屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、組織氣氛與其組織承諾關係之研究
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(3) 謝 誌 很難想像，這本論文就這麼完工! 兩年半的在職進修研究生涯，將隨論文的完成告一段落。完成論 文的這一刻，喜悅之餘也帶著滿滿的感謝。在此首先要特別感謝指導 教授劉鎮寧博士，感謝您的「緊迫盯人」及耐心指導，以及口試委員 劉慶中博士及王政彥博士，承蒙諸位委員指導論文，提供寶貴建議， 使論文得以完善。在此特別致上學生的敬意，感謝您的付出。 接著感謝的是同窗芳蘭、榮麒等人的叮嚀、提攜及鼓勵。而進修 時所造成高樹國中工作同事上的諸多不便，在此也特別感謝大家的體 諒與支持。另外在發放問卷時，若不是屏東縣各校校長、主任及工作 同仁的鼎力相助，這篇研究論文無法順利完成。 最後，更需特別感謝父母、家人在我進修這段時間以來的體諒與 鼓勵。謹以此論文獻給您們!. 邱俊傑. 謹誌. 屏東教育大學教育行政在職專班 中華民國 103 年 1 月. I .
(4) II .
(5) 屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模 式、組織氣氛與其組織承諾關係之研究 中文摘要 本研究旨在探討屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、組 織氣氛與其組織承諾關係之現況，分析其關聯性，依研究結果提出結論及建議做 為現行國民中學校長、兼行政教師及相關研究人員的參考。 本研究首先蒐集有關校長競值架構領導模式、組織氣氛與組織承諾的文獻做 為本研究的理論基礎；再以屏東縣461位兼行政教師為研究對象，進行調查、統 計、分析以瞭解現今屏東縣國民中學兼行政教師，對於校長競值架構領導模式、 組織氣氛與組織承諾關係之現況。所得資料以SPSS18.0 for Windows中文版套裝統 計軟體執行分析，採用描述統計方法、t考驗、單因子變異數分析、逐步多元迴 歸分析等方法，進行研究資料分析，本研究所獲得的結果如下：. 一、整體校長競值架構領導模式、組織氣氛與組織承諾知覺行為良好 二、不同年齡、兼行政、學校規模的兼行政教師，對校長競值架構領導模式的知 覺有顯著差異 三、不同兼行政的兼行政教師，對組織氣氛的知覺有顯著差異 四、不同年齡、服務年資、兼行政、兼行政年資及學校規模的兼行政教師，對組 織承諾的知覺有顯著差異 五、校長競值架構領導模式、組織氣氛對組織承諾具有解釋力 根據以上結果，本研究對學校校長、兼行政教師及相關研究人員提出具體建 議，供屏東縣國民中學校長及兼行政教師，瞭解校長競值架構領導模式、組織氣 氛與組織承諾關係，以利學校經營之參考。. 關鍵字：兼行政教師、校長競值架構領導模式、組織氣氛、組織承諾. III .
(6) IV .
(7) A Study on the Relationship among Executive Teachers’ Perception of Principals’ Leadership Model of Competing Values Framework, Organizational Climate, and Organizational Commitment in junior high schools ofPingtung County Abstract This study aims to investigate the relationship among executive teachers’ perception of principals’leadership model of competing values framework, organizational climate and their organizational commitment in junior high schools ofPingtung County.It will present conclusions and recommendations as reference for the current junior high school principals, executive teachers, and relatedresearchers. This study collectsliterature on principals’ leadership model of competing values framework, organizational climate, and organizational commitment as a theoretical basis.Furthermore,with 461 teachers of Pingtung County as objects of study, it conducts surveys and statistical analysis to understand the current status ofexecutive teachers’ perception of principals’leadership model of competing values framework, organizational climate and their organizational commitment. The research data analysis has been conducted through SPSS18.0 for Windows Chinese version Statistical Package, using descriptive statistical methods, t-test, one way ANOVA analysis, stepwise multiple regression analysis and other methods.The results obtained in this study are as follows: 1.The overall perception of principals’ leadership model of competing values framework, organizational climate, and organizational commitment is good. 2.Executive teachers of different ages, administrative positions, and school sizes carry significant differences in their perception of principals’ leadership model of competing values framework. 3.Executive teachers of different administrative positions have significant differences in the perception of organizational climate.. V .
(8) 4.Executive teachers of different ages, years of service, administrative positions, years of administrative work, and school sizes show significant differences in their perception of organizational commitment. 5.Principals’ leadership model of competing values framework, organizational climate, and organizational commitment possessthe explanatory power.. Based on the findings above, the study presents specific recommendations for the principals, executive teachers, and researchers of Pingtung County junior high schoolsto understand the relationship among principals’ leadership model of competing values framework, organizational climate, and organizational commitment, and thus to serve as reference for better school management.. Keywords: Executive teachers, principals’ leadership model of competing values framework, organizational climate, organizational commitment. VI .
(9) 目次 謝誌……………………………………………………………. I. 中文摘要………………………………………………………. III. 英文摘要………………………………………………………. V. 目次……………………………………………………………. VII. 圖次……………………………………………………………. IX. 表次……………………………………………………………. X. 第一章 緒論…………………………………………………. 1. 第一節 問題背景與重要性……………………………. 1. 第二節 研究動機與目的………………………………. 2. 第三節 待答問題………………………………………. 5. 第四節 名詞釋義………………………………………. 5. 第五節 研究範圍與限制………………………………. 8. 第二章 文獻探討………………………………………………. 11. 第一節 競值架構領導模式理論內涵之探討…………. 11. 第二節 組織氣氛理論內涵之探討……………………. 24. 第三節 組織承諾理論內涵之探討……………………. 32. 第四節 相關研究之探討………………………………. 40. 第三章 研究設計………………………………………………. 51. 第一節 研究架構………………………………………. 51. 第二節 研究假設………………………………………. 53. 第三節 研究方法與對象………………………………. 55. 第四節 研究工具………………………………………. 57. 第五節 研究步驟………………………………………. 72. 第六節 資料處理方式…………………………………. 73. 第四章 結果分析與討論……………………………………… 第一節 研究樣本背景變項描述分析………………… VII . 75 75.
(10) 第二節 校長競值架構領導模式、組織氣氛與組織承諾關 係之現況分析…………………………………. 77. 第三節 不同背景變項下校長競值架構領導模式的差異. 80. 第四節 不同背景變項下組織氣氛的差異………………. 90. 第五節 不同背景變項下組織承諾的差異………………. 98. 第六節 校長競值架構領導模式、組織氣氛與組織承諾關 係之解釋力分析…………………………………. 105. 第五章 結論與建議……………………………………………… 119 第一節主要研究發現……………………………………. 119. 第二節 結論………………………………………………. 124. 第三節 建議………………………………………………. 127. 參考文獻 中文部分…………………………………………………. 131. 英文部分…………………………………………………. 134. 附錄一. 專家內容效度問卷……………………………. 137. 附錄二. 內容效度問卷統計……………………………. 147. 附錄三. 預試問卷………………………………………. 148. 附錄四. 正式問卷………………………………………. 152. 附錄. VIII .
(11) 圖次 圖 2-1 價值與效能規劃圖……………………………………… 16 圖 2-2 資訊處理的策略與情境………………………………… 17 圖 2-3 競值觀點的偏見、形上學及資訊的使用………………. 18. 圖 2-4 競值架構之理論模式…………………………………… 19 圖 2-5 Likert 四種組織氣氛類型的比較圖……………………. 30. 圖 2-6 Staw 的組織承諾形成模式圖…………………………… 36 圖 2-7 Steers 的組織承諾前因後果模式圖……………………. 37. 圖 2-8 Reyes 的教師組織承諾模式……………………………. 38. 圖 3-1 研究架構圖……………………………………………… 51. IX .
(12) 表次 表 2-1 領導意義一覽表…………………………………………. 11. 表 2-2 領導理論發展分期歸納表………………………………. 12. 表 2-3 國內外專家學者對學校組織氣氛之定義彙整表………. 25. 表 2-4 國內外專家學者對學校組織承諾之定義彙整表………. 34. 表 2-5 國內外專家研究者對組織承諾之層面彙整表…………. 38. 表 2-6 校長競值架構領導模式相關研究一覽表………………. 40. 表 2-7 學校組織氣氛相關研究一覽表…………………………. 44. 表 2-8 學校組織承諾相關研究一覽表…………………………. 46. 表 3-1 屏東縣國民中學統計一覽表……………………………. 56. 表 3-2 正式問卷抽樣統計資料表………………………………. 56. 表 3-3. 專家學者問卷發放名單…………………………………. 58. 表 3-4 預試問卷抽樣統計資料表………………………………. 59. 表 3-5. 校長競值領導模式量表項目分析結果摘要表…………. 60. 表 3-6. 校長競值領導模式量表因素分析結果摘要表…………. 62. 表 3-7. 校長競值領導模式量表信度考驗一覽表………………. 63. 表 3-8. 校長競值領導模式量表分析結果一覽表………………. 63. 表 3-9 組織氣氛量表項目分析結果摘要表……………………. 65. 表 3-10. 組織氣氛量表因素分析結果摘要表…………………… 66. 表 3-11. 組織氣氛量表信度考驗一覽表………………………… 67. 表 3-12. 組織氣氛量表分析結果一覽表………………………… 67. 表 3-13. 組織承諾量表項目分析結果摘要表…………………… 69. 表 3-14. 組織承諾量表因素分析結果摘要表…………………… 70. 表 3-15. 組織承諾量表信度考驗一覽表………………………… 71. 表 3-16. 組織承諾量表分析結果一覽表………………………… 71. 表 4-1. 研究樣本背景變項次數分配表…………………………. 75. 表 4-2. 校長競值架構領導模式各層面描述性統計量表………. 78. 表 4-3. 組織氣氛各層面描述性統計量表………………………. 79. X .
(13) 表 4-4. 組織承諾各層面描述性統計量表………………………. 表 4-5. 不同性別變項下校長競值架構領導模式的差異分析摘 要表………………………………………………………. 表 4-6. 86. 不同背景變項下校長競值架構領導模式的差異一覽 表………………………………………………………. 表 4-13. 85. 不同學校規模變項下校長競值架構領導模式的差異分 析摘要表………………………………………………. 表 4-12. 84. 不同兼行政年資變項下校長競值架構領導模式的差異 分析摘要表……………………………………………. 表 4-11. 83. 不同行政職務變項下校長競值架構領導模式的差異分 析摘要表…………………………………………………. 表 4-10. 82. 不同服務年資變項下校長競值架構領導模式的差異分 析摘要表…………………………………………………. 表 4-9. 81. 不同學歷變項下校長競值架構領導模式的差異分析摘 要表………………………………………………………. 表 4-8. 80. 不同年齡變項下校長競值架構領導模式的差異分析摘 要表………………………………………………………. 表 4-7. 80. 87. 研究假設一考驗結果摘要表…………………………… 88. 表 4-14 不同性別變項下組織氣氛的差異分析摘要表…………. 90. 表 4-15 不同年齡變項下組織氣氛的差異分析摘要表…………. 90. 表 4-16 不同學歷變項下組織氣氛的差異分析摘要表…………. 91. 表 4-17 不同服務年資變項下組織氣氛的差異分析摘要表……. 93. 表 4-18 不同行政職務變項下組織氣氛的差異分析摘要表……. 94. 表 4-19 不 同 兼 行 政 年 資 變 項 下 組 織 氣 氛 的 差 異 分 析 摘 要 表………………………………………………………. 94. 表 4-20 不同學校規模變項下組織氣氛的差異分析摘要表……. 95. 表 4-21. 不同背景變項下組織氣氛的差異一覽表……………… 96. 表 4-22. 研究假設二考驗結果摘要表…………………………… 97. XI .
(14) 表 4-23 不同性別變項下組織承諾的差異分析摘要表…………. 98. 表 4-24 不同年齡變項下組織承諾的差異分析摘要表…………. 98. 表 4-25 不同學歷變項下組織承諾的差異分析摘要表…………. 99. 表 4-26 不同服務年資變項下組織承諾的差異分析摘要表……. 100. 表 4-27 不同行政職務變項下組織承諾的差異分析摘要表……. 101. 表 4-28 不 同 兼 行 政 年 資 變 項 下 組 織 承 諾 的 差 異 分 析 摘 要 表………………………………………………………. 101. 表 4-29 不同學校規模變項下組織承諾的差異分析摘要表……. 102. 表 4-30. 不同背景變項下組織承諾的差異一覽表……………… 103. 表 4-31. 研究假設三考驗結果摘要表…………………………… 104. 表 4-32 校長競值架構領導模式、組織氣氛與組織承諾多元迴歸 分析的共線性診斷表………………………………. 105. 表 4-33 校長競值架構領導對組織承諾之「留職意願」層面的多 元逐步迴歸分析摘要表……………………………. 106. 表 4-34 校長競值架構領導對組織承諾「努力程度」層面的多元 逐步迴歸分析摘要表………………………………. 107. 表 4-35 校長競值架構領導對組織承諾「組織認同」層面的多元 逐步迴歸分析摘要表………………………………. 107. 表 4-36 校長競值架構領導各模式「整體組織承諾」的多元逐步 迴歸分析摘要表……………………………………. 108. 表 4-37. 研究假設四考驗結果摘要表…………………………… 108. 表 4-38. 組織氣氛各類型對組織承諾「留職意願」層面的多元 逐步迴歸分析摘要表…………………………………. 表 4-39. 組織氣氛對組織承諾「努力程度」層面的多元逐步迴 歸分析摘要表…………………………………………. 表 4-40. 109 109. 組織氣氛對組織承諾「組織認同」層面的多元逐步迴 歸分析摘要表…………………………………………. XII . 110.
(15) 表 4-41. 組織氣氛對組織承諾「整體組織承諾」層面的多元逐 步迴歸分析摘要表……………………………………. 表 4-42. 111. 研究假設五考驗結果摘要表…………………………… 111. 表 4-43 校長競值架構領導模式、組織氣氛對組織承諾「留職意 願」層面的多元逐步迴歸分析摘要表………………. 112. 表 4-44 校長競值架構領導模式、組織氣氛對組織承諾「努力程 度」層面的多元逐步迴歸分析摘要表……………. 113. 表 4-45 校長競值架構領導模式、組織氣氛對組織承諾「組織認 同」層面的多元逐步迴歸分析摘要表……………. 114. 表 4-46 校長競值架構領導模式、組織氣氛對「整體組織承諾」 的多元逐步迴歸分析摘要表…………………………. 115. 表 4-47. 研究假設六考驗結果摘要表…………………………. 115. 表 4-48. 校長競值架構領導模式對組織承諾之多元逐步迴歸分 析綜合摘要表…………………………………………. 116. 表 4-49 組織氣氛對組織承諾之多元逐步迴歸分析綜合摘要 表………………………………………………………. 117. 表 4-50 校長競值架構領導模式、組織氣氛對組織承諾之多元逐 步迴歸分析綜合摘要表……………………………. XIII . 118.
(16) 第一章緒論 本研究內容主要目的為探討屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構 領導模式、組織氣氛與其組織承諾關係之現況，分析其關聯性，依研究結果提出 結論及建議。而本章內容共分為五節，依序是:研究背景與重要性、研究動機與 目的、待答問題、名詞釋義，研究範圍與研究限制加以說明。. 第一節問題背景與重要性 少子化趨勢已直接影響到各級學校以及社會各階層。根據教育部2013年版 「國民教育階段學生人數預測分析報告」中所示，我國自2000至2012年，人口出 生數由30萬5千人降至22萬9千人，平均每年減幅達2.4％。屏東縣國民中學自2002 年的35,715名國中生，降為2012年的30,366國中生。國民小學學生數自2002年的 73,223名，降為2012年的48,125名，下降幅度更距。在學生數量逐年減少的情況下， 各級學校無不使出渾身解數進行招生，吸引學生到校就讀，避免學校減班超額來 危及教師的工作，學校團隊除了提升辦學績效外，面對招生的需要，多了學校行 銷的工作。 在知識半衰期減短，知識爆炸的社會，科技的發展帶動行動學習影響下，學 校已不能再是傳統封閉的學習組織，必須提供學生更多元的學習內容。面臨社會 期待的增加、學生人權意識抬頭，接軌國際情勢，正向管教之重要性浮現。為落 實正向管教的教育理念，營造友善校園。傳統社會中老師代表至高無上權威的地 位，需順應社會求新求變，面臨了管教、教學上的新挑戰，不只面對學生更是家 長、社區及整個社會。 根據內政部(2013)所公布之「內政統計指標縣市排名」顯示，我國低收入戶 數量由 2007 年之 90,682 戶逐年增至 2011 年的 128,237 戶，其中屏東縣之低收入 戶數量也由 2007 年之 6,980 戶逐年增至 2011 年的 8,271 戶。研究者所服務之學校 亦發現，學校內需要經濟援助的學生逐年增加。然而學校需要經濟上的協助的學 生數量增加，學校現有之各方面的資源不足，自社區能募集獲得的資源亦減少， 國民中學校的經營及建設面臨經濟壓力。 1 .
(17) 面臨外在環境變遷下所帶來的種種壓力，在工作上研究者擔任過國民中學的 主任，有感於兼行政的老師們，除平日教學本分外，需辦理各項行政業務，在教 學責任及行政業務間兩頭燒，工作壓力下難免顧此失彼，成就感不足而身心俱疲。 同時也發現到學校兼行政之人事異動頻繁，尤以學務處及教學組長等吃力不討好 的行政職位，常尋無適當人選。學期結束，新學年的行政人員安排，演變為主任、 校長頭痛的課題。 然近年來有不少相關研究紛紛指出，國民中學兼行政教師，有留任意願低、 辭退行政職務之現象。研究者認為，校長是教育政策之執行者，是學校的靈魂及 核心，其領導品質影響到學校績效及永續發展，校長的高度領導效能將扮演關鍵 因素。除借助校長的領導，學校校務之推展更需要一群固定、有經驗且互助合作 的行政團隊來經營學校，使學校能順應挑戰，穩健發展。校長的領導，將影響團 隊內的每一位成員去追求組織教育目標與價值，願意為學校付出更多的心力並願 意繼續為學校服務。 現在的兼任行政教師的工作量大，組織氣氛亦可能影響其工作效率及組織承 諾。組織氣氛是學校團隊中，透過所有成員彼此間交互作用，形成一種獨特且持 久之特質，此一特質為成員所知覺，不但可以加以描述、測量並會影響成員行為 與組織發展。良好的組織氣氛，能提高組織內部向心力，使行政同仁遇到工作上 的挑戰時，仍願意付出心力，在工作表現上更積極投入。 綜合上述研究背景，更凸顯本研究之重要性為探討學校校長競值架構領導模 式、組織氣氛是否影響組織承諾，使兼任行政同仁願意留職、提升努力程度或增 進組織認同。. 第二節研究動機與目的 壹、研究動機 一、校長競值架構領導模式是否影響到兼任行政教師之 組織承諾，有其研究之價值，值得深入研究。 校長為學校發展的關鍵人物、教育政策推行之核心領導者，是學校的靈魂及表率， 其領導品質深深影響到學校。除借助校長的領導，學校校務之推展也需要一群固 定、有經驗且互助合作的行政團隊來經營學校，使學校能順應挑戰，穩健發展。 2 .
(18) 校長的領導將影響團隊內的每一位成員留，使其願意為學校付出更多的心力並願 意繼續為學校服務。 Chiang(1996)研究指出，校長如果運用多個不同的領導模式，學校教師的工 作滿足感與學校校能會較使用單一領導模式來的高。校長領導模式受其社會文化、 學校組織文化、人格特質影響後，將其思想、教育信念融入學校組織文化當中， 為了達成組織目標及實現其治校理念，所表現出來的個人領導策略、方法和態度。 競值架構主要精神內涵採取「兼容並蓄的思考模式」(janusian thinking)來進行思 考。組織中存在許多既複雜多變又矛盾詭譎的現象，領導者難以運用涇渭分明的 思考模式因應。因此，校長如何靈活運用這種「兼容並蓄的思考模式」來做為解 決組織內外所發生危機的處理方式，亦關係到整體校務推展的成效，若相得益彰 形成良性循環。反之，若處理不當，長久下來容易形成校長、行政人員、教師各 方的漠不關心、無心於工作，甚至於推諉責任、同事間因為工作中的摩擦引發衝 突事件。若行政團隊內部時出現人員流動頻繁、組織認同不佳或不願意為工作付 出更多努力，則更無能力面對環境所帶來的壓力及挑戰，影響最深莫過於學生之 受教品質。故本研究之動機一，在於研究校長競值架構領導模式是否影響到兼行 政教師之組織承諾，並探討哪一模式影響其組織承諾最為顯著。. 二、研究者欲了解不同類型的組織氣氛對兼任行政教教 師的組織承諾的影響情形為何? 組織氣氛為學校內部中特有的獨特模式，經由情境因素的交互作用，所形成 的一種持久特質(王惠萍，2011)。學校組織氣氛是學校成員透過互動的過程，逐 漸形成一個學校特有的現象與文化氛圍。此現象會影響組織內的成員的運作模式， 亦會影響管理者、領導者的決策行為。不同類型的組織氣氛對於組織的團結和諧、 行政效率有所助益或阻礙，直接影響組織中的成員工作上的表現。因此，良善的 組織氣氛是是不可或缺的要素，其能提高組織內部向心力，使行政同仁遇到工作 上的挑戰時，仍願意付出心力，在工作表現上更積極投入，至於如何影響組織承 諾有其研究價值。 然而綜觀組織氣氛的相關研究，其涉及的領域有校長領導行為、組織溝通、 組織承諾、工作滿意度、工作壓力及團隊士氣等，本研究之目的有相當程度關連 性，值得研究探討。因此本研究之研究動機二，在於探究組織氣氛的良窳，對於 兼行政教師組織承諾的影響。 3 .
(19) 三、研究者曾為國中兼行政教師，對學校行政之運作甚 為關切。 學校是落實教育政策的第一現場。而兼行政教師更是學校經營的重要執行人 員。如果校長治學的理念僅是由上而下交付辦理，將難以衡量其成效、或激發其 動機意願與績效。 研究者曾為教師代理主任一職逾四年，能深刻體會兼任行政教師之工作壓力， 然而身兼行政業務的組長、主任們一方面須完成個人的業務，另一方面仍需兼顧 教學品質，實為學校運作中勞苦功高，非常重要的一環。惟有校長獲得行政團隊 的支持，才能真正展現校長的領導成果，亦即校務發展要真正成功，無法僅仰賴 校長，尚有待全體教師團隊的投入及齊心同力。因此，兼行政教師在學校發聲的 位置必須越來越受到重視，學校發展過程中的校長的領導能影響組織承諾，組織 氣氛亦可能對組織承諾有所影響。在教育現場感於學校教師兼任行政之留職意願、 努力程度及組織認同變化之趨勢，為研究此現象其成因引發研究之動機。故引發 對間行政教師研究其知覺校長競值架構領導模式、組織氣氛與其組織承諾之相互 關係，希望能藉此提供資料，對教育行政工作之領域盡己之力，使專業素養能有 所助益，為本研究之動機三。. 貳、研究目的 本研究主旨為探討屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、 組織氣氛與其組織承諾之關聯性。基於上述研究動機，本研究目的如下: 一、調查屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、組織氣氛 與其組織承諾之現況。 二、探討不同背景變項的兼行政教師在校長競值架構領導模式、組織氣氛與 其組織承諾之差異。 三、分析校長競值架構領導模式、組織氣氛與其組織承諾之關係。. 4 .
(20) 第三節待答問題 本研究主旨為探討屏東縣國民中學兼行政教師校長競值領導、組織氣氛與組織承 諾關係之研究。依據上述研究動機，研擬待答問題如下: 一、屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、組織氣氛與其 組織承諾之現況為何? 二、不同背景變項下的兼行政教師知覺校長競值架構領導模式之差異情形為 何? 三、不同背景變項下的兼行政教師知覺組織氣氛之差異情形為何? 四、不同背景變項下的兼行政教師組織承諾之差異情形為何? 五、校長競值架構領導模式與其組織承諾之解釋力為何? 六、組織氣氛與其組織承諾之解釋力為何? 七、校長競值架構領導模式、組織氣氛與其組織承諾之解釋力為何?. 第四節名詞釋義 本研究主旨為探討屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值架構領導模式、 組織氣氛與其組織承諾關係之研究，其重要名詞為「校長競值架構領導模式」 、 「組 織氣氛」、「組織承諾」釋義如下:. 一、兼行政教師 係指國民中學之教師兼主任、教師代理主任、教師兼組長等正式教師。不包 含代理（課）教師、實習老師、導師及其他專任職員（主計、人事、護士、警衛、 工友、幹事等）。. 二、校長競值架構領導模式 校長領導模式受社會文化、學校組織文化、人格特質影響後，將其思想、教 育信念融入學校組織文化當中，為了達成組織目標及實現其治校理念，所表現出 來的個人領導策略、方法和態度。本研究所指校長領導模式，係以競值架構理論 之組織理論模式基礎下及文獻探討所彙整歸納。 競值架構領導模式係指組織中存在許多既複雜、多變又矛盾的現象，領導者 5 .
(21) 難以運用單一的思考模式因應之，需以「兼容並蓄的思考模式」來做為解決組織 內外所發生危機的處理方式。本研究依競值架構理論，將校長領導模式區分為「理 性目標模式」 、 「開放系統模式」 、 「人群關係模式」 、 「內部過程模式」等四種模式， 分述如下:. (一)理性目標模式(rational goal model) 係指校長之領導強調依計畫有效率的達成產出最大、最佳的目標，鼓勵競爭 來滿足顧客(家長)的需求以達組織目標，為目標取向的領導模式。. (二)開放系統模式(open system model) 係指校長之領導強調由組織外部取得支援和資源，強調革新與創造等彈性方 式，個體不是被控制而是被鼓勵，注重成員挑戰性的激發，藉由持續的改善、快 速反應等來創造出新的標準，為創新適應型的領導模式。 (三)人群關係模式(human relation model):校長強調組織間的凝聚力、士氣和開 放溝通，在以團體為建構宗旨的領導下，人力資源為發展目標，是體恤支持型的 領導模式。. (四)內部過程模式(internal process model) 校長強調穩定與控制的領導效能。以內部階層及官僚作風領導，重視文件之 建置、管理及依規章行事，強調穩定及控制，為穩健保守型的領導模式。 本研究透過 Likter 五點量表所設計的調查表，依照研究者對校長競值架構領 導模式的知覺程度，加以描寫敘述，在調查表上設計「非常符合」 、 「大致符合」、 「部份符合」 、 「很少符合」 、 「非常不符合」五個選項，並從中勾選適當的答案， 計分則依序給予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。受試者在任一層面中填達分數越 高，表示對校長競值架構領導模式各層面知覺情形越強，受調查之教師所得之量 表總分即代表對「理性目標模式」 、 「開放系統模式」 、 「人群關係模式」 、 「內部過 程模式」四種不同領導模式的知覺程度。. 二、組織氣氛 指在學校環境中，所有成員彼此間交互作用，形成一種獨特且持久之特質，此一 特質為成員所知覺，不但可以加以描述、測量並會影響成員行為與組織發展。本 研究以「投入型」 、 「隔閡型」 、 「開放型」 、 「封閉型」四種類型來設計組織氣氛的 指標，其相關說明如下:. 6 .
(22) （一）投入型 此一類型氣氛，校長的行為是封閉、不知變通的，但教師們彼此間維繫良好 社會關係，樂於為校付出，提升專業能力，學校整體呈現同仁之間具備高度專業 表現之成果。. （二）隔閡型 此一類型氣氛，校長單方面對工作相當投入，強調工作成果，但無法使教師 達到工作上的要求；另一方面校長關懷教師卻無法令教師們瞭解，結果將使教師 負擔加重，校長、教師關係疏遠。. （三）開放型 一類型氣氛，校長與教師兩者間的行為皆式開放的；校長積極創新，支持並 鼓勵教師參與，給予教師相當大的工作自主權，較不強調工作成果，而相同的， 教師們彼此互相尊重關懷並接納不同意見。. （四）封閉型 此一類型氣氛，校長與教師行為均是封閉的；校長常給予教師額外與教學無 關的工作負擔，而教師彼此間冷漠、疏離，相處不融洽，不但沒有共同目標，對 同事和學校易表現出消極。 本研究透過 Likter 五點量表所設計的調查表，依照研究者對組織氣氛的知覺 程度，加以描寫敘述，在調查表上設計「非常符合」 、 「大致符合」 、 「部份符合」、 「很少符合」 、 「非常不符合」五個選項，並從中勾選適當的答案，計分則依序給 予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。受試者在任一層面中填達分數越高，表示對組 織氣氛的知覺情形越強，受調查之教師所得之量表總分即代表對「投入型」 、 「隔 閡型」、「開放型」、「封閉型」四種不同組織氣氛的知覺程度。. 三、組織承諾 指兼行政教師能認同學校願景、學校組織目標，並願意為學校之永續經營全 力以赴，並且樂於留任服務的一種態度或傾向。以「留職意願」 、 「努力程度」 、 「組 織認同」三層面來設計教師對於組織承諾的指標，其相關說明如下:. （一）留職意願 指兼行政教師以身為學校之成員而感到喜悅與榮耀，不因外在環境或個人內 在因素之影響，而辭退行政職務或離開服務學校的意願傾向。. 7 .
(23) （二）努力程度 指兼行政教師在執行崗位上的教學及行政業務外，願意額外付出時間及精力 思考如何將工作執行得更好。. （三）組織認同 指兼行政教師對於學校發展目標能產生認同感，願意支持校長的校務發展計 畫及領導。 本研究透過 Likter 五點量表所設計的調查表，係依照研究者對組織承諾的知 覺程度，加以描寫敘述，在調查表上設計「非常符合」 、 「大致符合」 、 「部份符合」、 「很少符合」 、 「非常不符合」五個選項，並從中勾選適當的答案，計分則依序給 予 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。受試者在任一層面中填達分數越高，表示對該 組織承諾的知覺情形越強，受調查之教師所得之量表總分即代表對「留職意願」、 「努力程度」、「組織認同」三種不同組織氣氛的知覺程度。. 第五節研究範圍與限制 壹、研究範圍 一、就研究區域而言 本研究係以屏東縣各國民中學及完全中學國中部為抽樣調查範圍，不包含公辦民 營之國民中學（南榮國中）及私立國民中學，共 38 所學校。. 二、就研究對象而言 本研究以 102 學年度屏東縣各國民中學兼行政教師（含教師兼主任、教師代 理主任、教師兼組長）為研究母群體；不包含代理（課）教師、實習老師、導師 及其他專任職員（主計、人事、護士、警衛、工友、幹事等）。. 三、就研究內容而言 本研究內容分為以下五部分: 第一部分:探討校長競值架構領導模式之意涵。包含領導模式之意義，及理 論基礎等。第二部分:探討組織氣氛之意涵。包含領導模式之意義、層面與類型 等理論研究。第三部分:探討組織承諾之意涵。包含領導模式之意義、模式等理 8 .
(24) 論研究。第四部分:實施並分析問卷調查的結果。包含問卷的編製、進行問卷調 查、將資料輸入、統計分析等作業，研究可行之建議。第五部分:提出研究發現 及結論，並綜合研究結果在建議中提出屏東縣國民中學兼行政教師知覺校長競值 架構領導模式、組織氣氛與其組織承諾之可行策略，及提供後續研究之方向。. 貳、研究限制 就研究對象而言本研究僅限定屏東縣各國民中學及完全中學國中部為取樣 範圍，不包含公辦民營之國民中學（南榮國中）及私立國民中學，共 38 所學校。 因此本研究結果針對私立學校或是其他縣市國民中學的教育推論而言，因區域不 同有研究限制。. 9 .
(25) 10 .
(26) 第二章文獻探討 本章內容根據研究主題依序探討競值架構領導模式、組織氣氛、組織承諾關 係之理論及發展，後針對文獻進行相關研究之歸納整理。共分為四節，各節名稱 依序是:競值架構領導模式理論內容之探討、組織氣氛之理論探討、組織承諾之 理論探討、相關研究之探討。. 第一節競值架構領導模式理論內涵之探討 本節主要探討競值架構使用在領導方面的相關文獻，範圍包含領導理論的基 本概念與發展、競值架構的基本概念之文獻探討。. 壹、領導理論之探討 一、領導的意義 領導的意義，從字義上來看，領字含有統帥眾人之意；導則含有指引、引導啟發 之意。因為人是群居的動物，聚集在一起就必有領袖的產生，領導有示範、啟迪、 引導的功能，帶領組織達到預期之目標的意義。領導的涵義隨研究者所要研究的 取向、方法及目的之相異，而有不同的詮釋及觀點，茲將近年國內外研究彙整如 表 2-1: 表 2-1 領導意義一覽表 研究者. 年代. 領導的意義. 黃昆輝. 2002. 指引組織方向目標，發揮其影響力，以糾合成員意志， 利用團體智慧，機發並引導成員心力，從而達成組織目 標之行政行為。. 謝文全. 2008. 領導是在團體情境中，透過與成員的互動來發揮影響 力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心 協力齊赴團體目標的歷程。 (續下頁) . 11 .
(27) 秦夢群. 2011. 領導者行為的達成是一種階段性的歷程，各階段是連續 不斷、循序漸進的。. Fiedler. 1976. 一種交互作用的行為. Dessler. 1997. 領導是影響與激勵他人的行為，已達成既定過作目標的 管理活動。. Robins. 1998. 領導是一種影響群體達成目標的能力。. Northous. 2001. 領導乃是領導者運用影響力引導團體中的分子達成共 同目標的歷程。. Dubrin. 2004. 激勵組織成員，使其具有信心，藉以達成組織目標的一 種能力。. 綜合上述研究者之觀點，本研究認為領導是一種影響組織成員、達成組織目 標的歷程，其中運用的不僅是領導者的知識技能、影響力及人格特質，更是人力、 物力各方面的整合。其中，校長領導是為學校建立組織願景，影響及引導學校成 員共同達成目標的一門藝術。. 二、領導理論的發展 領導理論的發展隨時代變遷而發展，領導理論也因研究者的觀點而異，相關 的理論及研究可謂汗牛充棟，即便領導理論的發展分期各家說法不一，但仍以主 張特質論、行為論、權變論、新型領導四期最為常見，本研究以特質論、行為論、 權變論、新型領導及整合取向為架構分述領導理論之發展探討。有關領導理論之 發展，歸納國內外研究者對於領導理論發展之分其歸納如表 2-2: 表 2-2 領導理論發展分期歸納表 研究者. 年代. 領導理論發展分期. 陳慶瑞. 1995. 1.特質研究取向. 2.領導行為行為研究取向. 3.權變研究領. 導取向 秦夢群. 1997. 1.特質研究. 2.行為研究. 3.權變論. 4.新型領導興起. 張慶勳. 1997. 1.特質論. 2.行為論. 3.權變論. 4.新領導取向 (續下頁) . 12 .
(28) 濮世緯. 1997. 1.特質論. 2.行為論. 3.情境論. 4.新型領導. Bryman. 1992. 1.影響力取向. 2.行為研究. 3.權變論. Yukl. 2002. 1.特質論取向. 2.行為取向. 3.特質取向. 4.新型領導興起 4.情境取向. 5.整. 合取向. 三、領導理論之發展探討 (一)特質論 特質論主張偉大或成功的領導者之成功，皆因具有某些特質使然。換言之， 特質論旨在研究影響成功的領導者之領導特質，並透過歸納找出能適用所有情況 的領導特質。特質論在二次世界大戰前雖為普通人民信奉，但科學家卻希望以科 學方式研究統整。因此其研究方式乃在於對於各行各業之成功人士加以觀察與晤 談，並由資料中萃取出其成功的特質，包含生理、人格、情意、智慧等方面的特 質。 但特質論者始終未能提出一組特別的變數來描述成功領導者，其原因有以下 四點(秦夢群，2011):1.在不同情境中不同的新特徵不斷出現。2.特值論常產生許 多自相矛盾的理論。3.用人格測驗所測出來的人格特質，常不能正確的對領導者 的行為做有效的預測。有時因人格測驗的不夠完備或受試者的偽裝，使測出的結 果與事實相反。4.研究中成功的領導者具有某些特質，但是否反之亦然?研究者並 未對「失敗者」加以研究，所以特值導致成功的因果並不成立。. (二)行為論 相較於特值論的基本假設，行為論的走向偏於領導者外顯行為的探討，行為 理論者認為領導效能非取決於領導人的個人特質，而是取決於領導人如何去執行。 故其目的不在發掘成功領導人的特徵，卻希望探討領導行為的基本因素與層面， 其中以 Halpin 的 LBDQ 研究最為著名。主張領導行為可統整為以下兩個因素:1. 倡導(initiating structure):係指領導者能劃清與屬下間的權責關係，建立明確的組織 目標與型態，且建立意見溝通管道及訂定工作程序等行為，以期達成組織的目標。 2.關懷(consideration):係指領導者對於屬下的問題與需要能有所意識，並建立良好 的人際關係，使彼此互相信任與尊重的領導行為。. 13 .
(29) (三)權變論 權變論的主張則認為領導並無最佳之模式，而必須視情境而定。其中以 Fielder 的權變理論最具代表性。其理論主張要探討領導行為，必須要研究人與環 境兩組變數，前者指領導者的動機取向，後者則指情境對完成目標的有利程度。. (四)新型領導 Bryman(1992)將 1980 年後所發展出的領導理論歸類為新型領導，其領導理論 之共同點在強調領導者須以更寬廣的角度來看待而非皆以領導者的觀點來看組 織，對於環境因素的影響不在是消極應對，而是主動的關心與營造。 教育界引進許多新的領導概念分述如下: 1.轉型領導:指領導者運用各種激勵策略、個人魅力和建立願景，來提升成員 高層次的內在需求，超越自身利益，激發組織成員更加努力，產生尊敬與樂於追 隨的服從感的一種領導模式。 2.互易領導:本著社會交換理論的原則，透過交易戶會達到組織目標的一種領 導方式。認為組織成員的行為改變，來自於領導者的獎懲策略。換句話說，領導 者以滿足部屬的需求來交換其達成組織目標。領導者與組織成員的關係是協商與 談判，目標的交換。 3.道德領導:係指以道德權威做為基礎的領導，領導者本著為正義與行善的義 務感實施領導，冀求成員也能以正義和行善來辦事做回應，真心為充分完成處之 目標而努力(謝文全，1998)。. (五)整合取向 隨著各領導理論的發展中發現，影響組織領導效能的因素不僅限於領導者之 特質、行為，更應考慮環境因素等做權變或轉型。近代的領導理論更強調整合取 向，認為組織中的複雜且牽一髮動全身的現象，無法以單一領導模式面對所有情 境。 其中競值架構主要精神內涵採取「兼容並蓄的思考模式」(janusian thinking) 來進行思考。認為組織中存在許多既複雜多變又矛盾詭譎的現象，領導者難以運 用涇渭分明的思考模式因應，更是符應本研究之需求。因此，領導者如何採用這 種「兼容並蓄的思考模式」來做為解決組織內外所發生危機的處理方式，本研究 在以下章節介紹競值架構。 14 .
(30) 貳、競值架構之探討 一、競值架構的基本概念 競值架構主要精神內涵採取「兼容並蓄的思考模式」(janusian thinking)來進 行思考。因組織中存在許多既複雜多變又矛盾詭譎的現象，領導者難以運用涇渭 分明的思考模式因應。因此，領導者如何採用這種「兼容並蓄的思考模式」來做 為解決組織內外所發生危機得處理方式，是為一重要課題。這種思考模式從整體 的觀點出發，不像二分思考模式，易受枝節牽絆(江岷欽，1993)。以下針對競值 架構之發展與意義分別進行探討。. 二、競值架構之發展 競值架構發展起初係應用於組織理論中，用於整合組織效能的主要指標 (Cameron & Quinn,1999)。1980 年代前有關組織效能的相關理論欠缺較具整合性的 理論，乃因組織效能是廣泛而模糊的概念，其探究論點因研究者所持觀點而有所 不同。Campbell(1977)整理有關組織效能的研究，發現曾被當成衡量標準的 30 項 效能指標中，彼此之間的意義特殊性及普遍性差異很大，且彼此之間的因果關係 並沒有釐清。在這種混沌未明的情況下，效能知識累積的越多，有關效能的真相 卻是知道的愈少(Quinn,1988)。 因此 Quinn 與 Rohrbaugh(1983)整合了組織理論學家及研究者對於效能指標的 看法，運用多元向度法(multidimension scaling，簡稱 MDS)架構出多元化的認知系 統，並提出組織中的三個連續空間模式價值觀:「組織的焦點是內部微觀或外部 宏觀」、「組織架構的焦點是穩定或彈性」及「組織的手段和目的」。這三種價值 觀架構了兩個正交轉軸，橫軸的兩端是內部-外部，縱軸的兩端是彈性-控制，由 此所形成的四個象限中，分別整合成理性目標模式、開放系統模式、人群關係模 式、內部過程模式四種組織分析模式，並在其中顯示此模式應用的手段和追求的 目標，如圖 2-1 所示。. 15 .
(31) 彈性 人際關係模型. 開放系統模型. 手段：和諧；士氣 目的：人力資源發展. 手段：彈性；迅速 目的：成長；資源的獲致. 輸入. 內部. 外部. 內部過程模型. 理性目標模型. 手段：資訊管理；溝通 目的：穩定；控制. 手段：計畫；目標設定 目的:生產力；效率. 控制 圖 2-1 價值與效能規劃圖 資料來源:校長競值領導效能研究:理論、指標與衡量(頁 22)，鄭彩鳳，2007，引 自 Quinn & McGrath,1985，台北:高等教育。. 第一價值層面是有關組織的焦點，從強調內部、微觀、組織中人員的發展到外部、 鉅觀、組織本身的發展，為上圖中的橫軸；第二價值層面是有關組織的架構，從 強調穩定到彈性，為上圖中的縱軸；第三價值層面乃是有關組織的手段及目的， 強調過程到成果。三組競爭的價值在組織文獻中均被視為兩難(dilemma)。換言之 三組競爭的價值正表達出組織生活的兩難。. 三、競值架構的涵義 競值架構是一種後設理論，其基本假設是所有抽象知識的建構，由人類知覺 價值的架構所組成，其思考模式是針對人類心理學上既存的對立與矛盾現象提供 解決的方法。其原始基本架構(archetype)，主要是以資訊處理過程的結構，以及 認知基礎所構成的。以下就二者分別進行討論，以瞭解競值架構的基本意義(引 自鄭彩鳳，2007，頁 22)。. (一)訊處理過程的結構 人類在掃描所處的環境時，認知體系會將所得到的資訊與線索，依照兩種基 16 .
(32) 準來劃分歸類:一是資料與線索的可辨識性(recognition)、可預測性(predictability) 以及可瞭解性(understanding)的程度；二是回應行動的迫切程度。當接收到訊息， 並根據這兩個基準做判斷與定位清楚後，各種資訊處理的情境與使用策略，即可 以四種不同類型來呈現如圖 2-2 所示: 線索全新 不確定性 資訊處理策略: 藉互動降低不確定性 情境特徵: 歸屬感、相互依存. 資訊處理策略: 學習與適應 情境特徵: 熱烈、成長. 長程線索 無需立即回應. 短程線索 需立即回應 資訊處理策略: 維持現有模式 情境特徵: 可測性、線索安全. 資訊處理策略: 選擇曾用最佳策略 情境特徵: 獨立、完成目標 線索易辨 確定性高. 圖 2-2 資訊處理的策略與情境 資料來源:校長競值領導效能研究:理論、指標與衡量(頁 23)，鄭彩鳳，2007，引 自 Quinn & McGrath,1985，台北:高等教育。. 上圖縱軸代表線索是否易辨、確定性程度，橫軸代表長短程線索及離及回應 的迫切性，可概分為四: 類型 1：位於右下區塊，資訊處理的與情境為線索確定性很高，須採立即回 應行動。人類會根據過去的經驗法則，採取「方法-目的」連鎖的手段來完成工 作，是一種任務與目標導向的類型，獨立完成目標。 類型 2：位於右上區塊，資訊處理的與情境為線索確定性很低，須採立即回 應行動。人類會憑直覺行事，若知覺到有變革的需要，則會擇一適當的策略因應。 在此種情況下，才較可能進行更進一步的學習，並在獲得更新更有用的資訊時， 做逐步調適的工作。由此來看，這種情境具有學習成長的特性。 類型 3：位於左上區塊，資訊處理的與情境為線索確定性很低，無須採立即 17 .
(33) 回應行動。在時間不緊迫的情形下，人類會尋求他人的意見，並會希望在與其他 成員互動過程中，尋找解決方案。就此而論，這種情境具有歸屬與相互依存的特 質。 類性 4：位於左下區塊，資訊處理的與情境為線索確定性很高，無須採立即 回應行動:因為情境是可預測的，故最是到的策略就是靜觀其變，持續觀察周遭 環境，因而可暫時維持原來的行為模式，無須進行改變。這種情境的特徵，就是 可預測性與安全感(吳勁甫，2007)。. (二)認知的基礎 人類在面對不同的問題時，有其各自不同偏好的思考型態、資訊處理方式及 取向，諸如:存在主義、理想主義、理性主義與經驗主義，並據以形成其認知體 系。Quinn 與 McGrath 於 1985 年將各種不同的認知體系型成的偏見加以排比並列， 使之成為一個整合的架構(如圖 2-3 所示)。 社會行動理論 個案 自發性. 存在主義. 變 化. 彈 性. 橫斷面 動態性. 理想主義. 處方性 其他世界. 意義性 軟性焦點. 現象學. 內部. 外部. 微觀. 宏觀. 社會系統論. 描述性 現有世界. 經驗主義. 功能性 尖銳觀點. 橫斷面 靜態. 控 制. 秩 序 普遍 依法行事. 理性主義. 邏輯經驗論. 圖 2-3 競值觀點的偏見、形上學及資訊的使用 資料來源: 校長競值領導效能研究:理論、指標與衡量(頁 23)，鄭彩鳳，2007，引 自 Quinn & McGrath,1985，台北:高等教育。 18 .
(34) 每一個偏見軸的兩端，代表著兩個極端的偏見。這些偏見軸不僅有著相互對立的 觀念，也與相近的概念緊鄰而立。從圖 2-3 的橫軸可知，愈靠近右側，愈強調宏 觀的現象與外部觀察，愈靠近左側，則愈強調微觀的現象與內部觀察；從縱軸可 知，愈靠近頂端，愈強調環境的不確定性，愈靠近底部，則愈強調穩定而有秩序 的現象。圖的上半部強調彈性與變化，其價值取向為尊奉改變是唯一真理。以及 每一規則都會有例外，因此組織具有挑戰變化及關懷支持的動機。圖的下半部則 強調控制與秩序，其價值取向為依照規律行事、客觀明確，所已在動機上傾向協 調控制及績效導向(鄭彩鳳，2007)。Cooper 與 Emory(1995)在後續的研究中也提出 類似 Quinn 與 McGrath 的觀點，將人類思考的區域分為四種:理性主義(rationalism)、 理想主義(idealism)、存在主義(existentialism)及經驗主義(existentialism)，此四者正 可與 Quinn 與 McGrath 的看法相印證。. 四、競值架構之理論模式 人際關係模式. 趨向 分權化 分化. 凝聚力、士氣、 人力資源發展. 彈 性. 開放系統模式. 機動性、成長、資源的 獲取、外部的支持 人力資源發展. 趨向 系統的 維持. 微觀. 以組織外部為焦點. 以組織內部為焦點. 宏觀. 穩定、控制、 資訊的管理與溝通. 內部過程模式. 控 制. 趨向 系統的 競爭. 目標的設定 計畫、生產力、效率. 趨向 集權化 整合. 理性目標模式. 圖 2-4 競值架構之理論模式 資料來源: 校長競值領導效能研究:理論、指標與衡量(頁 26)，鄭彩鳳，2007，引 自 Quinn & McGrath,1985，台北:高等教育。 19 .
(35) 綜觀上述圖 2-2 資訊處理的策略與情境及圖 2-3 競值觀點的偏見、形上學及 資訊的使用，將有關競值架構的理論模式圖 2-1 轉化成圖 2-4 分述如下(鄭彩鳳， 2007):. (一)理性目標模式(rational goal model) 位於右下區塊，強調任務型的領導功能。主要目標結果為規劃、指示、目的 澄清、生產、效率及任務完成，重視可預期性及外部焦點。個體被一個既定的權 威數字及酬賞所引導，以有效達成任務，此種市場的組織價值類型為競爭力和生 產力。. (二)開放系統模式(open system model) 位於右上區塊，強調適應性的領導功能。主要的目標結果有革新、適應、成 長、外部支持及資源的獲取，強調革新與創造等彈性與外部焦點，個體不是被控 制而是被鼓勵，注重成員挑戰性的激發。這種權變型(adhocracy)組織具適應的特 性，在任務無法被完全了解，以及具有迫切完成時效者，有最佳的功能。. (三)人群關係模式(human relation model) 處於左上區塊，強調信任與歸屬的領導功能。主要的目標結果為凝聚力、參 與、士氣與溝通、強調彈性與內部焦點。鼓勵成員分享和參與決策，個人被視為 加入與歸屬一般社會或家族中合作的一員。. (四)內部過程模式(internal process model) 居於左下象限，強調穩定與控制的領導效能。主要的目標結果為資訊管理、 文件管理、文件檔案、穩定性、例行性、集中、連續性和控制，重視可預期性及 內部焦點。個體被賦予既定的角色，被期待依循規章行事。對個人努力最大酬賞 是工作的安全感。對一個階層內部控制而言，是藉由規則、特殊化的工作，以及 集中化的決策來維持運作。. 五、領導者角色 Quinn（1988）以早期 Luthans & Lockwood（1984）之理論為基礎，在競值途 徑中，依人群關係模式、理性目標模式、開放系統模式與內部過程模式之組織重 點將領導加以區分為幾種不同層面（鄭彩鳳，1996） 。此種探討領導行為模式之 方式乃在個人所具有的二種極端的思考方式（直線與整體）間做探討；第一種為 直線的思考模式：傾向於分析、次序的、理性的、時間取向的、非連續性的以及 語文的思考，第二種為整體思考模式：傾向於綜合性的、視覺空間的、直覺的、 20 .
(36) 無時間觀念的、擴散的以及非語文的思考。Quinn 在探討組織成員了解現實世界 所採用的思考模式時發現，上述二種思考模式將反映出個人潛在的價值與態度， 並將之與 McGregor（ 1960）所提的「X 理論」與「Y 理論」做對照發現： 「直 線思考模式」與「X 理論」都與左腦思維有關、「整體思考模式」與「Y 理論」 則與右腦思考有關。從這些領導行為模式中，Quinn 更進一步結合 McGregor 的 理論與競值途徑所涵括的四種組織理論，描述了領導行為的基本角色，將領導者 可扮演之角色區分為八種，分別為「指導者」（director）、「生產者」（producer）、 「經紀人」 （broker） 、 「改革者」 （innovator） 、 「教練」 （mentor） 、 「輔助者」 （facilitator）、 「監督者」（monitor） 、「協調者」（coordinator） 競值途徑所定義出的八種領導角色與四種組織模式，其構念分述如下（鄭彩 鳳，1996：40‐44；孫瑞霙，2002：19‐22；Quinn, 1988：38‐42 ; Quinn et.al, 1990： 15‐19； Quinn, 1992： 6‐10；）。 . （一）理性目標模式 在此模式中，領導者具有成就需求，處理資訊是理性的，依據邏輯性思考後 才做決定，權力的來源為組織授與的合法權力，領導行為是目標取向與任務取向， 基本價值為生產力與達成目標。此模式包含二種領導角色： 1 .指導者：領導者被期待能清楚的陳述期望、定義問題，並以合理的方式與 組織成員溝通願景，且能說明組織發展的優先順序與選擇合適的發展途徑，因此 需具備「發展與溝通願景」 、 「設定目標」 、 「設計與規劃組織運作程序」三項關鍵 能力。既是政策的傳達者，也要是專業的代表者與策略的計者。太強調此角色可 能會造成一成不變及對成員的需求缺乏關注；此角色表現不足，則可能流於決策 不明確與組織目標無法聚焦。 2 .生產者：領導者被期待能創造優質的環境，以激勵組織成員完成既定的目 標，必須是工作導向且具有旺盛的企圖心，須具備「高度生產力」 、 「創造一個有 生產力的工作環境」 、 「妥善管理時間與壓力」三項關鍵能力。太強調此角色可能 會造成工作過度而筋疲力盡，反而導致生產力降低；此角色表現不足，則可能面 臨生產力不足之窘境。 . （二）開放系統模式 在此模式中，領導者具有成長的動機，處理資訊是發展性的，做決定的基礎 是創意與外部合法性，以富有創意與勇於改變及冒險為其領導行為，基本價值為 組織成長與獲得外部資源，此模式包含二種領導角色： 21 .
(37) 1 .經紀人：領導者須具備行政上的敏覺力、有說服力，常被期待能代表組織 與組織外部人員及其他組織接觸，以獲取外部資源，須具備「創造力與基礎行政 能力」 、 「磋商契約與承諾」 、 「調整計畫」三項關鍵能力。太強調此角色可能因道 德感薄弱而流於行政上的權宜措施；此角色表現不足，則可能導致組織內人力資 源分配不均與無法導入外部資源。 2 .改革者：領導者被期待能在現有基礎上以革新的做法讓組織有所創新與成 長，須具備「改變以求得生存的能力」 、 「有創造力的思考」 、 「管理變革」的能力。 太強調此角色可能會導致不切實際的改變，反而無法達到改革的目的；此角色表 現不足，則可能忽略組織變革而使組織停滯不前。 . （三）人群關係模式 在此模式中，組織成員具有高度的親密需求，因此領導者處理資訊是共識性 的，做決定的基礎是與組織成員共同參與，以體恤部屬與支持性的作法為其領導 行為，基本價值為人力資源的有效運用，此模式包含二種領導角色： 1 .教練：領導者被期待能了解每個成員，透過傾聽以關心每位成員的需求， 隨時給予部屬支持，並主動協助，以稱讚、鼓勵代替責罰，並藉此累積發展人力 資源。須具備「自我了解與了解他人」 、 「有效的進行溝通」 、 「協助團隊成員發展」 三項關鍵能力。太強調此角色可能導致成員對組織缺乏關心與行為隨意；此角色 表現不足，則可能忽視成員的發展與組織內人力資源發展的困境。 2 .輔助者：領導者被期待能練習鼓勵成員參與及投入組織工作的技巧，透過 幫助成員以表達不同的意見，以促進一致的觀念，並領導成員達成共識。建立和 諧的對氣氛與團體凝聚力。須具備「建立工作團隊」 、 「管理衝突」 、 「採用參與式 決定」三項關鍵能力。太強調此角色可能導致組織浪費許多時間於會議及過度重 視一般成員的意見，反而忽略真正主事者的專業意見；此角色表現不足，則可能 形成團體內部溝通不良而導致群體衝突及員工士氣不振。 . （四）內部過程模式 在此模式中，組織成員具有高度的安全需求，因此領導者處理資訊是透過層 級節制以避免資訊溝通上產生落差，做決定的基礎是基於文件處理與績效責任， 以拘謹及墨守成規、維持既有的作法為其領導型式，基本價值為維持組織的穩定 與可控制性，此模式包含二種領導角色： 1 .監督者：領導者被期待能維持組織的現狀，並能了解組織正在進行的工作 事項、了解組織成員是否按照組織章程行事；領導者必須精於細部分析，在此角 22 .
(38) 色中的行為包括科技分析、處理例行的資訊與局部問題的解決，並從安排工作與 目標上去監督進度。須具備「管理過量的資訊」 、 「計算產出與品質」 、 「分析核心 流程」三項關鍵能力。太強調此角色可能導致組織進行不合適的評鑑和績效不彰， 而流於凡事講求章程程序之行事策略；此角色表現不足，則可能導致組織內部資 訊錯誤而無法進行正確的決策與評鑑。 2 .協調者：領導者被期待能維持組織系統的結構完整與流程順暢，協調組織 內部人力分派、處理危機、並致力於技術與後勤支援，幫助組織成員訂定個人行 事計畫，具有組織力以使得組織有秩序感。須具備「專案管理」 、 「工作流程設計」、 「管理職務」三項關鍵能力。太強調此角色可能導致組織面臨需要改變的情形， 仍維持原狀；此角色表現不足，則可能導致組織無秩序和無效率的工作循環。. 綜合上述文獻，競值架構領導模式係指組織中存在許多既複雜、多變又矛盾 的現象，領導者難以運用單一的思考模式因應之，需以「兼容並蓄的思考模式」 來做為解決組織內外所發生危機的處理方式。本研究依競值架構理論，將校長領 導模式區分為「理性目標模式」 、 「開放系統模式」 、 「人群關係模式」 、 「內部過程 模式」等四種模式，分述如下: (一)理性目標模式(rational goal model):係指校長之領導強調依計畫有效率的達 成產出最大、最佳的目標，鼓勵競爭來滿足顧客(家長)的需求以達組織目標，為 目標取向的領導模式。 (二)開放系統模式(open system model): 係指校長之領導強調由組織外部取得 支援和資源，強調革新與創造等彈性方式，個體不是被控制而是被鼓勵，注重成 員挑戰性的激發，藉由持續的改善、快速反應等來創造出新的標準，為創新適應 型的領導模式。 (三)人群關係模式(human relation model):校長強調組織間的凝聚力、士氣和開 放溝通，在以團體為建構宗旨的領導下，人力資源為發展目標，是體恤支持型的 領導模式。 (四)內部過程模式(internal process model):校長強調穩定與控制的領導效能。以 內部階層及官僚作風領導，重視文件之建置、管理及依規章行事，強調穩定及控 制，為穩健保守型的領導模式。. 23 .
(39) 第二節組織氣氛理論內涵之探討 本節主要是探討組織氣氛的相關文獻，範圍包涵組織氣氛概念的發展、組織氣氛 的意義、性質、層面、測量工具之探討。. 一、組織氣氛的意義 組織是人們為達成特定的共同目標，結合而成的有機體，藉著「人員」及「結構」 的適當配置與互動，以及對環境的調適，來完成其任務(謝文全，2003)。然而人 與人的相互作用所產生的結果，足以形成個相互之間的影響力。 賴怡卉(2003) 認為組織氣氛是由學校的組織成員之間彼此交互影響所形成的，具 有獨特與持久等特性，這種特性可經由成員的知覺感受來加以描述與測量。組織 氣氛的觀念最早是起源於 1930 年代 Lewin 的場地論(Field Theory)主要是用來描述 人類行為與一般環境刺激與反應所造成的動態關係，曾提出「心理氣氛」 (psychological atmosphere)的概念，指出要了解人類行為須要考慮行為發生的整個 情境，而這整個情境所指的便是個人和環境，所以人類行為是個人與其環境的函 數(Litwin,Stringer,1968)。 自從 Lewin 以後，各派學者從不同觀點來探討組織氣氛意義，茲將敘述如下： Halpin & Croft(1996)認為組織氣氛是一種獨特模式異於其它的組織行為模式。 Tagure 於 1970 年對於組織氣氛的定義為 「是一種組織內部環境相當持久的特性， 而能為組織成員所體驗，並能影響組織成員的行為，同時亦能以組織特性的價值 加以描述」(引自張德銳，1992)。 綜上所述，可知各研究者對於組織氣氛所下的定義雖有所不相同，但是其內 容屬性則大致相似，歸納各家學者定義：組織氣氛是在學校情境中，由成員彼此 互動而形成的一種持續性且持久性特質，此種特質會受到成員的運作所影響，這 種知覺是可加以描述和測量。以下就國內外專家學者對組織氣氛所下的定義，依 年代表列如表 2-3： 表 2-3 組織氣氛之定義彙整表 研究者 Halpin 和 Croft. 年代 1963. 組織氣氛之定義 學校氣氛可視為學校組織的人格組織氣氛與組織的關 係，就像人格與個人的關係 (續下頁) 24 .
(40) Litwin 和 Stringer. 1968. Owens. 1970. Hoy 和 Clover. 1986. Hoy & Miskel. 1991. 黃昆輝. 1992. 林新發. 1993. 蔡進雄. 2001. 吳清山 林天佑. 2005. 洪情暄. 2006. 陳立人. 2007. 謝文全. 2008. 組織氣氛是在一個工作環境中生活和工作的人，直接或 間接地知覺到工作環境一組可以測量的特質，它可能影 響到工作者的動機和行為。 認為學校之間，除了建築、成員特性等，顯而易見的差 異外，猶可感到無形的差異，此種差異乃學校獨特性的 所在，即為學校的氣氛。 組織氣氛是學校環境中相當持久的特性，它是由校長行 為和教師行為相互影響所產生，能影響組織成員的行 為，而且可以由全體教師的知覺加以描述。 組織氣氛是學校教師對整個工作環境的認同，而這種認 同感會影響到學校內正式組織和非正式組織的人格特 質，進而影響學校組織的運作與領導方式。 組織氣氛是校長、行政人員、教師及學生為了兼顧學校 教育目標的達成及個人需要清向的滿足，彼此交相作用 時所產生的結果。 組織氣氛是學校環境中校長與教師交互反應所型成的一 種內在環境相當持久的特質，可透過成員的知覺加以描 述。 組織氣氛為一可體驗的抽象概念，是學校領導者、成員 與環境，彼此交互作用所型成的一種別於其他組織的獨 特模式。 認為學校氣氛是指學校教職員生對於學校整體情境的感 受，這種感覺是經過一段時間之後的感受，而不是第一 印象。此種感覺不僅會影響教職員生的工作士氣與學習 士氣，也會影響對其學校的滿意度。 組織氣氛是指一種組織所具備的獨有特質，由組織的成 員交互作而形成，此特質能被組織成員所知覺，並影響 成員的行為，且可以透過學校組織成員的知覺來加以描 述與測量。 在學校組織的場景中，整合其內部軟、硬體資源，經過 長期內部與外部環境的運作後，所產生具有獨特性、持 久性、整體層面性、影響性、可描述性與可測良性發展。 組織給人的一種知覺上的感受印象。. 綜合各家研究者的見解，本研究將組織氣氛定義為：學校環境中，所有成員 相互之間或成員與環境交互影響下，所產生的一種內在持久的獨特性質，此種特 質能被學校組織成員所感覺，能影響組織成員的行為且具可測量性。. 二、組織氣氛的相關理論 近年來有關組織氣氛的層面與類型各家說法不一，本研究彙整各學者專家對 組織氣氛的層面定義，茲將常見的組織氣氛的層面與類型說明如下：. 25 .
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