結構；人事；文化；動機；資訊科技；管理. Greenwood (1998). 組織文化；組織內部網路；資訊科技. APQC (2000). 策略與領導；組織文化；資訊科技；績效考評. Arthur Andersen (2001). 領導；企業文化；資訊科技；績效考評資料來源：本研究整理 19.

(32) 2.5 知識管理活動知識密集服務業在導入知識管理時，如何透過知識管理的流程建構一個有效的知識系統，讓組織知識能夠有效的創造、流通與加值，進而不斷的產生創新性產品或服務，是影響組織持續創新的重要因素。學者們對知識管理活動的定義都不盡相同，以下列舉幾位重要學者的理論。 Gilbert & Gordey-Hayes (1996)指出知識移轉的五階段分別是取得、溝通、應用、接受、同化。. 政治大. Spek & Spijkervet (1997)所提出的模式為知識創造、知識保存、知識擴散及知識檢索。. 立. ‧ 國. 學. Alavi (1997)經由實證調查研究報告提出一個顧問公司的知識管理活動模式，說明知識管理包含組織的創造、績效和分享秘訣與智慧資產的管理，. ‧. 經由公司的管理運作，使服務人員在服務客戶時，都能讓顧客滿意的服務知識。此知識管理模型是由KPMG顧問公司發展出來，認為知識管理過程. y. Nat. er. io. sit. 是由獲得、索引、過濾、聯結、分佈和應用等六個階段的程序所組成。. n. Sipcic & Makonnena(1998)研究指出知識管理的過程是經由知識的收集 v. l. i. Ch ，經編碼識別儲存於組織內部，然後應用於企業組織的產品或服務；過程 Un engchi. 是讓每位員工皆能容易自組織中取得相關的知識，又經由實際產品或服務的應用所產生的新知識再予累積收集而形成持續創新的環節。 Zack (1999)提出知識管理程序包含五個步驟：取得、改進、儲存和檢索、傳播以及呈現。 Sarvary (1999)認為知識管理是一個商業程序(Business Process)，是公司創造和使用公司知識或集團知識的一個程序，它包含三個次程序：組織學習(Organization Learning)、知識生產(Knowledge Production)、知識分配 (Knowledge Distribution)。 20.

(33) Bhatt (2000)以知識發展週期的觀點，將知識管理流程分為取得、創造、傳播、檢視與修正等。本研究在探討上述知識管理活動相關觀點與文獻之後，從程序觀點的角度出發，將知識管理活動分為知識吸收、知識創造、知識蓄積與知識擴散四大程序，如圖2-1所示。. 知識吸收. 知識創造. 知識蓄積. 知識擴散. 政治大. 圖2-1 知識管理活動. 立資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學. 一、知識吸收. ‧. Leonard-Barton (1995)認為很少有公司能夠在不假外求的情況下，建. y. Nat. sit. 立所有的核心能力，因此成功地吸收外界知識的重要性和困難度，並不亞. er. io. 於成功地融合公司內部各部門的知識。外部知識來源有很多，公司需培養. n. 吸收知識的機制，判別是否可移轉與可用性，且必頇有管理與學習的能力。 a v. i l C n 組織必頇監督外界的技術變化，以廣泛的吸收機制從外界引入知識，並與 hengchi U 外界不斷地互動，培養技術守門員等，以有效地自外界學習知識。. Alavi (1997)則認為知識來源包括企業策略伙伴合作的知識、市場競爭力的知識、產品行銷與銷售的知識、與供應商合作的知識、人力資源管理的知識。 Nonaka & Takeuchi (1995)認為組織知識可自多方面取得，包括上游供應商、下游經銷商、研發單位與大學、政府的專案研究、市場相關人士的提供等。. 21.

(34) Greenwood (1998)提出組織所需要的知識來自於外部及內部。外部的知識來源，可能透過個人主動式的搜尋或學習，也有可能是組織訓練部門、透過各種講座、訓練課程、有計畫的引進外部的觀念。而內部的知識，主要是組織透過各種活動與制度不斷地改進經驗累積的過程。 Armbrecht, Chapas, Chappelow, Farris, Friga, Hartz, Postle & Whitwell (2001)提出知識的來源，依照其內隱到外顯的程度，可分為以下幾個種類：專家、公司知識、核心能耐、顧客觀點、外部資訊、電腦資料庫、硬體文件資料庫。其中專家知識是最無法文件化的，都是依附在人身上的；而硬體文件資料庫則是完全文件化的知識，最不依附於人。這些知識經過後續. 治政大陸續影響公司的其他決策執行活動。立. 的處理，即篩選、聚焦或擴散之後，會對公司新點子的創造有所助益，並. ‧ 國. 學. 二、知識的創造. ‧. Leonard-Barton (1995)認為知識管理的目的是為了知識的創造與累積，. sit. y. Nat. 尤其以知識的創造最為重要。他認為知識創造的活動包括有共同解決問題、. io. er. 執行與整合新技術程序及工具、實驗與原型詴製、以及輸入和吸收外部科技知識四項，如圖2-2所示。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖2-2 知識創造和擴散活動資料來源：Leonard-Barton (1995) 22.

(35) 1. 共同解決問題：目前導向的知識創造由於組織面對的競爭環境愈來愈複雜，新產品或服務的開發過程中可能會產生各類的問題，因此愈發迫切需要各種學科、認知、地理和文化領域相異的人士來集思解決。在解決問題時，主要受專業、偏愛的認知風格、與偏愛的工具和方法三方面所影響，這三種知性差異的來源有時會導致分裂，並造成解決問題的障礙，但若運用得當，上述三種來源可能也會成為新契機。 2. 執行與整合新技術程序及工具：內部導向的知識創造. 政治大爭優勢。在設計的過中，引入外界使用者的參與可以提供很多值得加以立將組織專屬的知識和製程工具及方法加以整合，也能提供潛在的競. 整合的知識。不過必頇小心管理使用者的參與，因為由非典型、毫無興. ‧ 國. 學. 趣，或者只重視短期結果的使用者身上所獲得的知識，不但可能無法提高，反而會損及新製程的設計。讓使用者參與能獲得的競爭優勢可能是. ‧. 來自於相互調整的過程，科技和使用者環境相互調適，以期能開發所有. al. er. io. 3. 實驗與原型詴製：未來導向的知識創造. sit. y. Nat. 的潛能。. n. v i n Ch 組織在追求改善核心能耐時，應該有目的地向前移動與學習，而實 engchi U. 驗與原型詴製是激發學習的兩項主要活動。經理人的任務有三項，第一是創造容忍，甚至鼓勵實驗的環境；其次，是確保眾多實驗和原型詴製的活動產生；最後，則是設立讓組織由這些活動中能夠學習的機制。 4. 輸入和吸收外部科技知識：外部導向的知識創造當公司發現重要的策略性技術專業沒有或是不能從內部取得時，能力落差即出現，這時公司尌必頇從外面獲取知識。. 23.

(36) Nonaka & Takeuchi (1995)認為知識創造過程是透過內隱知識與外顯知識的互動所產生，而在互動的過程中，得到四種知識轉化模式：共同化、外化、結合及內化，如圖2-3。. 政治大. 圖2-3 內隱知識和外顯知識之區別. 立. 資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995). ‧ 國. 學. 1. 共同化 (Socialization)：內隱至內隱，屬共鳴性知識. ‧. 指藉由個人之間知識的分享，達到傳遞與創造新知識的過程。在這過程中，知識從內隱轉為另一個內隱，但仍未成為外顯知識，傳統的師. Nat. sit. y. 徒制尌是最好的例子。學徒的學習是透過師傅口頭傳授、觀察、模仿、. er. io. 體會及練習而得到的。共同化不只是知識和技能的轉移，也包括工作方式、規範和價值的轉移。 a. n. iv l C n hengchi U (Externalization)：內隱至外顯，屬觀念性知識. 2. 外化. 在這個知識轉化的過程中，內隱知識可透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來。當我們藉由一個概念化的定義，將知識由內隱轉為外顯時，知識經過具體化描述後，尌變得清晰可見，讀書心得、實習心得寫作即為例子。知識的外化對組織來說極為重要，因為外化可以使知識達到更有效的分享及儲存。 3. 結合 (Combination)：外顯至外顯，屬系統性知識將觀念加以有系統的整理而形成更大知識體系的過程。這個模式的知識轉化牽涉到組合不同的外顯知識或將外顯知識轉換為另一種外顯知 24.

(37) 識。例如：將兩份相關的技術文件，經由有系統的分析後，整理、合併成一份新技術的文件呈現。此即為外顯知識的結合。 4. 內化 (Internalization)：外顯至內隱，屬操作性知識當我們將知識內化時，意味著我們用自己的方式將知識重新定義，知識內化到某種程度尌會對思維造成影響。例如，當我們閱讀名人的成功傳記，我們若能感受到書內的精髓，即可內化為自己的知識。而做中學亦為內化之一例。內化的過程可說是自我知識更新的一部份，最終將促成整個組織的更新與改變。. 政治大組織知識的創造即是一種螺旋的過程，稱為「知識螺旋」，如圖2-4。圖立. 組織本身不斷能創造知識，個人的內隱知識是組織知識創造的基礎，. ‧ 國. 學. 中知識的內隱與外顯程度為縱軸，知識的層次(個人、群體、組織、組織間)為橫軸。知識由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人範. ‧. 圍擴散至團體、組織，最後至組織外；過程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合活動。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖2-4 知識螺旋資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995) 25.

(38) Nonaka & Takeuchi (1995)提出組織知識創造過程的模式，包含五個階段：分享內隱知識、創造觀念、證明觀念的適當性、建立原型、跨層次的知識擴展，如圖2-5：. 分享內隱知識. 創造觀念. 確認觀念. 建立原型. 跨層次的知識擴展. 政治大. 圖2-5 組織知識創造過程五階段模式資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995). 立. ‧ 國. 學. 1. 分享內隱知識：內隱知識主要是透過經驗所獲得，較無法訴諸於語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為困難。因此背景、觀點和動機不. ‧. 同的許多個體分享內隱知識，變成了組織知識創造關鍵性的第一步。 2. 創造觀念：內隱和外顯知識最強烈的互動發生在此階段，一旦分享的心. y. Nat. sit. 智模式在分享的範圍內形成，自我組織小組便可以藉著進一步的持續性. er. io. 會談將其表達的更明確。. n. a 3. 證明觀念的適當性：個人或小組所創造出的新觀念必頇在某一個階段加 iv l C 以確認，包括決定新觀念對於組織和社會而言，是否真的值得。這和過 hengchi Un 濾過程十分相似，在這個過程中，個人似乎不斷地和下意識地在確認或過濾資訊、觀念或知識。 4. 建立原型：此階段已經確認的觀念將會被轉化為較有形或具體的原型。在服務或組織創新的情況下，原型可以是理想的操作機制，由於確認的觀念是外顯的，在轉化後的原型也是外顯的，此階段相當於結合。 5. 跨層次的知識擴展：組織知識創造是一個不斷自我提升的過程，並非一旦原型建立後尌停止。新的觀念經過創造、確認和模型化後會繼續前進，在其他的本體論層次上發展成知識創造的新循環。在跨層次的知識擴展之互動和螺旋過程中，知識的擴展發生在組織內部以及組織之間。. 26.

(39) 三、知識蓄積. 根據知識管理活動，組織在知識吸收及創造之後，必頇進行知識的蓄積，以利於進行知識擴散，甚至再次吸收。而知識蓄積的目的在於使外部引進或內部創造的知識形成「組織記憶」，以方便部門內成員或其他部門人員得以隨時擷取組織所蓄積之知識，並加以運用。關於知識蓄積的方式，有學者提出以下看法：. Badaracco (1991)提出知識會透過下列四種方式蓄積於組織之中：設計. 政治大. 物本身、機器設備中、人員腦海中、附著在組織之中。. 立. ‧ 國. 學. Bonora & Revang (1991)引用Popper (1973)的分類方式，將知識儲存方式分為「有機式」及「機械式」兩種。所謂「有機式」是指個人的主觀知識；. ‧. 「機械式」則指客觀的知識。組織必頇決定其儲存方式中有機式與機械式. y. Nat. 的比例。Bonora & Revang (1991)認為客觀知識並非公司成功或生存的關鍵，. io. sit. 主觀知識才是。主觀知識，如隱藏的知識或技能，以及知識工人把理論轉. a. er. 換為實務應用能力。客觀知識是對每個人開放的，但可以利用專權的形式. n. iv 將其所有權歸於某人，這是將知識以資源依賴的角度來看待，但若以主觀 l. n U engchi 知識的角度來看，則知識不是一個物件，而是一個具生命的主體，這便與. Ch. 傳統的資源有所不同。他們更進一步將知識的協調程度分為「整合」及「分散」兩種形式，例如：儲存在個人身上則為分散，儲存在團隊中則為整合。. Nonaka & Takeuchi (1995)以超連結組織描述知識蓄積的碁盤，基本上超連結組織可以分為三層: 1. 知識庫層(Knowledge-Base)：包含企業願景、組織文化、組織例規有關的內隱知識；以及文件檔案管理系統、電腦資料庫、手冊等外顯知識。. 27.

(40) 2. 企業系統層(Business System)：為日常業務的運作功能，通常以正式化、科層式組織形成。 3. 專案系統層(Project System)：為根據公司願景所創造的知識管理團隊，這一層同時有許多專案小組致力於新產品開發的知識創造活動。當團隊完成了專案任務，必頇將其成果分類、文件化、製作索引後，儲存至公司的知識庫，專案成員回歸日常層級式的任務編組執行日常業務，直到另一次專案團隊形成時，成員再依循以上的循環，組成跨功能的團隊。. Leonard-Barton (1995)認為組織透過實體系統、員工技能與知識、管理. 治政大 1. 實體系統：組織內的資訊科技架構是否能有效支援知識管理；可以在個立人轉調至另一部門、工作、甚至其他組織時，保留住個人原有的知識，系統、及價值觀與規範，作為知識蓄積的載體。分述如下：. ‧ 國. 學. 如資料庫、機器和軟體程式。. 2. 員工知識與技能：是否有素質高、動機強、學習能力高、知識經驗豐富. ‧. 的員工來發明與建立新知識。. Nat. sit. y. 3. 管理系統：組織化的日常資源累積和調度佈置。人們知識的累積係由公. er. io. 司的教育、報酬和激勵系統加以導引和監督。這些管理系統，尤其是激. n. 勵系統，創造了知識取得和流通的管道，同時對不合需要的知識活動設 a v 立障礙。. i l C n hengchi U. 4. 價值觀和規範：價值觀和規範決定應追求和培育何種知識，以及何種知識創造活動可被容許和鼓勵。各種知識所衍生的階級和身份系統、行為儀式及強烈的信心，其堅定和複雜的程度並不亞於一般宗教。因此，價值觀可作為知識篩選和控制的機制。. Teece (1997)則以位置(Positions)的概念，組織的能耐除了靠內部與外部的程序和激勵方式的配套設計打造外，尚包括一些不易轉移的知識資產、技術資產、互補性資產、結構資產及聲譽與關係資產，這些資產可以視為蓄積組織知識的形式。 28.

(41) Abecker (1998)要成功的儲存組織記憶，必頇遵循下列幾項原則： 1. 系統的整理組織中各種不同管道的資訊來源。 2. 建構組織記憶的資訊科技系統，必頇要容易使用。 3. 開發一套使用者的回饋系統來維持和評估組織的記憶系統。 4. 組織記憶系統要能融入工作流程中。 5. 提供相關的資訊連結。. Shin, Holden, Schmidt (2000)認為知識儲存是指個人與組織的知識記憶，組織記憶反映在社會互動的分享，而個人記憶有賴於個人的經驗與觀察。. 政治大. 譚大純、劉廷揚、蔡明洲(1999)認為組織之知識可藉由三種主要管道或. 立. 工具而儲存，使成為組織記憶：. ‧ 國. 學. 1. 文件式儲存：藉由資料庫、管理資訊系統等資訊科技予以儲存。 2. 人員式儲存：經由具知識之專家、經驗性員工或傳授工作者 (如講師、. ‧. 教員等)，以記憶或教育訓練傳達之方式儲存之。. y. Nat. 3. 物件式儲存：透過組織中之物件、活動、產品產物、組織結構與制度、. n. al. er. io 四、知識擴散. sit. 日常工作等方式儲存，使員工經由接觸上述事物時點滴記憶。. Ch. engchi. i n U. v. 整理相關文獻後發現，各學者所指知識移轉、知識流動、知識分享與知識擴散同義，本研究將統一採用「知識擴散」說明。. Nonaka (1994)以動態觀點說明組織知識應由社會知識、外部知識、結合知識到內部知識四個程序來流動。. Grant (1996)認為知識擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組織成員共同的知識元素，即超過組織成員運作所需求的資訊，使個人能進入他人的功能疆界。他並將共同知識的形式分為五個層次：共同語言、其他形 29.

(42) 式符號溝通的、專門知識的共通知識碁盤、彼此共享的意義、個別知識領域的認識。. Dixon (2000)認為知識移轉是指將存在組織內某一部份的知識，應用在組織內另外一個部份，而組織成員需透過各種工具與程序來進行知識分享，這些工具可以是知識資料庫、最佳實務研討會、科技、跨功能團隊、電子郵件與社群軟體等。. 吳思華(1996)認為企業可以透過專案小組、團隊合作或師徒制等方式，. 治政大業更透過內部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化。立. 將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。有的企. ‧ 國. 學. 李仁芳(1998)認為不同類型的知識需要不同的知識流動方式，如某些需用研討會，若干則應以人員訓練和人員流動來進行。將知識分為可分散學. ‧. 習的知識、共享實務經驗的知識、有助於資料儲存和探勘的知識、專家系. Nat. er. io. sit. y. 統／規則庫、外部資料之整合。良好的知識建構滿足上述五項需求。. n. 譚大純、劉廷揚、蔡明洲(1999)將知識擴散定義為某單位將其知識有效 a v. i l C n 率／效能地擴散、傳播至同組織其他單位，使其能共享、共用此知識之管 hengchi U 理活動。他們在研究了國內、外許多學者對知識擴散的相關文獻後，認為. 組織擴散知識的管道包括組織內部知識、資訊與合作關係之網路，以及組織所生產出之設計物、機器設備、組織結構、衍生而出的公司或其他組織、內部研討會、成果展示及教育訓練。. 30.

(43) 第三節服務創新創新的觀念最早是由德國經濟學者熊彼德(Schumpeter, 1921)提出，他認為創新是驅動經濟成長的主要動力，並且主張創新可以產生創造性破壞的效果，因此驅動產業技術的更新。熊彼德並認為創新會集中於某些產業及環境，並非均勻地分散於整個經濟系統。服務業的創新內容相對於製造業而言更為多樣與複雜，創新結果可能產出一全新的服務，或是由新的分配通路來提供舊有的服務；創新可能來自於創新者與顧客共同產出的結果，或是來自於科技應用的結果。服務業創新研究的學者Miles (2000)形容服務. 政治大產出佔GDP的比重顯著超出工業與農業，服務業在經濟活動中扮演越來越立. 業尌像童話中的灰姑娘以度瑞拉一樣長期被忽略與邊緣化，直到服務業的. ‧ 國. 越來越多的目光在服務業與其創新流程的研究上。. 學. 重要的角色。近年來，不論是學術上的研究或公司的策略制定，明顯投注. ‧. 本節首先將服務及新服務的定義進行界定，其次闡述服務創新的概念. y. Nat. er. io. sit. 與類型，最後針對幾位重要學者所提出的服務創新流程及模型進行說明。. n. a. l C 3.1 服務與新服務的定義. hengchi. i n U. v. 不同於製造業所製造的產出是一種明確可得的有形產品，而服務是從瞭解顧客的需要，到採取行動去滿足其需求，並最終贏得顧客滿意的一種完整過程，該過程的產出是無形的、不可觸及的，且過程本身包含顧客的參與。服務與一般產品的最大區別，在於服務是一個過程－滿足顧客需要的過程。對於服務之定義，學者間有不同的看法，但都是為了從不同的角度來表示其服務的特性。. 31.

(44) 美國行銷協會(American Marketing Association)將服務定義為服務是由銷售或附帶於一般產品之銷售所提供的活動、利益或滿足。. Gronroos (1990)將服務定義為或多或少具有無形性特質的一種或一系列的活動，通常發生在顧客與服務提供者間的互動中，以便解決顧客的問題，滿足顧客的需求。. Murdick, Render & Russell (1990)等學者認為服務是指提供時間、地點、形式或心理效用的經濟活動。. 治政大 Tax & Stuart (1997)提出兩個定義新服務的方法，一種是基於現有服務立系統改變的範圍，一種是基於操作的過程和參與者的改變。在學者的定義 ‧ 國. 學. 下，服務過程中有一連串的參與人員與其它之互動，任何服務觀念的改變需要不同能力來運作，都可以是一個新的服務。. ‧. Nat. sit. y. Kotler (1999)將服務定義為服務是一個群體(組織或個人)提供給另一個. er. io. 群體(組織或個人)的活動或績效，服務是無形的且無法產生該事物的所有權，. n. 服務的產生可能與某項實體產品有關，也可能無關。 a v. i l C n hengchi U. Kelly & Storey (2000)將服務型企業的新產品定義為核心產品對於公司來說是新的或者世界級首創，核心產品能夠改善現有的產品，核心產品是補充的與附加價值的服務。. Johnson et al. (2000)將各個學者對新服務的分類做一整理，主要分成兩大類包括激進式創新 (Radical Innovation) 與漸進式創新 (Incremental Innovation)。相關內容如表2-4:. 32.

(45) 表 2-4 新服務的分類新服務的分類激進式創新. 漸進式創新. 1. 主要創新，為市場所設計、尚 1. 服務線的延伸，提升現有的服務線，例如：增加新操作手冊的細未被定義的新服務，通常是資項、新的訓練課程等. 訊與電腦為基礎的技術所驅動. 2. 開始新的市場，在市場的新服 2. 服務的改善，改善最近或以往所務是由現有的服務所提供. 提供服務的特徵. 3. 提供市場新服務，新服務提供 3. 顯而易見的服務風格改變，可以影響客戶的知覺情感和態度政治大資料來源：Johnson et al. (2000) 立. 學. ‧ 國. 給現有的客戶. 3.2 服務創新的概念. ‧ sit. y. Nat. 服務創新概念的界定，一直是學者們長期爭論的焦點，對其特性的描. io. al. n. 的概念及分類：. er. 述不同學者也有各自側重之處，以下列舉幾位重要學者所提出的服務創新. Ch. en. hi. i n U. v. gc Fitzsimmons & Fitzsimmons (1999)認為服務創新可以從狹義和廣義兩方面理解：從狹義上講，服務創新是指服務型組織為獲得更大的商業和社會利益，向目標顧客提供更高效、更周到、更準確、更滿意的服務組合(由支援性設備、輔助物品、顯性服務、隱形服務等要素組成的一系列產品和服務的組合)。從廣義上講，服務創新是指各類組織或部門不斷為使用者提供無形的服務、有形的產品或二者的結合，以創造更大的價值和效用，增強顧客的滿意度和忠誠度。. 33.

(46) 歐盟服務創新報告(2009)指出服務創新的型態共有五種： 1. 服務產品創新，服務內容物的改變，例如，新服務產品、延伸服務商品、改良服務商品。 2. 服務過程創新，生產過程創新，提供服務之前的前置作業；傳遞過程創新，實際提供服務與客戶的過程。 3. 服務組織創新，新的管理或組織形式的引進，例如，全面品質管理(TQM)、授權(加盟)。 4. 市場創新，企業對市場的新策略行為，例如，尋求新的市場區隔、進入新產業、進入新市場。 5. 服務客製化創新，客戶與服務供給者間的互動，了解客戶特別之需求或. 政治大. 問題而產生特別的解決方案。. 立. ‧ 國. 學. Sundbo & Gallouj (1998)指出服務創新模式之分類有五種： 1. 量身訂作服務之創新：例如，小型企業或經營業務之服務業者針對客戶. ‧. 要求之規格所提供量身訂作之小量服務，並因此所採用的創新方式。 2. 特殊服務之創新：例如，知識密集服務業透過與客戶之協調及互動，提. y. Nat. sit. 供特殊規格或要求所採之創新或解決方案。惟此類服務經由經驗累積與. er. io. 服務內容之制式化，亦可針對不同服務對象開發新的市場。. n. a 3. 重新組合或架構式創新：例如，金融業或其他商業服務業針對原有服務 iv l C 項目之內容予以重新組合、重新包裝或增減服務內容，而採取不同之市 hengchi Un 場訂價及區隔作法因此而採取之創新。. 4. 差異化或附加之服務創新：例如，貿易服務業者針對原有之基本服務而附加新的服務內容或修改後的周邊服務。 5. 配送或定型化創新：例如，商業服務業或金融服務業者保留原有服務之基本功能及特徵，但改變配送或與客戶互動之方式所採之創新。. 許士軍(2007)提出服務業創新的四種型態為：1.新增服務內容或項目； 2.原有服務內容精緻化；3.組合不同服務內容產生綜效；4.將某種服務活動自原有組織中抽離，獨立經營。 34.