第二章 學校創新經營的意涵與相關理論
本章旨在探討學校創新經營的意涵與相關理論，共分為五節。第一節為創新經 營的意涵，係藉由探究創新的意義、類型、屬性、起源，以及分析「組織創新」的 意義、理論模式、研究取向來加以說明。第二節為學校創新經營的意涵，即分析闡 述學校創新經營的意義、特性及內涵。第三節為學校創新經營的影響因素及其運作，
即歸納相關研究結果，從個人、組織與環境三個層面來探討影響學校創新經營的因 素，並闡述學校創新經營運作的主要內涵與歷程。第四節為學校創新經營的相關理 論，係說明學校創新經營的相關論題，包括組織創造力理論、知識管理理論、組織 學習理論以及組織發展理論。第五節為學校創新經營的相關實例，係介紹並分析美、
香港以及我國學校創新經營之實例。
第一節 創新經營的意涵
本節旨在分析闡述創新經營的意涵，主要分為二部份，第一部份是探討「創新」
的意義、類型、屬性與起源來釐清「創新」的意涵；另一部份則是從組織創新的定 義、理論模式及其研究取向來分析「組織創新」的意涵。
壹、創新的意涵
「創新」（innovation）係為創新經營的核心概念，然在許多教育改革或學校改 革文獻中，創新常與許多不同的相關名詞交互使用，例如變革（change）、更新
（renewal）、改革（reform）、轉型（transformation）、重建（restructuring）與改進
（improve）（林淑宛，2003）。故為能釐清創新的意涵，以下針對「創新」的意義、
類型、屬性與來源加以探討說明。
一、創新的意義
自從 Schumpete 在 1930 年代所提出創新與發明是二種不同的概念，並強調透過
創新，企業組織可以使投資的資產再創造其價值， 「創新」的概念開始獲得學術界的
重視與探討（引自林義屏，2001；鄭睿祺，2001）。Barnett（1953）認為任何在本質
上與現存型式有所不同的新思想、行為或事物即是「創新」 ，有學者則認為只要任何 觀念、執行或器物為採用個體或單位視為新者，即為「創新」 （Lakshmi, 1989；Rogers, 1995；Zaltman, Duncan, ＆ Holbek，1973），然也有學者認為唯有賦予資源新的創 造財富能力，甚至創造新的資源者，始稱為「創新」 （徐茂練、鄭博文、紀慧如、邱 文宏，2004；Drucker, 1985），由此可見，學者對創新意義的看法相當分歧。Tilton 試圖將學者對於「創新」意涵的詮釋歸類為三種：1.為「發明」的同義字，係指以 某種新奇的方式，結合現存的二種或更多觀念或實體，製造出過去從未為參與人員 所知曉的事物之創造過程；2.係指現存的創新成為採用者認知與行為一部份的過 程；3.係指被發明的或是新奇的觀念、實施或器物，易言之，此觀點著重描述事物 新奇的原因，其間的過程包含了發明與採用（Zaltman, Duncan, ＆ Holbek，1973），
賴士葆（1996）則以統整的觀點，整理出「創新」包含下列事項：1.結合二種（或 以上）的現有事情，以較新穎方式產生；2.一種新的理念，由觀念化至實現的一組 活動；3.新設施的發明與執行；4.對於新科技的社會改革過程；5.對於一個新理念，
由產生至採用的一連串事件；6.組織、群體或社會的新改變；7.對於既有形式而言，
新的東西或事情； 8.對於採行者而言，新的理念、實務或事項；9.使用者認知是新的。
由上可知，許多學者因研究的領域與角度不同，對於創新的定義及其範疇的看 法也有所差異，故以下研究者依年代順序列出較為重要或具代表性的看法（見表 2-1）：
表 2-1 專家學者對「創新」的定義
專家學者 年代 創新的定義
Barnett 1953 「創新」係指任何在本質上與現存型式有所不同的新思想、
行為或事物。
Kinght 1967 「創新」是一項對組織與相關環境而言新的變革。
Mohr 1969 將新的手段或目的成功地引介並運用於情境中 Zaltman, Duncan
＆ Holbek 1973 任何為相關採用單位視為新的觀念、實施或器物，即是「創 新」 。
Havelock ＆
Huberman 1977 「創新」係代表為完成一系統或創造一新系統所付出的重要 的且新穎的努力。
Daft 與 Becker 1978 「創新」對組織而言是一項新的技術或方法。
Kanter 1985
「創新」具有下列特徵：1.創新的過程是不確定的。2.創新是 知識密集（knowledge-intensive）的歷程。3.創新過程是充滿 爭論的。4.創新過程是跨領域的。
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表 2-1 專家學者對「創新」的定義（續）
專家學者 年代 創新的定義
Drucker 1985
「創新」是賦予資源創造財富新的能力，甚至創造新的資源。
多數的創新並非來自「靈機一動」 ，而是一種組織化、系統化、
理性化的工作。
Lakshmi 1989 被採用者視為新的觀念或實施稱之為「創新」 。
Damanpour 1991 「創新」是一種新的產品或服務、一種新的製程技術、一種 新的管理系統與結構或是一種組織成員的新計畫。
Rogers 1995
「創新」是個人或單位採用者視為新的觀念、實施（practice）
或是物體。故是否經過客觀上的測量為新並不重要，只要對 採用者而言是新的，即是創新。其次，創新的新穎度不一定 取決於新知識，其尚可透過本身的說服力與採用它的決定來 表達。
Robbins 1996
係指運用於產生或改善產品、程序或服務的新觀念。故所有 的創新皆會牽涉到變革，但並非所有的變革接需要新觀念或 是產生明顯的改進。
陳嘉彌 1996
創新包含下列三項特點：1.創新包括具體性的事務，即抽象 性的觀念和想法；2.創新是個體主觀上的認定，它是個體過 去所未具有的認知經驗和行為；3.創新對個體應可產生態度 與行為方面的變化。
賴士葆 1996
創新包含下列事項：1.結合二種（或以上）的現有事情，以 較新穎方式產生。2.一種新的理念，由觀念化至實現的一組 活動。3.新設施的發明與執行。4.對於新科技的社會改革過 程。 5.對於一個新理念，由產生至採用的一連串事件。6.組織、
群體或社會的新改變。7.對於既有形式而言，新的東西或事 情。8.對於採行者而言，新的理念、實務或事項。9.使用者認 知是新的。
廖勝能 2001
組織為求生存與永續發展，並且獲得經濟與社會價值，所創 造出來的新知識與新概念，而這些新知識與新概念的產生，
是透過組織的內隱知識與外顯知識產生互動，產生知識螺旋 的運作時所創造出來的。
馮清皇 2002
「創新」是一種關係著組織或個人永續生存，應變環境的重 要變項。它是藉由創意、發明、轉化、商業化的過程，創造 出一種有異於現存社會生活世界的新思想、新行為或新產 品。 「創新」包括認知與行動，涵蓋了歷程與結果。
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表 2-1 專家學者對「創新」的定義（續）
專家學者 年代 創新的定義
吳清山 2004
「創新」是運用創意點子，將其轉化為有用的產品、服務 或工作方法的過程，使其促進品質改進與提昇的過程。創 新包含四項要件：新奇、改變、精緻、特色。
徐茂練、鄭博文、
紀慧如、邱文宏 2004 「創新」就是將不同以往、嶄新的想法予以產品化或有型 化。
吳思華 2005
「創新」包含幾個關鍵：1.創新是源自於人員的創意；2.
創新和創作不一樣，創新是有目的的組織行為，而創作有 時候是沒有目的；3.創新一定要能滿足消費者的需求與價 值；4.創新要能結合「技術知識」與「市場知識」；5.創新 需要具備多元的展現方式； 6.創新是一種過程、也是一個結 果。
張明輝 無日期 a
「創新」必來自於創意，來自於個人或組織的創意，或是 沿用他人的發明，都是創新的基礎；創新是落實創意的一 種過程、行動和結果；創新的目的在提昇個人或組織的績 效。
資料來源：研究者自行整理。
從上述專家學者對於「創新」的定義，可知創新的範疇小至個人的新觀念，大 至科學技術、國家社會的改革。創新的來源可能來自個人與組織本身，也可從外界 引入，創新的內涵不僅包括創造的概念，同時涵蓋了觀念的發展與落實。而其判斷 的依據可以就採行單位或個人的主觀認知，也可是與既存的客觀事物或環境相較所 得的結果。其次，創新的目的在於創造價值與提昇績效。創新不等於發明，創新的 來源可以來自採用者，也可以取之於他者，創新著重於其創造資源與改進表現的能 力，換言之，創新的結果必須能夠解決問題或是提升績效，一項創意或發明若對採 用者不具價值或是無法增加資源，則並不算是創新。再次，從組織的觀點而言， 「創 新」可能來自技術層面，例如產品、材料、製程等，也可能來自管理層面，例如，
政策、方案、服務等。另外，創新可以是發明、採用的過程，也可以是創意實踐、
產品化的結果。綜而言之，創新具有下列特徵：
（一）創新具有計畫性與非計畫性
創新可能來自無預期的、個人的聰明睿智，也可以經過系統化程序加以計畫、
學習、訓練以及實地操作而來，也就是說，創新可能源於一時的靈感，但也可能是
精心策劃的結果，然由於前者多為人力所無法操控，故本研究探索的重心將是後者。
（二）創新兼具客觀與主觀的特性
創新可以經由客觀地計畫、學習來實踐達成，但另一方面，觀念、措施或是器 物是否具有「新」意，乃是依據採用主體的感知來決定，換言之，創新的內涵可能 會依時空、環境等條件的轉變而有所改變。
（三）創新兼備抽象與具體的性質
創新可能是一種新奇觀念、政策或方案的發展與落實，但也可以是一項新的產 品、設備、材料或行動的產生與運用。
（四）創新具有不確定性
由於創新的「新」意，使其有別於傳統、慣例，然也因此，創新常具有某種程 度的不確定性。創新的不確定性主要來自於創新採用者對於創新內涵的理解，以及 實施結果的掌握。因此，個體對於創新結果風險的認知增高，或是創新本身的複雜 性增加，皆會影響人們對於創新不確定性的評估。
（五）創新是運用創意且向上提昇的一種變革
創新雖是改變現狀的一個機會，但並非所有的改變都會採用創新的觀念、行為 或器物。此外，變革強調與現狀的不同，但變革的結果不一定產生較佳的結果。相 反地，創新不僅強調「新」的意義，並且重視結果所產生的改進效果。
（六）創新是一知識密集的歷程
創新不僅是新知識生產的過程與實施，同時創新的來源也倚賴人們的智慧與創 意。此外，在創新過程中，必須藉由成功地將參與者的知識與經驗加以轉換或儲存，
才能使創新得以永續經營。
最後，為便於研究，研究者根據本研究的目的與範圍，將「創新」定義為： 「個 人或團體系統化地採用其認為新穎的觀念、措施或是器物，來提升個人或組織績效 的過程。」
二、創新的類型
從上述有關創新意義的探討，可知創新並非是一同質的範疇，儘管所有創新皆
具有「新」的特徵，但組織所採用的各種創新常混合了不同屬性，因而當組織視組
織與環境因素採用創新的觀念時，其經歷的過程自然也會有所不同（Daft ＆ Becker,
1978），例如 Evan（1966）即認為行政創新的觀念始於體系階層的頂端，技術創新 則多源於體系階層的底端，二者從概念的認同到實施，路徑並不相同，故了解創新 的類型將有助於探究學校創新的歷程。
關於「創新」的類型，由於區分向度不同，因而對於創新類型的看法也相當多 元，例如. Christensen 將創新活動分為沿革式創新（sustaining innovation）與擾亂式 創新，前者係指組織因應市場的正規演進，透過改善既有的產品與服務，加強已獲 主流市場顧客重視的效能；後者則是指組織藉由引進全新的產品或服務，來創造全 新的市場（應小端譯，2002）。Normann（1971）也持類似的看法，將問題解決的型 態視為一「激進－例行」 （radical-routine）的連續體，並依此來區分「創新」的類別 為 「 重 新 適 應 式 創 新 」（ reorientation innovation）與「差 異 式 創 新 」（ variation innovation）。Grossman（1970）則從「創新」本身是否為其目的的角度，將「創新」
分為「工具性創新」 （instrumental innovation）與「終極性創新」 （ultimate innovation）。
另外，Johnson et al.（1995）依據參與創新者的角色將「創新」分為「社區本位的創 新」 （community-based innovation）與「技術創新」（technical innovation）。
吳清山、林天祐(2003)以為就創新的範疇而言，主要包括下列三方面：1.產品創 新，係為提升產品的創新，降低其成本而作的外形改變；2.製程創新，係指產品製 造過程的改變；3.手法創新，產品研發、製造、服務或行銷的改變。若就其層次來 看，則可區分為：1.突破性創新（breakthrough innovation），係能創造出一種新的產 業或一種新的科技，而這種科技又可引出一系列較次級的創新產品或科技；2.明顯 性創新（distinctive innovation），係指突破性創新中所引發出來的次級創新。3.漸進 性創新（incremental innovation），係指從明顯性創新中所衍生出更次級的創新。另 有學者從可預期的程度或是從系統的運作狀態，將創新活動分為計畫性創新與非計 畫性創新（Knight, 1967）。
除以單一向度來區分「創新」的類型之外，Schumann 採用創新矩陣的觀念，運 用創新性質（nature）及創新類別（class）二個面向，將組織中的創新活動加以分類，
依創新性質來分，其下包括：1.產品創新，係指提供顧客完整且具體功能的產品或
服務；2.製程創新，係指提供一套產品發展、製造的方法或程序；3.方法創新，係指
一套將產品或製程，整合融入組織運作的方法。另依創新類別，則包含：1.漸進式
創新，係指對於現有的產品、製程、方法的漸進式改善；2.獨特性創新，強調對現
有的產品、製程、方法所作的顯著性改善；3.突破式創新，係指技術或方法上的根
本性差異，其功能或績效明顯優於傳統，甚至完全取代（引自劉春初、蔡明田、莊
立民， 2001） 。 Zaltman, Duncan 與 Holbek（1973）則更進一步運用「計畫－非計畫」、
「工具性－終極性」以及「例行－激進」等三個層面，來整合專家學者們對於創新 的分類（見圖 2-1）。
工具性創新 終極性創新 計畫性創新
非計畫性創新
例行性創新 非例行性創新 圖 2-1 創新類型的整合
資料來源：Zaltman, Duncan, ＆ Holbek（1973）.Innovations and organizations. New York: Wiley, p.32.
由此可知，隨著分類向度與分類方式的不同，創新的類型也有所差異，分析歸 納專家學者對於創新類型的看法，研究者將區分創新類型的依據概分為五種：1.範 疇（起始焦點） ，即創新活動興起的目的或運作的對象、範圍；2.層次，即創新活動 與原來活動的差異程度，隨著差異程度的不同，因而產生不同層次的創新；3.結果
（影響） ，係指創新影響的範圍或程度；4.運作的型式，係指創新活動運作實施的方
式；5.創新者，即參與創新活動人員的身份或角色。然要特別說明的是，這些類別
彼此間並非完全互斥，分類的目的乃在便於了解創新的類型，以下為研究者運用前
述五個向度，整理一些專家學者對於創新分類的看法（見表 2-2）。
表 2-2 創新的分類
分 類 依 據 學 者 創 新 分 類 內 容 Evan（1966） ‧行政創新
‧技術創新 Schumann （ 引 自 劉 春
初、蔡明田、莊立民，
2001）
‧產品創新
‧製程創新
‧方法創新
Grossman（1970） ‧ 「工具性創新」 （instrumental innovation）
‧ 「終極性創新」 （ultimate innovation）
Daft ＆ Becker（1978）
‧技術（包括產品、過程、顧客服務）
的創新
‧組織結構（行政）的創新
‧目標（價值）中心的創新 林靈宏、劉水深、洪順
慶（1994）
‧整合性創新
‧技術性創新
‧行銷性創新
‧生產性創新 吳清山和林天祐(2003)
‧產品創新
‧製程創新
‧手法創新 Grossi ＆Johne（引自徐
茂練、鄭博文、紀慧如、
邱文宏，2004）
‧產品（新物料、新產品）創新
‧市場（新市場、新應用）創新
‧流程（產業流程、管理流程、行政流 程）創新
範疇（或起始焦點）
吳思華（2005）
‧技術創新
‧產品創新
‧流程創新
‧組織創新
‧策略創新 Normann（1971）
‧ 重 新 適 應 式 創 新 （ reorientation innovation）
‧差異式創新（variation innovation）
Dewar ＆Dutton （引自 劉春初、蔡明田、莊立 民，2001）
‧躍進式創新（radical innovation）
‧漸進式創新（incremental innovation）
層次
Schumann （ 引 自 劉 春 初、蔡明田、莊立民，
2001）
‧漸進式創新
‧獨特性創新
‧突破式創新
（接下頁）
表 2-2 創新的分類（續）
分 類 依 據 學 者 創 新 分 類 內 容 Christensen（引自應小端
譯，2002：117-124）
‧沿革式創新（sustaining innovation）
‧擾亂式創新 Shapiro（戴至中譯，200
2）
‧漸進創新
‧激進且進化的創新
‧激進、轉變與革命式的創新 層次
吳清山和林天祐(2003)
‧突破性創新（breakthrough innovation）
‧明顯性創新（distinctive innovation）
‧漸進性創新（incremental innovation）
Harvey ＆ Mills（Zalt- -man, Duncan, ＆ Hol- -bek, 1973）
‧大範圍創新
‧小範圍創新 結果（影響）
Robertson（Zaltman, Du- -ncan, ＆ Holbek, 1973
）
‧持續性創新
‧動態的持續創新
‧非連續性創新 運作的型式 Knight（1967） ‧計畫性創新
‧非計畫性創新 創新者 Johnson et al.（1995） ‧社區本位創新
‧技術創新 資料來源：研究者自行整理。
三、創新的屬性
創新具有許多屬性或特徵，例如新穎、有價值、貼心、令人驚奇等（吳思華，
無日期） ，Daft 和 Becker（1978）探討有關創新屬性的相關研究，發現創新的屬性 例如風險或潛在利益，由於其與組織目標的達成有關，因而對創新的採用產生一些 影響，易言之，部份的創新特徵很可能會影響創新能否獲得採用或是成功實施。
Zaltman, Duncan 與 Holbek（1973）認為創新的屬性經常是管理決策的變項，即透 過管理來操縱或控制這些創新屬性（變項） ，可促使創新更容易被接受或實施。因此，
本節將探討的重點將聚焦於影響創新被採用或拒絕之創新屬性，藉由分析歸納專家 學者的看法，了解這些創新屬性的內涵。
Miles（1964）以為影響創新被採用或持續使用的的特性為：1.成本，係指採用
創新所需花費的金錢、精力或時間；2.技術因素，例如實用性、供給的便利性、方
便使用等；3.相關的資料；4.實施的支持；5.創新與系統的符合程度。
Havelock 提出七個創新特徵，並將其區分為二類，一是內在因素，包括：1.知 識的科學內涵（scientific status）；2.社會與文化價值可承受或接受度；3.具可分割性 或能以小部份來供給；4.創新的採用之複雜性較低；5.可溝通性。另一是外在因素，
包括： 1.相容性，係指創新與採用者系統的合適程度；2.採用者在實施過程中所認知 到的相關利益（Lakshmi, 1989）。
Rogers（1995）認為影響被採用程度的創新特徵主要有下列五項：1.相關利益
（relative advantage） ， 係指創新是否被認知為較其他觀念（事物）更好或更具有優 越價值的程度，優越或利益的衡量不限於經濟的型式，社會聲望、便利性、滿意度 皆可能是評估的指標之一； 2.相容性（compatibility） ， 係指創新被認知與現存價值、
過去經驗以及潛在採用者需求的相符程度；3.複雜性（complexity），係指創新被理 解與使用之困難度；4.可試性（trialability），係指創新可被試驗的程度；5.可觀察性
（observability），係指創新的結果可被觀察的程度。
Zaltman, Duncan 與 Holbek（1973）綜合創新的主要屬性有下列幾項：1.成本，
包括財政支出與社會成本；2.投資報酬（returns to investment）；3.效率；4.風險與不 確定性；5.可溝通性；6.結果的明確性；7.適合度；8.普遍性；9.複雜性；10.認知的 相關利益；11.實證性（demonstratability）；12.期限性（terminality）；13.可回復性
（reversibility） ；14.可分割性；15.認同程度；16.對人際關係的影響；17.公開性；18.
守門員的數目；19.對於連續修正的敏銳度；20.管道的容量。
綜合以上所述，研究者發現這些創性屬性的內涵並非完全互斥，且對於屬性的 認知也非全然基於客觀理性，有些屬性仍是來自人們的主觀認知。其次，創新屬性 的考量，不僅就創新本身，同時包含創新與外在事物的關係及其對人際關係的影響，
另外，探究創新屬性的內涵不只須從組織觀點，同時也須就整個社會環境來分析其 影響。參考前述專家學者的看法，為便於研究與理解，研究者嘗試從創新本身、創 新與環境的關係、創新的實施以及創新結果的評估四方面，說明創新的屬性，並歸 納整理如表 2-3。
（一）創新本身
創新知識愈具有科學性，則有助提高其可靠性、正當性、普遍性以及內部一致 性。其次，創新的可試性與實證性，不僅能減少採用者或實施者的心理不確定感，
同時實驗的階段也提供一個做中學的機會。另外，創新使用或方法的可示範性與結
果的可觀察性，除了降低創新的複雜性、增強創新效果的說服力外，同時也有助於
溝通討論。
（二）創新與環境的關係
創新與環境的關係可從二個層面來探討，一是創新與系統、環境的相容性，係 指創新與組織系統或社會環境的文化、價值是否會產生衝突，以及其與潛在採用者 過去經驗及需求的符合程度，一般而言，創新與組織、環境的合適程度，將會影響 創新的普遍性。另一從人際社會環境的角度來看，創新能否獲得組織成員的認同與 外界環境的支持，也會影響創新的採用與實施。
（三）創新的實施
進行創新需要相關資源、程序或技術的支援，倘若創新的採用或實施所需支援 愈龐大或複雜，則會影響創新實施的便利性。另外，創新實施的彈性，例如創新是 否可以部份實施的方式進行、創新的進行是否須限定於某一段時間以及必要時組織 可回復的程度皆可能影響創新採用或實施的意願。
（四）創新結果的評估
創新結果的評估包括幾個部份：1.成本，包含財政成本、時間成本與社會成本；
2.投資報酬率，例如是否能獲得獎勵或是能增進組織的效能與效率；3.風險，即評估 創新結果的不確定性； 4.對人際關係的影響；5.對其他創新是否具有排他性。藉由綜 合上述幾個層面來認定創新結果的相關利益。
表 2-3 創新的屬性
探 討 角 度 創 新 的 屬 性
創新本身 知識的科學內涵、可試性、實證性、可觀察性、可溝通性 創新與環境的關係 創新與系統、環境的相容性、組織成員的認同、外界環境的支持
創新的實施 複雜性、便利性、可分割性、期限性、可回復性
創新結果的評估 成本（財政成本、時間成本與社會成本）、投資報酬率、風險或 不確定性、對人際關係的影響、排他性
資料來源：研究者自行整理。
要特別說明的是，上述創新的屬性之內涵仍有相互重疊的可能性，例如創新的 可試性可能會降低人們對創新結果的不確定感，又如創新與系統、環境的合適度可 能會影響創新結果的評估。此外，並非上述所有創新屬性對於各項創新皆有相同的 重要性，屬性考量的比重會隨著創新過程階段的演變、組織狀況或創新性質的不同 而有所差異，例如風險或不確定性在組織創始階段受到重視的程度與正式實施階段 不同（Zaltman, Duncan, ＆ Holbek, 1973），再如投資報酬屬性對於資源缺乏的組織 或短期投資政策而言，所佔的比重往往較資源豐沛組織或長期計畫來得高。又如教 育創新成果的評量通常較不易像一般企業創新能精確計算或界定出，因此，教育組 織評估創新成果時，投資報酬的考量可能會因此減少。
四、創新的起源
承上所述，研究者以為儘管創新可能來自個人一時的靈感，然而多數成功的創 新皆是透過有計畫地學習及訓練而來，同時 Drucker 以為欲進行系統化創新，則須 追蹤創新機會的來源並進行系統化分析（蕭富峰、李田樹譯， 2002） 。為了解組織創 新的動力或機會之來源，以下將先臚列許多專家學者的看法，研究者再加以分析歸 納創新的起源。
Zaltman, Duncan 與 Holbek（1973）以為創新的動力來自組織決策者意識到組 織目前的行動並不令人滿意，換言之，組織目前的狀況與決策者對組織的看法或期 待之間產生差異，這種表現落差（performance gap）將會促進尋求替代行動方案，
因而能刺激創新的產生。
Marquis 和 Meyers（1969）與 Carter 和 Williams（1957）研究英、美二國公司 的創新，皆發現創新觀念主要來自市場因素而非技術因素，即相較於對現存知識或 技術的創造性或是試圖創造新的需求，組織對需求的回應乃是組織創新的主要來源
（Zaltman, Duncan, ＆ Holbek, 1973）。
Kanter（1988）以為創新活化（activation）的最初動力來自於：1.職務上的義務；
2.直接的命令；3.環境或「激勵事件」（glavanizing event）的刺激；4.自我的動機，
創業家的行為；5.組織的酬賞；6.意外的情境。
Tushman 與 O’ReillyIII 認為創新的第一步在於清楚辨認績效與機會的鴻溝，而 所謂「績效鴻溝」意指理想績效與實際績效之間的差距； 「機會鴻溝」則指人們預先 主動創造出來的績效鴻溝（周旭華譯，1998）。
Drucker 以為創新機會的來源可能存在於企業、產業或市場內部，也可能來自
社會環境、哲學環境、政治環境以及知識環境的改變。創新機會的來源主要有以下 幾項：1.意料之外的事件，係指意外的外在事件，或意外的成功與失敗。這些事件 有助於人們跳脫先入為主的觀念、假設及原先確定的事物；2.不一致的狀況，係指 現實狀況與假想狀況間的差異，其包含不一致的經濟現況、現況與假設之間的不一 致、對於消費者價值和期望的認知與實際間的不一致以及某個程序的步調或邏輯的 不一致。 「不一致」呈現出某種錯誤，並產生不穩定的狀況，因而成為創新機會的一 種徵兆；3.程序需要，係始於尚待完成的工作，目的在使既有的程序更趨完美；4.
產業或市場結構的改變； 5.人口結構的變動；6.認知的改變，係指事實的本身並未改 變，改變的僅是它們的意義；7.新知識，所謂新知識不僅包括科學與技術的知識，
也包含非科學的知識（蕭富峰、李田樹譯，2002）。
OECD（1969）指出教育系統的創新，起源於對於現況的不滿，易言之，創新 的紮根與繁盛是植基於系統中既有的部份。
Miles（1964）從三方面探討教育創新的動力：1.週遭的環境脈絡，例如國際競 爭威脅、社會變動、人力需求、資訊發展、媒體影響等，多表現於大眾對學校教育 的特定需求；2.組織內部變革的壓力，例如理想與現實的不一致、次級系統間有關 人事、金錢、時間等資源配置的衝突； 3.其他促進/限制創新的因素，例如財政資源、
規範等。
李玉惠（2003）將推動學校革新的社會動力來源，區分為：1.隨機任意，係指 源自於學校上級教育主管機關或學校行政主管的一時靈感或即興式決定；或是源自 於學校教職員工、家長、社區人士的一時靈感或即興式建議；2.機械決定，係來自 教育主管機關的命令、政策、相關法令的規定、社區家長或社會輿論的壓力等；3.
目的追尋，係源自教育行政機關、學校行政主管、教職員工的教育使命感或對理想 教育目標的追求。4.自然演化，係由教育思潮、社會變遷、時代潮流所形成，沒有 刻意的人為強制或目的。
綜上所述，創新的起源並不一定限定於組織、甚至市場的內部，有時是因更大
的社會、文化環境變遷所致。其次，創新的起源並非全因事實的改變，而部份可能
是因為人們觀念或認知的轉變所造成。再者，創新並不一定來自於問題，有時可能
是來自創新觀念或方案本身。另外，創新可能來自組織內部成員的一時意念或理想
追求等主動驅力，也可能是對於人為的法令權威或環境的自然演變趨勢之一種被動
回應。綜合上述意見及研究者個人想法，歸納創新的起源包含以下幾項因素：
（一）理想的追求
創新的動力來自於人們對於工作的使命感，秉持精益求精，更上層樓的態度。
期藉由創新來增進工作的品質與效率，並從中獲得自我實現的成就感。
（二）組織的團體動力
人們進行創新係受到組織文化或同儕的影響，或來自於其對於組織或領導者的 認同感，換言之，創新為成員表現符應組織文化的一種行為，或為增進組織效能、
效率的一種手段。
（三）政策法令的規定
組織因主管單位的命令、政策或相關法令的規定，而必須進行創新活動，與前 二者相較，此項創新來源並非因本身的覺知或需求，也並非試圖超越現狀，主要的 動力來自趨賞避罰。
（四）創新屬性的影響
由於進行創新需要相關的資源、程序或技術的支援，因此創新屬性例如成本、
風險、投資報酬等會影響組織進行創新的意願，換言之，組織若擁有較多的閒置資 源、較多的自由來進行資源運用、或是具有創新的相關技術，則可能使組織會更有 機會與意願來進行創新。
（五）環境的改變
環境的變遷例如時代潮流、人口結構的變動、新的知識或技術的產生、利害關 係者的期待或需求等，皆可能影響組織創新的型態與結果。
要特別說明的是，創新機會或來源的存在並不保證創新的產生，人們除了需「覺 知」創新機會的出現外，尚需要相關條件的配合，例如具有創新的信念-相信「應該 會有更好的方式」 、對創新目標的清楚定義、具備創新所需的知識、創新的結果必須 符合人們價值、習慣或工作型態，並具備促使人們使用的誘因等。
貳、組織創新的意涵
儘管創新的範圍小至個人，大可到社會國家，創新的產生或許是出自於計畫，
也可能來自一時的靈感，但不可否認地，創新須透過系統化的經營，始可能永續發
展並發揮最大的成效。而由於學校亦屬於組織的一種，學校的創新經營，即是一種
組織的創新。因此，以下將從組織創新的定義、理論模式及其研究取向來分析組織 創新的意涵。
一、組織創新的意義
就組織創新而言，有學者認為在具有相似目標的組織中，較先或最早採用者，
即是組織創新（Becker ＆ Whisler, 1967），也就是說，於觀念已在其他組織建立完 備後，才進行採用的組織，則為變革而非創新，然亦有人將「創新」界定為，觀念 或行為對採用的組織而言是新的，則代表組織進行創新（Kinght, 1967：478；Zaltman, Duncan, ＆ Holbek, 1973），易言之，「新」的規準並非依據外在實體，而是就採用 單位的感知而定，所以，就某個組織而言是創新，但對於其他組織則未必如此
（Zaltman, Duncan, ＆ Holbek, 1973）。由此可見，有關組織創新的定義，同樣的也 會因研究者判定「組織創新」依據以及研究對象或角度的不同而有所差異，因此，
以下研究者依年代順序列出較為重要或具代表性的定義（見表 2-4）：
表 2-4 專家學者對「組織創新」的定義
專家學者 年代 組織創新的定義
Becker＆Whisler 1967 係指在具有相似目標的組織中，較先或最早採用者。
Gross、Giacquinta
＆Bernstein 1971 任何有關組織成員行為應如何改變，以解決組織問題或改 進組織表現所提議的一個或一組觀念。
Normann 1971
無論是「差異式創新」或「重新適應式創新」皆可能對組 織中三種次系統產生影響：首先是任務系統（task system），
代表專門化的知識與能力；其次是政治系統，代表的是組 織的目標、價值與權力結構；另一是認知系統，係指組織 人員獲得有關外在環境的資訊，並從中有所領會的過程。
Zaltman、Duncan、
＆ Holbek 1973 指出「創新」出現於組織下列層面：組織的產品或服務、
組織的生產過程、組織結構、人員以及政策。
Van de Ven 1986 係指人們在制度規則內，持續與他人交易，以發展及落實 新的觀念。
Amabile 1988 組織創新即是將創造的觀念成功地落實於組織中。
Shapiro 2002
「創新」應是組織的一種功能，如此組織創新則不會只有 問題的出現才會產生，而此種功能式創新包含五個要素：
策略與顧客、評量與績效、流程（基礎措施） 、人員及科技。
蔡啟通 1997 組織內部產生或外部購得的設備、過程及產品（技術層面）
以及系統、政策、方案及服務（管理層面）等的新活動。
（接下頁）
表 2-4 專家學者對「組織創新」的定義（續）
專家學者 年代 組織創新的定義
金兼斌 2000
就組織而言，創新是指新思想或新事物的採用－包括產 品、設備、系統、過程、政策、項目或服務。創新是一種 包含組織主動或被動的變革。
廖勝能 2001
組織在兼顧「技術創新」與「管理創新」二個層面之下，
透過創新廣度與創新深度的持續發展，為組織帶來持續的 效益與競爭力。
莊立民 2002
採用一個新的概念或行為，相對於組織而言是新的，其中 可能包括新產品、新服務、新技術、或是一項新的管理實 務。
吳清山、林天祐 2003
從漸進式的改進，例如科技的引進、組織局部的調整、新 型計畫的執行，到激進式的變革，例如組織的整體再造，
均屬於「組織創新」的一部份。
吳素菁 2004
組織由內在產生或外部購得的技術產品或管理措施之革新 活動，這些活動包括設備、技術、產品、過程等技術創新，
以及系統、策略、方案、文化、意念與服務等管理創新。
吳思華 2005
組織創新是關於組織管理要素或影響組織的社會系統的創 新作為，包括組織架構、作業流程、管理作為、激勵方式、
產權規畫等，使得在營運上得到很大的效力。
資料來源：研究者自行整理。
綜合上述專家學者對於組織創新的定義，可知永續的組織創新並非限於產品、
程序的改進或問題的解決，而應成為組織的一項功能。組織創新具有前述「創新」
的相關特徵，包括具有不確定性、計畫性與非計畫性、兼具客觀與主觀的特性、兼 備抽象與具體的性質、是一知識密集的歷程、是運用創意且向上提昇的一種變革等，
其動力可能來自主動意願或被動驅使，而組織創新的層次涵蓋的範圍從局部的、漸 進式的調整到整體的、躍進式的變革。
其次，衡量組織創新的依據相當多樣，或以具體的產品，或從過程的觀點，或
兼具產品及過程的觀點，或從多元的角度來詮釋，而組織創新的影響範圍則主要包
括了「管理創新」與「技術創新」二大範疇。不過，研究者認為無論管理或技術系
統的創新，其主要仍源起於認知的改變，故協助人們獲取資訊、形成知識，並進一
步轉換為創新的概念或行為之知識系統，應為組織進行技術或管理創新重要的中介
因素，換言之，探討組織創新的內涵應包含知識系統、管理系統以及技術系統，始
更為完整。所以，本研究將「組織創新」定義為： 「組織經由知識系統，系統化地採
用其認為新的觀念或行為，以局部或全面的方式，影響技術與管理系統，來提升組 織績效的過程。」
承前所述，組織創新並不同於組織變革，雖就組織變動的層面來看，從一種小 改變、漸進式的改進，到大範圍的變動、重大的突破，皆屬於組織創新的範圍（Robbins, 1996），然並非所有的組織變革（change）都是創新。就組織創新的內涵而言，創新
（innovation）係指一種有計畫、新奇的、審慎的、具體的變革，此種改變的目的在 於幫助組織能更有效地達成既定目標，或實現新目標（Owens, 1987，引自張清濱，
1997） ，但變革不一定是嘗試新的事物，其也可能是回復傳統的價值或恢復舊有的實 施（Kezar, 2001），而就教育的創新而言，其不僅是一有計畫的過程，同時「創造」
（creation）更是這有計畫的創新過程中一個核心的目的（OECD, 1969），易言之，
組織創新與組織變革雖均能促使事物變得與既有狀態有所不同，但相較於組織創新 的新奇性、創造性、計畫性與建設性，組織變革只是一種變動，未必具有新意，同 時不一定是有計畫性的，其有可能是一種演進式的組織變遷，所產生的結果也不一 定有益於組織的目標與發展。
另外，創造力與創新經常被人交互使用，事實上二者的確有著密切關係，但卻 並非是同一構念，創造力為在任何領域中產生新奇有用的創意，而創新是在組織中 成功地執行創意（Amabile et al., 1988）。簡言之，徒有創造力並不一定能創新，創 造力必須經過「實踐」的過程，始為創新，故創造力為創新的一必要條件，但非充 要條件。從組織觀點而言，組織創造力強調組織產生新的觀念、產品或技術的能力，
例如林水波（1995）以為組織創造力是組織形成新的問題解決方案、新的運作方法 或技能、新的服務、新的產品、新的觀念、新的視框、新的思維及新的組織型態等 的能力。同時，組織創造力著重組織創造與創意發展的過程，例如 Woodman, Sawyer 與 Griffin（1993）即認為組織創造力乃指一群在一複雜社會系統中一起工作的人，
創造出一有價值的新產品、服務或想法之過程或程序（引自蘇冠華， 2001） 。總而言 之，組織創造力係指組織中的個人或團體，產生新的觀點或創造新奇、有用的服務、
流程、產品的能力或過程，易言之，組織創造力強調組織創意的表現與創造的過程。
而組織創新所採用的新事物則來自組織內，也可取自組織外，故創造的過程是獨立 於組織創新的過程（Daft ＆ Becker, 1978），況且組織具備創意或創造能力，亦不 一定能促使組織創新，因為在組織創新的過程中，建立完善的「創新」機制往往比
「創造力」更為重要（吳思華， 2003） ，唯有將具有創造性的想法在組織中成功的實
行才是組織創新，不過，不可否認地，組織創造力亦應為組織創新的一項要件。
二、組織創新的理論模式
組織創新的相關理論隨著研究重心的不同以及對組織創新觀點的差異而採用不 同的理論及研究取向。依據蔡啟通（1997）的歸納，組織創新的理論可分為下列三 種：1.過程之系統說；2.創新採用比率說；3.分類說。
也有學者依研究者對組織創新觀點的差異，將組織創新的研究分類如下（劉春 初、蔡明田、莊立民，2001）：1.產品觀點的研究，係依產品觀點來定義組織創新，
認為組織創新是指組織產生或設計新的產品，進而該產品可獲獎或成功上市；2.過 程觀點，即認為組織創新可以是一種過程；3.產品及過程觀點，認為組織創新是新 的產品或程序的創造；4.多元觀點：係認為以往的組織創新研究儘管觀點所不同，
但研究多偏重於「技術創新」的層面而忽略「管理創新」的層面，因而強調組織創 新的研究應兼重「技術創新」 （包括產品、過程及設備）與「管理創新」 （包括系統、
政策、方案及服務） ，例如，莊立民（2002）。歸納而言，組織創新的理論模式如下
（陳美如， 2004；莊立民，2002；蔡啟通，1997； Damanpour＆ Evan,1984；Damanpour, 1991）：
（一）機械式及有機式模式
將有機式組織（organic organization）與機械式組織（mechanistic organization）
視為組織的二種理想型式（ideal type） ，並認為有機式組織因具有較高的專門化、較 低程度的正式化與集權化，故較機械式組織有利於創新的採用及環境的適應。然事 實上，由於此二種組織是連續帶二極端的理想型態，有學者研究發現中間的理想型 式（intermediate type）反而較具適應力與績效，惟目前對此類型組織特徵的研究仍 有待充實。
（二）雙核心模式（dual-core model）
組織創新的研究係建立在將組織創新的內涵區分為「管理創新」及「技術創新」
的基礎上。該模式認為機械式結構適合於「管理創新」 ，有機式結構則有助於「技術 創新」 。
（三）雙邊俱利模式（ambidextrous model）
組織創新的研究係建立在將組織創新的區分為創新採用的起始階段及執行階段
的基礎上。相關研究發現有機式組織有助於組織推動創新的執行階段，而組織正式
化與集權化的程度愈高，愈會抑制創新的執行。
（四）雙核心與雙邊俱利模式
組織創新的研究乃就組織創新的內涵與採用階段二個層面探討，該模式主張有 機式組織有助於促進「技術創新」的「起始階段」 ，機械式組織則有助於「管理創新」
的「執行階段」 。
由上所述，可知組織創新所牽涉的因素龐雜，包含組織結構、創新的內涵、階 段以及發展型態等。上述理論模式除有助於組織創新研究者了解組織創新的複雜、
多元性外，部分模式也已獲得許多研究的支持（莊立民，2002）。
三、組織創新之研究取向
Wolfe（1994）以為組織創新主要有「創新傳佈」、「組織的創新能力」及「歷程 理論」等三種不同研究取向，每一取向有其關切的研究問題、模式及資料蒐集方法，
以下將依據 Wolfe（1994）的看法，說明此三種研究取向的差異，並參考其它學者 的相關意見，整理如表 2-5。
（一）「創新傳佈」研究取向
「創新傳佈」 （Diffusion of Innovation, DI）係指創新透過一群潛在的採用者之 擴展散佈情形。研究分析的單位是創新。研究的目的在解釋或預測創新採用隨著時 間和（或）空間的速率與型態。研究分析的焦點在假設的創新擴散模式與真實的擴 散情形的合適度。資料收集的方法主要有調查問卷、專家判斷以及資料檔案的收集 等。
（二）「組織的創新能力」之研究取向
「組織的創新能力」 （Organizational Innovativeness, OI）的研究旨在發掘決定組 織創新特質的因素，而以組織為分析單位。研究的模式為變異研究模式（variance research model），探討何種因素對於組織的創新能力的解釋力較大，而資料收集的 方法主要為問卷調查。
（三）「歷程理論」之研究取向
歷程理論研究（Process Theory Research, PT）旨在探討組織創新過程的本質，
檢視創新如何（how）與為什麼（why）會有出現、發展、成長及（或許）結束等歷
程，分析的單位為創新過程本身。Wolfe（1994）認為歷程理論研究的前提在於創新
的發展與執行有時間的順序，換言之，創新歷程理論研究取向，乃將創新視為一有
階段性的開展過程，過程中特徵因素不僅出現，同時會以特定順序發生（Zaltman, Duncan, ＆ Holbek,1973）。此種研究型態主要可分為二個時期，早期的研究將創新 視為隨時間演進的一連串階段，故被稱為「階段模式」 （stage modes, SM）；之後的 研究則是為一過程的研究。歷程理論主要收集的資料偏向質性採用深度、縱向的研 究，以能完整描述創新的發展及其影響因素。
表 2-5 「創新傳佈」、「組織的創新能力」及「歷程理論」研究之特徵
研究 變項
取向 問題 強調之創 新階段
分析
單位 自變項 依變項 研究 模式
主 要 的 資 料 蒐 集方法
相關研究
創新傳 佈研究
（DI）
創 新 經 由 一 群 潛 在 採 用 者 傳 佈 的 型 態為何?
採用
創新
（ 外 部 組 織觀點）
組織特性 創新特性 提倡者特徵
傳佈型態 傳佈範圍 傳佈速率
邏輯 成長 模式
‧ 橫 斷 面 問 卷 調 查
‧ 次 級 資 料
Teece（1980）
Easingwood等人（1981）
Norton
＆
Bass（1987）Tolbert
＆
Zucker（1983）Fisher
＆
Carroll（1986）Attewell（1992）
組織的 創新能 力研究
（OI）
決 定 組 織 創 新 能 力 的 因 素為何?
採 用 或 執
行 組織
組織特性 創新特性
管理特性 環境特性
創新能力：
採 用 的 數 目 或速度
變異/
迴歸 模式
‧ 橫 斷 面 問 卷 調 查
Kimberly
＆
Evanisko（1981）
Baldridge
＆
Burnham（1975）
Ettlie（1983）
Moch
＆
Morse（1977）Meyer
＆
Goes（1988）蔡啟通（1997）
劉碧琴（1998）
（接下頁）
表 2-5 「創新傳佈」、「組織的創新能力」及「歷程理論」研究之特徵（續）
研究
取向 問題 強調之創 新階段
分析
單位 變項 研究
模式
主 要 的 資 料 蒐 集方法
相關研究
A -階 段
組 織 執行 創 新 時 會 經 歷 哪些階段？
執 行 與 採 用
創新過程
（ 內 部 組 織觀點）
創新特性
階段：
狀態和（或）
順序
階段 模式
‧橫斷地 追溯問 卷調查
Miles（1964）
Shepard（1967）
Pelz（1982）
Hage
＆
Aiken（1970）Zaltman, Duncan,
＆
Holbek（1973）
Ettlie（1984）
Kanter（1988）
歷程理論研究︵PT︶
B 歷 程
哪 些 因 素 能 解 釋 導 致 創 新 實 施 事 件 的鏈結？
執行與 採用
創新過程
（ 內 部 組 織觀點）
前置因素
‧組織脈絡：
策 略 、 結 構、資源、
技術力量
‧組織政治
結果因素 創 新 的 過 程
（ 它 的 階 段、順序、分 歧 與 平 行 的 管道、回饋與 供給的循環）
歷程 模式
‧深度情 境訪談
Dean（1987）
Dyer
＆
Page（1988）Schroeder 等人（1989）
