個人與組織適配、知覺主管支持對敬業貢獻與組織公民行為之影響

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 個人與組織適配、知覺主管支持對敬業貢獻與組織公民行為之影響. 研究生：陳映潔指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中華民國一Ｏ四年六月.

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(3) 謝. 誌. 隨著炎炎夏日的到來，伴隨著懷念與期待的畢業時刻也來臨了！在師大的兩年碩士生活裡，除了學習到更深入的專業知識，也讓我見識到了許多不一樣的學習文化，認識到了各種有趣又熱情的師長、同學、學長姐、學弟妹。真的非常感謝各位這兩年以來的支持與協助，讓我能在這畢業時刻順利的完成各種專業課程與這篇碩士論文研究。在此，非常感謝余鑑與于俊傑兩位指導教授一直積極的指導學生們尋找論文的研究方向、協助論文撰寫的學習安排、督促學習進度、關心學生們的生涯規劃、凝聚論文家族成員的互助氛圍。以及感謝口試委員饒達欽校長針對學生的論文給予許多寶貴的建議，使學生的論文能更具有邏輯性。除了師長們的指導，也非常感謝學長們的輔導。感謝尚鈞學長一直非常認真的指導我們論文的撰寫，帶領我們一步步的完成碩士論文，並協助我們提早認識職場。以及感謝旭嵐學長引領我們認識師大這個大家庭，並適時的給予我們諸多建議。此外，也很感謝各位論文家族成員的適時協助與合作，使我們的論文能順利發表。亦非常感謝所有協助我尋找研究對象、發放回收問卷與填寫問卷的親朋好友們，使我的研究能順利的進行。最後，非常感謝細心栽培我的父母，以及一直關心與支持我的每個人。謝謝！. 映潔謹誌於國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士班 2015 年 6 月 30 日. i.

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(5) 個人與組織適配、知覺主管支持對敬業貢獻與組織公民行為之影響研究生：陳映潔指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中文摘要「人」是企業組織運作的根本，當人才的流失高於企業遞補人力的速度，將使得企業難以持續下去，因此如何降低員工流失，以及增進人才吸引力便成為一個重要的問題。而擁有組織公民行為的員工會維護公司形象或主動澄清他人對組織看法的誤會，讓人才減少錯誤的組織資訊（Farh, Earley, & Lin, 1997: 421, 428），並能促進團隊和諧、吸引優秀人才、提升員工留任意願、組織適應力等（Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000: 543）。這尤以銀行服務業對組織公民行為的影響較一般服務業、製造業、營建業為顯著（Shin, 2012）。因此本研究著重在金融服務產業的組織公民行為。本研究旨在探討員工個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻與組織公民行為之間的關聯；並以敬業貢獻為中介變項，運用層級迴歸來分析敬業貢獻在個人與組織適配、知覺主管支持與組織公民行為之間的中介效果；以及以知覺主管支持為調節變項，分析知覺主管支持在個人與組織適配及組織公民行為之間是否具有調節效果。此外，本研究以金融服務業員工為研究對象，採用便利抽樣方法進行問卷調查，共取得 512 個有效樣本。. iii.

(6) 研究結果發現：(1) 個人與組織適配對敬業貢獻有正向影響，(2) 知覺主管支持對敬業貢獻有正向影響，(3) 個人與組織適配對組織公民行為有正向影響，(4) 知覺主管支持對組織公民行為有正向影響，(5) 敬業貢獻對組織公民行為有正向影響，(6) 敬業貢獻在個人與組織適配及組織公民行為間具有部分中介效果，(7) 敬業貢獻在知覺主管支持及組織公民行為間具有部分中介效果，(8) 知覺主管支持對個人與組織適配影響組織公民行為具有正向調節效果。期望透過本研究能提供企業管理者在人才管理上之參考，協助組織有效運作。關鍵詞：個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻、組織公民行為. iv.

(7) The Influence of Person-Organization Fit, Perceived Supervisor Support on Work Engagement and Organizational Citizenship Behavior Author : Chen, Ying-Jie Adviser: Yu, Chien Yu, Chin-Cheh. ABSTRACT “People” is the root of organization operation. Difficulties therefore arise when the outflow of talent exceeds the business’ ability to replace it. Thus, means of decreasing the rate of employee outflow, and attracting talent are crucial issues. Employees, when exhibiting organizational citizenship behavior, actively maintain the image of the business or clarify others’ misunderstandings of the organization（Farh, Earley, & Lin, 1997）. This not only decreases problems related to the misinterpretation of information, but also promotes teamwork, attracts talent, enhances employees’ intention in staying with the organization, and increases employees’ adaptation to the organization （ Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000 ） . The effects of organizational citizenship behavior are more evident in the financial sector than in other industries such as general services, manufacturing, and construction（ Shin, 2012）. Therefore, this study focuses on the organizational citizenship behavior exhibited by financial service workers. This study aims to examine the correlation among person-organization fit, perceived supervisor support, work engagement and organizational citizenship behavior. Work engagement is served as the mediation variable. Hierarchical regression is used to analyze the mediation effect coming from work engagement in person-organization fit, perceived supervisor support and organizational citizenship behavior. Meanwhile, perceived supervisor support is v.

(8) the moderator variable to analyze the effects between person-organization fit and organizational citizenship behavior. In addition, this study used financial service workers as research subjects. We acquired 512 valid samples by distributing questionnaires through convenience sampling. The results showed: (1) Person-organization fit have a positive impact on work engagement. (2) Perceived supervisor support has a positive impact on work engagement. (3) Person-organization fit has a positive impact on organizational citizenship behavior. (4) Perceived supervisor support has a positive impact on organizational citizenship behavior. (5) Work engagement has a positive impact on organizational citizenship behavior. (6) The mediation of work engagement in person-organization fit effecting on organizational citizenship behavior is only partial. (7) The mediation of work engagement in perceived supervisor support effecting on organizational citizenship behavior is only partial. (8) Perceived supervisor support has positive moderating effects on person-organization fit influencing organizational citizenship behavior. It is the hope of this study to provide valuable reference related to human resource management for the improved operation of organizations. Keywords: person-organization fit, perceived supervisor support, work engagement, organizational citizenship behavior. vi.

(9) 目謝. 錄. 誌 .......................................................................................................... i. 中文摘要 ........................................................................................................ iii ABSTRACT .................................................................................................... v 目. 錄 ....................................................................................................... vii. 表. 次 ........................................................................................................ ix. 圖. 次 ........................................................................................................ xi. 第一章緒論 ................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 ..................................................................... 1 第二節研究目的與待答問題 ............................................................. 6 第三節研究範圍與限制 ..................................................................... 8 第四節重要名詞釋義 ....................................................................... 10 第二章文獻探討 ....................................................................................... 13 第一節個人與組織適配 ................................................................... 13 第二節知覺主管支持 ....................................................................... 19 第三節敬業貢獻 ............................................................................... 23 第四節組織公民行為 ....................................................................... 29 第五節各變項間之相關性 ............................................................... 35 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 43 第一節研究架構與假設 ................................................................... 43 第二節研究方法 ............................................................................... 45 第三節研究步驟 ............................................................................... 47 第四節研究對象 ............................................................................... 52 第五節研究工具 ............................................................................... 53 第六節資料分析方法 ....................................................................... 61 vii.

(10) 第四章資料分析與實證結果 ................................................................... 65 第一節問卷回收與統計 ................................................................... 65 第二節敘述性統計分析 ................................................................... 67 第三節信效度分析 ........................................................................... 75 第四節相關分析 ............................................................................... 77 第五節迴歸分析 ............................................................................... 79 第六節研究假設結果摘要 ............................................................... 88 第五章結論與建議 ................................................................................... 91 第一節研究發現與結論 ................................................................... 91 第二節管理意涵 ............................................................................... 98 第三節研究貢獻 ............................................................................. 101 第四節研究限制與後續建議 ......................................................... 103 參考文獻 ..................................................................................................... 107 一、中文部分 ..................................................................................... 107 二、外文部分 ..................................................................................... 110 附. 錄 ..................................................................................................... 129 附錄一專家內容效度審核問卷 ..................................................... 131 附錄二中英對照表 ......................................................................... 135 附錄三正式問卷 ............................................................................. 141. viii.

(11) 表. 次. 表 3 - 1 本研究之假設 .................................................................................. 44 表 3 - 2 個人與組織適配量表之題項 .......................................................... 55 表 3 - 3 知覺主管支持量表之題項 .............................................................. 56 表 3 - 4 敬業貢獻量表之題項 ...................................................................... 57 表 3 - 5 組織公民行為量表之題項 .............................................................. 59 表 3 - 6 個人背景資料之問卷題項 .............................................................. 60 表 4 - 1 背景樣本結構 .................................................................................. 69 表 4 - 2 背景樣本結構（續） ...................................................................... 70 表 4 - 3 各研究變項描述性分析 .................................................................. 72 表 4 - 4 個人與組織適配題項敘述統計 ...................................................... 73 表 4 - 5 知覺主管支持題項敘述統計 .......................................................... 73 表 4 - 6 敬業貢獻題項敘述統計 .................................................................. 73 表 4 - 7 組織公民行為題項敘述統計 .......................................................... 74 表 4 - 8 本研究變項信度分析 ...................................................................... 76 表 4 - 9 本研究變項相關分析 ...................................................................... 77 表 4 - 10 個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻與組織公民行為之單迴歸分析 ................................................................................... 81 表 4 - 11 敬業貢獻對個人與組織適配及組織公民行為之中介效果分析 82 表 4 - 12 敬業貢獻對知覺主管支持及組織公民行為之中介效果分析 .... 84 表 4 - 13 知覺主管支持對個人與組織適配及組織公民行為之調節效果分析 ................................................................................................... 85 表 4 - 14 研究結果摘要 ................................................................................ 89 表 5 - 1 個人與組織適配、知覺主管支持對敬業貢獻之假設彙總表 ...... 92. ix.

(12) 表 5 - 2 個人與組織適配、知覺主管支持及敬業貢獻對組織公民行為之假設彙總表.................................................................................... 94 表 5 - 3 敬業貢獻為中介變項之假設彙總表 .............................................. 96 表 5 - 4 知覺主管支持為調節變項之假設彙總表 ...................................... 97. x.

(13) 圖. 次. 圖 3 - 1 本研究之架構 .................................................................................. 43 圖 3 - 2 本研究之步驟 .................................................................................. 51 圖 4 - 1 知覺主管支持與個人組織是配對組織公民行為之交互作用 ...... 87 圖 4 - 2 研究結果 .......................................................................................... 88. xi.

(14) xii.

(15) 第一章. 緒論. 本章首先介紹本研究的主要概念，一共分為四節，內容依序為：本研究所探討個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻與組織公民行為等變項之研究背景與動機；根據研究背景與動機所整理的研究目的與待答問題；依據研究目的所產生的研究範圍與本研究方法之限制；以及本研究之重要名詞釋義等，茲分別敘述如下。. 第一節. 研究背景與動機. 一、研究背景在組織與企業中，往往是靠著許許多多的員工、人力來維持組織、企業的運作，因此，「人」對於組織企業來說則是它的根本，而人才的流失及缺乏則是現今企業、組織對人才所重視的現象（邱莞仁， 2012；曾嬿芬，2014）。人才短缺的日趨增加，對於專業性和服務性產業的人才爭奪將更加嚴重（Zhang & Gowan, 2012），人才吸引力便成為組織競爭的一個關鍵（Yu, 2014）。要吸引好的人才或者為了增加人才的留職意願，天下雜誌（2005）的報導曾指出「組織文化是吸引人才的重要因素」，企業組織裡的氛圍是否能讓他們感到放心、友善、能展現自我價值、擁有成長空間等，能感受到許多心靈上的良好氛圍，對他們而言可能都是很重要的考量因素。為了要讓人才感受到這種心靈氛圍，企業組織中人與人之間的互動、正向情緒的感染便是建立組織良好氛圍的主要影響過程。員工若能在組織未規定、非個人職責且無正式報酬下，願意主動做出有利於組織的組織公民行為，與同事相互輔佐和協助、重視組織良好氛圍、認同組織並進而維護組織，或能主動澄清他人對組織看法的誤會，並向他人訴說公司的優點，傳遞組織正向資訊等（Farh, Earley, & Lin, 1997 ），便能建立組織中的良好氛圍。 Podsakoff 、 Ahearne 與 1.

(16) MacKenzie（1997）亦指出組織公民行為是連結團隊成員間的橋樑，不僅能讓組織資源發揮最大功能，還能吸引優秀人才的加入、降低員工離職率，對組織績效有著良好的影響。Podsakoff、MacKenzie、Paine 與 Bachrach（2000）也指出組織公民行為可以提升生產力、促進團隊和諧、吸引優秀人才、提升員工留任意願、組織績效穩定性、組織適應力等。而且組織公民行為除了能協助改善組織，還不會消耗組織的正式資源（Chou & Lopez-Rodriguez, 2013）。因此，組織公民行為一直受到研究者們所重視（Ning, Zhou, Lu, & Wen, 2012），尤其對人力資源管理有著重要影響（余明助、郭嘉博；2009），西方學者亦相當重視組織公民行為對提高組織競爭力的重要性（Farh et al., 1997）。此外，由於組織公民行為可能會影響到服務機構的效能與效率（ Chou & Lopez-Rodriguez, 2013），服務業也開始重視組織公民行為。在服務業最主要的產品便是為他人提供服務、與他人和顧客建立良好關係來創造組織利益，所以服務業非常著重員工的服務心態、奉獻精神、團隊合作、人際關係與組織公民行為。其中，金融服務產業因涉及重大金錢交易，較看重誠信，重視員工主動與他人建立良好關係，透過彼此熟悉相識、互動往來建立信任（蔡宏宗、池文海、許芳銘， 2005）。而與他人互動往來建立信任，正意識著員工要能維護公司的正面形象，尤其員工發自內心對於組織的重視，才能讓對方信任其公司。由此可知組織公民行為對於金融服務產業亦有其重要的影響。由近期的研究亦發現，銀行服務業對組織公民行為的影響相較一般服務業、製造業、營建業來說較為顯著（Shin, 2012）。因此本研究主要針對金融服務產業為研究對象，以組織公民行為為研究主軸，以尋找提升金融服務產業員工之組織公民行為的方法。. 2.

(17) 二、研究動機為了提升員工的組織公民行為，讓員工能主動、無私的做出有利於組織的行為，員工必須要對工作充滿活力，勇於面對組織裡的困難；擁有奉獻的精神，樂於接受工作中的挑戰；以及專注的樂衷於工作之中（Salanova, Agut, & Peiró, 2005）。有著敬業貢獻的精神，熱愛且認同其組織，才能自然而然的做出組織未強求，並能幫助組織利益的組織公民行為。且由於敬業的員工在組織中投入了許多心血，較能將組織視為自己的一部分，便會保護組織裡的資源（Peng, Lee, & Tseng, 2014），做出組織公民行為的表現。而從過去的文獻中發現，敬業貢獻與組織公民行為有著正向的影響（余鑑、于俊傑、蔡尚鈞、劉曾若，2011；Babcock-Roberson & Strickland, 2010; Runhaar, Konermann, & Sanders, 2013），表示敬業貢獻確實有可能提升員工的組織公民行為。除了敬業貢獻會影響組織公民行為外，近期的研究中亦發現個人與組織適配會影響員工的組織公民行為（Cable & DeRue, 2002; RuizPalomino & Martińez-Canãs, 2014; Tsai, Chen, & Chen, 2012）。所以，員工的價值觀或特質與組織的文化、理念愈相符（Kristof, 1996: 3-4），愈容易產生組織公民行為的表現。而個人與組織愈適配，員工的行為、態度與組織要求愈加符合，由於其價值觀的適配使其具能與組織有共同的利益目標，員工也愈會為組織所奉獻（Tsai et al., 2012）。表示員工與組織的適配度愈高，亦愈有可能有敬業貢獻的表現。從過去的研究亦了解到個人與組織適配度亦會影響員工的敬業貢獻（Peng et al., 2014），亦有許多研究發現敬業貢獻具有中介效果（余鑑等人， 2011；連娟瓏，2012；張火燦、劉嘉雯、許宏明、繆敏志、童志隆， 2011）。由此可知員工與其組織愈適配愈會願意為組織奉獻，熱愛其組織，工作時便愈有活力，能更投入工作，並進而表現出非組織要求. 3.

(18) 的組織公民行為。因此，本研究認為個人與組織的適配性會影響其組織公民行為，且敬業貢獻亦會在其中扮演著中介的效果。再者，Rhoades 與 Eisenberger（2002）的研究中發現，員工會從主管對其的行為表現來推測組織對其的支持。Cole、Bruch 與 Vogel（ 2006）亦認為主管是組織的代理人。而根據社會交換理論的觀點，員工會為了回報或換取主管正向對待的支持而努力工作，並進而有著超越一般的表現（Clark, Zickar, & Jex, 2014）。當員工感受到主管對其的支持時，員工會感受到主管對他們的關心以及重視，並將其歸類為組織中的支持。透過互惠原則，員工便會對於組織產生一種高度的責任感與義務感，使其對組織產生一種積極、正向的工作態度與行為來回饋主管、組織（郭建志、曹常成，2004；羅新興、周慧珍，2006； Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002）。也就是說，當員工感受到主管的支持時，會較喜歡這份工作，為了回饋主管及組織也較會努力投入工作、為組織奉獻，並表現較多組織未規定的組織公民行為。從過去的研究中亦發現知覺主管支持會正向影響員工的組織公民行為（Chen & Chiu, 2008, 2009; Cheung, 2013），及影響敬業貢獻（Biggs, Brough, & Barbour, 2014; Othman & Nasurdin, 2013; Villotti, Balducci, Zaniboni, Corbière, & Fraccaroli, 2014）。近期的實證文獻亦指出員工知覺主管支持的程度會透過敬業貢獻影響其組織公民行為（Román, Battistelli, & Odoardi, 2013）。因此本研究亦認為知覺主管支持會影響其組織公民行為，且敬業貢獻會在其中扮演著中介的效果。除此之外，近期的文獻亦顯示知覺主管支持有著調節的效果（ Casper, Harris, Taylor-Bianco, & Wayne, 2011; Sawang, 2012），且知覺主管支持會影響個人與組織適配的程度（Chen & Chiu, 2008）。這也就. 4.

(19) 是說，在個人與組織適配影響組織公民行為的關係中，知覺主管支持很可能也是調節員工與組織適配的一個關鍵因素。主管對部屬的支持可能會同時影響部屬與組織的適配及其組織公民行為。因此本研究認為，知覺主管支持在個人與組織適配及組織公民行為之間有著調節的效果。綜合上述研究動機，本研究將以影響人才吸引與留職意願的組織公民行為之角度，進一步探討影響組織公民行為之成因，以及各變項與組織公民行為之關係。期望能提供給管理者們一些促進員工表現與組織運作的管理方法。. 5.

(20) 第二節. 研究目的與待答問題. 根據前述研究背景與動機，本研究欲探討的目的及驗證的問題如下：一、研究目的基於上一節的研究背景與動機，以及上述推論，本研究之目的可整理為以下四項： (一)瞭解個人與組織適配、知覺主管支持對敬業貢獻之影響。 (二)探討個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻對組織公民行為之影響。 (三)探究在個人與組織適配、知覺主管支持影響組織公民行為的過程中，敬業貢獻所扮演的角色。 (四)探究個人與組織適配影響組織公民行為的過程中，知覺主管支持所扮演的角色。二、待答問題依據以上的研究目的，本研究之待答問題分述如下： (一)第一個研究目的之待答問題經針對第一個研究目的分析結果，應可將其歸納整理為 2 個待答問題。 1.個人與組織適配對敬業貢獻之影響為何？ 2.知覺主管支持對敬業貢獻之影響為何？ (二)第二個研究目的之待答問題。經針對第二個研究目的分析結果，可將其整理成 3 個待答問題。 3.個人與組織適配對組織公民行為之影響為何？ 4.知覺主管支持對組織公民行為之影響為何？ 6.

(21) 5.敬業貢獻對組織公民行為之影響為何？ (三)第三個研究目的之待答問題。經針對第三個研究目的分析結果，可將其整理成 2 個待答問題。 6.敬業貢獻於個人與組織適配及組織公民行為間是否具有中介效果？ 7.敬業貢獻於知覺主管支持與組織公民行為間是否具有中介效果？ (四)第四個研究目的之待答問題。經針對第四個研究目的分析結果，可將其整理成 1 個待答問題。 8.知覺主管支持於個人與組織適配對組織公民行為間是否具有調節效果？. 7.

(22) 第三節. 研究範圍與限制. 為確保本研究的嚴謹性與客觀性，本研究將針對上一節的研究目的與問題，以及整體研究的執行方式，整理出下列研究範圍與限制。一、研究範圍本研究之範圍，以研究對象及研究內容分述如下： (一)研究對象本研究基於時間、人力、物力之考量，僅以金融服務產業現職工作人員為研究對象，包括：銀行、保險、證券、信託等產業。 (二)研究內容本研究係為探討個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻與組織公民行為間的關係。二、研究限制本研究之限制，主要為研究對象、資料收集、資料時點之限制，茲分述如下： (一)研究對象的限制本研究對象為金融服務業之員工。不包括其他服務業，如：零售服務業、百貨服務業等，亦不包括製造業、科技業等企業。此外，本研究採用之抽樣問卷調查，由於個人隱私問題及企業制度限制，研究對象普遍只接受內部員工之調查，且並非所有研究對象皆願意接受調查，又礙於人力、財力、及時間的限制，無法進行隨機抽樣，因此本研究樣本可能具有樣本代表性的問題，使研究結果之解釋、推論及運用，可能有所誤差。. 8.

(23) (二)資料收集的限制本研究採匿名方式進行，附上信封袋供其封裝以保受試者之安全感，並告知受試者調查結果僅供學術研究之用。問卷題數也已儘量控制在 50 題以內，並請金融產業內部主管、員工及專家審核問卷內容效度。但在問卷填答的過程中，研究對象所處情境、情緒、態度及理解程度，仍無法掌控。此外，由於研究者無法接觸所有受試員工之主管，採單一角度員工自評其感受、認知，具有認知錯誤的可能性，因此，無法確定樣本是否依照實際情況據實填寫，且是否真實具有敬業貢獻、組織公民行為。 (三)資料時點的限制本研究係以橫斷面進行研究，僅以調查單一時間點的現象，而非透過追蹤進行縱斷面之探討，無法預估未來是否仍具有相同效果，故可能會造成資料時點上的限制。. 9.

(24) 第四節. 重要名詞釋義. 本節重要名詞包含個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻及組織公民行為等，茲分別說明如下：一、個人與組織適配本研究所指個人與組織適配（Person-Organization Fit, P-O Fit）是採用 Cable 與 DeRue（2002: 875）的定義：員工個人與其所屬組織之整體價值觀適配的程度。此變項以 Cable 與 DeRue（2002）所發展出來的個人與組織適配量表測量。二、知覺主管支持本研究所指知覺主管支持（Perceived supervisor support）是採用 Kottke 與 Sharafinski（1988: 1076）定義：部屬能感受到主管重視、欣賞其工作貢獻與關心其福祉的整體知覺印象程度。並採用自 Rhoades、 Eisenberger 與 Armeli（2001）依據 Kottke 與 Sharafinski（1988）以主管觀點取代組織觀點及 Hutchison（1997），所發展之主管支持量表測量。三、敬業貢獻本研究所指敬業貢獻（ Work engagement ）是採用 Schaufeli 與 Bakker（2004: 295）定義：敬業貢獻是一種對工作有關事項能有積極、正向、充盈、持續地心理狀態，特徵包含活力、奉獻與專注三構面。活力是指具有充沛的活力與彈性的心智，願意為工作投資及付出心血，縱使面臨挫折、困難時亦能堅持下去（精力充沛的努力工作）；奉獻則是能感知工作的重要性與意義，進而對工作投入熱忱、富有榮譽感，且敢於接受工作中的挑戰（熱情的投入工作）；專注係指能夠全神貫注到忘了時間，且樂於投入在工作中（心神集中）。本研究採用. 10.

(25) Schaufeli 與 Bakker（2003）所發展之 9 題短版 Utrecht 敬業貢獻量表（ Utrecht Work Engagement Scale-9, WES-9）測量。四、組織公民行為本研究所指組織公民行為（ Organizational Citizenship Behavior, OCB）是採用 Organ（1988: 4）定義：組織公民行為是員工自願地做出，有利於組織整體或成員能有效運作的非職責之選擇性行為，且不受組織獎酬規定所認定。採用 Farh 等人（1997）參考 Organ（1988）的定義、量表以及 Podsakoff、MacKenzie、Moorman 與 Fetter（1990）的操作方式，自行發展的華人組織公民行為量表（Chinese Organizational Citizenship Behavior Scale, COCBS）測量，其子構面為認同組織、協助同事、盡職行為、人際和諧、保護組織資源等 5 個構面。. 11.

(26) 12.

(27) 第二章. 文獻探討. 本章將藉由文獻的回顧及探討，說明個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻及組織公民行為之起源、定義、內涵、相關理論、分類、影響來源及重要性等，深入探討本研究之相關變項，並透過文獻推導提出本研究假設。因此，依據本研究之目的，本章共分為五節進行探討，內容依序為：個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻及組織公民行為之相關文獻，最後再進一步推論上述各變項間之相關性及其假設，茲分別敘述如下。. 第一節. 個人與組織適配. 本節將探討個人與組織適配的根源、意涵、相關理論、分類、重要性等，並分別敘述如下。一、個人與組織適配的根源個人與組織適配的概念主要來自於個人與環境適配（ PersonEnvironment Fit, P-E fit），而個人與環境適配的概念，從本研究所得文獻來看，最早則可追朔至 Lewin（1935）所提出的 B = f （P, E）方程式，其中 B 是指行為，P 是個人，E 則是環境（莊璦嘉、林惠彥，2005 ）。意即個人的行為是因個人本身與環境互相影響、改變、調整而成（Chartrand, 1991）。而個人的特質與工作的環境亦會影響一個人的觀念（Sun, Peng, & Pandey, 2014）。也就是說，個人與環境彼此會持續地互相改變、協調與調整，並在其中逐漸形成一個人的觀念。因此，個人與環境適配是個人與工作環境在特質上相適配（ Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005）。而適配或稱契合（Fit），是指人與環境相互的要求能滿足彼此（Dawis & Lofquist, 1984）。即個人與環境適配係指個人與環境間能滿足彼此供需的程度。. 13.

(28) Yang、Levine、Smith、Ispas 與 Rossi（2008）亦認為個人與環境適配包含人以及環境，人是指一個人的 KSAOS（知識、技能、能力和其他特質，如性格、價值觀）；環境則是個人以外的，如工作特性的自主性或薪酬結構；而個人與環境適配則是個人的 KSAOS 與其他環境之間的適配程度。由上述可知，個人與環境適配是指個人與環境在工作特質上適配的程度，且彼此會持續相互影響。但由於不同的適配會有不同的效果（Oh et al., 2014），而且人在工作的環境，還會與許多的人事物相互影響。因此，個人與環境適配又可依照個體所在的不同的環境形態，區分為群體（Person-Group, P-G）、主管（Person-Supervisor, P-S）、工作（Person-Jobs, P-J）、組織（ Person-Organization, P-O ）、職業（ Person-Vocation, P-V ）五類（ Kristof-Brown et al., 2005; Sun et al., 2014）。本研究所探究的便是其中的個人與組織適配。二、個人與組織適配的意涵個人與組織適配（Person-Organization Fit, P-O Fit）的概念，從本研究所得文獻來看，最早可追朔至 Tom（1971: 590）所提到個人會因其性格與組織是否的一致而選擇該組織。即個人與組織適配是個人性格與組織整體的適配程度。 Chatman（1989）、Velez 與 Moradi（2012）則認為個人與組織適配是個人與組織在價值觀的一致性。Kristof（1996: 3-4）認為個人與組織適配是個人個性、價值觀、目標、態度等，與組織文化、氛圍、價值觀、目標、規範等特徵間，彼此一致或滿足對方需求的程度。Cable 與 DeRue（2002）則定義為個人價值觀與組織文化的適配。而近期學者對於個人與組織適配的定義，Kim（2012）認為個人與組織適配是個人特質、態度、行為與組織特徵的一致性。但本研究認. 14.

(29) 為更明確點的說，應該是個人的特點、對任何人事物之看法的價值觀、執行事情的做法，其與組織特點、價值觀、作法的適配性。Kutcher 、Bragger 與 Masco（2013）則認為是個人特徵與組織文化特徵的適配。Ruiz-Palomino、Martıńez-Canãs 與 Fontrodona（2013），及 RuizPalomino 與 Martıńez-Canãs（2014）認為是員工和組織在信念、規範、價值觀、目標的一致性程度。Jung 與 Takeuchi（2014）根據 Holland （1997）、Kristof（1996）以及 Schneider（1987）的理念，認為個人與組織適配是個人與組織具有相似的價值觀、目標、特質。也就是說，個人與組織適配廣泛來說，是個人的性格、信念、看法與組織的文化、目標、作法等特徵的適配。但由於價值觀是一種最基本且具持續性的信念（Chatman, 1991; Rokeach, 1973），因此以價值觀為主的組織適配在文獻中最為廣泛使用（Verquer, Beehr, & Wagner, 2003）。Kutcher 等人（2013）亦認為價值觀是種持久、不會減弱的信念，例如團隊方向、挑戰性、冒險性等，它會影響人們的觀念，進而產生許多重要的影響。因此，本研究亦認為價值觀最能解釋員工與組織的適配程度，即個人與組織適配係指員工個人與組織對於整體價值觀的適配程度。三、個人與組織適配的相關理論關於個人與組織適配的理論，主要包含吸引－選擇－摩擦理論、工作調適理論與認知失調理論。 (一)吸引─選擇─摩擦（Attraction-Selection-Attrition, ASA）理論 Schneider（1987）的吸引─選擇─摩擦（ASA）理論是大多學者最常用來解釋個人與組織適配的理論。依照其理論，員工為滿足心理需求，會被與自己相適配的組織所吸引，彼此在互動中不斷磨合，然後選擇最適合及喜歡的組織留下，並且會比在不適. 15.

(30) 配的組織表現得更好（Oh et al., 2014）。因此留下來的則是和組織有共通性的人或者彼此能相互協調的人。理論中還包含兩個假說（Oh et al., 2014），(1) 相似─吸引（ Similarity-Attrition, SA）：指員工會因與他人有相似想法或彼此能力互補而受吸引（Van Vianen, 2000）；(2) 社會認同理論（ Social Identity Theory, SIT）：認為在工作群體中遇到相似的人，會使其感到社會認同與歸屬感（Oh et al., 2014）。在其理論背景下，員工會被與其價值觀（Peng et al., 2014）、看法（Locke, 1976）、目標、特徵（Seong, Hong, & Park, 2012 ）適配的組織所吸引而願意留在其組織。即員工會受到與他相識配的組織所吸引，並從中選擇一個最適的組織留下發揮其長才。 (二)工作調適理論（The theory of work adjustment）工作調適理論最早是由 Dawis 與 Lofquist（1984）所提出。依照其理論，個體通常會去尋找、選擇與其相適配的組織互相調適、協調、合作，以獲得良好的工作關係及職涯發展（Oh et al., 2014）。 (三)認知失調理論（Cognitive dissonance theory）認知失調理論主要來自於 Festinger（1957）。依照其理論，「認知」是指一個人的任何知識、意見或信念；「失調」則是指出現兩種認知，且其認知間發生不適合或矛盾的情形（Goyer, 1964）。當個人的期望與事實不符，便會產生不和諧，而這些期望會與個人的價值觀、偏好、觀念等互相影響（Myers, 1963）。也就是對於某狀況，個體擁有兩種不同的認知便是不和諧（ Hughes, 1983）。當員工感知自己的價值觀與組織有所差異，這. 16.

(31) 種不和諧會使他反映出較不好的工作表現（ Ruiz-Palomino & Martińez-Canãs, 2014）。四、個人與組織適配的分類個人與組織適配的分類，大多學者分為以下三類：(1) 互補適配（ Complementary fit）：至少一方能提供或滿足另一方的需求；(2) 補充適配（Supplementary fit）：兩者的重要特點是相似或一致的；(3) 互補及補充適配皆有，即一方能滿足另一方的需求，且雙方的特點也相似（Kristof, 1996; Muchinsky & Monahan, 1987）。也就是說，個人與組織的適配程度，可能顯示在一方滿足另一方的程度，或兩者之間共有相同特性的程度，亦或者兩者皆存在的程度。 Kristof-Brown 等人（2005）則另外以適配感受的評估角度分成三類，包含(1) 知覺適配：個人以自己的知覺、認知直接判斷與組織的適配程度；(2) 主觀適配：採用間接評估的方式，經由同一人所比對個人與組織的相關報告來比較；(3) 客觀適配：從外部資源佐證來比較個人與組織的適配。五、個人與組織適配的重要性若個人與組織適配，會使員工對組織感到有種使命感（Cable & DeRue, 2002），將組織利益看得比自己還重要，而且難以離開組織（ Rehfiiss, Gambrell, & Meyer, 2012）。還會影響員工的工作態度及行為（羅啟峰、謝安田，2012）。從過去的研究中發現，員工個人與組織的適配對員工離職傾向（ Jung & Yoon, 2013; Peng et al., 2014）、留任意願（Ruiz-Palomino et al., 2013）、敬業貢獻（Peng et al., 2014）、組織承諾（Jung & Takeuchi, 2014; Maden & Kabasakal, 2014）、主管承諾（Tsai et al., 2012）、組織認同（Edwards & Cable, 2009）、工作滿意（Jung & Takeuchi, 2014;. 17.

(32) Maden & Kabasakal, 2014）、工作績效（Chi & Pan, 2012）、組織公民行為（Cable & DeRue, 2002; Ruiz-Palomino & Martińez-Canãs, 2014; Tsai et al., 2012）等都有顯著相關。由此可知，個人與組織適配對於組織而言非常的重要。. 18.

(33) 第二節. 知覺主管支持. 本節將探討知覺主管支持的根源、意涵、分類、重要性等，並分別敘述如下。一、知覺主管支持的根源知覺主管支持（Perceived supervisor support）的概念來自於社會支持。Lee、Veasna 與 Wu（2013）認為社會支持是至少有兩人對其提供有益的幫助。Garcia-Herrero、Mariscal、Gutierrez 與 Ritzel（2013）認為社會支持是員工從主管、同事或其他外部資源獲得的幫助。Coffey、 Samuel、Collins 與 Morris（2014）則認為社會支持是從與其他人的互動中，獲得情感上（如：陪伴、鼓勵）或工具上（如：物質資源、實用建議）的幫助。也就是說，社會支持便是個人受到社會中他人所提供的幫助，並透過其幫助降低其身心的困擾。此外，社會支持又可依照個人所獲得支持的來源做為區分，House （1981）認為社會支持包含親朋好友、鄰居、主管、同事、給予關心的人…等等。Kim、Price、Mueller 與 Watson（1996）則分為同儕支持（Co-worker support ）、主管支持（Supervisor support）及家人支持（ Kinship support）。Garcia-Herrero 等人（2013）依照其定義則分為主管、同事與其他外部來源。而本研究便在探究其中最與員工有直接工作關係的主管支持。二、知覺主管支持的意涵知覺主管支持的概念，主要是來自 Eisenberger 、 Huntington 、 Hutchison 與 Sowa（1986）以社會交換理論（Social Exchange Theory, SET）的角度，所發展的知覺組織支持之概念。 Eisenberger 等人（ 1986: 501）認為員工感受組織支持的程度，是來自組織對其工作貢獻. 19.

(34) 和關心其福祉的整體印象。如組織給予員工表揚、加薪、升遷等形式的獎勵來表達組織對於員工的讚賞。 Kottke 與 Sharafinski（1988）亦依照 Eisenberger 等人（1986）的觀點，認為知覺主管支持係指部屬能感受到主管重視、欣賞其工作貢獻與關心其福祉的整體知覺印象程度。也就是說，員工知覺主管支持的程度越高，表示其在工作場域中，主管給予他的協助與關懷愈多，且主管能肯定員工的奉獻。他們亦根據 Eisenberger 等人（1986）的知覺組織支持概念，研究主管支持與組織支持的差異。其研究結果顯示，相較於對組織支持的感受，員工較能感受到其直屬主管的支持（ Eisenberger et al., 1986）。Rhoades 與 Eisenberger（2002）的研究也發現，員工會根據其對於主管行為表現的看法，來推測組織對員工的支持程度，而主管如同組織的代表，常代表組織評估員工表現，傳達組織的規範與政策（羅新興、周慧珍，2006；Eisenberger, Huntington et al., 1986; Eisenberger, Stinglhamber et al., 2002），因此從主管的表現便能瞭解組織的大致看法，員工也較會認為主管對其的對待就是組織對其的可能對待，主管是因組織對其的要求與選擇，才影響主管對員工的對待方式。後期學者也大都採用 Kottke 與 Sharafinski（1988）以主管代表組織支持的概念。Burke、Borucki 與 Hurley（1992）認為知覺主管支持是員工知覺直屬主管協助其執行工作，或對其鼓勵與關注的程度。 Eisenberger 等人（2002）亦認同主管象徵組織的理念，認為知覺主管支持是部屬能感受到主管對於其工作、家庭身心狀況的福祉，主管會重視並給予支持、鼓勵、關心，且對其在組織的貢獻給予肯定。因此，由上述知覺主管支持的定義可知，知覺主管支持是指部屬感受主管. 20.

(35) 對其資源提供、工作貢獻、未來福祉所給予的重視、關心、鼓勵、協助及讚賞的程度。再者，根據社會交換理論，若員工知覺主管對其的重視與關心，會覺得有義務感去回報自己主管的好（Othman & Nasurdin, 2013）。所以透過互惠原則，部屬便會對組織產生一種高度的責任感與義務感，以更多角色外的行為、更符合組織目標的工作行為及工作態度來回饋主管、組織（郭建志、曹常成， 2004 ；羅新興、周慧珍， 2006 ； Eisenberger et al., 2002）。且當員工認為主管關心他們的感受和需求，從組織感受到好的對待，員工便還可能會以更好的態度回饋組織（ Casper et al., 2011），協助主管、給與正向的回饋（Othman & Nasurdin, 2013）。因此，在社會交換的背景下，主管支持會引起員工正向的態度及行為。此外，在員工所感受到工作上的社會支持中，因主管能給予較多又準確的工作相關資訊（Greller & Herold, 1975），員工更重視主管對其的支持與回饋。因此，本研究探究認為員工在工作中所受到的社會支持，以主管的支持影響效果最大。三、知覺主管支持的分類關於知覺主管支持的分類，學者們大都使用單一構面來研究，但亦有學者將其依支持的形式分為工作相關的積極與消極溝通，以及工作無關的溝通（Beehr, King, & King, 1990）來研究。亦有學者將主管的支持行為分為工具性及情感性的支持行為，一種是提供資源管理來協助員工，另一種是關心員工的福祉與感受（蔡旻秀、杜文禮，2013）。. 21.

(36) 而本研究認為主管的支持不管是何種形式，只要能讓員工感受到被重視與關心的正向感受便是種支持，因此本研究亦使用大多學者所用的單一構面來研究。四、知覺主管支持的重要性知覺主管支持會對員工產生許多影響，由過去的研究中發現如：增進工作滿意（Stroppa & Spiess, 2011）、增進敬業貢獻（Biggs et al., 2014; Othman & Nasurdin, 2013; Villotti et al., 2014）、提升情感性承諾（Gagnon & Michael, 2004）、降低壓力（Stroppa & Spiess, 2011）、降低職家衝突（Work-family conflict，Selvarajan, Cloninger, & Singh, 2013 ）、提升工作績效（ Lee et al., 2013 ）、促進外籍調適（ Expatriate adjustment，Lee et al., 2013）、降低倦怠感（Hombrados-Mendieta & Cosano-Rivas, 2013）、增進組織公民行為（Chen & Chiu, 2008, 2009; Cheung, 2013）等，對組織而言有著重要的影響。. 22.

(37) 第三節. 敬業貢獻. 本節將探討敬業貢獻的意涵、相關理論、分類、相似概念及重要性等，並分別敘述如下。一、敬業貢獻的意涵由本研究所得文獻來看，敬業貢獻（Work engagement）也有人稱作工作敬業心（余明助、陳婉青、洪啟強，2014），但大多數學者還是稱為敬業貢獻。敬業貢獻最早來自於 Kahn（1990）的角色理論，他認為敬業貢獻是指組織成員對其工作角色的治理，是員工自主地將體力、認知、情感等能量努力投入到工作角色中（Kahn, 1990: 694）。也就是員工能充分將自己的能量投入其所擔任的工作角色。若自我投入工作角色中的程度高，稱為個人敬業（Personal engagement），反之則為個人疏離（Personal disengagement）（Kahn, 1990）。但其定義過於廣泛，很容易有歧義（Woods & Sofat, 2013）。 Schaufeli、Salanova、Gonza´lez-Roma´與 Bakker（2002: 74）的定義則受到大多學者所認同與使用，他們認為敬業貢獻是對工作有關事項能有積極、正向、充盈、持續地心理狀態，其特徵是活力、奉獻與專注。即員工能努力工作（活力）、投入工作（奉獻），並愉快地精神集中在工作上（專注）（ Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Shimazu & Schaufeli, 2009）。亦即員工感到活力、強烈的事業心及高度的專注（Sortheix, Dietrich, Chow, Salmela-Aro, 2013）。敬業貢獻不是暫時且特定的狀態，而是持續且漫延整個情感與認知的狀態，並不限定在任何特定的人、事、目標或行為上（ Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006; Schaufeli et al., 2002 ）。Christian、Garza 與 Slaughter（ 2011）亦認為敬業貢獻是種持續的狀態，是員工將各人的能量投入在其工作及績效上。Biggs 等人（2014）亦定義敬業貢獻是一種正向的心 23.

(38) 理狀態，個人對於工作有關任務績效的情感追求與能量投入。因此，本研究亦認為敬業貢獻是員工對於工作相關內容能持續擁有充沛、積極的心理能量狀態。當員工擁有高度的敬業貢獻，會充滿著活力並且認同他們的工作（Bakker et al., 2008; Kanste, 2011）。Bakker 等人（2008）認為敬業者會有著(1) 正向的情緒（快樂、喜悅、樂情）；(2) 身心健康；(3) 良好的工作績效； (4) 增進自我能力以創造資源； (5) 傳遞敬業貢獻。 Freeney 與 Fellenz（2013）認為敬業的員工會努力追求達成並超越其工作目標，能在健康幸福的情況下促進組織成功。 Leiter 與 Bakker（2010）則指出，敬業者會知覺必須以努力來實現具有挑戰性的目標，並以熱情的態度面對工作。Peng 等人（2014）則認為敬業者會將全身心沉浸於工作中。綜上述，本研究認為，敬業的員工會有著以下特點：(1) 高程度的能量：有著正向的情緒且身心健康；(2) 熱愛自己的工作：能夠認同工作，對工作保持著熱情與能量；(3) 努力實現：努力工作以追求達成並超越他的目標；(4) 創造組織及個人的雙贏：能夠促進組織成功，亦能保持個人的良好績效與福祉；(5) 傳遞敬業的心態：能感染同伴使其一同有著敬業的正向心理狀態；(6) 全身心沉浸工作：能醉心於工作到忘卻時間。二、敬業貢獻的相關理論敬業貢獻的理論，目前的學者主要以資源保護理論及工作需求─ 資源模型理論作為基礎。 (一)資源保護理論（Conservation of Resource Theory, COR） Hobfoll（1988）所提出的資源保護理論通常被視為動機理論的一部分，該理論認為人會有保護（ Conservation ）和獲取（. 24.

(39) Acquisition ）新資源的動機傾向（ Bakker & Demerouti, 2007; Halbesleben, Neveu, Paustian-Underdahl, & Westman, 2014），而資源是指只要能夠幫助個人達成目標就是資源。依照該理論，敬業的員工會為組織及工作投入很多心血（資源），並從其中獲得許多寶貴資源、權力，所以他會認為組織亦有屬於他的一部分，使其保護組織的資源就如同保護自己的資源（Peng et al., 2014）。即個人將資源看成是自己的權力，或是獲得某些價值而產生的結果，因此會去努力保護、留住或累積資源（ Bickerton, Miner, Dowson, & Griffin, 2014），其主要被廣泛運用在激勵敬業貢獻的研究中（Gorgievski, Halbesleben, & Bakker, 2011）。 ( 二 ) 工作需求 ─ 資源模型理論（ Job Demand-Resource Model Theory, JD-R Model） Demerouti、Bakker、Nachreiner 與 Schaufeli（2001）所提出的 JD-R 模型理論，主要分成工作要求（Job Demand, JD）及工作資源（Job Resource, JR）。依照該理論，員工會受到工作要求消耗其敬業貢獻中的能量，但工作資源則可補充其能量（Bakker & Demerouti, 2007; Freeney & Fellenz, 2013）。工作要求指工作上需要身體及心理（認知和情感）持續消耗勞力或精力的生理、社會、心理（如：認知、情緒、情感）或組織面（ Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001），如工作負荷、壓力、衝突（Li, Zhong, Chen, Xie, & Mao, 2014）；工作資源指的是工作上能夠幫助其達成工作目標、減少員工的工作要求與身心上的成本或促進個人的進步與發展的生理、社會、心理或組織面（Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001），如工作自主性、社會支持、績效回饋（Bakker & Demerouti, 2007; Li et al., 2014）。. 25.

(40) 三、敬業貢獻的分類有關於敬業貢獻的分類，早期，Maslach 與 Leiter（1997）主要將敬業貢獻的構面分為活力（Energy）、投入（Involvement）與具備專業效能（Professional efficacy）等三構面，以單一工具的二個相反方向來衡量員工是工作倦怠或敬業貢獻。 Rothbard（2001）則根據 Kahn（1990, 1992）的定義，將敬業貢獻分為注意力（Attention）與專注（Absorption）。其中注意力是指在一個角色上精神集中及花許多的時間思考；而專注則著重在對於角色精神集中的程度是否忘了時空的存在。在衡量量表，是 4 題注意力構面及 5 題專注構面，共 9 題之 7 尺度同意程度測量（Rothbard, 2001）。而 Schaufeli 等人（2002），則認為倦怠與敬業貢獻是相反的概念，應分開來衡量。相較於倦怠，敬業貢獻應是一種心理狀態的動機，員工對組織會有著正面積極的態度，並能促進組織整體績效（連娟瓏，2012）。Schaufeli 等人（2002）亦利用不同工具，改善 Maslach 與 Leiter（1997）量表的缺失，並將敬業貢獻的構面分為活力（Vigor）、奉獻（Dedication）與專注（Absorption），自行擬訂 17 題的敬業貢獻量表（Utrecht Work Engagement Scale, UWES）。因該量表有著良好的信效度，受到大多學者所使用（連娟瓏，2012）。Schaufeli 與 Bakker （2003）更進一步將其發展出短版的 9 題敬業貢獻量表（Utrecht Work Engagement Scale-9, UWES-9），因此，近期學者也大多使用其短版量表作為衡量工具。此三個構面中，活力是指精力充沛、具有面對任何挑戰的心理抗壓力、韌性、適應力、應變力，願意花費心力面對工作中的職責與困難，並能持續堅持的意願及決心；奉獻是指能感知到工作的意義，對工作擁有熱情、榮耀並有挑戰的強烈意識。專注則是擁有專注於工作. 26.

(41) 中的情緒，能快樂地將全部心神沉浸於工作中，甚至到渾然忘我的境界（Schaufeli et al., 2002: 74-75）。近期，有些學者也依據 Kahn（1990）所認為敬業貢獻包含的體力、認知、情感等能量因素作為分類標準（如： May、Gilson 與 Harter， 2004；Rich、LePine 與 Crawford，2010；Shirom，2003）。另有學者認為，敬業貢獻應包含行為層面，如 Macey 與 Schneider（2008）則將敬業貢獻分為敬業特徵（ State engagement ）、敬業狀態（ State engagement）、敬業行為（Behavioral engagement）等三構面。由此可知，目前對於敬業貢獻涵義的分類仍未統一（Vigoda-Gadot, Eldor, & Schohat, 2013）。而本研究認為，若將敬業特徵及行為層面也納入敬業貢獻，則會使敬業貢獻的內涵變得混亂不清。亦有學者認為敬業貢獻的結構變得與其他類似結構有很大的重疊（Gupta & Kumar, 2013）。所以，本研究仍認為敬業貢獻是種心理能量的狀態，不應包括個體本身的特徵及行為。且 Schaufeli 等人（2002）的分類則仍受到大多學者所認同，因此，本研究也以 Schaufeli 等人（2002）的分類將敬業貢獻分為活力、奉獻、專注。四、敬業貢獻的相似概念常有許多學者易將敬業貢獻與其他構念當作相同的概念，但文獻上已指出敬業貢獻與工作狂（ Workaholism）、 A 型行為（ Type-A behaviour）、工作投入（Job involvement）、組織承諾（Organizational commitment）、工作鑲嵌（Job embeddedness）是不同的概念（Bakker et al., 2008）。敬業貢獻關注的是員工長期的心理狀態，而非短期（ Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004），亦非人所執行的. 27.

(42) 行為。且常牽涉到身心的健康（Shimazu & Schaufeli, 2009），對工作會有著充沛的活力、精力與能量，而不會受到強迫性感覺的驅動（ Bakker et al., 2008）。因此是建立在健康、幸福的基礎下，並且會帶來正向的效果（Shimazu, Schaufeli, Kubota, & Kawakami, 2012）。五、敬業貢獻的重要性探究敬業貢獻的效益，許多文獻發現，敬業貢獻會影響員工的離職傾向（ Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004 ）、創新行為（ Gorgievski, Moriano, & Bakker, 2014）、知覺職涯支持（Poon, 2013）、組織公民行為（余鑑等人，2011；Babcock-Roberson & Strickland, 2010; Runhaar et al., 2013）、工作績效（Christian et al., 2011）、職家促進（ Work-family facilitation ， Bakker, Shimazu, Demerouti, Shimada, & Kawakami, 2014）、家庭滿意（Bakker et al., 2014）等，對於組織也有著重要的影響。. 28.

(43) 第四節. 組織公民行為. 本節將探討組織公民行為的意涵、相關理論、分類、重要性等，並分別敘述如下。一、組織公民行為的意涵組織公民行為（Organizational citizenship behavior）的概念主要來自於 Katz（1964），認為要讓組織能有效運作，員工需具備三種基本條件：(一)留在組織參與組織事務；(二)按組織規範行事；(三)自主地為組織奉獻，以超出職責要求的行為來協助組織達成目標。之後， Bateman 與 Organ（1983）又將其第三點概念化為「公民行為」。Smith 、Organ 與 Near（1983）則將其定為「組織公民行為」，是種不在組織正式規定範圍內的行為，所以也不會受到任何獎懲。Organ（1988: 4）更指出組織公民行為係個人自主地做出在整體上有利於組織能有效運作的非職責之角色外行為，且不含蓋在組織正式的獎酬規範內。之後 Organ（1997）指出其幫助組織所提升的績效是在支持社會和心理環境中所形成的表現。而不算在組織明定的獎酬系統，並不表示組織不認可，而是因為這是非職責所要求的，因此無法保證能獲得組織或主管的認可、獎勵（Mehtap & Kokalan, 2013; Organ, 1997）。RuizPalomino 與 Martıńez-Canãs（2014）亦認為組織公民行為是在社會心理背景下，員工主動執行對整體組織福祉有利的非職責行為。近期對於組織公民行為的定義， Bragger、Rodriguez-Srednicki、 Kutcher、Indovino 與 Rosner（2005）亦指出，組織公民行為的回報是不明確的，而且其互動關係亦非直接的交換。Feather 與 Rauter（2004 ）也認為組織公民行為能改善組織，但其回報並不會在組織正式公布的規範中所出現。. 29.

(44) 綜上述，本研究認為組織公民行為是指員工自願地為促進組織整體利益，而執行非職責且未含在組織正式獎懲系統的行為。其包含以下四個特點：(1) 是員工自願的行為，並非個人的職責，員工可以選擇是否執行；(2) 員工想協助同事或幫助組織的行為，總體上能夠有利於組織；(3) 不會有組織規定的獎酬，所以可能不會有回報；(4) 是在社會及心理背景下所產生的行為。現今的管理者亦認為更好的員工表現則是會展現其的組織公民行為（Bolino & Turnley, 2005）。例如：助人行為（如：協助新人或同事）、建言（如：提供新點子改善流程與結構）、尊重他人與維護組織整體形象…等（Bowling, Wang, & Li, 2012; Jiao, Richards, & Hackett, 2013）。二、組織公民行為的相關理論一般而言，學者們對於組織公民行為的應用解釋大都使用 Blau（ 1964）的社會交換理論（Social exchange theory）。而社會交換理論亦是了解工作行為最有影響力的解釋（Cropanzano & Mitchell, 2005）。 Lawler（2001）指出社會交換的概念是兩個或兩個以上角色的共同活動，且這些角色都能提供一些不同的價值來與他人做交換。 Lawler 與 Thye（1999）更指出這些角色會決定是否願意與其他人交換，以及交換的程度。 Jiao 等人（2013）則認為其理論內涵包含兩個假說，(1) 互惠（ Reciprocity）：是種相互依存的非正式交換，個體會因受他人施惠而知覺有義務給予回饋（Cropanzano & Mitchell, 2005; Kacmar, Bachrach, Harris, & Noble, 2012）；(2) 公平性（Equity）：即等價交換，個人可能因他人對其好的對待而回報好，因不好的對待而回報不好（Thau, Aquino, & Bommer, 2008）。. 30.

(45) 其理論亦顯示著在人與人的互動中，人們會因他人對待的方式，反映他們的回報（Lambert & Hogan, 2013; Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010）。在其互動交換中，授予者亦會期待能獲得有某些價值的回饋，且其雙方給予的會是非明確，且不受明確市場價值所限制的回饋（ Kacmar et al., 2012）。理論中還強調社會交換關係是長期、互惠及以心理情感所連結的關係（Cheung, 2013）。並非短期、簡單的經濟交流（如：金錢買賣交易），施惠者亦並不會期待能在短期收到回饋（ Adams, Srivastava, Herriot, & Patterson, 2013），但其互惠是雙方相互滿意的性質（Hui, Lee, & Rousseau, 2004; Jiao et al., 2013）。也就是說，社會交換關係是一種長期建立的情感互動關係，會以無法明確計算價值的回饋，透過個人的知覺公平地回報他人的對待，而其互惠的結果雖無法保證且非短期可獲得，但卻是雙方都能滿意的回報。社會交換關係亦可稱為是種人際交易，每個人都可能會有經濟交換及社會交換關係，但社會交換關係比經濟交換更能讓員工有更多良好的工作表現（Cheung, 2013）。因為相較於經濟交換，其交換的時間與性質是隨意的，且不受到他人強迫驅使，使得員工能較有彈性的選擇回饋方式（如：組織公民行為）（Jiao et al., 2013）。當員工受到組織重要代表者（主管）的正向對待，透過互惠及公平的基礎下，會使員工有種義務感，努力以一些非規定上的方式（ Clark et al., 2014）回報主管及組織的對待（Jiao et al., 2013）。因此，員工若能從主管或組織獲得正向的對待，在組織有著良好的互動關係，便有可能透過社會交換，在互惠及公平的基礎下使員工有義務感以超出職責要求的表現回報主管與組織。. 31.

(46) 三、組織公民行為的分類由於組織公民行為泛指一切非規定且有利於組織的行為，因此其含蓋層面較為廣泛，有關於組織公民行為的分類，目前並未達成共識（Ning et al., 2012; Valsania, Leon, Alonso, & Cantisano, 2012）。以出現的順序來看，首先是 Bateman 與 Organ（1983）單一構面的組織公民行為。其次為 Smith 等人（1983）的利他行為（Altruism）與一般順從（Generalized compliance）兩構面。接著是 Organ（1988）五構面的(1) 利他行為（Altruism）：協助他人解決與工作有關的問題； (2) 一般順從（Conscientiousness）：自主保持超出一般人的高水準期望表現（如：準時、高出勤率）；(3) 運動家精神（Sportsmanship）：不總是抱怨或小題大作；(4) 事前知會（Courtesy）：遵守職場禮儀（如：事先高之請假）；(5) 公民道德（Civic virtue）：關注組織相關議題（引自 Zhang, 2014: 166）。 Williams & Anderson（1991）依受益主體分為利於個人的組織公民行為（Individual Level-OCB, OCBI）及利於組織的組織公民行為（ Organizational Level-OCB, OCBO）兩構面，OCBI 係員工對組織成員個人有利的行為，而透過其協助能間接有利於組織（如：利用空檔時間，幫因事請假的同仁處理組織裡緊急的事情，以維持組織運作效率）；OCBO 則是員工對整體組織運作的有益行為（如：有事需請假時，事先通知並安排好需先進行的工作；保持工作環境整潔等，以非正式的規則維持組織整體的運作效率）。Podsakoff 等人（1997）則分三構面，包含助人行為、運動家精神、公民道德。 Farh 等人（1997）則參考 Organ（1988）及 Podsakoff 等人（1990 ）的文獻，自行發展華人組織公民行為量表（Chinese Organizational Citizenship Behavior Scale, COCBS），含認同組織、協助同事、盡職行. 32.

(47) 為、人際和諧、保護組織資源等 5 個構面，共 20 題。Farh、Zhong 與 Organ（2004）更發展出主動積極、利他行為、積極發表意見、參與小組活動、推廣公司形象等 5 構面的 20 題量表。 Coleman 與 Borman（2000）則在原本 Williams 與 Anderson（1991 ）的分類另外加入一項利於工作的組織公民行為（ Job/Task conscientiousness or Job Level-OCB, OCBJ）之分類，指對工作任務有利的行為，如超水準的努力、工作奉獻、方法及程序的改善。此外， OCBI 之子構面包含自我的利他行為、自我良知；OCBO 的子構面包含組織忠誠、組織順從；OCBJ 則是以工作自覺為單一構面，並未再細分子構面。 Podsakoff 等人（2000）則以七個構面來衡量，包含助人行為、運動家精神、組織忠誠、服從、公民道德、個人主動性、自我發展等。前兩項助人行為及運動家精神等親社會行為即屬於 OCBI，而後五項則屬於 OCBO 的範圍。由此可知，組織公民行為的分類非常之多。而本研究為華人地區的研究，過去研究發現不同文化的組織公民行為可能不同（Podsakoff et al., 2000），且 Farh 等人（1997）的華人量表較受大多學者青睞。因此為考量文化不同對組織公民行為所造成的差異，本研究用 Farh 等人（1997）對於組織公民行為的分類。四、組織公民行為的重要性有關組織公民行為的效益，組織公民行為能在組織中作為社會關係的潤滑劑（Podsakoff & MacKenzie, 1997），所以對組織運作有著重要的影響。Podsakoff 等人（2000）亦認為組織公民行會影響組織的效能與效率，如：讓資源發揮更多用途、提升組織吸引力及留任意願、提升組織績效穩定、能讓組織有效面對環境變化。. 33.

(48) 從過去的研究亦發現，員工若能執行良好的組織公民行為，可以幫助組織能更有效運作（Podsakoff et al., 2000），並帶來更高的績效、降低組織成本、增加獲利、提升生產力、降低組織成員離職傾向、增加顧客滿意等（Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009），因此，對組織而言有著許多良好影響。. 34.

(49) 第五節. 各變項間之相關性. 依據前述各節有關個人與組織適配、知覺主管支持、敬業貢獻及組織公民行為等各個變項之文獻探討，另針對各變項間之相關性，推導及建立各項研究假設。一、個人─組織適配與敬業貢獻之關係個人組織適配是指員工的價值觀與組織文化的適配程度（Cable & DeRue, 2002），而員工的價值觀與組織愈相似，表示員工愈認同他的組織、愈滿意他的工作，便也會熱愛他的組織，願意為組織投入自己的心血。過去的文獻中發現，員工與組織愈適配，員工會愈認同組織（ Edwards & Cable, 2009），愈易滿意他的工作（Jung & Takeuchi, 2014 ），並能提高其對組織的承諾（Maden & Kabasakal, 2014），降低離職傾向（Jung & Yoon, 2013; Peng et al., 2014）。也就是說，員工與組織的適配度愈高，面對工作愈不會感受到太多的壓力，更加滿意他的工作，並會願意投入其組織工作，展現高度的組織承諾。當員工與組織愈相適配，在工作過程中愈會感到舒適，並擁有正向的情緒（如快樂、愉悅），而且因其價值觀與組織文化一致，更能從組織中獲取許多機會來滿足其需求，使得員工為了達成他們個人的目標或滿足其的需求，亦將會展現良好的工作態度，樂意盡力協助組織達成其目標，更願意為組織奉獻，還更能持之以恆（Tsai et al., 2012）。從研究文獻中亦發現員工知覺價值的一致性會影響員工的敬業貢獻，進而影響其績效（Rich et al., 2010）。亦有實證研究發現，個人與組織適配會正向影響員工的敬業貢獻程度（Peng et al., 2014），由此可知，員工與組織的價值觀相似度愈高，愈能了解其組織中工作任務的重要性以及意義，感受到這份工作帶給他的榮譽感，進而熱愛他的工 35.

(50) 作，熱於接受工作中的任何挑戰，有著為組織奉獻的精神；並能對工作有著滿滿的活力，為工作付出努力，面對工作中的困難、挑戰亦能堅忍不拔；更熱於全心投入於工作中，並專注工作到渾然忘我（Bakker et al., 2008; Salanova et al., 2005），使員工能對工作有著強烈的敬業貢獻。所以本研究認為員工個人與組織適配的程度會正向影響其敬業貢獻的程度。故本研究提出假設一（H1）：個人與組織適配對敬業貢獻具有正向影響。二、知覺主管支持與敬業貢獻之關係根據 JD-R 模型理論，主管的支持亦是一種工作資源（Sawang, 2012; Schaufeli & Bakker, 2004），能最大限度的減少員工對於工作需求的心理影響，促進員工個人的成長、學習與發展（Schaufeli & Bakker, 2004），以及為組織努力、奉獻的敬業貢獻（Bakker & Demerouti, 2007 ）。知覺主管支持度愈高的員工，愈能感受到主管對其狀況、表現的讚賞、關心、鼓勵與協助。且主管的言行就代表著組織，員工便會根據主管對其的看法，揣測組織對其的看法（ Rhoades & Eisenberger, 2002）。當員工感受到主管的支持，秉持著社會交換理論的觀點，員工會對於組織產生一種高度的責任感與義務感，以積極、正向的工作態度與行為來回饋主管、組織（郭建志、曹常成，2004；羅新興、周慧珍，2006；Eisenberger et al., 2002）。由文獻中發現，知覺主管支持能提高部屬的工作滿意度（Stroppa & Spiess, 2011）與組織承諾（Gagnon & Michael, 2004）。表示部屬感受到主管的支持，會讓員工愈滿意他的工作，也會對組織有著較高的承諾。蔡旻秀與杜文禮（2013）亦認為主管支持會使部屬擁有高度的工作動機，因此部屬自然而然願意認真投入其工作，並對工作有更高. 36.

(51) 的學習態度，就算工作再困難，也有著無畏懼困難的韌性與毅力。研究文獻中亦發現知覺主管支持與敬業貢獻有著顯著的關聯（James, McKechnie, & Swanberg, 2011）。許多實證研究更發現，知覺主管支持會正向影響員工的敬業貢獻程度（Biggs et al., 2014; Freeney & Fellenz, 2013; Othman & Nasurdin, 2013; Swanberg, McKechnie, Ojha, & James, 2011; Villotti et al., 2014），由此可知，部屬能感受到主管對其的關心、鼓勵、支持，會讓部屬願意為組織奉獻，感受到自己是倍受組織所認可，且從事著重要且有意義的工作，能夠樂於接受具有挑戰性的任務；也會對工作擁有著活力，願意付出全心全力投入工作，來面對工作的任何困難；並專注的投入工作，能熱愛自己的工作，並不自覺地工作到渾然忘我（Bakker et al., 2008; Salanova et al., 2005）。使部屬對於工作有著強烈的敬業貢獻。所以本研究認為部屬知覺主管支持的程度會正向影響其敬業貢獻的程度。故本研究提出假設二（H2）：知覺主管支持對敬業貢獻具有正向影響。三、個人與組織適配與組織公民行為之關係當員工與組織愈適配，價值觀愈相似，員工便愈認同組織的文化、作法，在組織中會覺得很舒適，比較不會有排斥感，因此會更樂於幫助組織，就算組織並未規定，也沒有任何正式獎酬，也會願意作出有利於組織的行為，協助組織成長，讓自己價值觀的成就建立在組織價值觀實現之上。Tsai 等人（2012）亦指出，當員工與組織的價值觀及目標適配，員工可將自己心理的追求依附在組織的目標及價值觀，使其幫助組織就如同協助自己更快達成個人目標，因此彼此間便會形成一種信任關係，員工會更願意協助組織，甚至不自覺地做出角色外的行為或親社會行為，如協助團隊成員以促進整體表現。. 37.

(52) 探究過去的文獻亦可知，個人與組織適配影響著員工的工作態度與組織行為（羅啟峰、謝安田，2012）。可以增進員工的組織認同（ Edwards & Cable, 2009）、組織承諾（Jung & Takeuchi, 2014）、工作滿意度（Maden & Kabasakal, 2014）及工作績效（Chi & Pan, 2012），即員工與組織適配程度愈高，員工愈認同組織，進而更加投入組織工作使其工作績效提升。除此之外，過去的研究中也發現，員工個人與組織適配程度會正向影響員工的組織公民行為（Cable & DeRue, 2002; Ruiz-Palomino & Martińez-Canãs, 2014; Tsai et al., 2012）。也就是說，員工與組織愈適配，愈願意主動做出組織非正式要求，且能促進組織績效的組織公民行為，因此本研究認為員工個人與組織適配的程度會正向影響其組織公民行為。故本研究提出假設三（H3）：個人與組織適配對組織公民行為具有正向影響。四、知覺主管支持與組織公民行為之關係根據社會交換理論，員工知覺主管對其的重視與關心，會覺得有義務感去回報自己主管的好（Othman & Nasurdin, 2013）。但從另一種角度來解釋，員工會想執行組織公民行為，也可能是因為希望能從組織中獲得他所重視且非組織明文規定可獲得的事物（Liguori, McLarty, & Muldoon, 2013）。所以，員工會為了回報或換取主管正向對待的支持而努力超越一般的工作表現（Clark et al., 2014），以正向且有益的方式來回報或換取主管的支持（Chen & Chiu, 2008）。而主管的支持太少或在辱罵的情況，為了維持社會交換的平衡，員工的努力亦會變得非常少（Clark et al., 2014）。若部屬感受到主管對其狀況、表現的讚賞、關心、鼓勵、協助與支持的員工，會熱於回報主管，及主管所代表著的組織對其的關照（. 38.