开放是一种思维方式
1954 年，爱因斯坦悲观地预言：“除了我们的思维方式以外一切都 变了，我们随波逐流漂向空前的灾难。”至少从过去60 年的时空跨度 看，爱因斯坦关于“空前灾难”的判断并非完全正确。人类在过去60 年经 历了许多重大危机，包括21 世纪以来由美国引起的两次金融危机，为 什么都能艰难度过？就在于人们思维方式的改变。爱因斯坦忽略了这一 根本点：恰恰由于人们的思维方式因应环境而作出的改变，从而使人类 总是能够在危机中找到机会，从而实现新的进步。
华为20 多年的超越式发展，恰恰也是由于华为文化的开放性。大 公司与老牌企业，往往有其高贵、傲慢、自信的历史禀赋。它们往往坚 持一种固有的范式，举手投足无不展现着经典与传统，它们不屑于在潮 流面前作出改变，所以普遍僵化而封闭。谷歌、苹果、华为这些新派公 司为什么能后来居上？就在于它们没有历史；“没有历史”是劣势，但在 日新月异的变化大于变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束 缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。华为正是在开放精神的 推动下，形成了自身文化“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，这也是 华为快速成长的奥秘之一。
任正非本人，就是一位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想 家。任正非具备极强的学习能力，看电视剧《大秦帝国》，对商鞅这位 中国历史上杰出的悲剧性改革家，任正非充满了敬重，又充满遗憾：商 鞅变法的路子是对的，可惜太激进，变革不能太激进，会人为增加变革 的成本。
他极度欣赏以色列前总理拉宾，并自称是“拉宾的学生”，而在他眼 里强硬派的沙龙只不过是短视的政客。拉宾“以土地换和平”的观点，体 现着一位杰出政治家的远见卓识，也成为任正非治理公司的精神财富。
2009 年，任正非以美国五角大楼的“最后的晚餐”为例讲道：“现在 金融危机引发市场动荡，未来的形势不可知，我们不希望下沉的是我们 这一条船。既然我们只乘一条船，唯有方向清晰，坚定不移，艰苦划 船……”所谓五角大楼的“最后晚餐”，是指1993 年，美国国防部次长威 廉·J· 佩里在五角大楼宴请各大军工企业的老板的一次著名晚宴。在这
次宴会上，佩里讲道：“未来的市场竞争太激烈，不可能所有的公司都 活下来。”之后的10 多年，美国掀起了军工企业的合并浪潮，从20 世纪 80年代约50 个主要军工供应商，到2002 年仅剩下波音、洛克希德· 马丁 等5 家跨军种、跨平台的主承包商。
任正非在30 多年前有过学习毛泽东著作的“标兵”称号，在毛泽东的 思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示，有媒体评论，华为管理 中有毛泽东思想的烙印，也是不无道理的。但如果认为任正非是在用毛 泽东思想治理华为，那是大错特错了。
任正非最敬重的人物是邓小平。任正非对邓小平的评价，可以用得 上“崇拜”一词。他多次讲，邓小平是中国几千年历史上最伟大的改革 家，邓小平的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华为20 多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。
正因此，从创立华为那天起，华为就把自身定位为一个“开放型组 织”。任正非深感不能把华为变成“土围子”：“开放是公司生存下去的基 础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成 长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是 我们的出路。”
“华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容有 较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么 重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来 越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目 标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。”
“对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，我自 己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文 化，那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼 容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要 以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。”
早在2001 年，公司有人提议成立“博士协会”，任正非断然否定：你 这是“反动”（阻碍前进的意思）组织，要成立就成立一个“开放协会”。
但是，“开放”一词，说起来容易，做起来难乎其难。中国30 多年的开放 历程不是也起起伏伏、一波三折吗？华为的前10 年，活下来是第一命 题，拿合同，抢市场，奉行狼性精神、个人英雄主义、游击做派……总 之，与一切原始积累期的公司没什么显著的区别：生存是最根本的，不
能迅速长大就可能随时被踩死。中国曾经蓬勃生长的400 多家通信企业 垮掉的例子就是前鉴。
当华为渐渐长大后，开放与否便成为华为进一步发展的“生死劫”。
华为天生有许多约束条件：民营企业，无资本，无背景，无历史，创始 团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，
尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外。
这里摘抄一段美国植物生物科学家丹尼尔· 查莫维茨关于植物的新 观点：
“人们必须意识到植物是复杂的生物体，过着丰富而感知的生 活……
如果我们意识到所有的植物生物源自让它们不能活动的‘扎根’这一 进化上的限制，那么我们就会开始钦佩叶子和花朵里所包含的复杂的生 物学。
‘扎根’是一个巨大的进化上的限制。这意味着植物不能逃脱恶劣的 环境，不能为寻找食物或配偶而迁移。所以植物必须形成极为敏感且复 杂的感知机制，让它们在不断变化的环境中生存下来。”
用这一段话来形容华为的先天困境以及在困境下形成的主动开放精 神，实在是再恰当不过了。
思科成就了华为的开放
2003 年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。元旦刚过，
中国的春节前夕，1 月22 日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发 起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达70 多 页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美 国得州东部马歇尔镇的联邦法庭。美国律师分析思科之所以选择这样一 个诉讼地点时说：“该法院以快速审结知识产权诉讼案见长，以判罚严 厉著称，而马歇尔镇民风则保守排外。”
一时间，西方媒体，甚至包括众多的中国媒体都几乎一边倒地将华 为视为“丑陋的小偷”“技术窃贼”，华为陷入了“灭顶的危机”之中；思科 亚太区某华裔高管公开扬言：这一次，一定要让华为付出倾家荡产的代 价。
思科谋划了一年之久，从美国政府到中国政府相关部门，从律师团
队到舆论准备，从法庭选择到起诉时间的精心设计；而华为，显然没有 足够的思想准备。
仓促之间，华为的高层团队们被迫应战。是美国人，教会了华为什 么叫做国际规则，也教会了华为“照猫画虎”—以国际方式应对自己的美 国对手。诉讼战初始，有人建议华为高举“捍卫民族企业”的大旗，以获 得国内媒体和政府的支持，华为的决策层否定了此方案。他们认为，这 是一场国际官司，起诉法庭又是在美国最保守的得克萨斯州，“围魏救 赵”的做法只会使事情更复杂，华为要敢于应诉，敢战方能言和，哪怕 失败了，虽然痛苦，但却不见得是终点。相反，如果过分强调“民族企 业”的一面，即使暂时度过危机，但却是华为走向国际化的终结。
而事实上，IT 行业的全球化特征也决定了华为不可能是一家纯粹 的“民族企业”。原因在于：华为起步之初，面对的就是世界级的竞争对 手—既要与他们竞争，又要向他们学习。其中首先是要学习，用任正非 的话说，过去20 多年，“我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、
爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人”。领什么路？产品方向、
市场方向以及管理模式等，但更重要的是，一套国际商业规则。
20 世纪90 年代前后，在中国家门口的通信市场的竞争，是中国商 业史上最大规模、最早的国际化商业竞争，它既为后来中国各行业的国 际竞争开了先例，提供了经验，同时也快速培育打造了一批以华为、中 兴为代表的具备国际竞争本领的中国公司，它们不但成为西方公司在中 国市场的强劲对手，甚至也成了在全球市场的共同“领路人”。很显然，
华为如果把自己定位在“民族企业”，而不是全球性定位，如果不像它的 对手们那样拥有叱咤国际的雄心与欲望的话，它一定不会走到今天，成 为行业的全球领先者。而实践也表明，那些把自身定位于“民族企业”的 中国公司，也大多很难走出国门。
商业是无民族性的，市场是无国界的，世界五百强的欧美公司，有 几家是高举民族或国家旗帜的？它们的野心是全球，但它们却成为自身 国家实力的核心组成部分。华为的领导层认为，“全球化是不可避免 的，我们要勇敢地开放自己，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。
10 多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化
10 多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化