目標管理應用在國民中學 班級經營可行性之研究

國立臺東大學教育學系 教育研究碩士班

碩士論文

指導教授： 梁忠銘 博士

目標管理應用在國民中學 班級經營可行性之研究

研 究 生： 廖文彬 撰

中 華 民 國 ㄧ ○ ○ 年 七 月

國立臺東大學教育學系 教育研究碩士班

碩士論文

目標管理應用在國民中學 班級經營可行性之研究

研 究 生：廖文彬 撰

指導教授：梁忠銘 博士

中 華 民 國 ㄧ ○ ○ 年 七 月

誌謝辭

當提筆開始寫誌謝辭時，論文撰寫已接近尾聲了。回想研究所的進修時光，自己 也收穫不少，也感謝進修期間，所遇到的一切。

首先，要感謝我的指導教授-梁忠銘博士，從老師身上學到求取學問的嚴謹 態度，及自我管理的生活哲學。亦感謝東華大學-梁金盛博士與台東大學-何俊青 博士，由於兩位教授的細心指導與修正，本人在碩士論文的呈現能更加完整。研 究所進修期間，本人有機會提升自我知識範疇，也要感謝東大教研所的所有師長 及同學們，謝謝大家的幫忙與協助，很高興與大家一起學習成長。

論文編寫期間，本人所服務的太峰國中，除了是我的母校、也是我第一個服 務的學校。感謝太峰國中的所有同仁，這裡有長輩們的指導與互敬的同仁們，能 有機會在太峰國中服務，為我留下生涯職場中的美好回憶。其中，本人要特別感 謝太峰國中英語領域的夥伴們，在本人進修期間課務上的協助，以及徐湘平老師 在論文書寫上的協助。此外，太峰國中 302 班的同學們，老師也珍惜與大家的相 聚，期許同學們在未來都可掌握自己的方向與服務機會。

「家」是我值得ㄧ輩子投資的地方。謝謝所有家人的關心與陪伴，更感謝老 婆這些年的支持與鼓勵。最後，期許我的女兒與即將到來的小寶貝能快樂成長，

現在老爸有更多的時間陪陪大家了！

廖文彬 謹誌 100 年 7 月 23 日

目標管理應用在國民中學 班級經營可行性之研究

作 者 ： 廖 文 彬

國 立 臺 東 大 學 教 育 學 系

摘 要

本研究的目的是探討將目標管理的理念轉化為具體的班級經營策略，並應用 在國民中學班級經營上的情形與影響，整個研究主軸以行動研究為主，再以文獻 分析及文件分析為輔。首先探討目標管理之相關理論與文獻；再者，以目標管理 理論建構班級經營策略與班級目標，並由研究者親自進行班級目標管理的應用與 策略。研究者研究過程中以行動研究五個步驟進行循環模式，將研究場域所面對 到的研究問題，應用目標管理理論精神及技巧方法於班級教學中，藉由蒐集班級 經營所應用相關文件與研究者教學省思資料，以做為下次班級教學的較佳行動模 式。

依據上述研究動機，本研究的主要目的如下：

一、探討目標管理理論基本概念。

二、探討目標管理理念在國民中學班級經營的應用策略。

三、探討目標管理理論對國民中學班級經營效能的影響。

四、探討目標管理理念應用於國民中學班級經營中遭遇困難及省思。

根據其研究目的與結果，本研究獲得以下結論：

一、班級目標管理適用於國民中學班級經營上。

二、班級目標管理的應用能提升班級經營內涵。

三、實施班級目標管理，能建立整體性及主動性的班級經營方針。

四、實施班級目標管理，能建立參與管理的班級經營觀。

五、實施班級目標管理，能重視人性的正面價值。

六、實施班級目標管理，能達成班級效能與班級成員效率。

七、實施班級目標管理，能促使班級及成員的自我省思與學習。

基於上述研究，研究者對導師個人、教育行政單位及未來研究發展，提出相 關建議。

關 鍵 字 ： 目標管理、班級經營、班級目標管理、行動研究

The Probability of MBO (Management by Objective) as Classroom Management in Junior High School

Wen-Bin Liau

Abstract

The purpose of this research is to transfer the concept of MBO into concrete strategies in class management and affect in junior high school. The whole research based on Action Research as the main approach shaft, and assisted with Literature Analysis.

First, the researcher probes into the relevant theories and literatures of MBO, and builds the strategies of MBO as classroom management, then the researcher carries on the application himself. The researcher follows the approach of Action Research and deals the problems in teaching with some strategies of MBO.

According to the researcher’s said motivations, this research focused on the following topics: 1. Explore the basic concepts of MBO. 2. Explore how to implement MBO as classroom management in high school. 3. Explore the influences and efficiency of MBO as classroom management. 4. Explore the difficulties and reflections of MBO as classroom management.

The main conclusions of this research are drawn as the followings:

1. MBO as class management is suitable for junior high school.

2. The aspects of MBO can promote efficiency of classroom management.

3. To implement MBO as classroom management can establish the unitary strategies in class.

4. To implement MBO as classroom management can establish management by participation in class.

5. To implement MBO as classroom management can emphasize the positive value of human nature.

6. To implement MBO as classroom management can achieve the potency of the class and the student’s efficiency.

7. To implement MBO as classroom management can help students reflect and learn themselves.

This research proposes relevant suggestions for class masters, educational administrative departments and the further researchers on this study.

Keywords: MBO (Management by Objective), classroom management, Action

目次

目次………viii

表次………x

圖次………xii

第一章 緒論... 1

第一節 研究背景與動機... 1

第二節 研究目的... 3

第三節 名詞釋義... 3

第四節 研究限制... 4

第二章 文獻探討... 7

第一節 目標管理及其相關研究... 7

第二節 班級經營及其相關研究... 22

第三節 目標管理在教育的應用及相關研究... 25

第三章 研究設計與方法... 37

第一節 研究設計... 37

第二節 研究流程與進度... 37

第三節 研究情境... 40

第四節 研究方法... 43

第五節 資料蒐集及分析... 47

第六節 研究信效度的建立與研究倫理... 50

第四章 結果與分析... 53

第一節 班級目標的制訂... 53

第二節 品格教育的養成... 69

第三節 全人教育的培養... 84

第四節 人群教育的學習... 99

第五節 小結... 106

第五章 結論與建議... 111

第一節 結論... 111

第二節 建議... 115

參考文獻... 117

中文文獻... 117

外文文獻... 120

附錄... 121

附錄ㄧ 目標管理應用在國民中學班級經營效能行動研究回饋問卷……121

附錄二 每週個人表現自我評量表………124

附錄三 自我悔過省思表………125

附錄四 班務聯絡單：成績回覆函………126

附錄五 班親師座談會要點表………127

附錄六 給家長的ㄧ封信………129

附錄七 優缺點紀錄表………130

附錄八 班級幹部選舉名單及當選表………131

附錄八 掃地工作分配及評分表………132

附錄九 作業收繳表………133

附錄十 同儕互評表………134

表次

表 2-1-1 傳統考績制度與績效管理制度之比較表………18

表 2-3-1 目標管理在學校經營的技術方法與實例表………31

表 2-3-2 目標管理運用在班級經營的技術方法表………36

表 3-3-1 研究參與者基本資料表………41

表 3-3-2 任課教師基本資料表………42

表 3-5-1 研究資料編碼紀錄表………49

表 4-1-1 時間管理技術表………55

表 4-1-2 班級教育目標制訂的模式表………56

表 4-1-3 太峰國中學校願景與目標表………57

表 4-1-4 研究者教育理念表………58

表 4-1-5 家長需求與建議表………58

表 4-1-6 班級成員需求建議與自我省思表………59

表 4-1-7 班級核心目標表………60

表 4-1-8 品格教育養成目標表………61

表 4-1-9 全人教育培養目標表………62

表 4-1-10 人群教育學習目標表……… 62

表 4-1-11 班級目標表……… 63

表 4-1-12 班級常規（目標）及個人達成對應目標表……… 64

表 4-1-13 達成班規檢核機制方法表……… 64

表 4-1-14 個人目標起始點與檢核標準表……… 66

表 4-1-15 整體性班級目標表……… 68

表 4-2-1 班級品格教育目標表………70

表 4-2-2 「我與班級同學」活動表……… 76

表 4-2-3 學生重要他人分析表………78

表 4-2-4 班級品格教育輔導方向與目標管理九大精神運用表………80

表 4-2-5 學生逃學及逃家的行為與輔導表………83

表 4-2-6 師生衝突原因分析與輔導表………83

表 4-3-1 班級學生課後自我學習安排與規畫表………86

表 4-3-2 未來期許與實踐方法表………88

表 4-3-3 班級課程學習目標與方法表………89

表 4-3-4 學生學習省思表………89

表 4-3-5 良好讀書技巧與策略表………90

表 4-3-6 學生多元發展目標與運用表………93

表 4-3-7 學生學習困擾輔導表………94

表 4-3-8 家長想法與建言表………96

表 4-3-9 親師座談規畫表………97

表 4-3-10 學生問題分析與處理方式表………98 表 4-4-1 班級同樂會模式表……… 104 表 4-4-2 目標管理與行動研究整合運用表……….105

圖次

圖 2-1-1 目標管理實施程序與步驟圖………19

圖 2-3-1 組織績效評估的關係階圖………26

圖 2-3-2 班級整體教育目標制訂圖………33

圖 3-2-1 研究架構圖………39

圖 3-4-1 Somekh 的教育行動研究歷程圖………45

圖 3-5-1 研究資料收集分類圖………47

第一章 緒論

本研究主要以探討目標管理應用在國民中學班級經營之可行性為主題，本章 共分為四節，分別是第一節：研究背景與動機、第二節：研究目的、第三節：名 詞釋義、第四節：研究限制，茲分述如下：

第一節 研究背景與動機

壹、研究背景

在世界各國相互競爭的年代，教育目標將是影響國家競爭力的一項重要因 素。從各項教育目標的訂定，來達成教育品質是學校經營上的首要工作。1990 年代以後，各先進國家提出各項教育改革方案，其最終努力的教育目標都在「多 元發展，創造卓越」。卓越績效已是學校成員所追求的目標，而如何在有限的教 育資源下，經由學校組織成員的參與及互動，依計畫、執行、追蹤、考核等步驟，

共同解決學校的問題，是學校經營者所努力的方向。

近年來，學校經營日漸突破傳統，改採企業界的經營理念，期能締造學校的 新氣象，並提升教育品質。如能將企業組織創新變革，適當運用於教育應用上，

必能在知識經濟時代，教育更能卓越發展、持續變革，引領時代演進。

杜拉克(Peter F. Drucker)在其名著《管理實踐》 中提出目標管理和自我 控制的主張，糾正部門化、層級化、個人主義、本位主義的缺失，促進層科、部 門、個人間的溝通與聯繫，使組織成員皆有一定的努力方向，並經由目標確立、

團隊合作、自我控制的方式，共同達成目標。杜拉克認為：並不是有了工作才有 目標，恰恰相反，應該是有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任 務，必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視 (Drucker，1954)。

貳、研究動機

班級是學校教育的基本單位與組織，更是學校的教育基礎，學校要完成學生 之各項的教育目標則必須靠有效班級經營而落實，因此，如何提升班級經營的效 能變成教師的首要工作。班級經營是教師教學過程中最困擾的項目之一。依據研 究指出，我國教師班級經營的知識，大多數是自己摸索而來，其次是請教同事或 看期刊、雜誌之文章，班級經營知識顯得零碎、不夠系統與完整(黃誌坤，1999)。

學校領導者為使學校行政效率有效提升，應知如何結合學校成員，努力達成 目標的方法。目標管理（MBO; Management By Objectives）即是一種有效結合

學校組織與成員，共同擬定目標，並按預定計畫逐步執行任務，同時也予以追蹤、

考核，俾瞭解是否完成學校目標的一種管理哲學與技術。目標管理經常性應用於 企業組織變革與學校經營事務上，若能進一步將此管理理論有系統運用在班級經 營，將有助於提升教師班級經營效能。

資訊經濟時代快速的變動，推動時代的演進，形成組織單位分工細微，組織 效能與人力資源發展應用，成為組織變革創新與永續經營關鍵所在。二次大戰 後，管理觀念因為人性理論的興起，而產生重大變革，時代變遷，生產技術日愈 進步，企業經營者再也無法以鞭子驅策員工」。管理需要一種有效原則與模式。

幾乎每一個管理者都要面對這樣的問題：怎樣才能使員工從「要我做」變成「我 要做」？甚至能讓他們心甘情願、積極主動地工作呢？這就是提出目標管理和自 我控制概念的原因，同時也是其目標管理的精髓(Drucker，1954)。目標管理就 是參與管理，各級人員共同參與各部門目標之制訂，並授權他們自我指導、自我 控制；因此，「目標管理」是「參與管理」，更是「自我管理」。由於目標管理 應用在企業組織已久，其相關理念與做法，亦深入於社會各層面組織單位，成效 顯著。為了進一步瞭解目標管理，研究者將有系統探討目標管理相關理論為何，

便成為本研究第一個動機。

英文字義management 有管理、經營、處理之意義，企業組織強調管理 (management) ，班級組織也須經營(management)。本研究者在教學現場，面臨 許多班級經營上困境，也察覺一般初任教師在教學現場中面對班級經營上的難 題，都是自我探索、查詢書籍或請益資深同事，在班級經營效能的提升總需時間 琢磨，班級管理模式通常不夠系統及周延；再者，教師在班級經營方面，大部分 心力著重在學生的管教，許多教育工作者也時常將班級經營等同於學生管教。事 實上，班級經營效能不應只是著重在常規訓練或控制，而要包含促使學生獲得最 高的學習品質(徐湘平，2005)。國民中學階段學生處於自我認同與角色混淆階 段，此階段班級經營更應著重於教導學生如何自我目標設定與自我管理策略及原 則，使學生從「要我學習」變成「我要學習」？甚至能讓他們心甘情願、積極主 動地學習。

杜拉克於1954提出目標管理之後，被廣泛應用於各領域組織單位，但學術界 和企業界對什麼是目標，什麼是目標管理，如何確定目標，如何激勵員工實現目 標等方面卻有著各自不同的理解。因此，本研究者想真正理解杜拉克的目標管 理，並且運用於國民中學班級經營上，必須在三個方面認真研討：第一，是否弄 清楚什麼是目標？目標從哪裡來？第二，需要在哪些領域設定目標？第三，教育 組織單位為什麼要實行目標管理？以及如何實行目標管理？ 因此，藉由目標管 理應用教育現場中，是否可運用在國民中學班級經營模式，便成為本研究第二動 機。

本研究者發現目標管理多數應用於教育行政與學校組織發展，較少學者將目 標管理論應用於班級經營。目標管理是一種參與的過程，組織的管理者與成員共 同為組織目標努力，一方面達成組織核心目標、過程中也可提升成員能力，實現

自我目標。

班級是學校體系最基層的組織，就社會學與人類學的觀點而言，班級不只是 師生在物理空間的聚合，也不只是學校科層體制的下線而已，班級嚴然為一微型 的社會(顏火龍，李新民，蔡明富，1998)。朱文雄(1991)將學校視為校長的「大 班級」，教師所帶領的則是校長的「小班級」，雖有大小之分，然班級經營為學 校經營之具體而微的經營，除了表示班級經營是學校經營的延長與落實外，更有 學校行政分層管理之意（引自戴文琪，2003）。就教育社會學觀點而言，學校社 會資本中的教師社會支持氣氛有助於提高學生學習成效；積極正向的教師心理特 質，如教師內控信念，對學生成績有顯著的影響（巫有鎰，2005）。教學過程中，

班級導師與學生接觸最密切，藉由班級導師與學生共同依校務各項活動進行規 劃、實施、檢討與回饋的過程中，最能達到教育活動宗旨。教育行政、學校組織 發展與班級經營三者為不同層面，卻有關聯性。目標管理運用在班級經營成效 上、是否能落實學校願景與目標，使學校行政組織推展行政業務時更為順暢，為 本研究的第三個動機。

第二節 研究目的

根據以上研究動機，本研究的主要目的如下：

一、探討目標管理理論基本概念。

二、探討目標管理理念在國民中學班級經營的應用策略。

三、探討目標管理理論對國民中學班級經營效能的影響。

四、探討目標管理理念應用於國民中學班級經營中遭遇困難及省思。

第三節 名詞釋義

本節針對本研究中的重要名詞與概念加以界定，俾使其意義更明確，分別敘 述如下：

壹、目標管理

目標管理一詞最早由美國管理大師杜拉克（Peter F. Drucker）於 1954 年 在其所著之「管理實務」（The Practice of Management）一書中提出。所謂目 標管理是一種以目標為手段，以正面的人性管理為中心、成果導向之有系統性的 管理制度。在管理過程中，強調組織成員的自我管理與自我評鑑的回饋系統，透 過上下層級組織成員的參與，共同建立組織到個人的目標，再將目標化成具體的 行動方案加以執行，最後以設定的目標為考核工作績效的標準，並期望能達成兼 顧組織目標與個人目標的滿足，進而提升組織績效與個人能力（引自顏國梁，2004）。

貳、班級經營

所謂「班級經營」，係指師生共同參與班級各項事務，順利推展各種班級活 動的經營方法，達成教育目標與學校願景的所有過程。教師有效教學，學生愉快 學習。教師運用各種策略凝聚班級向心力、提高教學品質、激發學習興趣；學生 在參與班級事務中學習成長與自我省思。而 Jones 和 Jones (1994)更認為有效 能的班級經營應有下列要項：1.應該對班級經營、學生心理發展之現存研究與理 論有充實的理解。2.建立積極正向的師生與同儕關係，以助達到學生的基本心理 需求。3.使用有助於學習的教學方法，回應個別學生與班級團體的學業需求。4.

使用組織與團體經營方法，擴大任務行為。5.使用諮商與行為的方法，幫助持續 或行為問題的學生（引自徐湘平，2005）。

參、班級目標管理

本研究將目標管理相關文獻分析統整，並考慮國中班級特性，將目標管理理 念與精神應用在國中班級經營上，故稱為班級目標管理。本研究並將班級目標管 理的可應用策略分為共五層面：1、建立整體性及主動性的班級經營方針與目標 2、建立參與管理的班級經營觀 3、重視人性的正面價值 4、達成班級效能與班級 成員效率 5、重視班級團體及班級成員的自我省思與自我學習。

實施班級目標管理時，經由班級師生共同討論出本班核心目標，包括品格教 育、全人教育、人群教育。品格教育是德育的概念，全人教育是多元智能的概念 及人群教育是社會群體的概念。

第四節 研究限制

壹、研究範圍

本研究場域為東部一所國民中學某一班級，研究者擔任該班導師，該班人數 七年級為 30 人，八年級轉出一位學生，為 29 人，現今研究對象全部為 29 人。

二、研究內容

本研究以行動研究為研究主軸，探討目標管理理論基本概念與發展、班級組 織的特性後，將目標管理理念轉換為具體的班級經營理念與策略。

貳、研究限制

研究採行動研究方法，其信、效度並不如量化研究掌握如此精準，在其研究 歷程中有些不可掌握的變項。

二、研究對象限制

研究對象是研究者任教的導師班學生，學生並無隨機抽樣分配，研究教室 在 自然情境下進行而成，研究設計雖不像一般量化教育研究方法，卻是一個真實性 教育現場完整歷程。

三、研究變項限制

目標管理理念基礎來自於企業領導理論，國內外學者對其理論內容詮釋不 一，本研究將企業領導理論相關理念轉換為班級經營效能策略，在轉換之處或內 容有些偏頗之處，因此在推論其結果的推論上有稍許限制。

第二章 文獻探討

本章根據研究動機與目的與研究假設，蒐集相關文獻資料，加以歸納、統整、

分析、比較，本章共分為四節：第一節為目標管理理論及其相關研究；第二節為 班級經營效能及其相關研究；第三節為目標管理在教育的應用與相關研究。

第一節 目標管理及其相關研究

本章節就目標管理做剖析與說明，分為目標管理意涵、目標管理發展、實施 步驟與運用困境、目標管理優點與批評及小節。

壹、目標管理的意涵

杜拉克在「管理實務」一書中指出目標管理的要點有三：首先，確定組織的 整個目標；其次，每位主管必須根據整體目標，自行設定本身目標與實施自我控 制的管理方式；再者；基於前兩項基礎而推行分權及績效考核，個人在組織中的 努力，必須經由團隊的整合使之成為集體的努力，而且每人必須對共同目標負 責；此為「目標管理」的基本哲學（引自江明修，1996；許道然，1998）。

ㄧ、目標管理意義

「目標」一詞，包括多種意涵，如任務（mission）、目的（purpose）、標 的（target）、數量（quotas）及時限（deadline），它代表了個人、群體或組 織希望未來的條件能實現，它有時是用來調整組織在社會的角色，有時是用來提 供動力作為組織活動依據。至於「管理」一詞，是指經由眾人的努力已完成一項 任務，其要義是「群策群力」、「以竟事功」。目標管理在實行上，因學者、組 織的著力點不同，而有不同的用語，例如「績效管理」（Management by Result）、

「目標及績效管理」（Management by objective and Result）、「設定個人目 標」（Individual Goal Setting）、「目標與控制」（Goal and Controlling）、

「工作計畫及評估」（Working planning and Review）、「目標、戰略、戰術」

（objectives，Strategies， and Tactics）等等（莊榮霖，1993）。

關於目標管理的意義，專家學者定義不同，以下舉出國內外學者的看法：

杜拉克(1954)的目標管理是內在控制替代外在監督，激勵激勵員而非因他人 指示和說服才工作。目標管理建立在人性活動、行為與動機的觀念上，把組織單 位的需求轉換為個人目標，確保績效獲得引（引自江明修，1996）。

歐迪旺(Geeorge S. Odiorne，1979)：目標管理是ㄧ種過程；此過程中，組 織的主管與組織成員共同確認一般性目標及責任範圍，最後作為各單位的運作原

則，以及評價每一成員貢獻。

麥克金 (McCokey，1965)：目標管理是ㄧ種計劃與考核管理方法，每位被管 理者按其所應達成的成果，建立目標，並以衡量其成果。

羅賓森（Robbins，1985）：目標管理強調組織成員的參與管理，使各級主 管與組織成員協商，制定組織目標，並尋求轉變組織目標與個人目標，是以成果 表現的行政管理哲學。它包括目標設定、行動計畫、自我控制與定期評核過程。

吳定（1991）：目標管理強調參與管理的哲學，是由機關上下級人員討論確 定工作人員之工作目標，並進行自我控制與自我評價，以策勵工作人員，增進工 作效能的一種計畫與考核管理辦法。

陳庚金（1972）：目標管理是ㄧ種管理發展，是以行為科學為基礎，於組織 內分層負責逐漸授權建立參與制度，應用管理科學作最佳決策，選定挑戰性目 標，並保留科學管理經濟與效率精神，培養管理人員的整體管理觀念，激勵各級 人員的工作願望與潛力，協助完成工作目標的一種管理制度。

謝文全（1985）：目標管理是一種有系統的的目標導向管理。藉組織成員之 參與，以訂立組織之整體目標及各單位成員之分目標，使彼此之目標相互配合，

行動一致；並鼓勵成員自動自律努力工作之動機，以便達成組織任務，並發揮成 員潛能。

綜合上述學者對目標管理定義，研究者將其統整為：目標管理重視組織與成 員目標結合；考慮人的價值存在，兼顧人性管理與工作績效；過程中強調自我控 制、自我評鑑、及主管與成員互動的回饋機制，是為主動積極管理方式；其為系 統、全面性的管理循環模式。在眾多目標管理定義中顯示出目標應以可衡量的成 果加以表現，最為一致（莊榮霖，1993）。因此除了制定組織目標，更要明確制 定可相對應、可檢核的指標。

二、目標管理特質

依據專家學者對目標管理所做的解釋，可歸納目標管理下列幾項特質（引自 江明修，1996；林麗惠，1994；許道然，1998；顏國樑，2004；謝文全，1976）：

（一）目標管理是ㄧ套整體的、有系統的管理過程：目標管理不僅強調目標 的設定，而且更重視目標完成過程的管理或控制。因此，只「只訂目 標，卻沒有管理」絕對不適目標管理。一套完整的目標管理包括目標 的設定、參與、回饋三個要素。

（二）目標管理是目標或成果導向的管理（objective or result-oriented management）：目標管理之首要工作，在訂立明確的目標，做為組織 一切的活動的的指標。所謂「目標」，就是在一定期間內所要達到的

「成果」。這個「預期的成果」一經確立，組織及其成員一切活動以 達到此「成果」為中心。當活動完成後，亦以此一「預期成果」之達

成程度作為評鑑的依據。

（三）目標管理是藉組織成員參與方式來確定目標管理的目標：目標管理的 目標訂定並非由首長一人為之，而是有關人員參與，共同參與設定，

故又稱「參與管理」（Management by Participation）。

（四）目標管理對人性的看法趨向於正面：推行目標管理的組織，對人性的 看法通常是比較寬容、信任、關愛的態度。基本上，目標對人性的假 設有：1、人皆希望能有機會親身參與。2、人皆希望能享受自己職務 上的滿足。3、人皆希望能有個人的成長機會，以及希望負擔較大的責 任。4、人皆希望獲得鼓勵。目標管理係以激勵代替懲罰。民主領導代 替極權領導的管理方法。

（五）目標管理是自我控制與自我評鑑的管理：目標管理是基於麥克葛立克

（Douglas M. McGregor）之 Y 理論（Theory Y）的管理，其認為人有

「自我實現的需求」，不但願意接受而且會主動追求擔負責任，對自 己所承諾的目標，會自我努力和控制以完成它。在目標管理制度下，

組織與成員的目標經共同參與確定後，每個成員獲得適當的授權，可 根據既定的目標，擬定達成的方法，並做自我控制和自我指導，朝目 標前進。

（六）目標管理是人與事、個人與團體相結合的管理：目標管理藉著參與制 度與人性的尊重，打破了組織與個人之間的隔閡，使成員視組織的目 標為自己的目標，視組織的工作為自己的工作，視組織的工作為自己 的工作，融合組織目標與個人目標於一體，如此可將組織的目標達成，

再者，可將個人的潛能做最大的發揮，故目標管理又稱「整合管理」

（Management by Integration），是人與事、個人與組織的整合。

江明修（1996）對目標管理特質敘說如下：目標管理以 Y 理論的人性思想為 中心，主張民主的領導風格，重視組織成員的激勵，而且強調充分的授權與信任 以增加組織成員的責任心與榮譽心；同時，在目標管理的過程中，採用組織成員 的自我控制及自我檢討的方式。因此，目標管理主要內涵乃在於組織中全體人員 的相互合作、協力，而非如傳統科層體制（bureaucracy）所強調的層級節制與 嚴密的監督控制。

三、目標管理的理論體系

莊榮霖(1993)認為目標管理基於行為科學的管理原則，例如人格尊重、意見 尊重、意見溝通、貢獻與滿足的平衡、自我實現的需求等，其理念是結合數量學 派的績效取向及行為科學中的團隊與個人激勵概念，其對人性有以下的假設：

（一）凡人皆希望能有機會親身參與。

（二）凡人皆希望能享受自己職務的滿足。

（三）凡人皆希望能有個人的成長的機會及負擔較大責任。

（四）凡人皆希望獲得讚許及獎勵。

杜拉克在「管理實務」一書中首創目標管理一詞時，並未提及受哪些理論影，

經由目標管理對人性的假設，目標管理所牽涉的理論基礎，以下說明（引自江明 修，1996；許道然，1998；莊榮霖，1993）：

（一）需求層次論

馬斯洛 ( Maslow )於 1943 年發表「人類動機理論」（A Theory of Human Motivation）文章。馬斯洛指出，人類是一種「需求的動物」，人類內在的需求 引發人類的行為。當這些需求未獲滿足時，就會激發個體產生行動，直到需求被 滿足為止。至於人類的基本需求（basic needs），認為有五種，分別為：1.生 理需求（physiological needs）、2.安全需求（safety needs）、3.愛的需求

（love needs）、4.自尊的需求（esteem needs）、5.自我實現的需求（the needs for self-actualization（引自許道然，1998）。

馬斯洛認為人類的這五種需求係以層次的高低順序排列。最低層次的需求為 生理需求，依次為安全需求、愛的需求、自尊的需求、自我實現的需求。馬斯洛 認為除非低一層次的需求已獲得滿足，否則人類不會追求高一層次的需求。換句 說，一個層次的需求相對滿足之後，就會往高ㄧ層次的需求。然而，人類的基本 需求不能被百分之百完全滿足，愈到上層，滿足的百分比愈少。此外，馬斯洛更 強調未獲滿足的需求本身具有驅動行為的力量，但該需求一旦獲得滿足，就不再 具有激勵的作用。

馬斯洛的需求層次概念，有別於科學管理建立在人性性惡觀，將人視為具有 自我控制能力，會有發展自我、成就自我的意願。馬斯洛的需求層次論，也促成 人性化管理的興起，對目標管理出現有產生啟發作用。

（二）Y 理論

麥克葛立克於 1960 年做著一書「企業的人性面」（The Human Side of Enterprise）中提及：經理人對人性的假設和管理哲學歸納為「X 理論」和「Y 理論」。X 理論假定人是好逸惡勞、不喜歡工作的，因此必須採取嚴格監督的方 式脅迫他們工作。麥克葛立克認為 X 理論對人性的假定是錯誤的，他接受了馬斯 洛的看法，認為人類除了靠低層次的需求來維持生活外，也會追求較高層次的滿 足。。如果組織想比以前更有效的達成目標，就必須締造一種環境，使個別員工 在完成組織目標的同時，也能滿足個人需求。此即為「整合原則」（principal of integration），也是 Y 理論的中心意涵（引自許道然，1998）。

麥克葛立克認為 Y 理論對人性係抱持「性善」的觀點，其假定為：1.一般人 並非天性就厭惡工作。2.人們具有實現目標的自我控制能力。3.人們對目標的承 諾乃報酬和成就連結的函數。4.一般人懂得去接受職責，且會主動尋求。5.大多 數的人都擁有豐富的想像力、智能和創造力，以解決組織的問題。6.一般人所具 有的潛在能力，並未充分運用。

總之，麥克葛立克在 Y 理論中闡明了以下幾點觀念：第一、人類具有高層次 的需求，單以金錢作為激勵的手段，不足以提高工作意願。第二、組織應創造一 種環境，使員工的高層次需求能夠滿足，並藉以造成個人目標和組織目標的整 合。第三、每一個人都有自我控制的能力，經理人應該信任員工，並發掘他們的 潛能。麥克葛立克並以此呼應杜拉克所謂的「目標管理」而不是「控制管理」

（management by control）。

（三）目標設定理論

目標設定理論的倡導者為洛克（Edwin A. Locke）。自 60 年代中期，洛克 即不斷從事有關目標設定和工作績效之關係的相關研究，其實證研究的結果也證 實了目標管理確實有其功效，也因為他的努力，使目標管理的概念獲得肯定，而 目標管理的理論基礎亦因此更具規模（引自許道然，1998）。

洛克認為，有機體都是「目標導向的」，也就是說有機體的行為都會朝向某 一個目標前進。例如肚子餓了，就想找東西吃。這裡的「東西」（或食物）就是 個體行為的目標，這樣的行為就稱為目標行為。就此推論，洛克因此認為目標設 定的過程是無所不在的。至於目標設定對員工工作動機有何作用，依洛克和其他 同事的研究結果，具有以下數項：

1.目標設定後，可集中員工的注意力，使其對組織特定的任務或目標表示 關心。

2.目標可以指引員工的行為，降低日常決策中的不確定性，進而提高員工 的努力程度。

3.一旦目標為員工所接受，就具有激勵員工完成目標的力量。而為了達成 目標，員工在達成新的策略和行動方案中，會更具有創造性。

4.目標本身可作為績效評估的準則。員工從回饋中，可了解其實現目標的 程度。如實際表現低於預期目標，則可對行動方案再做檢討調整。

在洛克的目標設定理論中，目標設定的過程，有以下三階段：

1.設置合適的目標

洛克認為目標具有激勵員工的作用；但目標的特性對員工的工作表現卻有所 影響。根據洛克及其同事所從事的實證研究，我們可以歸納出以下的重點：

（1）明確的目標比「盡你所能」（do your best）式的目標，更能產生較 高的績效。因為目標明確，可以提供員工努力的方向。茫無頭緒的員工，

很難期待他們有好的表現。

（2）有一點難度的目標比極度困難或太過簡單的目標更能引發員工的工作 動機，而且員工也比較容易得到好成績。

（3）明確而可量化的目標和模糊不清的目標相較，前者會產生較高的績效

（4）員工的人格特質會影響其目標的設定和績效的高低。例如：成就動機 高的員工，在困難目標下工作，會產生較大的壓力和緊張，致使其績效不 佳。

2.提高員工的「目標接受度」

設訂合適的目標之後，還不能擔保員工是否願意「照章執行」，因為這牽涉 到員工是否願意接受目標的問題。所謂「目標接受」是指一個目標被員工認可、

接受和喜歡的程度。換言之，未落在員工「目標接受」區域的目標，將變成紙上 作業，無法落實。而為了提高員工的目標接受度，可透過：

（1）向員工解釋設定目標的理由、實施過程、有哪些資源等。

（2）讓員工參與目標的設定，使其有「我也有一份」的認同感，並加強其

對目標的承諾。

（3）完成目標後給予獎勵，如加薪、升遷、給予紅利等。

（4）提供支持性的工作環境。

3.回饋

回饋是讓員工了解他們的產出和預定目標之間的關係。換句話說，由組織提 供目標執行進度和結果的訊息，使員工知道什麼地方做對，什麼地方做錯，藉以 引導員工的方向。而依此實證研究也發現，對員工提供回饋的組織，可以提高他 們的工作績效。因此，回饋也具有激勵的作用。

（四）增強理論

增強理論係源自於心理學行為論（behaviorism）大師史基那（Skinner）的 操作制約（operant conditioning）。此理論認為人類行為的養成係受到行為後 果控制的影響；受到獎賞的反應，將來出現的機率會較大，如果經常受到增強，

這個反應就會根深蒂固，最後便成為行為者的固定行為。反之，如果這個反應受 到懲罰，以後出現的機率就會減少，個體也將學不到這個行為。

增強理論強調正增強（positive reinforcement）對行為的影響。為提高正 增強的效果，做為獎賞工具的正增強物必須妥善的選擇。所謂正增強物是指能提 高行為強度或增加行為之出現機率的刺激物，在管理實務上比較常被使用的正增 強物為金錢、口頭讚美、休息、給假、回饋等（引自江明修，1996）。

將增強理論的原理具體化之後，管理技術就是所謂的組織行為改變術（OB Modification）。此技術和目標管理一樣都必須設定目標（稱為標的行為，target behavior），一方面作為員工行為的指引，另一方面則作為是否對員工實施增強 的依據。為獲得客觀的績效評估標準，目標管理和行為改變術一樣也都規定必須 將目標予以量化。而從增強理論的行為論用語來看，實施目標管理所配合採用的 獎勵制度，不論是物質誘因（如績效獎金或加薪）或非物質誘因（如記功嘉獎、

口頭勉勵）都是增強物，「獎勵」本身就在行使正增強。在獎勵制度背後的深意，

就是希望獲得獎勵（增強）的員工，能夠強化這個被增強的行為，百尺竿頭更進 一步（提高正確行為的出現率）。另外，目標管理所重視的回饋，在一些增強理 論的實證研究中，也早已被證實是深具效果的正增強物，因此，目標管理在某些 方面，有相當程度與增強理論的精神相符。

（五）激勵保健理論

激勵保健理論（Motivation-Hygiene Theory）此理論由赫茲伯格（Frederick Herzberg）所提出，又稱雙因素理論（Two Factor Theory）。其一為「保健因 素」，如監督型態、人際關係、薪資及人事政策、工作環境及工作安全等；其二 為「激勵因素」，如工作性質、成就感、工作責任、被賞識或發展的機會等。赫 氏認為，激勵因素的觀點，在其因素的成就下，人員一定會獲得高度的滿足感，

但也不會導致不滿足感，而僅會無滿足感而已。另外，從保健因素觀點，在其因 素成就的條件下，人員也不會獲得滿足感，只是不滿足感而已，但一旦這些這些 保健因素的條件「惡劣」，那人員的不滿足感必升高。因此，主管人員平時就應

重視工作設計，盡量讓員工所執行的工作能更具有多樣性、完整性、重要性及自 主性，藉此豐富組織成員的工作內涵，，並配合運用增強原理（Reinforcement Theory），使成員的努力、績效及結果之間的關係合理客觀，以發揮激勵效果，

而目標管理制度的設計及應用，就是根據這種理論內涵延伸而來的（引自江明 修，1996）。

（六）連結樞紐的概念

塞蒙（Herbert A. Simon）在「行政行為」（Administrative Beheavior）

一書中，，提出「目的的階級」（hierarchy of ends）的概念，具體的說，所 謂的「目的的階層」是指一個目的常是另一更高目的的手段，因此，便形成了目 標與手段之間的聯鎖（means-ends-chains），而目標管理正是以各層目標相互 聯鎖而形成的連接網。再者，目標管理雖以激勵管理為主要的理論基礎，但絕非 如白萊克（Robert R. Blake）及毛頓（Jane S. Mouton）在「管理格道」（The mahagerical Grid：Blake and Mouton,1964）中，只重視人群關係而忽略團體 目標的「懷柔型」（即 1.9 型），而是追求組織目標與成員目標一致的「平衡型」

（即 5.5 型）或「理想型」（即 9.9 型）（引自江明修，1996）。

四、目標管理精神

江明修（1996）提及要真正了解目標管理的精神，先決的條件乃是不可將目 標管理簡化為一種管理技術而已，因為目標管理包含了：激勵的人性論、相互依 存協力合作的社會觀、溝通理論、民主參與等各種的理論思想融合而成。誠如 Barton（1981）所言：「目標管理不僅是一種觀念、系統、方法（approach）、

程序，也是一種哲學及生活方式」。以下分別從溝通、激勵、授權、互動、協力、、

評估、彈性、宏觀與民主九個面向，來說明目標管理的主要精神（引自江明修，

1996）。

（一）溝通

溝通是目標管理極為重要的內容之ㄧ。往昔，在機械意象（image）的組織 設計中，由於缺乏人性的考量，使許多人覺得自己如同機械中的醫科小螺絲釘，

導致人們在組織中感受極度的無力感，因而產生個人與組織間的疏離。此實為現 今領導者宜以正視的事實，所以，為了破除此疏離感，是應讓每位員工加入組織 目標的訂定，使組織創造出一種鼓勵、溝通，參與和歸屬的氣氛，並且經由不斷 地溝通和參與，讓每位員工覺得意見受到重視，而且其參與受到歡迎。至於在實 施經營目標管理的過程中，無論是主管向部屬說明目標的範圍與方向，或是主管 聽取員工的意見，以及徵詢員工對工作勝任與否看法，必須透過溝通，而且溝通 不單只是上下的垂直溝通，也應發展同僚之間的水平溝通，更重要地是，要形成 一種多路線、四通八達的網狀溝通。

（二）激勵

激勵理論是目標管理的理論基礎之一，而激勵更是推動目標管理的原動 力。杜拉克亦認為，目標管理的架構是建立在馬斯洛的高層次需求、赫茲伯格的 激勵因素及麥克葛立克的Y理論之上。在實施目標管理的過程中，員工應自行擬

定自己的目標，並且自我執行、自我控制，因此，給予員工適時的激勵與較大的 自主權，可提升員工績效。其實，目標管理乃是以激勵代替鞭策，以自動自發代 替監督，以榮譽代替懲罰，重視人性的尊嚴，側重人類創意的發揮，以提高員工 的工作意願及效能（引自江明修，1996）。

（三）授權

傳統上，所謂「中央集權」的組織結構與權力運作型態，實已不適合現代 的組織管理，因為今日複雜的組織動態環境中，主管不可能事必躬親，因此必須 透過授權的方式，有系統地把組織權限及責任分授給各級管理者，讓他們充分發 揮其富有活力、創造性的領導能力，以結合每一個人員的努力成果，並達成組織 目標，以及促使組織經營的現代化與效率化。在目標管理實作中，由主管與員工 共同訂定目標後，員工即宜自我控制、自我要求，無庸事事請示，其能獨當一面 完成工作目標，而此有賴於充分的授權。

（四）互動

行政學者哈蒙（Michael M.Harmon）以詮釋社會學的觀點強調互動

（interaction）的重要性，認為互依性（mutality）是社會的本質，而且彼此 間面對面的接觸（face-to-face encounter）是重要的，哈蒙也指出個別行動者 彼此社會互動的過程（the process social interaction）比社會行動的實質結 果（the substantive of social action），更具道德的優先性。目標管理所追 求的是一種「共識型的決策決定」（decision-making of consensus），因此，

也只有透過面對面的互動過程，才能掌握問題的關鍵，而且經由彼此互相瞭解及 意義溝通的共享，才能結合個人與集體的利益，達成組織的整體目的（引自江明 修，1996）。

（五）協力

目標管理奠基於協力合作。Keith Davis認為目標管理應包含下述五項步 驟：1.設定目標：建立整體組織的策略及目標；2.共同設定目標：在主管與部屬 之間建立短期的績效目標；3.績效查核：主管與部屬經常舉行績效查核會議；4.

設定查核點：建立主要的查核點，俾資衡量進度；5.回饋：在特定期限到期後，

主管與部屬共同會商評估部屬之成果。從目標管理的步驟中，我們清楚得知，無 論是在目標開始設定之初，或是最後結果的評估與回饋，均是由主管與部屬協力 完成的，主管改變以往監督控制的角色，而改以部屬共同面對問題，共同協力解 決問題（引自江明修，1996）。

（六）評估

評估是目標管理過程中的一種偵測及回饋系統，不但可以掌控進度，也可 隨時檢討缺失。目標管理在確定目標之後，對於目標執行結果的評估便顯得相當 重要，因為目標本身就是讓員工自動自發、自我控制與評價的依據，而透過評估 的方式，對於達成目標者予以適當的激勵，則將使組織績效目標更容易達成，而 且在目標管理的運作過程中，隨時都在進行評估，而非到了最後結果才進行總結 性評估，如此，則對於目標的執行隨時都可以加以修正改進，以利工作目標的推

動與成果的展現。

（七）彈性

保持彈性亦為目標管理的重要精神之ㄧ。為了能夠因應這個快速變遷、充 滿挑戰的時代，應讓組織成員有適當彈性的空間與作為。例如在目標設定之時，

宜留給成員對於目標修正的彈性；在目標執行之際，則應充份授權，使部屬有足 夠的權力處理各種突發狀況，以因應各種可能突發的危機；而在目標評估方面，

也不必只限於單一的評估方法，而且，從預期評估、過程評估到結果評估應保持 修正的彈性，如此則可有效因應各種環境變遷之挑戰。

（八）宏觀

由於現代組織的過分分工，導致一般員工只知道自己眼前的工作項目與瑣 事，而對於組織的總目標則普遍不清楚。當一個組織或是其成員只將注意力集中 在自己的團體或是個人的目標時，往往會忽略組織的總目標，而產生所謂「功能 短視」（functional myopia）的現象。Peter Senge在其名著<第五項修煉>一書 中也指出在當今公家部門或是企業中，大部分的領導者往往迷失在工作細節中，

而忽略了重大問題背後的整體癥結，無法找出真正巧妙正確而有效的領導策略。

因此，這種「見樹不見林」的現象，往往使組織徒生盲點，而浪費許多的管理資 源，反而目標管理在目標的設定過程中，經由組織中每一份子的參與，讓組織的 成員不但暸解個人的工作目標，同時也瞭解組織的整體目標，使得組織中的成員 皆具有宏觀的視野，以產生整體協調一致的功能，而不致於因步伐不一，相互抵 銷功能。

（九）民主

在目標管理的過程中，機關首長將採用民主的領導，主管將與部屬共同分 享決策，已充分的授權培養部屬的責任心與榮譽感，並透過面對面的溝通及互動 的方式，解決問題，並拉進主管與部屬間的社會距離，如此，將使成員更樂於互 相合作，協商的過程能夠公開且持續不斷，並且實現組織成員人格成長的願望。

因此，領導者必須放棄權威心態，重新扮演一種諮商式監督（consulting supervision）的角色，以專業能力贏取部屬的信任與服從，並以民主參與的精 神，共同分擔與分享責任與榮譽，以達成組織的目標。

貳、目標管理發展

管理理論的發展，通常被劃分為三個時期：一、傳統時期（Traditional era,1900-1930）：以科學管理及科層體制兩理論為代表，偏重組織的靜態結構 層次之研究，主張權威式的領導；二、行為科學時期（Behavioral Sciences Era,1930-1950）：以人群關係學派為代表，偏重組織人員的社會及心理層次之 研究，主張民主式的領導；及三、系統理論時期（System Theory Era,1950-）：

係融合前兩期的觀點，提出整體研究的概念。目標管理是第三時期的產物，他是 綜合了這三時期的理論發展而成的，一方面避免科學管理與科層體制理論的缺 失，一方面採用人群關係學派的人性假設與參與制度，再加上系統理論的「整體」

及「回饋」概念融合而成的（謝文全，1976）。

自從杜拉克提出目標管理的概念後，隨著時代的演進與實務的應用，目標 管理的內涵也不斷地擴展與充實。就目標管理的發展與過程，可概略分為以下五 個階段（謝文全，1976；林麗惠，1994；許道然，1998；顏國樑，2004；莊榮霖，

1993）

一、目標管理作為一種管理哲學

杜拉克認為目標管理不只是一種管理方式，也可稱之為一種管理哲學，對 於管理工作的概念，強調應以「自我控制之管理」取代「統制之管理」。在此一 時期，儘管杜拉克將目標管理視為一種管理哲學，但卻難以將其理念立即全盤實 施，相反的，目標管理的某些方法（如強調目標或成果導向的管理方法）被單獨 提出以做為績效考核的工具。

二、目標管理作為績效評鑑的途徑

杜拉克提出目標管理的概念之後，開啟了績效評鑑的一種新方式。在此一途 徑中，部屬設定本身所要達成的短期績效目標，並與上級主管討論，然後，個別 人員的績效再依據這些目標予以考核，而此一過程主要是透過自我評量來完成。

將目標管理作為一種評鑑途徑固然是朝正確方向踏出了第一步，然而卻也使的目 標管理只侷限於管理工作中，雖然重要但範圍卻很小的部份。

三、目標管理用以整合組織與個人目標

1960 年代中期，目標管理的發展已朝向將目標管理視為整合個人與組織目 標的一種機制。此一時期強調兩個重要特徵：一為「參與」--並不要求主管必須 無所不知，而是要求組織各階層的成員皆能為組織的成功一同貢獻心力；另一為

「學習」--不僅關注組織目標也強調個人發展的目標，且認為個人發展與成長的 目標，應是目標管理過程中的重要一環。唯有透過參與及學習，組織成員才能自 我控制，組織目標與個人目標才能互相整合。

四、目標管理作為長期、策略性的觀點

大多數的目標管理方案皆著重在短期目標的達成以利目標執行的監督與考 核，然而，就組織的長期發展而言，卻可能導致非預期的成果，甚或不利於組織 的長期發展。事實上，目標管理作為一種長期、策略性的觀點，除了可避免短視 近利的副作用之外，更可促進高層主管人員的投入與關注。如此一來，不僅可以 兼顧長期與短期目標，也擴大了目標管理參與的層面。

五、目標管理作為改善生產力的系統途徑

目標管理從最早階段的管理哲學逐漸發展為績效評鑑的制度，在整合組織與 個人目標，並發展為長期的規劃工具。在此一發展過程中，管理學者與實務工作 者均認為目標管理若要能真正有效地運用，必須整合其他關鍵的管理活動，諸如 規劃、組織、用人、領導與控制等，使之成為一套完整的管理系統，已朝向改善 生產力的系統途徑發展。

就具體的例子來說，傳統的目標管理因重個別目標的設定和評估，而忽略了 團體努力和協同合作的重要性。為消除目標管理此項的盲點，有不少管理學者主

張以團體的目標設定取代個別目標的設定，以團體的績效評估取代個別的績效評 估。這樣的方法並促成了「協力式目標管理」（collaborative management by objectives, CMBO）的出現。

而 90 年代的績效管理（performance management）更可以說是目標管理的 修正版。佛勒（Fowler）曾製作了一個表來區分目標管理和績效管理的差異性，

他發現績效管理較目標管理更重視組織的整體價值和質化的績效指標；績效管理 強調由高級管理團隊主導以取代人事專家的角色（Fowler,1990）。換言之，績 效管理和目標管理雖然在使用的術語方面各異其趣，但因績效管理對目標管理的 缺失作了一些修正，所以在基本精神上仍有共通之處。羅嘉思和韓特

（Rogers&Hunter,1992）甚至指出，90 年代盛行的全面品管（TQM）其精髓也是 取乎於目標管理。總而言之，相較於部分來匆匆去也匆匆的管理技術，目標管理 這種「老兵不死，且不凋零」的強韌生命力，對「好賦新詞」的管理學界卻有值 得省思之處（引自許道然，1998）。

傳統的績效管理重點在於績效評比，全公司運用同一套評量標準，每年由主 管根據部屬過去一年的表現打分數評估，在根據考核的結果決定加薪的多寡，所 以它只是公司人事、薪資制度的一部分，層次很低。其實目標管理制度在 1930 年代就已經成形，並不是一個新的觀念。經過半個多世紀的演變，目前目標管理 的重點在於公司願景的釐定，期使全體員工對於企業一、二十年之後的發展有共 同的想法。願景因係未來的規劃，是一個藍圖而已，比較含糊，必須要訂定重大 的目標；要達成目標，則需要明確的策略，以便徹底執行。然而如果願景、重大 目標、策略、只是高層人事關起門來想、來談，它並不能落實到每個人的身上，

而只是口號。目標管理就是，如何將這些上層的計畫落實到每個人的身上，每個 人再將他的目標連回去，透過每個人去徹底執行。在知識經濟時代，資訊的傳遞 已是無遠弗屆，以往大部分的資訊由老闆及少數的高層主管所掌握，一般員工只 是聽命行事，是一部不需要用大腦的機器。但時至今日，當分布在全球、全公司 的員工所接到的資訊都一樣的時候，整個架構就壓扁了。每個人接到的時間、收 到的資訊完全相同，就沒有誰掌握資訊的問題了。。其次，員工的素質不斷的提 高，大家不再願意講倫理，而是看表現（引自曾玉明，1999）。

績效管理的層次已經從傳統單純地評估員工年度工作表現，提升至績效發展

（Performance Development）與策略管理的境界，並將以往著重於「事後評估」，

轉讓員工的能力與潛力充分發揮，提昇企業組織在激烈競爭環境的競爭力。在整 個工作考核過程，評估應只是其中的一小部份，重要的是如何運用績效評估的知 識做好事前規劃，讓員工的個人目標與公司整體的策略目標結合，並且讓員工確 實獲得相關知識與訊息，獲得員工的投入承諾，之後再確認、追蹤、回饋與修正，

將績效管理結合知識管理成為一個「策略管理的工具」。

有學者曾經指出，「考績制度已死，績效管理萬歲（Performance Appraisal is Dead. Long Life Performance Management）」，剴切描述績效評核制度的 演變，亦即僅憑一次、單方面的評定員工績效傳統績效評估，已被以強調雙向溝

通、持續的過程觀察、不斷回饋、思考、計畫及教導的績效管理所取代，，尤其 強調要以賦能（Empowerment）代替評估（Evaluation）。此外，傳統考績制度 的結果是一個數字，而績效管理確是一個過程，企業之成功並不是努力於造就那 些數字，而是應就源於成就這些數字的「人」，他們在成就那些數字的「過程」

（Process）（劉宜君，2003）。曾玉明將兩者的主要差異整理如表 2-1-1：

表 2-1-1 傳統考績制度與績效管理制度之比較表

項目 傳統考績制度 績效管理制度

目的 主要做為薪資管理 管理工具

時間及次數 每年評估一次 回饋頻繁

方式 由主管評估部屬 多方面的資訊取得

評量標準 全公司採取同一套評量標準 根據職責衡量

評估重點 評量過去的表現 著重未來的發展

評估程序 以考核為主 重視規劃、指導與考核

資料來源：曾玉明（1999）。

因為績效評估僅僅是「事後的事」，亦即一年事情做完後才做檢討，其激勵 意義有限。近年來，民間企業面對全球企業競爭的衝擊，以及對組織人力資源開 發與運用的重視，企業績效評估制度已經超越以往單純考核員工工作表現的作法 發展成為績效管理（Performance Management）制度，亦即透過績效評核過程建 立組織與個人對目標即如何達成的共識，進而採行有效的人事管理。因此，績效 管理不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，促 使公司員工的能力與潛力發揮至最大限度，達到人盡其才與提升整體效能的目的

（李誠，1999）。

參、目標管理實施步驟

目標管理是一套整體的，有系統的管理過程，在實施目標管理的過程必須包 含以下三個要素（許道然，1998）：

一、目標設定（goal setting）：實施目標管理首先要設定目標。依目標的層級，

大到組織的總目標，小到每一個員工的個人目標均需環環相扣。很多研究指 出，當個人或團體擁有具體明確的目標時，其績效比目標含糊籠統者以及未 設定目標者高。目標設定之後，必須排列執行的優先順序，同時還要定期檢 討。必要時，組織的結構必須重新設計，以配合目標實現的特殊需要。

二、參與：目標管理的第二個要素是強調各階層人員的參與。從目標的設定，定 期檢討到目標的執行，各階層的人員都必須積極投入。沒有員工參與的目標 管理，是假目標管理之名，而行權威式管理之實的冒牌貨。很多的研究都指 出，員工如認為他們的參與具有合法性，對組織的生產力將產生正面的影響。

而目標管理也認為投入（involvement）會導致承諾（commitment），進而對 員工造成激勵，使其對組織目標的達成產生直接的貢獻。

三、回饋：管理階層必須定期的告訴員工目標執行的情形，並針對員工完成目標

的情形進行績效評估。清楚的回饋有助於員工釐清目標方向並協助他們提高 目標達成的控制感，並進而增進員工解決問題的能力。此外，積極的回饋會 增強管理階層和各級員工做決定的信心。而員工認為回饋具有客觀事實且對 他們的表現表示支持時，會激勵他們採取更積極的作為。

目標管理所提供的管理哲學與方法是相當健全的，它可以按照組織的特性 及需求，透過成員靈活的運用過程，以適應各種型態的組織。事實上，目標管理 的實際運用可透過計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、檢討與改進（Action）

的循環來進行，透過 PDCA 的循環實施程式，將目標的設定、行動方案的規劃、

行動方案的執行、組織績效的監督與個別成果的考核，融為一個持續不斷的改變 過程（孫本初，1997）。

目標管理實施的步驟，一般可分為目標設定、行動方案及執行自我控制及定 期檢視四個步驟，如圖 2-1-1，茲將四個步驟說明如下（謝文全，1976；黃俊英，

1985；莊榮霖，1993；林麗惠，1994；孫本初，1997；賴景煌，2001；顏國樑，

2004）：

圖 2-1-1 目標管理實施程序與步驟圖 資料來源：研究者修改自李茂興譯（1992）。

ㄧ、目標設定

目標管理首重目標的設定，因為目標確定員工才會有努力的目標。在設定 目標之前，應先從事「需要評估」（need assessment）工作，以瞭解組織當前 的優劣點及未來的需要，做為設立目標的依據。此外，舉凡組織之長期目標、整 體目標、各部門層級目標極個別工作目標等，均由有關人員共同參與商議，聚合 眾人智慧，使組織整體目標與各層級目標，上下連貫，左右關聯，以確保組織之

目標設定

行動方案與執行

自我控制

（個人）

定期檢討

主要步驟：

1.醞釀出長期目標與策略

2.發展出特定的組織整體性目標 3.建立部門目標

4.制定個人工作目標 5.擬定行動計畫

6.執行計畫及修正自己的行動 7.檢討目標達成情形

8.評估整體績效及加強（訓練、補救等）

修正

回饋

（主管）

運作。一般而言，目標設定宜考慮影響達成目標之有關因素，並以明確具體，具 挑戰性、彈性，促使成員發揮潛能，適應環境變遷。

設定目標係透過組織上、下級人員共同設定組織整體目標、單位目標與個 人目標，此一程式是目標管理最重要的一環。其設定原則為：

1.各層級的個體目標需能支援共同的總目標。

2.目標設定應由組織上、下級人員共同參與。

3.目標應按其重要性排定優先順序。

4.目標應含括工作的主要特色。

5.短期目標應與長期方針相容。

6.目標設定應與所需資源配合。

7.目標應具體可行。

8.目標應具挑戰性。

9.目標必須書面化。

10.目標範圍應適中。

二、行動方案及執行

不論高階主管、中階主管或基層員工在目標確認後，勢必要擬定一套達成目 標的執行方案與計畫，否則流於空談，因此擬定行動計畫在目標管理中非常重 要。因此，包括：確認哪些活動是達成組織目標所必須的；建立這些活動的先後 順序；估計每個活動所需耗費的時間；決定所需要的資源等，以使行行動計畫有 效進行。

目標設定後最重要的是付諸實行，在執行目標的過程中，首先要將目標化為 行動計畫，其次是依目標授與執行者應有的權利範圍，在整個執行過程中，強調 以自我控制與自我評鑑方式進行定期檢討，而主管則必須扮演協助、輔導與監督 的角色。為落實所設定的目標，必須設計出一套行動方案一為執行的依據，整體 而言，行動方案的規劃課遵循下列步驟：

1.確定最後所欲達成的成果。

2.決定達成最後最後結果所需的重要職能、任務與活動。

3.針對團體與個人任務，進行垂直與水平的整合。

4.界定個人職位的關鍵任務與活動。

5.定義每個職位所須扮演的角色、職權與責任。

6.規畫完成主要活動所需的時間。

7.決定實現目標與完成工作所需之能力、財務及其他資源是否充分。

8.檢視行動方案並觀察其與目標是否一致。

三、自我檢視

目標管理的精神在於自我控制，換言之，在設定人是有責任感的，組織 成員在執行的過程中具備自我指導的能力，能主動修正策略和方針，朝向組 織目標而努力。因此，在執行目標過程中，主管與部屬之間必須建立信任感，

並以自我控制及自我評鑑的方式，讓部屬對於自己所負責目標的達成度，作

定期的自我檢討，以求改進，並建立對工作的責任感；同時也須將評核的結 果回報主管，使主管能掌握目標執行的狀況，不致於發生目標偏離的現象，

並判斷是否有必要修正目標。

四、定期評鑑

對管理者而言，定期檢視員工目標的達成的狀況非常重要。因為，成員的 表現，經由定期評核，可瞭解行動目標的進程，亦可適時導正偏離的組織目標，

達到管制的效果。另從評核整體表現的過程中，檢討得失，擅用回饋增強，將可 激勵成員力求自我實現。

目標管理是一種目標或成果導向的管理制度，對於預期結果的達成與否自 然相當重視。在目標管理的觀念之下，評鑑成果是執行目標的必要步驟，並以既 定之目標為評鑑的標準，再根據評鑑的結果進行獎懲，同時也以之作為下次設定 目標的依據。有關成果的評鑑，需考量評鑑標準、評鑑時間、資料來源及評鑑方 法等，其具體作法包括：

1.部屬在一定的期間內自行評鑑目標的執行成果及所遭遇的問題。

2.由主管與部屬召開目標評鑑會議，共同檢視目標執行成果。

3.讓部屬提出目標卡，用以評鑑下期目標與本期目標的關係。

4.將評鑑結果與獎勵制度（如升遷、加薪或獎金）相結合，以激勵部屬。

肆、小結

目標管理的核心議題是運用績效評估以了解組織目標達成與否，做為目標 修正與改進的依據（Starling，1999）。按 Roger & Hunter 所做的文獻分析顯 示，目前仍為美國政府廣泛運用，且 1990 年代更與績效管理（performance management）相結合，成為政府再造運動中重要一環，先進國家更擷取目標管理 的精神，不斷推行預算制度的改革，融入中長程預算與績效預算制度（引自梁動 烈，2004）。

羅德嘉思和韓特（Rogers & Hunter）檢視 70 個有關目標管理的研究，發 現其中 68 個研究顯示目標管理計畫提高了生產力（Rogers & Hunter，1991、

1992）。而波斯特和史崔柏（Poister & Streib）在 1995 年 1 月於「公共行政 評論」（Public administration Review）發表的文章中，指出在 520 位回覆問 卷的市經理人中，有 47％回答正在採用目標管理，而且以大城市居多。實施目 標管理已逾五年者，又佔其中的百分之 42。多數的受訪者都非常肯定目標管理 的功效，只有 4％的市經理人持否定態度（Poister & Streib，1995）。由以上 數據顯示，目標管理對提高組織的生產力卻有一定幫助，此當是目標管理得以老 當益壯的主因（引自許道然，1998）。

目標管理是所有管理學的基礎，目標管理為經，其它管理就是緯，所有層 面的管理學問，都脫離不了目標管理。即便如此，從數據上顯示美國有 90%、日 本有 80%、台灣有 50%的企業，實施目標管理，各企業還是認同目標管理的成效。

由於國情不同，國外實施目標管理成功的例子，不能完全移植到國內，要因人、

因地、因時制宜，保持 8 分的標準，2 分的彈性，將是目標管理發揮績效的最佳 方式（李晨婕，2002）。

管理學界有一個現象，就是每隔幾年就有新的管理思潮和技術出現。惟如 加以細究，應仍屬相同的管理典範，難謂有任何革命性的創舉。但新的管理技術 不斷湧現，卻也讓實務管理人員有目不暇給、不知如何選擇之感。事實上，做為 一個管理技術，採用者考量的應該是它的價值，而不是它的新舊。只要能滿足組 織的需要，能達成組織預期的目標，就是一個值得採用的管理技術和管理思潮。

第二節 班級經營及其相關研究

班級經營(classroom management)在台灣的譯法相當多樣化，通常有「教室 管理」、「班級管理」、「教室經營」及「班級經營」等。由中文看來在字義上 有些微差異，也有一些因素促成最後「班級經營」名稱逐漸通用。本節首先解析 班級經營的字義，並從探討班級經營的定義與主題性，最後分析並歸納班級經營 的內涵。

壹、班級經營的字義

以下分析班級與教室、經營與管理的字義與差異，將更能清楚理解班級經營 的意義。

一、classroom—是為班級或教室

由於英文「classroom」可譯為班級或教室，但兩者定義不相同，將導致其 功能與作用不同。Parson(1959)的學校班級如社會系統一書中，將學校看作一個 組織，將班級視為一種社會體系，而所謂的社會體系基本上具有三項特性：1.

包含兩個或兩個以上人群的交互作用；2.一個行動者所處的社會情境包含其他行 動者；3.行動者間必有某種相互依存的一致行為表現，具有共同目標導向、規範、

與認知期望。就社會學和人類學的角度而言，班級不只是師生在物理空間的聚 合，也不只是學校科層體制的下線，班級誠然是一個微型社會，具有其特殊功能，

因此以「班級」為名較符合班級經營的意義（引自戴文琪，2003）。

二、management—是為經營與管理

蔡培村(1996)認為經營是管理的上位概念，經營的概念涵蓋管理的概念。事 實上，經營的本質即為管理，一個班級若缺乏好的管理就無法經營，因此經營、

管理常常合併使用，經營與管理關係密不可分，其運作理念均是為了達成目標而 規劃的一致性、共通性做法，因此經營管理四個字一併使用的情形時常可見，可 視為同義詞（戴文琪，2003）。

早期普遍將 classroom management 稱為「教室管理」，直到約民國 80 年後 期，則以「班級經營」的譯法較為普遍。無論是班級或教室，經營或管理，其意